<< Пред.           стр. 14 (из 15)           След. >>

Список литературы по разделу

 
  6.1.15. Учет поведенческих факторов при планировании преобразований
  Для успешного начала преобразований следует, по возможности, исключить из процесса лица и группы, которые будут продолжать оказывать сопротивление. Подключите к принятию решений всех, кто примет участие в осуществлении преобразований. Лиц, ответственных за успешное осуществление преобразований, необходимо сделать ответственными еще и за принятие решений.
  Проводите изменения повсеместно, сообразуя их по времени с требованиями внешних условий.
  Если позволяет время, сделайте "хитрый" ход: начните преобразования с групп сторонников, поощрите их и выразите признательность. И лишь после успешного проведения преобразований в этих группах перенесите процесс в другие подразделения.
  Не считайте, что руководители знают и умеют решать проблемы, которые им в новинку. Включите в план образовательные и тренировочные программы. Это не только принесет положительные результаты, но и снимет страх, беспокойство, будет дополнительно способствовать благоприятному восприятию изменений.
 
  6.1.16. Управление процессом перемен через изменение поведения работников
  На "стартовой площадке" создаются оптимальные условия процесса, но это еще не гарантирует его успешного завершения. В этот начальный период редко хватает времени для того, чтобы изменить установки, ценности и восприятие действительности, иными словами, создать факторы, способствующие доброжелательной атмосфере. Предварительное маневрирование в сфере политики фирмы, обеспечив отправную точку, не создает, однако, стабильной, стоящей за преобразования структуры власти. Поэтому процесс изменения поведения работников также должен быть управляемым.
  Старайтесь предвидеть и контролируйте источники сопротивления. Направляйте и используйте власть для преодоления сопротивления. Ознакомьте руководителей с новыми концепциями и обучите их новым приемам решения проблем. Одновременно со стратегической программой начните реализацию программы, направленной на изменение культуры и структуры власти в системе управления.
  Контролируйте и руководите процессом создания новой стратегии и новых возможностей. Если разработка стратегии ушла далеко вперед и стала порождать активное сопротивление, затормозите на время эту программу и сконцентрируйте усилия на благоприятном восприятии достигнутого прогресса.
  После того как новая стратегия позволила создать новую продукцию и освоить место на рынке, исследуйте возможности фирмы. Если, как часто это бывает, возможности использованы еще не полностью, следует продолжить программу их развития до тех пор, пока новая культура и структура управления не начнут самостоятельно управлять новой стратегией. Назовем этот процесс узакониванием изменений.
  Если стрессы от внедрения новой стратегии станут повторяться, руководство фирмы будет вынуждено постоянно повторять процесс преобразований. Следовательно, необходимо узаконить идею о необходимости не одного, частного изменения, а поступательного процесса изменений.
  Здесь нужны руководители, умеющие отыскивать или генерировать идеи, осуществлять изменения,- руководители, умудренные в искусстве управления.
  Следует распределить власть и ответственность между предпринимателями, линейными управляющими высшего звена, толковыми исследователями-разработчиками и управляющими по маркетингу. Нужны гибкие организационные культуры, умение подвергать сомнению "модели мира", сложившиеся в прошлом. Важно повсеместно распространять преданность фирме, новаторский, корпоративный дух.
 
  6.1.17. Выводы
  Сопротивление является естественной реакцией групп и отдельных лиц на перемены, угрожающие их культуре и влиянию.
  Сопротивление переменам связано с нарушением преемственности культуры и власти; его сила зависит от скорости нарастания перемен.
  Уровень сопротивления снижается под воздействием положительного или отрицательного (соответственно) отношения групп и отдельных лиц к переменам в организации. Снижение сопротивления зависит от осознанного содействия выживанию организации. Опыт показывает, что имеется тенденция недооценивать как угрозы выживанию, так и содействие успеху.
  Борьбу с сопротивлением полезно начать с создания "стартовой площадки". Для этого необходимы: стратегический анализ, прогноз поведения работников, устранение излишнего сопротивления, создание "опорной базы" из числа сторонников, разработка и включение в план внедрения изменений мер по нейтрализации сопротивления.
  С началом внедрения изменений следует выделить силы для устранения остаточного сопротивления. Изменение стратегии следует узаконить и продолжать до того, как закончится перестройка производства.
  Если установлено, что спонтанное явление случайно и за ним не последуют другие, изменение следует планировать как единичное мероприятие. Если существует вероятность повторения явлений, на фирме необходимо разработать гибкую стратегию и потенциал для осуществления перестройки производства.
 
  6.2. Сопротивление системы
  Обратимся теперь к другому виду сопротивления, которое назовем системным.
  Оба вида сопротивления существуют параллельно на протяжении всей истории изменений, приводя к однозначным результатам: отсрочки, непредвиденные расходы, хронически низкая эффективность новой стратегии. Однако первопричины их различны. Одна происходит из активной оппозиции изменению, а другая - из некомпетентности организаций.
  6.2.1. Двойственность деятельности организации
  6.2.2. Потенциал для выработки и реализации стратегии
  6.2.3. Профессиональный уровень управляющих для выполнения текущей производственно-хозяйственной и стратегической деятельности
  6.2.4. Зависимость сопротивления от управленческой компетенции
  6.2.5. Последовательность действий и сопротивление изменениям
  6.2.6. Мотивация последовательности изменений
  6.2.7. Сопротивление и власть в организации
  6.2.8. Учет сопротивления в плане изменений
  6.2.9. Выводы
 
  6.2.1. Двойственность деятельности организации
  Как мы уже говорили в гл. 3.1, фирмы осуществляют два различных и дополняющих друг друга вида деятельности.
  Чтобы иметь текущий доход и существовать в течение некоторого, хотя бы небольшого, периода времени, фирма должна производить продукцию и предоставлять услуги клиентам. Для фирмы это означает эффективное производство и хороший сбыт продукции, надежное послепроизводственное обслуживание и т. д. Чтобы иметь постоянный доход и существовать в течение длительного периода времени, фирмы обычно стараются упрочить свое положение на рынке путем агрессивной конкуренции, наращивания мощностей и капиталовложений в перспективную технологию. Эту деятельность, направленную на обеспечение текущей и перспективной прибыльности в избранной сфере производства, одни авторы называют производственной деятельностью, другие конкурентной. Как отмечалось ранее, в первой половине нынешнего столетия конкурентная деятельность поглощала основную часть бюджета и внимание руководства. Это была эффективная деятельность, так как внешние обстоятельства предлагали, как казалось, неограниченные возможности для роста.
  Во второй половине столетия границы роста заметно сузились. В результате фирмы сконцентрировали внимание на втором виде деятельности, так называемой стратегической, которая направлена на замену традиционной продукции фирмы новой, проникновение на новые рынки, внедрение в новую область деловой активности и технологии.
  В первой половине столетия на этот вид деятельности выделялась ничтожная часть бюджетных средств, а управляющие уделяли ей минимальное внимание. Обычно она сводилась к модификациям с целью увеличения выпускаемой продукции крупные стратегические перемены происходили редко.
  Во второй половине столетия внимание к стратегической деятельности постоянно росло, а стратегический бюджет вырос до таких размеров, что деятельность эта буквально приковала к себе внимание управляющих.
 
  6.2.2. Потенциал для выработки и реализации стратегии
  По мере роста внимания к стратегии значимость производственных проблем не уменьшалась. Напротив, обострение конкуренции и появление рынков глобального масштаба сделали их еще более значимыми и сложными. Поэтому суммарная загруженность управляющих быстро возрастала.
  Всякий раз, когда стратегия требовала новой технологии, маркетинга или "ноу-хау", потребности в увеличении производственно-хозяйственного или научно-технического потенциала удовлетворялись. Но любопытно и то, что потребностями в увеличении управленческого потенциала (кадров) пренебрегали и возрастающий объем стратегической работы сваливали на плечи управляющих производством, создавая тем самым перегрузки в системе управления".
  Например, при внедрении стратегического планирования обычно добавлялся значительный объем работы, связанной с новым видом планирования, с многочисленными новыми обязанностями управляющих. В средних и крупных фирмах, где обычный цикл планирования и без того занимает по меньшей мере 7 месяцев, новая рабочая нагрузка оказывалась значительной.
  Когда требовалось внедрить результаты планирования, стратегические вопросы давались в качестве "нагрузки" к программе деятельности линейных руководителей и другого персонала, который и без того был загружен текущими вопросами.
  Как и следовало ожидать, в условиях дефицита управленческого потенциала чем-то надо было поступиться. И в большинстве случаев поступались стратегической деятельностью, а на первое место выступала текущая производственная деятельность.
  Это было столь типичным явлением, что Герберт Саймон, один из величайших исследователей поведения организаций, даже сформулировал закон планирования Грешема, который гласит, что обыденная, повторяющаяся, знакомая с давних пор текущая операционная деятельность стремится вытеснить новую, эпизодическую стратегическую деятельность.
  В конечном счете, недостаток управленческого потенциала для решения стратегических задач, как и следовало ожидать сказался на результатах. Крайние сроки были забыты, плановики, занятые стратегическими вопросами, "изобрели" "усталость от планирования", реализация стратегических проектов безнадежно отставала от планов, а внеплановые расходы были списаны и забыты.
  Таким образом, сопротивление в системе (организации) возникает из-за перегрузок стратегического характера. Всякий раз, когда внимание управляющих разрывается между текущей операционной деятельностью и решением стратегической задачи, первая всегда вытесняет вторую. Поэтому в любой конкретный момент сопротивление системы будет зависеть от разности между имеющимся и необходимым для решения стратегической задачи потенциалом. Всякий раз, когда происходит значительное увеличение стратегического бюджета, не сопровождающегося численным увеличением управляющих, стратегические перегрузки приводят к отсрочкам, перерасходу средств и срыву стратегических программ.
  На первый взгляд представляется желательным в первое время, до создания стратегического управленческого потенциала, выделить часть действующего производственно-хозяйственного потенциала для решения стратегических задач.
  Но такое решение скорее увеличит, чем снизит сопротивление, по той причине, что производственно-хозяйственные подразделения недостаточно оснащены для выполнения стратегической работы.
 
  6.2.3. Профессиональный уровень управляющих для выполнения текущей производственно-хозяйственной и стратегической деятельности
  Одновременно с неясным предположением, что управленческий потенциал достаточно гибок, чтобы поглотить значительно возросшую управленческую работу, существует и другое смутное предположение, что сам профессиональный уровень высшего руководства достаточно высок для решения не только текущих производственных задач, но может быть использован для стратегических нужд. Например, предполагается, что управляющие, обеспечивающие своим фирмам рост и доходность, могут мгновенно превратиться в хороших предпринимателей. Наши рассуждения в гл. 3.3 и 4.1 говорят об ином.
  Ниже приводится табл. 6.2.1, которая в сжатом виде дает представление о способностях управляющих, необходимых для обеспечения соответственно стратегической и текущей производственной деятельности. Из таблицы видно, что производственные способности ориентированы на обеспечение доходности организации, эффективности и контроля за реализацией изменений. В отличие от них компетенция стратегического характера обеспечивает капиталовложения в будущую прибыль (приводя подчас к потерям в настоящем) через цепь изменений.
  Как видно из табл. 6.2.1, все шесть компонентов управленческой компетенции не только отличаются, но часто и противоречат друг другу. Таким образом, обычная система стимулирования производства, успешно функционировавшая в прошлом и действующая по сей день, подавляет стратегическую активность, что снижает доходы при краткосрочном планировании. Управляющий обеспечивает доходность в текущий момент, неохотно идет на риск апробировать новые идеи. Ему не хватает умения реализовать стратегические программы и руководить творческими работниками.
  В системе долгосрочного планирования и контроля производства руководство может оказаться неспособным найти и оценить новые возможности и контролировать стратегические расходы. Читатель видит сам, как система производственной информации, организационная структура и структура управления, приспособленные к оперативным задачам, будут подобным же образом подавлять стратегическую активность.
  Табл. 6.2.1 помогает уяснить, как случаются отказы, задержки и где источники неэффективности, когда перед текущим производством ставятся задачи стратегического характера. Далее, из таблицы видно, что все эти недостатки являются следствием не только старой культуры и политики, а также перегрузок, они - результат несовместимости методов управления текущей производственной деятельностью со стратегической. Иными словами, управляющие-производственники, принудительно привлеченные к стратегической деятельности, не решают проблемы, если, разумеется, ни они, ни их подчиненные не были обучены заранее приемам стратегических решений, внедрения и контроля.
  ТАБЛИЦА 6.2.1 Сравнение типов управленческой компетенции Операционная производственно-хозяйственная деятельность Стратегическая деятельность Культура ? ориентация на производство (маркетинг): успех = агрессивная конкуренция + эффективное производство ? ориентация на стратегию (гибкость): успех = изобретательность + предвидение (создание потребности) Управляющие ? обеспечивает получение прибыли
  ? доводит дело до конца
  ? контролирует ? предприниматель
  ? сторонник нововведений
  ? искусный руководитель Система управления ? долгосрочное планирование и текущее финансирование
  ? контроль результатов по итогам прошлого ? стратегическое планирование (решение стратегических задач)
  ? стратегическое управление
  ? стратегический контроль Информация ? потребности рынка
  ? прибыльные направления деятельности ? новые опасности или возможности Структура ? функциональная (дивизиональная)
  ? стабильная ? по проектам (матричная)
  ? динамичная Власть ? децентрализованная
  ? сосредоточенная в подразделениях производства и маркетинга ? в высшем руководстве
  ? в НИОКР
  ? в новых предприятиях
  ? в стратегическом планировании Когда стратегический бюджет становится большим, а стратегическая работа важной, необходимо соответственно увеличить управленческий потенциал для выработки и реализации стратегии. Но, по закону Грешема, первоочередные задачи текущего операционного плана будут мешать наращиванию нового потенциала до тех пор, пока руководством (путем разработки должностных требований и, возможно, необходимых структурных перемен) не будут приняты решительные меры для поддержания стратегической деятельности.
  Это, в частности, становится важным в период проведения стратегии в жизнь и контроля за стратегической деятельностью, так как для этого требуется увеличить число управляющих по сравнению с фазой принятия решения.
  Таким образом, если операционным подразделениям и предписано вести стратегическую работу, то их некомпетентность усложнит определение приоритета работ и создаст перегрузки в операционной деятельности. До тех пор, пока не будет создан новый управленческий потенциал, призванный обеспечить растущую стратегическую деятельность, будет сохраняться тенденция к использованию этого нового потенциала в текущих производственных целях.
  Итак, определим три составляющие сопротивления системы:
  * конфликт, возникающий при установлении приоритета работ, который подавляет стратегическую активность в пользу текущей производственно-хозяйственной деятельности;
  * стратегическая перегрузка, создающая узкие места, рост расходов и срывы;
  * стратегическая некомпетентность, которая ведет к нереальной и неэффективной стратегии.
  Этот последний компонент требует особого рассмотрения, к которому мы сейчас и перейдем.
 
  6.2.4. Зависимость сопротивления от управленческой компетенции
  В правой колонке табл. 6.2.1 сведены характеристики стратегической управленческой компетенции. Они - основа для осуществления изменений, тогда как производственные способности лишь регулируют изменения. Если стратегические способности обеспечивают создание будущего экономического потенциала фирмы, то компетенция производственная направлена на использование существующих возможностей.
  Как мы уже отмечали ранее (гл. 3.4), чисто производственная и чисто стратегическая деятельность являются двумя крайними разновидностями деятельности. На практике одновременно происходят и простой прирост продукции, и создание новой продукции, технологии и потребностей. Между этими полюсами мы определили несколько промежуточных уровней.
  Далее (гл. 3.4), мы показали, что каждому уровню агрессивности стратегии соответствует определенный уровень стратегического управленческого потенциала. Низкий уровень агрессивности характерен для управляющих, которые выступают против радикальных изменений. Они замкнуты внутри фирмы, их внимание сфокусировано на руководстве внутри организации, их не интересуют взаимоотношения с внешним миром. При возрастании агрессивности стратегии от управляющих требуются такие характеристики как предрасположенность к изменениям, более искусное руководство ими, тесная связь с внешней средой. В гл. 3.4 мы составили таблицу взаимозависимости между агрессивностью стратегии и характером компетентности управляющих (табл. 3.4.1).
  В левой колонке отражена производственно-хозяйственная деятельность в отсутствии стратегических изменений. Такая деятельность оптимальна в условиях стабильной внешней среды. С ростом ее нестабильности возрастает и агрессивность стратегии. В этот период управляющие стремятся к изменениям и к установлению контактов с внешней средой.
  При полном соответствии кадров задачам стратегии деятельность оптимизируется и сопротивлений росту не возникает. Когда такого соответствия нет, сопротивление возрастает.
  В ходе стратегических изменений сопротивление будет расти всякий раз, когда заранее не созданы условия для их осуществления, т. е. когда процесс изменений будет опережать подготовленность к ним кадров управляющих. Если и после внедрения новой стратегии и ее превращения в операционные планы существует остаточное несоответствие между кадрами руководителей и управленческим потенциалом, сопротивление будет снижать эффективность новой стратегии.
  Теперь мы можем сформулировать еще три основополагающих утверждения относительно сопротивления системы:
  * сопротивление возникает всякий раз, когда стратегическая деятельность и компетенция управляющих не соответствуют друг другу;
  ТАБЛИЦА 6.2.2 Воздействие компетенции и потенциала на сопротивление системы Незначительное Значительное Незначительное
 Значтельное Незначительное сопротивление
 Сопротивление перегрузкам Сопротивление от некомпетентности
 Сопротивление перегрузкам и от некомпетентности * сопротивление возникает в момент изменения стратегии, когда подготовка соответствующих кадров отстает от процесса изменений. Сопротивление будет пропорционально разрыву между ними;
  * сопротивление возникает всякий раз, когда характеристики управленческой компетенции не соответствуют друг другу.
  В табл. 6.2.2 мы объединили воздействие сопротивления перегрузкам, возникающим в том случае, когда нагрузки превышают управленческий потенциал, с воздействием сопротивления, проистекающего от некомпетентности, возникающего в результате несоответствия между задачами стратегической деятельности и компетентностью управляющих.
 
  6.2.5. Последовательность действий и сопротивление изменениям
  Помимо пренебрежения потребностью в новом управленческом потенциале и компетентных кадрах, многие фирмы не обращают внимания на то, что и последовательность действий влияет на сопротивление. Наглядным примером может служить типичная последовательность действий при внедрении стратегического планирования на фирме. Эта последовательность представлена на рис. 6.2.1.
  Внедрение обычно начинается с назначения ответственного лица за стратегическое планирование; разрабатываются график и последовательность действий; подготавливаются формы документов и определяются операции, за которыми начинается непосредственно процесс планирования, предваряемый, как правило, однодневным семинаром для управляющих, занятых в процессе планирования.
  Как показано на рисунке, это приводит к определенной путанице и создает угрозу существующей структуре власти и отдельным работникам. Происходит это в большей мере от недопонимания, недостаточной компетенции управляющих в вопросах планирования и беспокойства за влияние планирования на судьбу организации. Как результат - рост сопротивления системы и персонала.
  Очень часто выясняется, что не всякий управляющий, умевший обеспечить прибыльность предприятия, может стать хорошим специалистом в области стратегического планирования. Он должен усвоить цели, концепции, терминологию и технику анализа, прежде чем сможет грамотно заполнить необходимую для планирования форму. Как только эти недостатки выявились, а это становилось видно из плохо составленных планов, приходилось срочно организовывать обучение.
  После того как управляющие овладевали навыком планирования, они начали жаловаться на отсутствие надежной информации, необходимой для принятия стратегических решений. Управляющие жаловались, что им приходилось "изобретать" бессмысленные факты и числа. Далее принимаются меры по подготовке базы стратегических данных путем наблюдения за внешней средой, прогнозов, анализа воздействия и т. д.
 
  К моменту, когда планирование, может быть, проходит третий ежегодный цикл и уже становится понятным, последующие циклы имеют тенденцию к затуханию - явление "парализующего анализа": планы хотя и составлены, но по непонятным причинам новые стратегии не находят пути к рынку. Это ведет к запоздалому признанию того, что внедрение планов в производство и система контроля за их исполнением уходят на задний план, и вся стратегическая деятельность, таким образом, постепенно сходит на нет.
  Как мы ранее упоминали, планирование обычно рассматривается и без того занятыми управляющими в качестве сверхпланового задания. После четырех-пяти плановых циклов признается, что это занятие отнимает очень много времени и может длиться до семи месяцев в году. Становится очевидным, что управляющие начинают "уставать от планирования".
  После создания достаточного для проведения стратегической работы управленческого потенциала, как правило, обнаруживается, что, несмотря на введение планирования, система стимулирования осталась без изменений. Или же - система планирования и организационная структура вступают в конфликт. Подобная ситуация возникает каждый раз, когда стратегическое планирование вводится в одном верхнем звене функциональной структуры.
  После 5-го или 6-го цикла планирования влиятельные группы внутри фирмы и лица, которые по-прежнему побаиваются планирования, но ждали "благоприятного" случая, начинают "уставать от планирования" и "выталкивают" его из организации. Становится ясно: необходима перестройка структуры управления, чтобы обеспечить сохранение новой системы.
  Мои многочисленные наблюдения за реакцией закаленных управляющих (см. рис. 6.2.1) показывают, что предложенная последовательность выглядит не столь карикатурно, как это может показаться неискушенному читателю.
  Таким образом, на протяжении многих лет внедрение плановой системы проходило в последовательности, вызывавшей сопротивление, вынуждая фирму проводить частичные организационные изменения. Такие изменения обычно вызывают сопротивление со стороны персонала. Причиной сопротивления, как установлено, являются организационные недостатки в системе. Устранение недостатков вызывает новое сопротивление персонала и новые организационные изменения.
  Может случиться так, что система планирования не выживет. Основной причиной обычно является неспособность высших управляющих разрешить проблему "паралича планирования". Это происходит из-за того, что операционная производственно-хозяйственная система - типично иерархическая и руководствующаяся прошлым опытом - не может обеспечить реализацию неиерархических, непрогнозируемых и весьма рискованных стратегических решений.
 
  6.2.6. Мотивация последовательности изменений
  Понимая причины сопротивления, мы можем сконструировать такой вариант последовательности действий, который гасит или уменьшает сопротивление стратегическому планированию.
  В ходе спонтанных стратегических изменений происходит изменение трех важных компонентов:
  а) изменение стратегии, что даст новую продукцию и новые рынки;
  б) изменение компетентности организации, включая систему, структуру, умения и знания, навыки;
  в) изменение поведения персонала, включая нормы, понятия, ценности, модели мира и распределение власти.
  На рис. 6.2.2 показано, как упорядочение этих изменений влияет на сопротивление. В верхней части показано, как возникает сопротивление, если внедрение изменения идет в последовательности: Стратегия ->- Система -> Поведение.
  Если изменения системы задерживаются, уступая дорогу стратегии, то сопротивление будет упорным в течение всего цикла внедрения стратегии.
  Как только на второй фазе разрешаются вопросы организационного характера, сопротивление персонала будет упорным до третьей фазы, когда внимание сконцентрируется на культуре и структуре власти.
  Если, как в ряде предыдущих случаев, третья фаза отсутствует и культуре и структуре власти не уделено внимания, сопротивление персонала будет продолжаться. Как мы узнаем далее, потребуется постоянное давление и для внедрения новой стратегии и для проведения организационных мероприятий.
  Если, как часто случалось в прошлом, высшее руководство ослабляло бдительность после второй фазы, сопротивление персонала начинало сводить на нет успехи, связанные с внедрением новой стратегии.
  Таким образом, при последовательности "Стратегия -> Система -> Поведение" сопротивление достигает максимума. В нижней части рис. 6.2.2 дана иная последовательность:
  "Поведение -> Система -> Стратегия" Как видно, внося изменения в поведение персонала до того, как они коснутся организационных основ, руководство может задержать возникновение сопротивления. После того как персонал одобрил новую стратегию, а компетенция руководителей достигла необходимого уровня, внедрение стратегии проходит без сопротивления.
 
 
  Таким образом, при последовательности: "Поведение -> Система -> Стратегия" сопротивление оказывается минимальным.
  На рис. 6.2.3 показано, как последовательность с минимальным сопротивлением может быть установлена с помощью системы мер. Сравнивая этот рисунок с рис. 6.2.1, читатель увидит, что вместо нарастающих препятствий, последовательность с минимальным сопротивлением формирует одобрительное отношение к переменам.
  Как ни привлекательной может показаться последовательность с минимальным сопротивлением, она имеет явный недостаток: внедрение стратегии задерживается из-за того, что сначала необходимо изменить отношение персонала, а затем провести и организационные изменения. В отличие от нее последовательность с максимальным сопротивлением изменяет стратегию в максимально короткий срок.
  Это объясняет важность второго шага в стратегическом диагнозе, о котором говорилось в 6.1.13. На практике выбор между двумя видами последовательности должен быть сделал исходя из времени для решения стратегической задачи, выдвинутой внешней средой.
  Однако выбор не должен тяготеть ни к одной из этих двух крайностей. Как ясно видно из рис. 6.2.3, можно следовать параллельными путями, где каждый будет усиливать другой, значительно сокращая общее необходимое время. Как много можно сделать, действуя параллельно, зависит, с одной стороны, от скорости внешних изменений, а с другой стороны, от количества выделенных сил и средств. Мы рассмотрим эти вопросы в гл. 6.4.
 
  6.2.7. Сопротивление и власть в организации
  Редко случается так, чтобы сопротивление персонала спонтанным изменениям удавалось обратить в поддержку. Это случается, как мы упоминали в предыдущей главе, когда организация попадает в кризисное положение и персонал дружно поддерживает перемены, сулящие преодоление кризиса. Это также 'может произойти, когда опытному управляющему удается убедить персонал в возможности достижения "земли обетованной" и победы над "смертельным врагом". В большинстве случаев, даже когда удавалось свести сопротивление к минимуму, всегда остаются группы и лица, чье сопротивление изменениям подавить не удается.
  Поэтому группа инициаторов должна обладать достаточной силой для преодоления остаточного сопротивления. Размер группы должен сообразовываться с силой сопротивления.
  Если сил недостаточно, никакого изменения и не произойдет. Если же силы истощатся в ходе преодоления сопротивления, изменения так и не будут внедрены.
  В начале эры стратегического планирования, когда впервые было отмечено возникновение сопротивления, стало понятно, что на его преодоление необходимы определенные силы. Практика показала, что для осуществления стратегических перемен нужны поддержка и внимание со стороны высшего руководства.
  Однако силы использовались на навязывание фирме новой стратегии, а не на преодоление сопротивления. В результате давление со стороны управляющих и поддержка новой стратегии должны были осуществляться постоянно для поддержания ее внедрения. Как мы уже говорили, во многих случаях после нескольких лет активной поддержки внимание высшего руководства переключалось на другие неотложные вопросы. Когда это происходило, оппозиция возобновлялась и "выдворяла" новую стратегию или подавляла плановую основу новой стратегии.
  В более редких случаях, когда высшее руководство твердо поддерживает плановую систему в течение длительного времени, происходит постепенная структурная адаптация: управляющие - сторонники плановой системы сменяют ее противников, возникает поддержка планированию, персонал постепенно привыкает к новой точке зрения. Однако это - медленный процесс, он может растянуться от 5 до 10 лет.
 
  6.2.8. Учет сопротивления в плане изменений
  В 6.1.14 мы приводили ряд приемов минимизации сопротивления персонала. Можно предложить следующие меры по снижению систематически возникающего сопротивления.
  Создать необходимый управленческий потенциал, выделив на это дополнительные средства и установив четкое распределение времени людей, запланировать расширение численности управляющих.
  Предусмотреть в плане внедрения изменений программу повышения квалификации. Это можно сделать, предварив начало процесса подготовительным курсом обучения. Еще более эффективно, и об этом будет сказано в гл. 6.4, было бы разбить процесс на этапы (модули) и предварить каждый из них специальной подготовкой.
  Насколько возможно, следует действовать по следующей схеме: изменение поведения персонала -> наращивание организационных усилий -> стратегические действия.
  Сделайте процесс изменений максимально продолжительным, что дополнительно обеспечит своевременную и эффективную реакцию на изменения во внешней среде.
 
  6.2.9. Выводы
  Сопротивление системы изменениям возникает тогда, когда текущая производственно-хозяйственная и стратегическая деятельность внутри фирмы ведет борьбу за управленческий потенциал организации. Если не принять специальных мер, то текущие производственно-хозяйственные задачи вытеснят стратегические.
  Сопротивление системы возникает и тогда, когда организационная компетентность не соответствует уровню агрессивности стратегии фирмы.
  Сопротивление будет определяться несоответствием между наличным и требующимся потенциалом и между стратегической деятельностью и организационной компетентностью. Сопротивление обратно пропорционально темпам внедрения изменений. Третьим источником сопротивления является последовательность действий в процессе изменений. Когда применяется последовательность "Стратегия -> Организационная компетентность -> Изменение поведения", сопротивление будет максимальным. Когда последовательность обратная - сопротивление минимальное.
  В большинстве случаев (см. гл. 6.1) "стартовая площадка" уменьшит, но не устранит сопротивление. Комбинированное сопротивление (системы + персонала) будет ощущаться на всем протяжении процесса изменений. Поэтому для успешного завершения спонтанных изменений необходимо сосредоточить значительные усилия. Длительность процесса должна быть увязана с наличием времени, следует выделить достаточный потенциал, а руководители должны пройти подготовку по вопросам стратегического анализа.
 
 
  6.3. Другие способы осуществления спонтанных изменений
  В предыдущих двух главах изложено отношение к сопротивлению в различных фирмах и организациях.
  Отношение это можно охарактеризовать как пренебрежительное. Фирмы внедряют новую стратегию, не подготовившись к сопротивлению, а когда оно возникает, начинают бороться с ним спонтанно.
  Такое отношение может быть оправдано, когда незначительные изменения в стратегии происходят эволюционно. Сопротивление изменениям в этом случае не настолько велико, чтобы ему уделять особое внимание.
  Однако по мере того, как стратегические спонтанные изменения становятся все более частыми, убытки, порождаемые сопротивлением, будут все больше привлекать внимание к управлению переходными процессами.
  В данной главе мы предлагаем четыре подхода к проблеме управления в условиях спонтанных изменений, сравниваем их достоинства и недостатки и рекомендуем методику выбора в соответствии с обстановкой.
 
  Другие способы осуществления спонтанных изменений
  6.3.1. Принудительный метод проведения изменений
  6.3.2. Адаптивные изменения
  6.3.3. Управление кризисной ситуацией
  6.3.4. Управление сопротивлением (метод "аккордеона")
  6.3.5. Сравнение методов
  6.3.6*. Выбор подходящего метода
  6.3.7. Выводы
 
  6.3.1. Принудительный метод проведения изменений
  Предшествующие рассуждения показывают, что при внедрении стратегических перемен на фирме поддержка и влияние высшего руководства используются обычно для преодоления сопротивления планированию. Далее, внедрение новой стратегии является первой и важнейшей заботой, после чего начинают постепенно выявляться недостатки системы. Понимание необходимости изменения критериев и структуры управления (если до этого доходит дело) приходит в последнюю очередь.
  Назовем метод внедрения спонтанных изменений, который следует за методом определения последовательности и предусматривает использование силы для преодоления сопротивления, процессом принудительных изменений.
  Как показывает опыт, принудительное изменение - процесс дорогостоящий и нежелательный в социальном аспекте, но он дает преимущество во времени стратегического реагирования. Таким образом, принудительный метод должен использоваться в условиях острого дефицита времени, когда требуется незамедлительная реакция.
  Но когда природа сопротивления ясна, откровенного проявления силы, как это обычно бывало в прошлом, не требуется. Даже в условиях дефицита времени сопротивление может быть преодолено с минимальными затратами. Наибольшие трудности в использовании этого метода состоят в следующем:
  * Отсутствие до начала процесса перемен базы, которая обеспечила бы его осуществление. В результате изменение терпит крах еще до появления новой стратегии.
  * Неспособность предвидеть источники и силу сопротивления. Возникает замешательство, увеличиваются расходы, происходят отсрочки. В этом случае изменение изначально обречено на провал.
  * Неспособность устранить первопричину сопротивления.
  * Преждевременные структурные перемены. В результате - замедление темпов изменений.
  * Игнорирование указаний по внедрению изменений. В результате - саботаж изменений.
  * Непонимание необходимости повышать компетентность и создавать новый управленческий потенциал. В результате изменения приносят в жертву текущим производственным проблемам, снижается качество стратегических решений.
  Этих трудностей можно избежать, а принудительные изменения сделать более эффективными, если перед началом процесса перемен провести анализ настроения персонала по направлениям, предложенным в гл. 6.1, и выявить потенциальные источники сопротивления или напротив - поддержки.
  Необходимо создать структурную платформу, т. е. обеспечить организационную поддержку процессу изменений. Контролировать ход процесса, выявлять признаки сопротивления и предпринимать необходимые меры до того, как оно проявится. Изменив стратегию, необходимо обратить внимание на управленческий потенциал и компетенцию руководящих кадров и продолжать оказывать воздействие до тех пор, пока новая стратегия и управляющие не приобрели прав на существование.
  Если фирма, используя метод принудительных перемен, испытывает нехватку компетентных руководителей по вопросам стратегического планирования, она может воспользоваться услугами консультантов для формулирования стратегии. Однако необходимо иметь в виду, что если консультанты порекомендуют изменения, которые серьезно затрагивают культуру и структуру власти, то они едва ли будут популярны. Высшее руководство фирмы должно постоянно оказывать давление и следить за внедрением рекомендаций консультантов.
 
  6.3.2. Адаптивные изменения
  Фирмы и другие организации, не испытывающие воздействия внешних потрясений, тем не менее принимают спонтанные стратегические изменения. Это происходит путем постепенных незначительных перемен, которые в течение длительного периода времени оказывают воздействие на традиционные критерии, Структуру власти и компетентность управляющих. Этот процесс социологи называют органической адаптацией, им руководит не высшее начальство фирмы. Он возникает как реакция на постоянные воздействия извне или на неудовлетворительные производственно-хозяйственные показатели фирмы или, что реже, осуществляется творческими силами внутри фирмы. Такая постепенная адаптация обычно осуществляется методом проб и ошибок.
  Если изменения осуществляются в течение длительного периода времени, в любой конкретный момент сопротивление, хотя и слабое, все же будет, так как даже при незначительных отклонениях от исторически сложившихся направлений возникают организационные конфликты. Но одной власти явно недостаточно, и применяется она сторонниками перемен, чей уровень в иерархии обычно не самый высокий в данной организации. Конфликты разрешаются путем компромиссов, сделок и перемещений в руководстве фирмы.
  Назовем спонтанные стратегические изменения с помощью ряда последовательных мер, осуществленных в течение длительного периода времени, процессом адаптивных изменений. Процесс этот медленный, но он имеет и положительные стороны - сопротивление в каждый конкретный момент времени при этом незначительно. Могут возразить, что это всего лишь "затяжная болезнь", тем не менее этим приемом продолжают пользоваться, так как он дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти.
  Как и метод принудительных перемен, он может стать эффективным, если им разумно пользоваться. Высказанные ранее предложения по увеличению эффективности принудительных изменений одинаково применимы и в данном случае. В дополнение к этому адаптивные изменения должны подкрепляться соответствующей мотивацией. Напомним, что это требует прежде всего изменений в настроении, образе мышления, расстановке сил. Затем следуют организационные изменения, необходимость повышать компетентность, наращивать управленческий потенциал. Стратегия реально может измениться лишь тогда, когда организация к этому готова и желает этого.
 
  6.3.3. Управление кризисной ситуацией
  В последние годы стала расти убежденность в том, что фирма не может распознать быстро развивающиеся новые явления до тех пор, покуда они не станут массовыми. Когда изменение во внешней среде угрожает существованию фирмы и она находится в жестоком цейтноте, это значит, что фирма попала в кризисные условия.
  Как отмечалось в 6.1.7, когда разражается кризис, сопротивление уступает место поддержке. И хотя решения еще не очевидны, цейтнот нарастает. Первоначальной задачей высшего руководства является не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники, быстрые и эффективные ответные действия.
  Однако по мере выхода из кризисного положения руководство фирмы должно предвидеть и предупредить возобновление сопротивления, которое обычно сопровождает первые признаки выхода из кризиса.
  Часто случается, что группа ведущих руководителей убеждает себя в неизбежности надвигающегося кризиса, в то время как остальные управляющие еще не улавливают признаков его приближения (6.1.8). Если эта группа обладает достаточной властью и влиянием, она должна предпринять принудительные ответные меры. В 6.3.1 были сформулированы предложения по эффективному использованию принудительных мер, другое дело, что эти меры должны быть реализованы в условиях жесточайшего дефицита времени.
  Когда кризис неизбежен, управляющие, осознающие это ранее других на фирме, могут предпринять следующие действия:
  1. Постараться убедить в неизбежности кризиса и принять предупредительные меры.
  2. Не "зацикливаться" на неизбежности кризиса, готовить себя к роли "спасателя", когда кризис наступит.
  3. До настоящего кризиса создать искусственный, придумав "внешнего врага", угрожающего существованию фирмы. Таким приемом некогда успешно пользовались.
  Первые два приема менее рискованные, чем третий, поскольку в этом случае управляющий не просто рискует, но его поведение может иметь серьезные этические последствия, ведь созданный им искусственный кризис не обязательно должен превратиться в реальный. Преимущества этого приема состоят в том, что он существенно снижает сопротивление, формируется поддержка решениям, а это увеличивает шансы на успешный выход из реальной кризисной ситуации.
 
  6.3.4. Управление сопротивлением (метод "аккордеона")
  Из трех вышеприведенных методов управление кризисной ситуацией - "аварийный" случай. Принудительный и адаптивный методы являются крайними мерами проведения изменения. Принудительный метод преодоления сопротивления характеризует девиз "Черт с ней, с опасностью, полный вперед!". И хотя такой подход разрушителен и чреват конфликтами, это необходимое решение в условиях дефицита времени. Адаптивный метод реализуется под девизом "Рим не сразу строился", он резко снижает сопротивление, но неэффективен в случае чрезвычайных событий во внешней среде.
  Следовательно, требуется промежуточный подход, который может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Назовем этот метод "управляемым сопротивлением" или метод "аккордеона". Он может применяться, когда времени больше, чем необходимо для принудительных, и меньше, чем для адаптивных изменений.
  Продолжительность процесса изменений подгоняется под имеющееся время. С нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному, с уменьшением срочности - к адаптивному методу осуществления изменений. Название "аккордеон" показывает на растяжимый диапазон его применения.
  Это свойство приобретается благодаря использованию поэтапного подхода: процесс планирования подразделяется на этапы; в конце каждого этапа происходит реализация определенной программы внедрения.
  Утвердившееся понятие о том, что планирование и внедрение суть процессы последовательные, уступает место параллельным процессам - планированию и внедрению.
  Сопротивление минимально и контролируется прежде всего с помощью "стартовой площадки". Затем последовательно применяется мотивация. Далее в ходе планирования разрабатывается процесс внедрения. И наконец, сопротивление находится под контролем в течение всего процесса изменений.
  Преимущество метода управления сопротивлением состоит в том, что он подгоняет ответные меры фирмы к началу процессов во внешней среде и одновременно учитывает реальное распределение власти внутри нее. Недостаток состоит в том, что этот метод сложнее двух других. Более того, он требует постоянного внимания со стороны высшего руководства.
  Из-за нехватки у фирмы "ноу-хау" для разработки и реализации такого сложного процесса требуется помощь со стороны. Однако помощь консультантов должна отличаться от принудительного метода. Одной из ключевых черт метода "аккордеон", существенно важной для одобрения изменений, является то, что люди, занятые внедрением этого метода, должны еще и уметь планировать.
  Следовательно, задача консультантов состоит в том, чтобы помогать в разработке процесса, представлять результаты анализов, обучать управляющих, помогать контролировать процесс и выявлять все недостатки.
 
  6.3.5. Сравнение методов
  В табл. 6.3.1 дано сравнение преимуществ и недостатков нескольких методов. Необходимо напомнить, что все эти методы требуют большого внимания и энергии со стороны руководителей. Они полезны и необходимы только тогда, когда изменение стратегии требует того, что Макиавелли назвал введением "нового порядка вещей".
  ТАБЛИЦА 6.3.1 Сравнение методов внедрения изменений Метод Условия применения Преимущества Недостатки Принудительный Большая срочность Быстрота изменений Большое сопротивление Адаптивный Небольшая срочность Слабое сопротивление Медленность Кризисный Угроза существованию Слабое сопротивление * Жесткий дефицит времени
  * Риск неудачи Управление сопротивлением * Средняя срочность
  * Периодическая спонтанность * Слабое сопротивление
  * Подгонка к моменту 0
 Комплексное изменение компетенции Сложность Как видно из таблицы, из-за большого риска неудачи метод управления кризисом не намного лучше метода принудительных изменений. К нему можно прибегать в тех случаях, когда руководство не успевает предусмотреть кризис или когда у него достаточно сил для своевременных ответных мер.
  Адаптивный метод самый медленный, но он вызывает наименьшее сопротивление и требует меньше внимания со стороны руководства и меньше ресурсов. Он полезен при том состоянии внешней среды, когда опасность (тенденции) или благоприятные возможности легко предвидеть, и поэтому особой срочности в принятии мер нет.
  Управляемое сопротивление ("аккордеон") предпочтительно всякий раз, когда срочность невелика и необходимости в принудительном методе нет. Основное его преимущество состоит в том, что он предлагает наилучший компромисс между сопротивлением и использованием власти в пределах имеющегося времени.
  Как видно из таблицы, управление сопротивлением также эффективно в условиях, когда спонтанные явления во внешней среде не одиночные, а повторяющиеся и фирме требуется создать постоянный управленческий потенциал стратегического характера для реагирования на изменения (см. табл. 6.2.1). Этот метод действительно более эффективен, чем внедрение стратегического планирования силой, что неоднократно происходило в прошлом.
 
  6.3.6 *. Выбор подходящего метода
  Выбор метода осуществления спонтанных изменений на фирме может быть проведен в известной логической последовательности.
  1. Проведите анализ стратегической позиции фирмы (гл. 3.4) для определения расхождения между управленческой компетенцией и уровнем, необходимым для внедрения и поддержки изменений.
  2. Приняв во внимание скорость распространения изменения и вероятную динамику конкуренции, рассчитайте время воздействия изменения на фирму (ti) для принятия соответствующих контрмер (если изменение представляет благоприятную возможность, ti будет зависеть от того, намерена ли фирма захватить лидерство на рынке или же стать лишь последователем конкурентов).
  3. Проанализируйте свои силы и силы сопротивления для определения максимального (Pmах) и минимального сопротивления (Pmin), которое необходимо будет преодолеть после создания "стартовой площадки".
  4. Рассчитайте время tc, которое потребуется фирме для принятия ответных мер, а также время ta, требуемое для адаптивной реакции.
  5. Сравните базу Pmах с сопротивлением Pmin и решите, достаточно ли сил для внедрения изменений с помощью адаптивного метода.
  6. Если сил недостаточно и неудача вызовет кризис, проведите ряд подготовительных мероприятий, изложенных в 6.3.3.
  7. Если сил недостаточно, но изменения не вызовут кризиса, продолжайте вспомогательные действия, пока не будет достигнут минимально необходимый уровень, обеспечивающий внедрение изменений.
  8. Если Pmах достаточно, сделайте расчет срочности действия по формуле
  Срочность
  9. Выберите ответные меры по следующим правилам:
  а) если ti > ta - адаптивный метод;
  б) если ta > ti > tc - метод управления сопротивлением;
  в) если ti = tc - принудительный метод;
  г) если ti < tc - будьте готовы к кризису.
  Предшествующие выводы определяют одновременно и требования к управляющим, обеспечивающим своевременное осуществление изменений. Важен стиль руководства. Авторитарные руководители предпочтут действовать решительно и напористо, чтобы сократить продолжительность процесса изменений; руководители-коллективисты продлят этот процесс как можно больше в целях снижения сопротивления.
  На выбор повлияет и неопределенность времени ti.
  Будет непросто точно рассчитать момент выхода на рынок, чтобы "уловить" нарастающий спрос. Трудно определить, когда предпринять новый конкурентный шаг, чтобы не упустить свою долю на рынке. Если неопределенность в расчетах велика, руководство фирмы легче согласится на увеличение усилий и сокращение времени.
  На выбор метода также окажет влияние склонность управляющих к риску, особенно при наличии благоприятных возможностей. Обычно всегда существует неопределенность относительно того, когда выходить на рынок, чтобы обеспечить фирме лидирующее положение. Выход на рынок может оказаться и преждевременным, дорогостоящим, тогда как конкуренты, хотя у них и мало шансов на лидирующее положение, надежнее застрахованы от неудач. Управляющие предпринимательского плана будут действовать более напористо. Осторожные руководители растянут процесс изменений.
 
  6.3.7. Выводы
  Существуют три очевидных метода реализации спонтанных изменений: а) принудительный, позволяющий быстро внедрить изменения на фирме; б) адаптивный, растягивающий сроки внедрения изменений; в) кризисная реакция на угрозу существования фирмы в условиях дефицита времени. Все три метода полезны, позволяют правильно реагировать на изменения во внешней среде, причем каждый соответствует определенным обстоятельствам.
  Все три метода нашли практическое применение. Выдвинутые в гл. 6.1 и 6.2 предложения по управлению сопротивлением могут быть применены на разных этапах при любом методе.
  Когда не хватает сил или времени, необходимо использовать метод управления в кризисных условиях. Когда сил достаточно, а изменения безотлагательны, наиболее приемлем принудительный метод. Когда времени достаточно, более привлекателен адаптивный метод, так как в этом случае снижается до минимума сопротивление и, следовательно, дополнительных усилий не требуется.
  В обычных условиях достаточно действен метод управления сопротивлением. Его суть будет подробно изложена в следующей главе.
 
  6.4. Внедрение спонтанных изменений с помощью управления сопротивлением
  В гл. 6.1 и 6.2 мы установили причины, сопротивления и выдвинули ряд предложений общего характера по его снижению. В гл. 6.3 мы изложили три естественных метода проведения изменений, не требующих специфических методов управления сопротивлением.
 
  Внедрение спонтанных изменений с помощью управления сопротивлением
  6.4.1. Управление сопротивлением и альтернативные методы
  6.4.2. Японский и западные методы принятия решений
  6.4.3. Создание "стартовой площадки"
  6.4.4. Разработка модульного плана изменений
  6.4.5. Обеспечение внедрения планов
  6.4.6. Контроль процесса планирования
  6.4.7. Последовательные решения и раннее внедрение
  6.4.8. Институционализация новой стратегии
  6.4.9. Выводы
 
  6.4.1. Управление сопротивлением и альтернативные методы
  Предложения, изложенные в гл. 6.1 и 6.2, относятся к адаптивному методу. Наличие времени позволяет растянуть сроки создания "стартовой площадки" до момента, когда сопротивление системы и сопротивление персонала полностью преодолено и можно начать реализацию новой стратегии в благоприятной обстановке.
  Учитывая, что платформа создается постепенно, шаг за шагом, проблем с управленческим потенциалом не возникает. Сопротивление можно удерживать на низком уровне, а расход сил и средств незначителен. С этого момента начинается организационный процесс, постепенно охватывающий всю фирму. В результате начинают изменяться критерии и структура управления, повышается компетентность руководства.
  В условиях дефицита времени последней возможностью снизить сопротивление является принудительный метод. Однако его эффективность можно дополнительно повысить, если в начале процесса провести анализ сопротивления, сил и средств или же предвидеть возможное сопротивление и постоянно контролировать его в ходе процесса перемен. В частности, когда случаются сбои и задержки, необходимо выяснить их источник (сопротивление персонала или системы) и устранить его, но не с помощью безликих призывов к повышению производительности и раздачи наказаний виновным.
  Во время кризиса руководству выгодно, чтобы сопротивление персонала было минимальным, это позволяет сосредоточить внимание на стратегических ответных мерах и организационных изменениях. Но, как уже отмечалось в гл. 6.1, не следует забывать, что сопротивление обычно возобновляется незадолго до окончания кризиса. Поэтому очень важно постоянно информировать фирму о развитии кризиса и сдерживать преждевременный "энтузиазм" по поводу выхода из кризисного состояния.
  Только метод управления сопротивлением предоставляет большие возможности использовать информацию о реализации изменений, содержащуюся в гл. 6.1 и 6.2.
  Проанализируем этот метод, сравнивая типично западный и японский подходы к принятию решения.
 
  6.4.2. Японский и западный методы принятия решений
  Американские управляющие, занятые коммерческой деятельностью в Японии, часто рассказывают о своем печальном опыте. Будучи воспитанными в условиях культуры, которая ставит во главу угла решительность, они бывают обескуражены действиями своих японских партнеров, которые не обращают внимания на скорость принятия решения. Им трудно довести совместные планы до отметки "принято", они с удивлением узнают, что уже до этого момента японские партнеры успели предпринять ряд конкретных шагов. Еще больше их удивляет то, что после принятия решения внедрение у японцев проходит значительно быстрее и с меньшим сопротивлением, чем на американских фирмах.
 
  Как видно из рис. 6.4.1, японцы дольше принимают решения, дольше готовят им поддержку, но раньше начинают этап реализации. Наибольшую выгоду японские управляющие получают от более короткого периода реализации стратегических планов.
  Японская практика базируется на давно сформировавшихся специфических культурных традициях. Поэтому было бы неблагоразумно слепо копировать ее.
  Однако две особенности японской модели могут быть с пользой перенесены в западную практику. Это ответственность за новую стратегию с самого начала процесса принятия решения и раннее начало внедрения - еще до окончания планирования, в результате чего планирование и внедрение идут параллельно.
 
  6.4.3. Создание "стартовой площадки"
  Как отмечалось ранее, первым шагом для последующих изменений является создание "стартовой площадки". Возможно, в японском варианте, где управляющие преданы фирме и вышестоящему руководству и согласие является устоявшейся социальной нормой, это не обязательно.
  Но как мы подробно рассматривали в гл. 6.1, западная культура имеет индивидуалистический характер и согласие не является общепринятым условием действия. Поэтому создание общих основ важно всякий раз, когда стратегическое изменение происходит спонтанно и может встретить сопротивление.
  "Стартовая площадка" - это ряд предпосылок, обеспечивающих равновесие между силами действия и противодействия, необходимая для начала осуществления изменений. Она позволяет начать процесс планирования, но отнюдь не гарантирует принятия и реализации плана. Это означает, что усилия по снижению сопротивления уменьшат его только до такой степени, которая позволит успешно начать процесс изменений. Наблюдения и контроль за сопротивлением должны продолжаться до завершения процесса изменений. Предложения по контролю поведения персонала читатель может найти в гл. 6.1.
  Вкратце они содержат:
  1. Изменения критериев и культуры фирмы, что сводит к минимуму опасения, усиливает понимание последствий изменений. Эти меры обеспечивают им несомненную поддержку.
  2. Структурные изменения, снижающие сопротивление людей, от которых ожидалась оппозиция, а также создание коалиции сторонников изменений, достаточно мощной для преодоления сопротивления на начальной стадии процесса.
  3. Планирование процесса таким образом, чтобы снизить со противление и обеспечить одобрение изменений.
  Предложения по контролю сопротивления системы в ходе создания "стартовой площадки" читатель может найти в гл. 6.2. Они включают:
  1. Высвобождение времени занятых руководителей для участия в реализации новой стратегии.
  2. Освобождение руководства фирмы от проблем производственно-хозяйственного характера.
  3. Выявление и вовлечение в процесс изменений квалифицированных специалистов - сторонников этих изменений.
  4. Планирование перемен таким образом, чтобы снизить сопротивление системы.
  5. Определение сроков и обеспечение своевременного появления на рынке новых товаров.
  В прошлом стратегические изменения обычно сопровождались введением системы стратегического планирования. Мы считаем это преждевременным по двум причинам. Первая - одна из начальных проблем, которая должна быть решена,- установить, необходимо ли фирме стратегическое планирование или какая-либо другая система. Таким образом, введение с самого начала стратегического планирования равносильно тому, что "ставить телегу перед лошадью".

<< Пред.           стр. 14 (из 15)           След. >>

Список литературы по разделу