<< Пред.           стр. 9 (из 15)           След. >>

Список литературы по разделу

  Управляющий-плановик стремится к оптимизации будущей деятельности фирмы, концентрируя основные ресурсы в традиционных хозяйственных областях и направляя фирму на достижение поставленных целей.
  Кроме специфических способностей, эти три архетипа должны обладать различными сочетаниями черт характера и талантов. Лидер - быть общительным и уметь вдохновлять людей на максимальную самоотдачу. Администратор - быть предельно объективным и полагаться на факты и логику. Плановик - иметь аналитический склад ума, методичность в работе и ориентацию на будущее.
  Предприниматель, хотя и ориентирован на будущее, отличается от плановика тем, что стремится изменить динамику развития фирмы, а не экстраполировать ее прошлую деятельность. В то время как плановик оптимизирует будущее фирмы в области ее сегодняшней деятельности, предприниматель ищет новые направления деятельности и возможности расширения номенклатуры продукции фирмы. Плановик проецирует прошлое в будущее, предприниматель же творит будущее фирмы. Плановик рационален и допускает лишь дозированный риск, а предприниматель - прирожденный экспериментатор и никакого риска не боится. Плановик экстраполирует цели фирмы - предприниматель ставит новые и более сложные цели. Плановик склонен к типовым решениям и выбирает один из имеющихся вариантов - предприниматель стремится к решениям нестандартным и разрабатывает варианты сам.
  4.1.3.Главный руководитель - человек своего времени
  Когда способности и таланты всех архетипов собраны в одной личности, налицо редкий феномен управленческого гения, выполняющего с одинаковым мастерством и легкостью любую конкретную задачу. Но в любой профессии гении встречаются редко. А как же справляться с решением задач управления в быстро меняющихся условиях, когда требуется сочетание способностей всех архетипов?
  Один из ответов дает история. Как уже говорилось в гл. 1.1, в первой половине нашего столетия в различные периоды фирмам требовались различные акценты в их деятельности. При зарождении отрасли на первом месте стоит предприимчивость. На ранних стадиях развития особенно необходима роль администратора для обеспечения минимизации затрат. На более поздних стадиях нужнее становится плановик, а в зрелом состоянии - снова администратор-контролер, способный к экономичному управлению, приносящему максимальные прибыли.
  Опыт прошлого показывает, что при подборе главного руководителя исходили из того, какие способности требуются в данный момент. Редко случалось так, что руководитель фирмы обладал всеми качествами незаурядного предпринимателя-администратора, плановика и лидера одновременно. Скорее, процесс естественного отбора способствовал появлению на верхнем уровне управления фирмы человека, который требовался ей именно в данный период ее существования.
  В 60-х годах способ подбора главного руководителя по принципу "что нужно на данный момент" оказался неадекватным новым условиям деятельности. Фирме 80-х годов оказались нужны новые архетипы.
  Контуры фирмы будущего очерчены в следующем параграфе. Читатель убедится в его логической связи с предыдущими главами данной книги, в частности с гл.1.1.
  4.1.4. Фирма будущего
  Контуры фирмы завтрашнего дня являются предметом обсуждения в течение длительного времени. Из обильного материала мы выбрали четыре важнейших обстоятельства, которые будут оказывать на руководителей большое влияние.
 * Управление завтрашнего дня будет осуществляться в более широкой институциональной перспективе.
 Возрастающее значение хозяйственной деятельности как социальной силы, с одной стороны, и растущее внимание государства к социальным вопросам - с другой, диктуют необходимость более тесного взаимодействия между фирмой и обществом. Общество будет ставить все больше задач и устанавливать приоритеты в распределении ресурсов, что поставит фирму в условия конкуренции и сотрудничества с другими типами организаций, включая государственные учреждения, университеты, некоммерческие организации и различные фонды. Возникнут новые группы организаций, призванные выполнять задачи, поставленные обществом, где фирмы станут обязательными, пусть и не главными, участниками. Новые нужды общества, его требования к фирмам и ограничения их деятельности заставят общее руководство включать переменную общественной полезности практически в каждое серьезное решение. Предметом забот завтрашнего управления станут системы целей и ценностей фирмы.
 Также очевидно, что фирмы будут функционировать в расширенных географических границах и политической перспективе, имея дело с различными национальными обычаями, культурами и уровнями экономического развития. Таким образом, в принятии решений появятся дополнительные переменные - культура и политика.
 Такой переход к более широкой перспективе ни в коем случае не является само собой разумеющимся для руководителя. Недавние события свидетельствуют о том, что руководители теряются и пасуют перед требованиями общества (см. гл. 2.5). Подтверждением этому служат слушания в конгрессе США, связанные с вопросами техники безопасности в автомобильной промышленности, конфликт между сталелитейными корпорациями и государственными органами, реакция страховых компаний на недостатки в практике страхования автомашин.
 Ни один из вышеописанных типов руководителя не справится с такими сложностями. По всей вероятности, складывается новый архетип: руководитель - государственный деятель. Он обладает чувством истории, знает политику, разбирается в раз-личных культурах, умеет установить правильные взаимоотношения фирмы с ее социально-политическим окружением. При принятии хозяйственных решений он учитывает экономические, социальные, политические и культурные факторы. Он также умеет использовать политическое влияние, владеет искусством переговоров (см. гл. 2.6).
 * Второй важной чертой фирмы будущего является информационный взрыв. Он обусловлен частично технологией, частично диверсифицированностью и глобальным масштабом фирмы, а частично - увеличением числа переменных и, следовательно, возросшей сложностью управленческих решений. Взрыв захватывает как объем, так и предметное содержание информации, необходимой для управления. Рассмотренные в 4.1.1 сложные структуры системы коммуникаций и принятия решений требуют более высокой компетенции в области организации и системотехники. Сложными станут не только процедуры, но и слияния фирм за счет новых приобретений. Управление таким объемным и сложным информационным процессом потребует разнообразных способностей и умений, что создает предпосылки для появления нового архетипа руководителя. Назовем его созидателем системы.
 * Третья черта - возрастающая сложность фирмы как поведенческой системы. Возросший удельный вес научных исследований и разработок в деятельности фирмы, все большая численность научного и инженерного персонала будут диктовать необходимость приведения уровня компетентности руководства в соответствие с уровнем технологии (см. гл. 2.4). Широкое использование сложных систем обеспечения принятия решений потребует усиления согласованности действий штабных и линейных управляющих. Объем, сложность и разнообразие номенклатуры продукции фирмы приведут к дальнейшей децентрализации процесса принятия решений. Таким образом, по мере того как фирма становится более сложной информационной системой, она также становится и системой с более сложным поведением.
 Контур фирмы будущего опровергает предсказания, что век технологии лишит управление человеческого элемента, централизует процесс принятия решений и благодаря автоматизация сократит число управляющих. Действительно, число управляющих, занятых обработкой данных, уменьшается. Но места этих управляющих занимают лица, принимающие решения, эксперты в области информации, теории управления и технологии.
 Фирма будет человекоемкой и более чем когда-либо зависеть от человеческой фантазии, творчества и инициативы. Сокращение численности рабочих за счет автоматизации будет компенсировано творческим вкладом главных руководителей, ученых, теоретиков управления и экспертов в области технологии.
 Эта тенденция подтверждает, что созидатель (архитектор) системы должен быть квалифицированным специалистом не только в проектировании информационных систем, но и в проектировании сферы поведения людей на фирме.
 * Четвертая существенная черта - растущая рассогласованность требований к фирме со стороны среды. С одной стороны, интенсивная конкуренция, ускорение связи и транспортировки в глобальном масштабе потребуют более быстрых реакций на изменения спроса, действия конкурентов, вопросы, связанные с продукцией и технологией. С другой стороны, задачи по развитию новых видов продукции, новой технологии и маркетинга приведут к изменениям, которые все меньше будут связаны с прошлым. Более короткий жизненный цикл технологии и спроса превратит стратегическое управление скорее в обычный (а не исключительный) метод обеспечения прибыльности фирмы в будущем.
  Все вышеперечисленные тенденции могут продиктовать необходимость придавать большее значение предпринимательским способностям руководителя. Все меньшее количество решений будет приниматься на основе экстраполяции прошлого опыта, и все больше решений явится оригинальными. Они будут касаться совершенно новых для фирмы проблем и возможностей, требующих скорее анализа, основанного на воображении, и суждений, чем использования стандартных правил выработки решений. Природная склонность к предпринимательству, воображение, творческие способности и готовность к риску станут для руководителя фирмы будущего столь же необходимы, как это было во времена промышленной революции. Но сложность будущих задач заставит предпринимателя учитывать суждения экспертов в тех областях, где у него самого опыт невелик. Таким образом, будучи человеком риска, обладающим творческим подходом к ситуации, руководитель должен к тому же стать экспертом по использованию эксперт-вой информации.
  Кроме того, в отличие от предпринимателя эпохи промышленной революции предприниматель последней четверти XX столетия должен сойти с традиционного пути развития фирмы с помощью форм организации, которые оказывают сопротивление нетрадиционным, новаторским решениям (см.ч.6), при этом чем смелее и оригинальнее перемены, тем сильнее сопротивление. Таким образом, помимо творческого подхода, готовности к риску и умению использовать мнение экспертов, предприниматель должен будет проявить способность управлять с помощью личного обаяния осуществлением перемен, принимаемых без восторга.
  4.1.5.Функции главного руководителя
  Табл. 4.1.1 помогает перейти от общего рассмотрения вопросов к описанию работы главного руководителя второй половины текущего столетия и сравнить ее е работой руководителя в первой половине нашего века.
 Таблица отражает три основных положения.
 1. Как показывают знаки "плюс", функции общего руководства фирмы 80-х годов являются не заменой, а расширением функций 50-х годов. В результате объем работы главного руководителя приближается к той черте, за которой у руководителя не будет хватать суток, чтобы его выполнить. Частичным решением этой проблемы является децентрализация. Но и после того как руководитель делегирует все полномочия, которые ему разрешается передавать другим, все еще останется значительно большая рабочая нагрузка, чем желательно иметь для эффективного и быстрого решения вопросов.
 Перегрузка уже дает себя знать на уровне высшего руководства фирмы. В последние 15 лет велись поиски решения, и оно было предложено: создать офис главного руководителя.
 Мы еще будем говорить об этом в гл. 4.3.
 2. Все возрастающая сложность управленческих решений означает зависимость руководителя от вспомогательного персонала и от технических специалистов, обладающих широким набором знаний и навыков, которые отсутствуют у руководителя. Таким образом, образуется разрыв между знаниями и навыками линейных руководителей и штабных специалистов. Этот вопрос будет рассмотрен в следующем параграфе.
 3. Как видно из табл. 4.1.1, в 80-х годах архетип управляющего, "человека своего времени", не в силах будет справиться с множеством взаимосвязанных проблем в работе общего корпоративного руководства. Потребуются (особенно в диверсифицированных фирмах) умения и способности всех шести архетипов, о чем будет сказано ниже.
  ТАБЛИЦА 4.1.1 Изменения в работе управляющих-дженералистов Фирма 1900-1950 Фирма 1950-2000 Требования к лидеру Лидер
 Администратор-плановик
 Предприниматель Лидер
 Плановик с административным уклоном
 Плановик-экстраполятор
 Предприниматель
 Государственный деятель
 Созидатель системы Использование качеств руководителя во временном разрезе Последовательно Одновременно Содержание решений Оперативные вопросы, политика корпорации
 Использование возможностей, обеспечиваемых положением фирмы в текущем периоде
 Экономические, технологические, национальные, межотраслевые аспекты Формулирование стратегии, проектирование систем для ее осуществления
 Обновление ассортимента продукции, рынков и технологии
 Экономические, социально-политические, технологические, многонациональные, многоотраслевые аспекты Процесс принятия решений Акцент на прошлый опыт, суждения, на программы решения привычных проблем
 Процесс, требующий большого числа людей Акцент на опережение, рациональный анализ, на методы решения нетрадиционных вопросов, все большее привлечение экспертов
 Процесс, требующий большого объема технологий Информационное обеспечение решений Формальные2 информационные системы для внутрифирменных характеристик
 Однонаправленный поток информации (сверху вниз)
 Компьютерные системы, обеспечивающие обширную оперативную информацию для высшего руководства
 Акцент на периодически сопоставляемые производственные планы, сметы капитальных и оперативных расходов Формальные системы для опережающей информации о внешней среде
 Каналы интерактивной двусторонней коммуникации между управляющими и другими специалистами и сотрудниками, собирающими информацию
 Компьютерные системы, обеспечивающие насыщенную, гибкую и доступную информацию для высшего руководства
 Акцент на непрерывное планирование, охватывающее производство, проекты, развитие ресурсов всей системы. Контроль, основанный на прогнозах "затраты - выгоды" Критерии организационной схемы Постоянный акцент на экономию, производительное использование имеющихся ресурсов, на организацию; периодически проявляемое внимание к обновлению ассортимента продукции, рынков, технологии
 Стремление к получению эффекта от увеличения размеров операций Акцент на оптимальное распределение заданий внутри данной оргструктуры Одновременное, постоянное внимание к эффективности, производительности и научно-техническому прогрессу
 Акцент на гибкую, адаптивную реакцию Акцент на оптимальное формирование проблемно-ориентированных организационных подразделений Табл. 4.1. 1
  4.1.6. Приобретение опыта использования экспертов
  Все рассмотренные выше положения позволяют сделать вывод, что важнейшие стратегические решения все в большей степени зависят от мнений разного рода специалистов.
  Фирмы становятся все более наукоемкими. Это относится не только к отраслям новейшей технологии, но и ко многим другим, где в технологию вкладывается наибольшая часть средств и где она существенная переменная успеха. Капиталовложения в здания, сооружения и оборудование растут постепенно, а в исследования и разработки - гигантскими темпами, достигая иногда 2/3 вложений в основные фонды, что равно по величине сумме всей прибыли в обрабатывающей промышленности.
  По мере роста размера капиталовложений увеличиваются их технологическое наполнение и сложность. С ростом сложности руководству все труднее становится поддерживать уровень своих технических знаний, необходимых для принятия соответствующих решений.
  Таким образом, по мере увеличения средств, которыми оно рискует, руководство фирмой все меньше понимает цели и последствия капиталовложений. В результате руководству все больше приходится полагаться на знания и советы различных технических специалистов, которые, как правило, не имеют прямых контактов с руководством и никогда не считались частью управленческого аппарата. Следовательно, в высшем звене управления принятие решения по важнейшим вопросам все больше становится групповым процессом (см. гл. 2.4).
  Другая сложность заключается в изменении технологии принятия решений. В начале столетия, когда происходили рост фирм и усложнение их производства, категория управленческого аппарата, именуемая "штаб", также приобретала все большую численность и значение. Первоначально штаб занимался подготовкой решений: собирал, классифицировал, анализировал и представлял необходимую для решений информацию. Задача штабных специалистов - поставлять информацию, а не участвовать в принятии решений. Руководители штабного аппарата управления обычно не обладали какими-то уникальными способностями принимать решения, каких не было у линейных управляющих. Они скорее относились к расширенному составу высшего руководства, нежели представляли в нем особую труппу. Штабные управляющие являлись "органами чувств" высшего руководства.
  Во второй половине нашего столетия ситуация быстро менялась. Возник новый тип штабного руководителя, обладающий знаниями, которых нет у общего руководства фирмы. Это - специалисты по обработке данных и специалисты по научному решению проблем, известные как экономисты-математики. Специалисты по обработке данных отвечают за входную информацию для принятия решений, а экономисты-математики проводят анализ последствий альтернативных решений на соответствующих моделях. Таким образом, в обмен на более совершенною входную информацию и анализ последствий главный руководитель уступает контроль за важнейшими составляющими процесса принятия решений.
  Дело может дойти до полного отказа высшего руководства от контроля за принятием решений. Некоторые авторы, например Дж. Гэлбрейт, утверждают, что на крупных фирмах такой отказ неизбежен и что фактически он уже имеет место.
  Чтобы этого не произошло, высшее руководство должно выработать и совершенствовать умение, характерное для некоторых выдающихся руководителей: умение использовать экспертные знания.
  Постоянно расширять и совершенствовать знания, не уступающие знаниям специалистов, очевидно, невозможно. Даже если главный руководитель всю жизнь только бы и делал, что учился, он и тогда бы не смог приобрести всего необходимого их объема.
  Следовательно, ответ нужно искать в другом направлении - развитии умения оценивать вклад специалиста, даже не будучи в состоянии до конца разобраться в его сути, В настоящее время еще нет ясного представления, в чем состоит такое умение и как оно вырабатывается.
  Примерно 30 лет назад, когда один выдающийся американский предприниматель открывал школу управления для обучения экспертов по использованию экспертных знаний, перед ней была поставлена именно эта задача. Но вскоре об этом забыли. Школа выдвинула концепцию, что в будущем каждый управляющий будет владеть экономико-математическими методами, и сосредоточила свои усилия на подготовке квалифицированных экономистов-математиков. Ниже приводятся некоторые пути приобретения опыта в использовании экспертных знаний.
 1. Опытные управляющие, работающие с техническими специалистами и учеными, зачастую дают конкретную оценку этим экспертам. Это делается следующим образом. Управляющий держит на контроле прогнозы специалистов и позднее сопоставляет их с фактическими данными. Тогда становится ясно, насколько верны прогнозы того или иного специалиста. Они даже могут дать особое задание эксперту: проверить надежность экспертных прогнозов. Одна из причин того, что при новом назначении главный руководитель предпочитает окружить себя людьми, с которыми он работал прежде,- желание иметь надежных экспертов.
 2. При работе со специалистами полезным является умение взаимодействовать с представителями других идеологий. Как уже было сказано в гл. 2.4, и управляющие, и специалисты имеют свои четкие нормы и цели, которые они привносят в свою работу. При оценке экспертных предложений желательно знать эти нормы и их влияние на поведение специалистов. Вот пример, который часто встречается в новейших отраслях. Инженеры, имеющие подготовку в проектировании оборудования военного назначения, вырабатывают привычку работать на очень высоком уровне качества и надежности, не обращая внимания на себестоимость изделия. Когда им поручают проектировать изделие гражданского назначения, эта привычка обычно приводит к тому, что их изделие с коммерческой точки зрения получается неконкурентоспособным. Курсы по развитию навыков взаимодействия с представителями других сфер уже созданы и успешно функционируют.
 3. При необходимости принять важное решение опытные управляющие часто запрашивают мнения многих специалистов и могут даже устраивать дебаты, где сталкиваются противоположные мнения.
 4. Управляющие, которым приходится полагаться на специалистов, должны достаточно хорошо разбираться в соответствующей области, чтобы судить о том, годится ли выбранный экспертом метод для анализа реальной проблемы, которую ему предложено решить.
  Например, в табл. 5.2.1 в гл. 5.2 показан ряд методов для анализа окружения. Главному руководителю фирмы нет необходимости учиться пользоваться этими методами, но он должен знать границы их применения. Так, основанный на экстраполяции прогноз не может правильно отразить быстро меняющееся окружение, а анализ действующих в данной области сил не отразит ни тенденций в планах фирмы на будущее, ни уязвимых мест в ее будущей позиции среди конкурентов.
  Возьмем другой пример. Управляющие, которым предлагают решать задачи линейного программирования, должны знать о том, что наличие даже малейшего нелинейного элемента в задаче может поставить под сомнение и даже сделать опасным ее решение методами линейного программирования.
  К сожалению, в большинстве вводных курсов, знакомящих управляющих высшего уровня с основами технических наук и экономико-математическими методами, ничего не говорится о том, как эти науки соотносятся с практическими проблемами. Так, при знакомстве с линейным программированием управляющему предлагают решать простые задачи, но ничего не говорят, для каких случаев годится этот метод. Это объясняется тем, что часто преподаватель технической науки свято верит в универсальную применимость своей методики и плохо представляет границы ее применения. Может быть, следует сформировать курс о сфере применения технических наук.
  4.1.7. Тенденция образования множественного руководства фирмой
  Когда руководитель обеспечил себе поддержку со стороны специалистов, он должен выработать собственную линию в принятии решений и их эффективной реализации. Ранее мы при-шли к выводу, что быстро меняющееся окружение требует одновременного использования знаний, умений и талантов всех шести архетипов руководителя и что вариант, когда во главе фирмы становится тот архетип, который требуется в данный момент, отошел в прошлое.
  В банке "Ситикорп" проблему пытаются решить путем найма предпринимателей, работавших вне банковской сферы. Компания "Дженерал Электрик" определила, что в будущем ей потребуются в сочетании три различных типа главного руководителя: предприниматель, управляющий ростом фирмы и консерватор. Компания разработала программы выявления и подготовки каждого из этих трех типов руководителя, наметила для каждого типа путь служебного продвижения. Такое осознание необходимости иметь в высшем звене одновременно несколько различных архетипов главного руководителя является отходом от традиции, начало которой было положено в 40-х годах такими лидерами, как Р. Кординер, высшее должностное лицо компании "Дженерал Электрик" в то время. Эта традиция подразумевала, что, с одной стороны, главный руководитель обладает особыми навыками, с другой стороны, они имеют универсальную применимость для решения всех проблем, стоящих перед фирмой. Традиционно считалось, что навыки высшего руководства, накопленные в одной отрасли, можно полностью использовать и во всех других отраслях.
  Журнал "Бизнес уик", считая необходимым формирование команд из нескольких типов главного руководителя, сообщил, однако, что в интервью, данных журналу несколькими руководителями фирм, они не подтвердили эту необходимость. Они считают, что прежний тип руководителя-универсала, занимающегося сразу всеми вопросами, будет адекватен и в будущем. Таким образом, вопрос этот поднят, но еще не решен.
  Бела, по мнению автора, этот вопрос будет решен в пользу множественного руководства фирмы, должностное продвижение кандидатов будет иметь некоторые затруднения.
  Большинство школ управления, считающих, что они проводят собственную линию, на практике развивают архетип руководителя, который мы назвали плановиком (а "Дженерал Электрию" называет руководителем, способным управлять ростом фирмы). Учитывая, что школы управления всегда очень медленно реагировали на запросы хозяйственных организаций, можно с уверенностью предсказать, что подготовка разных типов руководителей выпадет на долю крупнейших фирм, таких как "Дженерал Электрик".
  Эволюция принципа множественного руководства будет зависеть от разработки методов отбора различных схем должностного продвижения и различных систем оплаты труда и материального стимулирования, соответствующих разным архетипам.
  Наблюдавшееся в прошлом предпочтение многих крупных фирм продвигать на высокие должности своих сотрудников может уступить место уже намечающейся тенденции назначать на высшие руководящие должности некоторые архетипы (как, например, государственный деятель), которых трудно вырастить в стенах фирмы.
  Концепция единого руководства будет постепенно вытеснена концепцией офиса главного руководителя подразделения фирмы, а концепция единства полномочий и ответственности - концепцией разделенных полномочий и ответственности (см. 2.6.7).
  4.1.8. Выводы
  Управление - комплексный процесс, направленный на решение проблем, который может быть представлен как отслеживание тенденций, постановка целей, понимание проблем и возможностей, диагноз, разработка и выбор альтернатив, составление программ и бюджетов, направление реализации и определение мер по выполнению.
  В процессе своего развития циклы управления образовали несколько моделей, каждая из которых приспособлена к определенному уровню изменчивости внешней среды фирмы. Цикл реализации - самый простой, далее идут контроль, экстраполяционное и предпринимательское планирование. Использование каждого цикла требует различных комбинаций знаний, квалификации, способностей и личных качеств работников. Типы главных управляющих, которые обладают необходимыми качествами, мы назвали архетипами.
  В течение первой половины века последовательное развитие требований внешнего окружения было таким, что один архетип мог обеспечить успех фирмы. Так, предприниматели были вытеснены управляющими ростом, а они в свою очередь заменены администраторами (контролерами).
  Во второй половине века возникла потребность в двух новых архетипах - государственных деятелях и созидателях системы, которые почти исчезли в средних и крупных фирмах. Причем в диверсифицированной фирме все архетипы требуются одновременно.
  По мере возрастания комплексности проблем и технологической сложности каждый архетип во все большей степени зависит, от знаний различных экспертов. Нагрузка на управление значительно увеличилась в результате множественности и комплексности проблем, с одной стороны, и укрупнения фирм - с другой.
  Трудность состоит в том, каким образом управляющие в 80-е годы будут решать все многообразные проблемы. Увеличение объема работы во многих случаях ведет к периоду от единственного главного руководителя к соответствующему подразделению на уровне корпорации в целом.
  Привлечение экспертов может стать более эффективным при условии превращения главных руководителей в экспертов по использованию экспертов.
  Необходимость в различных способностях, которые редко сочетаются в одном человеке, вызывает тенденцию к специализации руководителей-дженералистов на одной или более архетипичной роли.
  4.2. Научно обоснованный выбор системы управления
  В 1.2 мы проследили эволюцию основных систем общефирменного управления и предложили быстрый и упрощенный подход к выбору системы управления для фирмы. В последующих главах мы рассматривали логику решения задач в каждой системе. В данной главе мы сосредоточиваем внимание на проектировании системы в соответствии с потребностями фирмы.
 4.2.1. Системы и структура
 4.2.2. Соотношение системы и структуры
 4.2.3. Управление реализацией решений
 4.2.4. Управление на основе контроля
 4.2.5. Управление методом экстраполяции
 4.2.6. Система управления предпринимательского типа
 4.2.7. Компоненты системы
 4.2.8. Как выбрать систему управления
 4.2.9. Диагностика готовности системы
 4.2.10. Проектирование и использование систем: распределение ролей и ответственности
 4.2.11. Процедура планирования в организации
 4.2.12. Человеческий фактор в системах
 4.2.13. Будущие тенденции
 4.2.14. Выводы
 
 
  4.2.1.Системы и структура
  Эта глава посвящена рассмотрению систем управления, посредством которых осуществляются руководство и контроль деятельности сложных организаций. В Соединенных Штатах первыми изобрели и развили системы управления деловые фирмы, что явилось реакцией на возрастающий объем и сложность производства и быстро меняющиеся внешние условия.
  В гл. 1.1 мы проследили развитие стоящих перед фирмой стратегических задач. С начала века их число и сложность неизмеримо возросли, границы среды фирмы раздвинулись и перемены стали происходить гораздо чаще. От простой стратегии Г. Форда "выпускать автомобиль любого цвета, лишь бы он был черный" задачи, стоящие перед управлением в настоящее время, ушли далеко. Сегодня управление решает проблемы диверсификации в глобальном масштабе, старается обуздать "монстра" в лице службы НИОКР, реагирует на внешние социально-политические требования и на все более насущную необходимость менять условия работы внутри фирмы.
  В гл. 1.2 мы рассмотрели развитие систем управления для решения этих задач. Такие системы впервые были созданы на ведущих фирмах, а другие последовали их примеру и ввели то же самое у себя. В результате на протяжении почти 100 лет развивались и совершенствовались процедуры и методы управления.
  Поскольку каждое поколение систем было призвано решать текущие и неотложные проблемы, весь процесс их развития не носил логической последовательности. Каждая новая система объявлялась более совершенной, чем предыдущая, и поэтому отменяющей все прежние подходы. Так, долгосрочное планирование, которое пришло на смену разработке бюджетов, текущих финансовых планов, было в свою очередь вытеснено планированием прибыли, а место последнего позже заняло стратегическое планирование. Затем, когда появилась система (планирование - программирование - разработка бюджета), ее ввели вместо "устаревшего" стратегического планирования.
  Ретроспективный анализ развития управления позволяет сделать два вывода.
 1. Развитие систем управления подчинялось логике, которую диктовал меняющийся характер задач, стоящих перед управлением.
 2. Каждая последующая система, как правило, не просто заменяла предыдущую систему. Она вбирала в себя ее достижения, расширяла и обогащала их.
  Эти выводы позволяют нам рассматривать накопленный опыт управления не как совокупность разрозненных методик решения различных проблем, а как методологический массив. Мы постараемся раскрыть в данной главе, как можно использовать принцип "строительных блоков" в проектировании системы управления, удовлетворяющей потребности какой-то определенной фирмы. В качестве первого шага проанализируем динамику и составляющие основных типов систем управления. Далее покажем наиболее распространенные "строительные блоки" и, наконец, используем эти блоки для разработки процедуры выбора необходимой системы.
  4.2.2. Соотношение системы и структуры
  Как уже говорилось выше, развитию систем управления способствовало изменение внешней среды фирмы. Исследование развития американских деловых фирм показало, что кроме влияния внешних условий фирма всегда имела постоянное, идущее изнутри стремление производить лучше и эффективнее. Эти два воздействия и вели к тому, что непрерывно рождались все новые подходы к осуществлению управленческой деятельности. Самая первая попытка систематизировать работу управляющего была предпринята во второй половине XIX столетия, когда начали вырисовываться контуры современной фирмы. Раньше всего была разработана политика и процедуры деятельности. Как правило, это выпускалось в виде внутрифирменных руководств, которые сегодня можно увидеть в каждой компании. Буклет содержит правила принятия решений (политику) и меры по их выполнению (процедуры) для устойчивых видов деятельности: от регулирования рабочего времени, отпусков до ведения переговоров с профсоюзами.
  На самой ранней стадии развития были также организационно оформлены материально-вещественная и управленческая функции, что получило воплощение в организационной структуре. Первой, почти повсеместно распространившейся формальной структурой, было объединение однородной деятельности, позволявшее получать экономию от масштаба и специализации. В течение последующих 60 лет за этой структурой, появившейся примерно в 1910 г. под названием "функциональная структура", последовало множество альтернативных по отношению к ней структур, таких, как дивизиональная структура, многонациональная структура, матричная структура и инновационная структура {см. следующую главу).
 
  Рис.4.2. 1
  Все эти организационные формы имеют некоторые общие с функциональной структурой характеристики.
 1. Они конкретизируют ответственность, полномочия, задачи и взаимоотношения организационных подгрупп.
 2. Предполагалось, что однажды созданная структура сохранится "навечно" и в обозримом будущем изменению не подлежит. Перемены происходили лишь после того, как устарелость и неадекватность предыдущей структуры начинала "бить в глаза".
 3. В период существования той или иной организационной формы (за исключением периодических мелких реорганизаций) роли, взаимосвязи и распределение полномочий и ответственности считались закрепленными и распространялись на все виды деятельности, где участвовало данное подразделение.
 4. В организационной схеме никак не отражалось изменение характера работы внутри организации, т. е. потоки возникающих задач и их разделение.
  Таким образом, мы можем охарактеризовать организационные формы как статичные структуры для регулирования производственной работы фирмы и распределения управленческих ролей.
  С левой стороны на рис. 4.2.1 вертикальной пунктирной линией обозначено развитие организационных структур. Подробнее они будут рассмотрены в следующей главе. Из рисунка видно, что по мере усложнения функций фирмы к организационной схеме добавились динамические элементы, как, например, планирование численности персонала, планирование информационных систем и планирование производственных площадей и оборудования. Все это предшествовало появившейся позднее потребности в сбалансированном управленческом потенциале и в 70-х годах вылилось в концепцию комплексного планирования потенциала.
  Системы управления, представленные с правой стороны на рис. 4.2.1, относятся примерно к тому же периоду, что и структуры. Они тоже развивались путем проб и ошибок.
  Структуры и системы можно считать взаимодополняющими условиями осуществления организационной работы. Одни представляют статическую "анатомию" задач, а другие - динамическую "физиологию", благодаря которой задачи решаются путем конкурирующих между собой видов деятельности.
  Любопытно, что на протяжении всего периода развития фирмы эта тесная взаимодополняемость систем управления и структур почти не замечалась. Только недавно (см. ч. 3) они были признаны взаимодополняющими компонентами вектора управленческого потенциала.
  4.2.3. Управление реализацией решений
  В настоящем и в двух последующих параграфах мы постараемся передать содержание рис. 4.1.3 - 4.1.5 на языке проектирования систем.
  Очень удобно анализировать системы по их вкладу в три основных подпроцесса управления: планирование, реализацию и контроль. В планировании устанавливаются цели, основные принципы, стратегии и ограничения на деятельность фирмы. Реализация - это процесс обеспечения поведения фирмы, адекватного ее целям, основным принципам и стратегиям. Контроль - оценка качества работы фирмы и определение необходимых корректировок в планировании и реализации.
 
  Рис.4.2. 2
  В фирме, где выпуск продукции остается стабильным в течение длительного периода времени (уровень изменчивости 1), процесс реализации, представленный на рис. 4.2.2, является доминирующим видом управленческой деятельности. Он применяется на уровне функционального отдела, как, например, маркетинга или производства, или на уровне фирмы в целом. Этот процесс включает в себя анализ того, как подразделение справилось с ранее сформулированными инструкциями (контроль соответствия) и оценку этой информации с точки зрения потребности в дополнительных инструкциях (решение по реализации). Блок, именуемый "распоряжения", подразумевает сложную управленческую деятельность и включает в себя двойной процесс: сообщение сотрудникам подразделения о порученных им заданиях и, что не менее важно, обеспечение благоприятного восприятия ими соответствующих инструкций. Этот вид деятельности - один из наиболее сложных компонентов управленческой работы.
 Цикл осуществления зависит от личной, как правило, качественной оценки хода работы ответственным управляющим. Она может быть адекватной, если работа подразделения с течением времени остается стабильной и ни одно подразделение не зависит от другого.
  4.2.4. Управление на основе контроля
  Сложность управления возросла также благодаря процедуре контроля (она представлена на рис. 4.2.3). К качественной оценке того, как подразделение справляется с поставленными перед ним задачами, на стадии контроля добавляется также количественное измерение выполненной работы, Чтобы облегчить эту задачу, на основе прошлого опыта определяются нормы, квоты и стандарты, подкрепляющие субъективные оценки руководителя. Разница между ожидаемыми и фактическими результатами порождает контрольный сигнал, т. е. решение, которое тут же переводится на язык распоряжений. Если управление реализацией решения носит качественный характер, то распоряжения к действию характеризуются контролем и качественно, и количественно. Более того, наличие отчетов об эффективности позволяет периодически пересматривать квоты и стандарты.
  Таким образом, цикл контроля не подменяет, а скорее дополняет цикл реализации. Субъективная оценка качества выполнения работы и отношение к этому со стороны персонала являются существенным дополнением количественной оценки выполненной работы.
  Эта довольно простая система явилась важным этапом в развитии формализованного аспекта управления. Она ввела объективное измерение эффективности работы, дала инструмент для определения характера и места имеющихся слабостей, а также метод сравнения эффективности работы различных подразделений фирмы. Сегодня традиционная система контроля является одним из существенных (хотя, как будет сказано ни- же, и устаревших) инструментов управления в крупномасштабных и сложных фирмах.
 
  Рис.4.2. 3
  Традиционная система контроля имеет явные недостатки. Поскольку квоты и эталоны основываются на прошлом опыте, контрольные действия связаны скорее с прошлым, нежели с будущим фирмы. Таким образом, управление на основе контроля тормозит активное, опережающее использование будущих возможностей. Эта ситуация напоминает устройство автопилот в самолете - она также направляет движение фирмы к традиционному устойчивому состоянию.
  Свойство традиционной системы контроля - "закрыть дверь конюшни после того, как украли лошадь" - сослужило фирме хорошую службу на уровне изменчивости 2 (см. гл. 1.2), когда изменение внешнего окружения было еще настолько постепенным, что допускало замедленные реакции.
  Однако по мере того, как степень изменчивости уже приближалась к уровню 3, традиционная основа контроля устаревала все больше и больше. Возникла необходимость в том, чтобы основывать контроль на будущих событиях и действиях.
  4.2.5. Управление методом экстраполяции
  Следующим важным этапом была система управления на основе метода экстраполяции, представленная на рис. 4.2.4. Добавленные блоки отмечены двойным контуром.
  Коренное различие между системами управления методом контроля и методом экстраполяции состоит в том, что первая основана на прошлой деятельности, а последняя экстраполирует прошлое в будущее.
  Первый этап - использовать прошлые тенденции в качестве основы для прогнозирования будущих тенденций в окружении: народонаселении, экономике, технологии, конкуренции и других факторах. Исходя из прогнозируемой эффективности, определить тенденции изменения прибыльности фирмы.
  Второй этап - сравнить тенденции окружения и эффективность фирмы и определить цели фирмы. Обычно цели намечаются на уровне более высоком, чем вытекает из тенденций эффективности, для того чтобы стимулировать улучшение уже достигнутых результатов.
  Третий этап - преобразовать цели в скоординированную программу действий для различных подразделений фирмы. Эти программы содержат графики мероприятий, контрольные сроки.
  Программы мероприятий затем переводятся на язык финансовых планов распределения ресурсов: людей, материалов, денежных средств и площадей, необходимых для осуществления программ.
  Программы мероприятий и план распределения ресурсов служат основой для формирования планов по прибыли.
 
  Рис.4.2. 4
  Последний этап планирования - проверка осуществимости, т. е. определение того, насколько планируемые результаты удовлетворяют руководство, а также проверка наличия ресурсов, необходимых для различных подразделений фирмы (деньги, кредитоспособность, наличие компетентных руководителей).
  На вид простой набор действий в действительности оказывается трудным и сложным. Частично это объясняется тем, что управление методом экстраполяции требует огромного объема новой информации, разработки новых методов измерения, составления графиков и процедур оценки. Более того, управление методом экстраполяции предполагает активное участие и поддержку всех уровней управления. Его эффективность обусловлена наличием вертикальной и горизонтальной координации, а также руководства и поддержки со стороны высших уровней управления. Но, самое главное, оно требует перестройки мышления фирмы, т. е. переноса акцента с прошлого на перспективу.
  Как показано на рисунке, основная перспектива управления методом экстраполяции распространяется на несколько систем. Наиболее комплексной из них является долгосрочное планирование, которое охватывает все блоки схемы. Можно получить и другие системы, если вычеркнуть два из трех верхних блоков.
  Из рисунка также явствует, что программы и финансовый план необходимо выполнять и контролировать. Но теперь обе эти функции могут исходить не из прошлых результатов, а из того, что надо сделать в будущем. В опережающем контроле акцент, который ранее фиксировался на отклонениях от прошлых эталонов, перемещается на измерение разрыва между нынешними результатами и целями, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. В реализации акцент смещается соответственно с исправления допущенных в прошлом ошибок на меры по достижению будущих целей.
  Из рисунка видно, что решение по контролю имеет две возможные альтернативы: а) произвести корректирующие действия или б) если оценка результатов показывает, что ранее определенные цели стали нереальными, изменить цели.
  В различных случаях использования долгосрочного планирования встречалась любопытная аномалия. При том, что цели, программы и планы концентрировались на будущем, система контроля оставалась традиционной, т. е. направленной в прошлое: она реагировала на отклонения сегодняшних результатов от плана на текущий период. В категориях рис. 4.2.4 это означает, что блок "цели" и блок "оценка результатов" продолжают оставаться несвязанными. В своих дальнейших рассуждениях мы еще вернемся к этому сочетанию опережающего планирования и традиционного контроля как долгосрочному планированию по аномалиям. Более логичное сочетание планирования и опережающего контроля должно называться долгосрочным планированием по критерию адекватности.
  Если структура рыночного спроса не меняется, технология фирмы рассчитана на длительный срок и структура конкуренции и развитие стабильны, управление методом экстраполяции как нельзя более подходит для обеспечения будущего фирмы (на уровне изменчивости 3). Однако если наблюдается насыщение рынка или падение спроса, или существенно меняется структура рынка фирмы, или происходят научно-технические прорывы, или значительно меняется социально-экономическое окружение, управление методом экстраполяции не только теряет эффективность, оно становится даже опасным. Поэтому в 60-х годах фирмы разработали более сложную систему управления, которую мы назовем системой предпринимательского типа.
  4.2.6. Система управления предпринимательского типа
  В предпринимательской системе появляется дополнительный сложный внешний контур, представленный на рис. 4.2.5.
  Экстраполяция сегодняшнего положения, которое занимает на рынке продукция фирмы, дополняется прогнозом положительных и отрицательных возможностей - результатом тщательного и широкого анализа тенденций окружения. С помощью такого анализа можно определить отклонения от экстраполированных тенденций. Как и ранее, новый вид анализа внешнего окружения скорее расширяет, чем заменяет прогноз, полученный с помощью экстраполяции.
  Анализ включает изучение экономических и социальных сил, определяющих спрос на продукцию фирмы, характер конкуренции на рынках и перспективные политические и социальные изменения, которые окажут влияние на фирму и ее внешнее окружение. В наукоемких отраслях анализ научно-технических перспектив имеет особо важное значение.
 
  Рис.4.2. 5
  Другой новый вид деятельности - анализ потенциала фирмы. Он помогает определить, к каким последствиям в будущем приведут сильные и слабые стороны деятельности фирмы.
  При переходе системы управления методом экстраполяции на предпринимательскую основу особое внимание следует уделить переформулированию целей.
  Как можно видеть на рис. 4.2.4, при управлении методом экстраполяции цели (показатели, по которым судят об успехе фирмы) остаются стабильными, а процесс планирования начинается с определения уровня целей.
  При управлении предпринимательского типа прогнозируемая степень изменений, нарушений в деятельности фирмы и перераспределение иерархических позиций между крупнейшими акционерами фирмы делают неизбежным переформулирование целей, к которым стремится фирма. В этом случае обычно меняют прежние приоритеты целей, связанных с получением прибылей и развитием, добавляют социальные цели (см. 2.5.5), а также придают больше гибкости всей системе целей (см. 2.3.3).
  Цели, отрицательные и положительные возможности, прогнозируемая эффективность и потенциальные возможности - все подвергается анализу при оценке перспектив фирмы (см. гл. 2.2).
  Основным результатом оценки перспектив является определение разрыва между целями, задачами, с одной стороны, и фактическими результатами - с другой. Такой разрыв вполне вероятен, если фирма продолжает держать портфель в своей сегодняшней СЗХ и не меняет стратегий и потенциалов.
  При наличии такого разрыва появляется необходимость использовать имеющиеся перспективы или искать новые альтернативы.
  Если принимается решение использовать имеющиеся перспективы, ставятся новые цели, являющиеся основой для формулирования программ, финансовых планов и планов мероприятий по реализации целей (кстати, эти программы и планы не отличаются от тех, что используются в управлении методом экстраполяции).
  Если принято решение искать новые альтернативы, начинается поиск последствий каждой выявленной альтернативы.
  Решение о действиях принимает форму нового набора СЗХ и соответствующих конкурентных позиций.
  Перспективы нового набора подвергаются оценке, устанавливаются новые цели, а затем составляются финансовый план и план реализации решений.
  Как видно из рис. 4.2.5, в системе управления предпринимательского типа функция контроля может иметь три варианта: а) корректировка реализации; б) изменение целей; в) переоценка стратегии. Эти варианты помечены соответственно цифрами 1, 2 и 3 над линиями, идущими из блока контроля. Таким образом, в управлении предпринимательского типа контроль приобретает не только опережающий, но и стратегический характер.
  Рис. 4.2.5 показывает, что в предпринимательском управлении к системе планирования методом экстраполяции добавляется внешний контур стратегического анализа. Его выход - система новых целей, основу которых составляет не экстраполяция, как раньше, а анализ. Имеются два вида целей: краткосрочные оперативные цели, ориентированные на получение прибыли, и стратегические цели развития фирмы.
  4.2.7. Компоненты системы
  Как видно из рис. 4.2.3, 4.2.4, 4.2.5, и в управлении методом экстраполяции, и в управлении предпринимательского типа системы контроля занимают важнейшее место. Они состоят из набора компонентов, представленных соответствующими блоками на каждом из этих рисунков. Система контроля каждого из двух типов управления предполагает свое, отличное от другого представление о будущем окружении фирмы.
  В системе управления методом контроля предполагается, что окружение будет меняться постепенно и медленно, оставляя достаточно времени на реакцию постфактум.
  Управление методом экстраполяции подразумевает, что будущее явится экстраполяцией прошлого, что изменения будут происходить последовательно, но быстро, так что реакция постфактум исключается.
  Управление предпринимательского типа исходит из того, что будущие события не будут иметь никакой связи с прошлым.
  Из рисунков также следует, что хотя эти системы и ставят перед собой различные цели, они состоят из блоков, выполняющих аналогичные функции в каждой из этих систем. Такими блоками являются:
 1. Информация на входе (все многоугольники на рис. 4.2.5, обведенные двойным контуром);
 2. Реализация (сочетание решений по реализации и распоряжений к действию);
 3. Контроль (решение по контролю и оценка эффективности);
 4. Финансовое планирование (план прибылей и план распределения ресурсов);
 5. Программирование;
 6. Планирование (задачи, цели, решение о поиске, поиск альтернатив, анализ, решение о мероприятиях).
 
  Табл. 4.2. 1
  Содержание соответствующих блоков в различных системах неодинаково. Это показано в табл. 4.2.1. Из таблицы видно, что информация на входе обычно носит комплексный характер, за исключением категории V, когда фирма отслеживает в своем окружении отдельные не связанные между собой события. Эта комплексная входная информация может представлять накопленные данные о прошлых событиях экстраполяцию прежних тенденций или анализ ранее не встречавшихся явлений в будущем. Обычно такая информация касается внешнего окружения и внешних действии фирмы. В категории IV внимание сосредоточено на внутреннем развитии фирмы. Это особенно необходимо, когда фирма становится крупномасштабной и сложной и организация "живет своей жизнью можно проводить тремя существенно различающимися путями: а) организационные подразделения имеют самостоятельность и не зависят друг от друга. Такой путь подводит для фирм, имеющих стабильное окружение; б) если окружение быстро развивается и расширяется, лучший инструмент реализации - проекты; в) когда окружение меняется коренным образом, не сохраняя преемственности с прошлым, становится необходимой строгая координация деятельности всех проектов и подразделений с общеорганизационных позиций.
  Разновидности контроля, финансового планирования, программирования и плановых решений либо не требуют рассмотрения, либо уже были рассмотрены в предыдущих главах.
  4.2.8. Как выбрать систему управления
  Вышеупомянутые шесть компонентов перечислены в верхней части табл. 4.2.2. Строки в левой колонке - 10 различных видов систем Они все (за исключением управления в непредвиденных ситуациях) распространены и сегодня. Как уже говорилось, контроль, финансовое планирование, аномальное, адекватное и инновационное долгосрочное планирование применяются очень широко; квазистратегическое планирование, стратегическое планирование и стратегическое управление используются менее широко, но за последние пять лет их применение неуклонно активизируется. Все более пристальное внимание, особенно в США и Японии, начинает привлекать управление, ориентированное на проблему.
  Первый шаг в выборе системы для конкретной фирмы - Определить по табл. 4.2.2, какой системой она располагает в данный период.
  За исключением долгосрочного планирования по аномалиям, все системы, представленные в табл. 4.2.2, сбалансированы. Это означает, что компоненты соответствуют друг другу, являются взаимообеспечивающими. В долгосрочном планировании по аномалиям планирование проводится методом экстраполяции, а контроль - традиционно.
 ТАБЛИЦА 4.2.2. Классификация практических систем управления Табл. 4.2. 2
 ТАБЛИЦА 4.2.3. Выбор системы управления Табл. 4.2. 3
  На практике может оказаться, что сегодняшняя система управления не сбалансирована. Это выявится, если диагноз не уложится на одну линию или уложится на обычно наблюдаемую строку 3. Другими часто встречающимися примерами несбалансированности являются системы стратегического планирования, где нет хорошо развитой системы управления по проблеме и отсутствует структура принятия решений.
  В головке табл. 4.2.8 представлены условия, которые определяют выбор системы, необходимой данной фирме. Первые две колонки содержат характеристики окружения, а вторые две - вклад, который данная система вносит в управление фирмой.
  Второй шаг в выборе системы - определить систему в табл. 4.2.3, которая в наибольшей степени удовлетворит потребности фирмы в ближайшие 5-7 лет.
  Как можно видеть в табл. 4.2.2, от системы 1 до системы 8 постепенно усложняются подходы к комплексному управлению будущим фирмы. Системы 9 и 10 (о них подробно будет сказано в ч. 5) дополняют предыдущие, реагируя на отдельные неожиданные события. Поэтому диапазон выбора системы управления- от 1 до 8 плюс 9 и (или) 10. Кроме того, как уже говорилось в 3.4.6, фирма может выбрать разные системы управления для различных подразделений.
  4.2.9. Диагностика готовности системы
  В ч. 3 подробно говорилось о том, что даже если система управления внутренне сбалансирована, она обеспечивает эффективность лишь при условии, что все ее важнейшие компоненты нацелены на это.
  Поэтому за определением и выбором наиболее адекватной системы должен последовать комплексный диагноз потенциальных возможностей (см. гл. 3.3) либо по меньшей мере диагноз готовности системы (рис. 4.2.6).
  Такой диагноз следует проводить перед каждым существенным, изменением, системы управления.
  Первый этап - оценить существующую систему, используя процедуру, приведенную в предыдущем параграфе. Цифрой 10 оценивается система, полностью удовлетворяющая потребности фирмы.
  Второй этап - оценить существующие возможности фирмы по 11 критериям. Так будет получен профиль готовности системы, на основе которого можно составить скоординированную программу проведения необходимых организационных изменений.
 
  Рис.4.2. 6
  Если существующая и предпочтительная система - одно и то же, но существующая система не сбалансирована, то создающие дисбаланс блоки необходимо усовершенствовать.
  • Если эти системы не совпадают, разрыв необходимо ликвидировать. Для этого нужно заново спроектировать или доработать всю систему.
  <>
  4.2.10. Проектирование и использование систем: распределение ролей и ответственности
 В эпоху долгосрочного планирования его основными функциями считались следующие:
 а) получать прогнозы;
 б) проектировать и вводить в строй системы;
 в) следить за их функционированием;
 г) координировать и интегрировать планы, составленные линейными управляющими.
 Таким образом, линейный управляющий планировал, а штабной управляющий следил за процессом планирования.
 
  Табл. 4.2. 4
  Сегодня, несмотря на то, что процесс управления стал играть более значительную роль, сложные формы планирования требуют гораздо больших усилий от плановиков. В результате растет численность персонала, занятого планированием и контролем, расширяется диапазон их ответственности и компетенции, повышается профессиональный уровень. Табл. 4.2.4 дает современный перечень видов работ в рамках высокоразвитой системы стратегического планирования.
  Этот широкий спектр деятельности предполагает, что планированием должен заниматься не один человек, так как одному с таким объемом не справиться. Кроме того, для этих работ требуются различные знания и навыки, которые редко встречаются у одного человека. Все еще есть нужда в традиционном сочетании качеств составителя-исполнителя, но также требуются качества аналитика-новатора с предпринимательским складом ума, аналитика-диагностика-контролера, квалифицированного аналитика-прогнозиста, разработчика машинных моделей и специалиста по планированию развития фирмы.
  Необходимо различать деятельность штабного персонала по планированию и ответственность линейного персонала за результаты деятельности. Вот в чем состоит эта ответственность:
 1) добиваться, чтобы система управления была адекватной потребностям фирмы;
 2) обеспечивать интеграцию планирования, реализации и контроля; 3) принимать решения и брать необходимые обязательства в процессе планирования;
 4) направлять и контролировать деятельность по реализации;
 5) обеспечивать достижение запланированных результатов.
 
  4.2.11. Процедура планирования в организации
  Ранее казалось, что появление формальной процедуры планирования ведет к централизации полномочий по принятию решений. У тех, кто проектировал системы управления, бытовало мнение, что в конце концов все важные решения, касающиеся планирования, будут приниматься главным руководством фирмы с помощью новейших компьютеров.
  Но очень скоро выяснилось, что такое решение оторвано от практики. Когда установили централизованную процедуру планирования, плановый процесс отделился от повседневной реальности: управляющие, которые отвечали за выполнение планов, не считались с ними и не обращали на них внимания. Процесс планирования превратился в основном в чисто теоретическое занятие. Поэтому появилась концепция децентрализованного планирования, из которой следовало, что планы должны, составляться лицами, отвечающими за их выполнение. Это дало гораздо лучшие результаты и было внедрено в практику.
  Такой принцип требует согласования по всей организации между уровнями принятия решений и уровнями их реализации.
  Поскольку решения по социальным вопросам и по вопросам предпринимательства принимаются на высоком уровне и связаны с составлением программ и финансовых планов, весь процесс должен начинаться со стратегических указаний высшего уровня. Но глобальные указания должны строиться на основе исходной стратегической информации, полученной от стратегических хозяйственных центров фирмы. В силу этого в эффективной системе направление планирования нельзя определить сверху вниз или снизу вверх. В ней соединились оба эти направления и осуществляется конструктивное взаимодействие между интегрирующим влиянием указаний сверху и предпринимательскими инициативами снизу.
  Многонациональная структура получила новую размерность сложности (вместо отделений были введены группы, структурированные по продукту) и новую структурную размерность - страны (см. следующую главу). Соответствующую поправку в направления планирования внести довольно легко, но определить, где находится ответственность за стратегические решения, весьма трудно, так как и страны, и продуктовые группы являются одновременно и авторами и исполнителями стратегического процесса. В настоящее время существуют три варианта практического распределения ответственности.
 1. Продуктовые группы получают статус СХЦ и несут ответственность за стратегические решения; страны принимают участие в процессе выработки решений, но имеют совещательный голос.
 2. Стратегические планы составляются на основе распределенных полномочий и ответственности (см. гл. 2.6).
 3. Между СХЦ ответственность распределяется по относительному размеру и значимости рынка данной страны. Когда рынок становится достаточно большим, чтобы оправдать отдельную стратегию продуктовой линии, ответственность СХЦ передается на уровень страны (см. гл. 2.6).
 
  4.2.12. Человеческий фактор в системах
  На ранних этапах стратегическое планирование вызвало у линейных и штабных управляющих сопротивление. И по мере возрастания сложности систем сопротивление не исчезало, как наглядно показал пример борьбы Макнамары с верхушкой министерства обороны США.
  Теоретические труды предлагали сломить это сопротивление, заручившись горячей поддержкой руководителей высшего звена. Учитывая высокую степень технологической сложности современного планирования, странно и наивно звучала рекомендация: "Если управляющие не выражают желания планировать, скажите км, что их действия вызывают у хозяина недовольство, так как сам он страшно любит планирование".
  Сейчас мы понимаем причины такого сопротивления и располагаем более совершенными способами его преодоления. Такое понимание основывается на признании глубокого социального, психологического и политического расслоения новых систем, что вызывает фундаментальное изменение в восприятии фирмой своего окружения, ведении хозяйственной деятельности и распределении полномочий среди управляющих.
 В ч. 6 мы рассмотрим причины возникновения сопротивления переменам и пути его уменьшения и регулирования.
  4.2.13. Будущие тенденции
  Из опыта прошлого, когда наблюдалась быстрая смена ставящихся перед фирмой целей, со всей очевидностью вытекает, что системы управления будут претерпевать существенные изменения. Некоторые основные тенденции проявились уже сейчас.
  Индивидуальное проектирование систем. Раньше в большинстве фирм новые системы вводились только тогда, когда предыдущая система переставала удовлетворять требованиям управления. Фирмы обычно покупали типовую систему, которую предлагала или описывала в литературе одна из консультативных фирм.
  Как отмечалось, состояние исследований находится на таком уровне, что появляется возможность предусмотреть нужды будущей системы и спроектировать ее в соответствии с требованиями конкретной фирмы.
  В будущем фирмы станут предусматривать свои потребности, проектировать систему по своим спецификациям и разрабатывать планы дальнейшего развития этих систем во времени точно так же, как сегодня они готовят план развития стратегии.
  Множественные системы. Большая часть сегодняшних фирм функционирует в условиях, которые требуют различных реакций со стороны фирмы. В результате сегодняшняя монолитная концепция единой системы для всей фирмы начинает уступать концепции множественной системы. Приветствуется, если различные подразделения фирмы создают свои собственные системы управления, отвечающие их нуждам, но они должны проектировать их таким образом, чтобы обеспечить свою совместимость и сопоставимость с другими подразделениями фирмы.
  Организационный потенциал по мере утверждения стратегического управления и системы управления в возрастающей степени будет рассматриваться как часть общего потенциала фирмы. В частности, будет признано существование связи между структурой и системой управления и появится комбинированный динамично-статичный образ того, чему мы могли бы дать название "стристема".
  Плановик в роли руководителя. При интеграции всего организационного потенциала возникнут более тесные взаимоотношения и сотрудничество между штабными службами фирмы (информационная система, система повышения квалификации управленческого персонала, проектирование оргструктуры, планирование на уровне корпорации, бухгалтерия и т. д.). В процессе развития этих взаимоотношений плановик будет иметь более веские основания претендовать на роль главы функциональных служб, отвечая за координацию развития общеорганизационного потенциала.
  Социально-политическая перспектива. До недавнего времени все системы сосредоточивали свое внимание на экономической, технологической и рыночно-конкурентной системах деятельности фирмы. Но уже проявляется внимание к социально-политическим переменным во внутрифирменных социальных ревизиях и составлении сценариев социальной среды. Эта черта будет далее развиваться в трех направлениях:
 а) адаптация систем к новой социально-политической реальности участия рабочих в управлении фирмой и растущему влиянию контингентов внешнего окружения, как, например, групп потребителей;
 б) расширение диапазона стратегии, программ и финансовых планов для включения в их состав социально-политических переменных, влияющих на получение прибыли;
 в) укрупнение систем с целью включения управления социальной ответственностью и обеспечения правомочности действий, предпринимаемых фирмой.
  Учет неопределенности и непредсказуемости. Любопытно, что в развитых системах анализ перспектив все больше носит дивергентный, расширяющийся характер в стремлении учесть факторы неопределенности и различия между возможными путями будущего развития (например, анализ сценариев), а процессы принятия решений продолжают оставаться конвергентными, сходящимися в стремлении фирмы выработать единый курс действий.
  Это особенно проявилось в получившем широкую популярность методе анализа набора. В дальнейшем будет усиливаться внимание к тому, чтобы гибкость стратегии соответствовала степени неопределенности и непредсказуемости перспектив. В гл. 5.5 мы расскажем о методе сохранения ясного представления о будущей неопределенности при анализе набора СЗХ. При этом появятся концепции адаптивной стратегии, большего упора на гибкие прогрессивные обязательства и более широкого использования стратегического контроля.
  Системы в реальном масштабе времени. До недавнего времени все системы принятия решений носили дискретный характер и обычно работали в режиме годового цикла планирования. В ч. 5 мы рассмотрим новую группу "стристем", которая будет отвечать новым требованиям, как мы их себе представляем.
  Гибкие системы. Как гибкие прогрессивные обязательства, так и реакция в реальном масштабе времени зависят от гибкости фирмы. Интересно отметить, что по причинам, существенным в определенный период времени, проектирование систем управления и систем материально-технического обеспечения было сосредоточено на моноцелевой дешевой структуре. Современный уровень гибкости, который создается в низовом производственном звене, постепенно распространится и на систему управления. Управленческий потенциал, включая системы, будет становиться все более гибким.
  4.2.14. Выводы
  Существуют два способа организации и поддержания работы по управлению в масштабе корпорации: статические структуры, в рамках которых распределяются задачи, полномочия и ответственность, и динамичные системы, предусматривающие последовательность и методы решения задач. В течение XX столетия использовались три системы. Контроль, который направляет фирму, базирующийся на опыте ее прошлой деятельности. Экстраполяционная система, которая ориентирована на перспективу и исходит из того, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции. Предпринимательская система, предполагающая будущее непривычным и неожиданным.
  Каждая система состоит из шести блоков: информация, реализация, контроль, составление бюджетов, разработка программ, планирование.
  Эти блоки использованы в данной главе для описания десяти практических систем: одной на основе контроля, четырех - экстраполяции и пяти - предпринимательства.
  Каждая система в неодинаковой степени отвечает особенностям окружения и потребностям управления. Система, необходимая фирме, может быть выбрана в ходе изучения среды и проблем управления фирмы (см. табл. 4.2.3).
  Эволюция сложных систем расширила требования к планированию. Эта функция во все большей степени становится ответственной за проектирование системы, проведение анализа решений и обеспечение линейных управляющих необходимыми данными, а также участие в выявлении и анализе новых перспективных областей деятельности.
 
  Споры относительно централизации и децентрализации, планирования сверху вниз и снизу вверх были решены практическим путем: ответственные исполнители стали отвечать также и за планирование, причем двустороннее.
  Когда возникает необходимость в существенном изменении системы управления, целесообразно провести диагноз ее готовности и обеспечить переход к новой системе таким образом, чтобы минимизировать сопротивление и гарантировать положительную реакцию организации.
  Системы управления еще находятся в процессе эволюции. Уже проявились тенденции к приспособлению систем, сочетанию различных систем в фирме, слиянию систем и структуры в "стристему", превращению плановика в начальника штаба по развитию потенциала фирмы, расширению систем для учета социально-политических перспектив, появлению адаптивных и гибких стратегий и систем в реальном масштабе времени.
  4.3. Проектирование структуры фирмы
  Существует обширная литература по проблемам организационного поведения и проектирования. В основном - это теоретические труды, написанные академическим языком. Данная глава является попыткой перевести соответствующие идеи на язык бизнеса. Внимание концентрируется на организационных формах, сложившихся на практике.
 4.3.1. Эволюция структуры
 4.3.2. Реакция организации
 4.3.3. Определение предпочтительной реакции
 4.3.4. Классификация реакций
 4.3.5. Характеристика проекта организационной структуры
 4.3.6. Функциональная структура
 4.3.7. Дивизиональная структура
 4.3.8. Матричная структура
 4.3.9. Множественная структура
 4.3.10. Роль главной штаб-квартиры фирмы
 4.3.11. Штабной персонал и накладные функции
 4.3.12*. Изменение структуры
 4.3.13. Выводы
  4.3.1. Эволюция структуры
  В этой главе мы перенесем внимание с процедуры управления на конфигурацию системы управления, которую обычно называют организационной структурой. В предыдущей главе эволюция структуры, как и системы управления, рассматривалась как реакция на усложнение задач, вставших перед фирмами. Эволюцию структуры можно видеть в табл. 4.3.1.
  Табл. 4.3.1
  В верхней части таблицы показаны два важнейших стимула эволюции структуры: все усложняющаяся среда фирмы и прогрессирующее накопление критических факторов успеха. В начале века успех фирмы обеспечивался минимизацией производственных издержек, а в 80-х годах для успеха необходимо еще хорошо знать особенности рынка, быть искусным стратегом, умеющим учитывать социально-политическое окружение и реагировать на быстрые изменения ключевых задач.
  В левой колонке табл. 4.3.1 показано, что структура тоже должна была реагировать на возрастающую внутреннюю сложность фирмы. Возросшая сложность частично объяснялась изменением внешних требований к фирме. Например, замедление роста и наступление зрелости фирмы в традиционных СЗХ заставило фирму диверсифицироваться и стать многопродуктовой и многорыночной. Кроме того, сложность также была обусловлена действиями управляющих-предпринимателей, постоянно стремившихся увеличивать размеры фирмы и диверсифицировать ее с тем, чтобы она оперировала в различных СЗХ и в различных странах.

<< Пред.           стр. 9 (из 15)           След. >>

Список литературы по разделу