АНСОФФ И СТРАТEГИЧEСКОE УПРАВЛEНИE М 2006 358 С 2

Перекрещивающиеся на рис. 1.2.5 линии показывают, насколько те или иные свойства системы управления соответствуют задачам и проблемам, возникающим в условиях стратегической неожиданности.
За очень редкими исключениями фирмы не располагают и даже не готовят для себя формальные системы управления в условиях стратегической неожиданности. Основные черты системы, описанной выше, соответствуют реальному опыту решения непредвиденных задач в фирмах. Это не более чем предложение, что предпринимать в условиях неожиданностей, и одновременно предположение, что фирмам, работающим на уровне неопределенности порядка 5, придется принимать системы управления в условиях стратегической неожиданности, подобные описанной выше.
1.2.8. Выбор системы управления для фирмы*
Описанные выше системы сменяли одна другую по мере возрастания сложности и нестабильности внешней обстановки. Даты, проставленные в табл. 1.2.1 и 1.2.2, примерно соответствуют такой эволюции в американской экономике. Но для других стран нужна иная периодизация. Даже в самих Соединенных Штатах отдельные отрасли развивались неодинаковыми темпами и в различных условиях нестабильности.
Тем не менее эти таблицы могут послужить инструментом диагностики и определения того, какая именно система или группа систем позволят справиться с задачами, которые ставит внешнее окружение данной фирме в данной отрасли и в данной конкретной стране.
Определяющими для фирмы при выборе системы управления являются два фактора: императивы внешней среды и уровень притязаний, установки управляющих. Если фирма рассчитывает обеспечивать оптимальную рентабельность при имеющемся у нее наборе видов деятельности и в рамках принятых ею стратегий конкуренции, то ей как минимум необходимо выбрать для себя систему, соответствующую тому уровню нестабильности, который она считает вероятным для данной совокупности видов деятельности в будущем.
При выборе систем, соответствующих задачам фирмы, первый шаг состоит в том, чтобы, пользуясь табл. 1.2.1 и не считаясь с датами, проставленными в верхней ее части, найти те характерные черты, которые в ближайшие 5-7 лет будут определяющими для окружения фирмы.
В настоящее время большинство фирм функционирует как бы в нескольких средах, различных для каждого вида деятельности. В качестве упражнения вы можете выбрать ту отрасль или вид деятельности, который будет для вашей фирмы как самым важным с точки зрения ее рентабельности, так и наименее стабильным.
Далее, в качестве следующего шага определите уровень нестабильности по табл. 1.2.2 по трем факторам (привычность, темп изменений, предсказуемость будущего).
В качестве третьего шага, пользуясь значением уровня привычности, определите в верхней части табл. 1.2.5, какую систему действий следует выбрать фирме (контроль, долгосрочное планирование или стратегическое управление).
1.2.9. Управление сложными ситуациями
По мере того, как внешняя среда становилась все менее предсказуемой, передовые фирмы разрабатывали все более сложные и быстро действующие системы.
В то же самое время управляющие многих других фирм и наряду с ними ряд ученых предложили противоположное решение: упростить, уменьшить период долгосрочного планирования, отказаться от планирования в пользу интуиции и опыта.
Мы полагаем, что оба подхода заслуживают внимания. В пользу создания сложных построений можно привести одну из основополагающих теорем кибернетической науки, предложенную англичанином Р. Эшби. Переведенная на язык управления фирмой, его теорема необходимого разнообразия гласит, что для того, чтобы успешно противостоять среде, сложность и быстрота принятия решении в фирме должны соответствовать сложности и быстроте изменений, происходящих в среде. Фирма ничего не добьется упрощенными или слишком сложными решениями. Таким образом, для того, чтобы справляться с все более сложными проблемами своего окружения, управлению нужно строить все более сложные системы.
Для оправдания сторонников простоты сошлемся на понятие ограниченной рациональности, предложенное некогда лауреатом Нобелевской премии Г. Саймоном. Изучая принципы управленческого поведения, Саймон сделал вывод, что как отдельные люди, так и целые организации не в состоянии справиться с проблемами, сложность которых превышает некоторый определенный уровень. Когда этот уровень превышен, управляющие уже не в состоянии ни понять, что происходит вокруг, ни осуществлять рациональную стратегию фирмы.
В наши дни многое говорит о том, что сложность общества превысила меру понимания тех, кто отвечает за руководство им, а масштабы и сложность деятельности некоторых фирм уже превзошли все возможности управляющих.
Как разрешить конфликт между потребностью во все большей сложности, которую диктует необходимое разнообразие, и необходимостью в простоте, вытекающей из ограниченной рациональности? Ответ, по-видимому, один как на уровне фирмы, так и на уровне общества: уменьшение сложности. Но это вовсе не означает, что сложным задачам отвечают упрощенные решения.
Таким образом, если руководство не хочет усложнять управленческие системы фирмы до уровня, соответствующего условиям среды, оно должно пойти по линии упрощения стратегической позиции фирмы, покинув нестабильные сферы деятельности.
1.2.10. Выводы
В течение XX века растущая нестабильность среды требовала от фирм разработки все более сложных и детализированных систем управления. Сложилось два типа систем: связанные с определением позиций (долгосрочное и стратегическое планирование, управление посредством выбора стратегических позиций), т. е. направляющие "наступление" фирмы в ее окружении, и связанные со своевременной реакцией (управление по сильным сигналам, по слабым сигналам, в условиях неожиданности), дающие ответ на быстрые и неожиданные изменения в окружении фирмы.
Выбор сочетаний различных систем для конкретной фирмы зависит от нестабильности среды, в которой она действует или собирается действовать. Выбор необходимой системы определения позиций зависит от сложности и новизны задач, которые вытекают из окружающей обстановки. Выбор системы своевременной реакции зависит от темпа изменений и предсказуемости задач.
Данная глава содержит некоторые методологические рекомендации, как обеспечить правильный выбор. Читателю было бы полезно, руководствуясь материалом, содержащимся в табл. 1.2.1, попытаться выделить факторы, которые будут определять динамичность, изменчивость условий хозяйствования в ближайшие 5-7 лет в следующих отраслях: автомобильная промышленность, производство компьютеров, розничная продажа пищевых продуктов, банковская сфера, а также в других отраслях, с которыми он знаком.
Необходимо удостовериться, что в рассмотрение включены все значимые факторы, специфические для каждой отрасли, в том числе, возможно, и не содержащиеся в табл. 1.2.1.
Затем, опираясь на полученные результаты, а также на процедуру, изложенную в конце табл. 1.2.1, определите также и уровни изменчивости условий в соответствующих отраслях.
Наконец, руководствуясь процедурой 1.2.8, определите, какую систему управления должна использовать прогрессивная фирма в каждой из рассматриваемых отраслей.
По вопросам, рассмотренным в данной главе, существует достаточно обширная литература. Некоторые работы, где изучаются те или иные аспекты эволюции системных решений, приведены в списке литературы в конце книги (раздел "Стратегическое планирование и контроль"). Читатель, более подробно интересующийся данной проблематикой, может к ним обратиться. Ну, а мы двинемся дальше.

И. Ансофф Стратегическое управление
Часть 2.
Планирование выбора стратегической позиции
2.1. СТОИТ ЛИ ОБНАРУЖИВАТЬ СВОЮ СТРАТЕГИЮ? 30
2.1.1. Понятие стратегии 30
2.1.2 Стратегия и эффективность 30
2.1.3 Когда следует формулировать стратегию? 32
2.1.4 Трудности при освоении процесса выработки стратегии 33
2.1.5 Выводы 33
2.2. СТРАТЕГИЧЕСКАЯ СЕГМЕНТАЦИЯ 34
2.2.1 Стратегические зоны хозяйствования и стратегические хозяйственные центры 34
2.2.2 Жизненные циклы спроса и технологий 37
2.2.3 Выделение стратегических зон хозяйствования 40
2.2.4 Зоны стратегических ресурсов 41
2.2.5 Группы, влияющие на формирование стратегии 42
2.2.6 Матрица Бостонской консультативной группы 42
2.2.7 Оценка привлекательности стратегической зоны хозяйствования 44
2.2.8 Оценка уровня стратегических капиталовложений 47
2.2.9 Определение будущей эффективности действующей стратегии 49
2.2.10 Оценка будущего конкурентного статуса 51
2.2.11 Матрица "Дженерал Электрик"- "МакКинзи" 53
2.2.12. Постановка стратегической задачи 55
2.2.13. Анализ набора стратегических зон хозяйствования 57
2.2.14 Границы применения матрицы "МакКинзи" 58
2.2.15 Выводы 59
2.3 УПРАВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИМ НАБОРОМ 60
2.3.1 Балансирование набора стратегических зон хозяйствования с различными жизненными циклами 61
2.3.2 * Балансирование позиций фирмы в различных фазах жизненных циклов 64
2.3.3 Стратегическая гибкость 65
2.3.4 * Оценка гибкости 66
2.3.5 Синергизм и внутренняя взаимосвязь 67
2.3.6 * Оценка синергизма 69
2.3.7 * Управление набором при множественных ориентирах 71
2.3.8 Обзор планирования стратегических позиций 72
2.3.9 Обзор приемов стратегического анализа 74
2.3.10 От стратегии к действию 75
2.3.11 Диверсификация путем накопления стратегического опыта 77
2.3.12 Новая нагрузка на общекорпоративное управление 79
2.3.13 Выводы 81
2.4 СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ТЕХНОЛОГИИ 82
2.4.1 Технология как средство конкуренции 83
2.4.2. Изменчивость технологии 83
2.4.3 Значение исследований и разработок 85
2.4.4 Ликвидация разрыва между общим руководством фирмы и научно-техническими специалистами 88
2.4.5 Определение влияния технологии на стратегию ведения дела 90
2.4.6 Включение технологических факторов в формулирование стратегии конкуренции 93
2.4.7 Относительные размеры инвестиций в НИОКР 94
2.4.8 Сравнение организации, ориентированных на исследования или разработки 96
2.4.9 Взаимосвязь видов функциональной деятельности внутри фирмы 98
2.4.10 Жизненный цикл продукта 99
2.4.11 Выход на высокий уровень развития 101
2.4.12 Выводы 102
2.5 СТРАТЕГИЯ ФИРМЫ ПО ОТНОШЕНИЮ К ОБЩЕСТВУ 103
2.5.1 Введение 104
2.5.2 Эволюция социальных трудностей 105
2.5.3 Альтернативные сценарии 110
2.5.4 Элементы стратегии отношений с обществом 112
2.5.5 Анализ предпочтений фирмы 112
2.5.6 *Воздействие ограничений 114
2.5.7 *Анализ "поля сил" 115
2.5.8 Анализ утвержденной стратегии 116
2.5.8 Анализ утвержденной стратегии 116
2.5.10 Необходимость новых качеств управления 117
2.5.11 Выводы 118
2.6 СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИНТЕРНАЦИОНАЛИЗАЦИИ 118
2.6.1 Отличительные характеристики интернационализации 119
2.6.2 Цели интернационализации 120
2.6.3 Цели и стратегические критерии 122
2.6.4 Этапы интернационализации 123
2.6.5 Глобальный синергизм в сравнении со способностью реагировать на местные условия 127
2.6.6 * Выбор стратегии 130
2.6.7 Распределение полномочий и ответственности 131
2.6.8 Процесс постепенной интернационализации 134
2.6.9 Управленческий потенциал для проведения интернационализации 135
2.6.10 Выводы 136

2.1. Стоит ли обнаруживать свою стратегию?
2.1.1. Понятие стратегии
По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Существует четыре различные группы.
1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание - заданием.
2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.
3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.
4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.
Стратегии имеют несколько отличительных черт.
1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
2. Сформулированная стратегия должна быть использована. Для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.
4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.
6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия - средство для достижения цели. Ориентиры - это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.
7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить фирме ориентирами, а в другой - станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.
Короче говоря, стратегия - понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. Её выработка обычно не приносит фирме никакой непосредственной пользы. Кроме того, она дорого обходится как по денежным расходам, так и по затратам времени управляющих.
2.1.2 Стратегия и эффективность
Поскольку управление - это практическая деятельность, ориентирующаяся на результаты, следует задать вопрос может ли такая абстрактная концепция, как стратегия, положительно сказаться на эффективности работы фирмы?
Интерес к отчетливо сформулированной стратегии появился в фирмах сравнительно недавно. Тем не менее история предпринимательства имеет яркие примеры специальной подготовки стратегий и удачного их применения. Один пример - хорошо подготовленный и весьма удачный переход в 20-х годах фирмы "Дюпон" от производства взрывчатки к химической индустрии. Другого крупного успеха добился Г. Форд, когда он сосредоточил силы своей фирмы на выпуске модели "Т" для возникавшего в то время массового рынка. Но его стратегия вертикальной интеграции окончилась провалом. В качестве альтернатив стратегии Г. Форда можно привести предложенную Дюраном идею фирмы на базе полностью автоматизированного поточного производства и последовательную, рациональную разработку этой идеи Слоуном в виде четкой системы организационных установок. Еще один пример удачного решения, более близкий к нашему времени,- продуманные и рассчитанные критерии фирмы "Ройял Литтл", по которым создавалась фирма нового типа, так называемый конгломерат, или дальновидное решение фирмы "Сиерс энд Робек" о переводе своих магазинов в пригородные районы.
Опытный специалист по проблемам бизнеса почти всегда различает за успехами фирм ту или иную оригинальную стратегию. Хотя эти стратегии в большинстве случаев отчетливо видны, обычно стараются их не обнаруживать. Они существуют либо как идеи, не подлежащие огласке и известные лишь узкому кругу руководителей фирмы, либо как размытое представление об общей цели фирмы, разделяемое всеми, но, как правило, далекое от четкой формулировки
Некоторые управляющие утверждали, причем не без оснований, что именно такая ситуация желательней всего, так как стратегия, дающая фирме преимущества в конкурентной борьбе, не должна обнаруживаться: ее следует держать в секрете.
Но, начиная с середины 50-х годов, в американской литературе по проблемам управления все чаще выражается противоположный взгляд в защиту продуманной и открыто сформулированной стратегии. Согласно этой позиции полезно, чтобы стратегия стала делом не только управляющих в масштабах всей фирмы, но и делом многочисленных работников, так или иначе причастных к ней, особенно тех, кто занят в области сбыта и НИОКР и участвует как в разработке стратегии, так и в ее реализации.
Если верно, что ценность идеи можно измерить тем, насколько она предопределяет успех, то придется признать, что обе точки зрения в той или иной мере справедливы: очень многие фирмы добились и добиваются высоких результатов без помощи открыто провозглашенной стратегии, тогда как пока численно небольшая, но растущая группа фирм процветает именно потому, что она сознательно делает свою стратегию открытой.
Объяснению этого обстоятельства может помочь парадокс, состоящий в следующем. Стратегия - это системный подход, обеспечивающий сложной организации сбалансированность и общее направление роста. Но как же может такая крупная и сложная организация, как фирма, сохранить координацию и сбалансированность без обнаружения своей стратегии?
Ответ на этот вопрос следует искать в самой природе роста фирмы. Если фирма обслуживает растущие рынки, а структура спроса меняется медленно, технологии обработки и изготовления продукции стабильны, то при всех этих условиях стратегия должна изменяться медленно и постепенно. Сбалансированность действий и организационная координация достигаются неформальным путем: накоплением опыта, адаптацией. Обычно новые управляющие и работники проходят долгий путь посвящения в дело; их карьера развивается в темпе постепенного продвижения в рамках фирмы. Тем временем они приучаются постигать стратегические принципы фирмы, полагаясь на свой опыт и, можно сказать, чутье. Если внешняя среда, технологии, условия конкуренции меняются в привычном темпе, управляющие могут постепенно адаптировать свои навыки работы, пользуясь накопленными знаниями и опытом. Управляющий службой НИОКР вполне может согласовывать свои действия с управляющими сбытовых и производственных подразделений. Тем самым достигается достаточно сбалансированный организационный рост. Стратегия остается стабильной и внешне не обнаруживается.
Можно сомневаться в том, что такая слабая координация действий дает наилучшие результаты с точки зрения роста, но все же она работает. Поскольку, как мы видели в гл. 1.1, первая половина века была периодом относительно стабильного и непрерывного роста, отсутствие интереса к стратегии не должно казаться удивительным.
Вторая половина века - это уже "другая драма". Традиционная опора на сложившуюся организацию очень часто ведет к застою и (или) упадку. Отсюда - стратегия в качестве инструмента для перераспределения нагрузки. Учитывая этот факт, следует поставить несколько вопросов относительно оправданности стратегии как таковой.
Первый вопрос о том, насколько плодотворна систематическая и открытая стратегия. Некоторые авторы (как правило, специалисты не по управлению фирмами, а по процедуре принятия решений в государственном аппарате) утверждают, что сложность организации, неточность информации и ограниченные возможности человеческого восприятия не позволяют применять системный подход к выработке стратегии. Они считают, что выработка стратегии должна идти несистематическим, неформальным, адаптивным путем, что и наблюдается во многих организациях. Но судить следует только по результатам. Очень многие фирмы начали в последние годы формулировать свою стратегию и открыто объявлять о ней.
Если мы признаем, что, систематическая выработка стратегии - дело реальное, то возникает второй вопрос: повышает ли стратегия, пришедшая на смену адаптивному росту, эффективность работы организации? До самого последнего времени мы не могли ответить на этот вопрос утвердительно. Однако в последние годы получено несколько конкретных подтверждений такого ответа.
Одно из них получено автором данной книги и группой его коллег на основе анализа обширной информации о слияниях и поглощениях американских фирм. Мы нашли, что сознательная, систематическая предварительная разработка стратегии поглощения обеспечивает значительно более высокие финансовые показатели, чем отсутствие плана и действия, исходя из конкретной ситуации. Достоверность таких результатов подтверждается их строгой статистической верификацией.
Кроме того, еще целый ряд исследований подтвердил, что открыто сформулированная стратегия, может улучшить результаты хозяйственной деятельности.
2.1.3 Когда следует формулировать стратегию?
Третий вопрос, который нам следует задать, состоит в том, когда именно обращение к стратегии становится жизненно необходимым. Одним из условий является возникновение внезапных изменений во внешней среде фирмы. Их причиной может стать насыщение спроса, крупные изменения в технологии внутри или вне фирмы, неожиданное возникновение многочисленных новых конкурентов.
В таких ситуациях традиционные принципы и опыт организации не соответствуют задачам по использованию новых возможностей и не обеспечивают предотвращения опасностей. Если у организации нет единой стратегии, то не исключено, что различные подразделения выработают разнородные, противоречивые и неэффективные решения. Служба сбыта будет бороться за возрождение прежнего спроса на продукцию фирмы, производственные подразделения - делать капитальные вложения в автоматизацию устаревающих производств, а служба НИОКР - разрабатывать новую продукцию на базе старой технологии. Это приведет к конфликтам, задержит переориентацию фирмы и сделает ее работу неритмичной и неэффективной. Может обнаружиться, что переориентация начата слишком поздно, чтобы гарантировать фирме выживание.
Оказавшись перед лицом подобных сложностей, фирма должна решить две чрезвычайно трудные проблемы.
1. Выбрать нужное направление роста из многочисленных альтернатив, которые трудно поддаются оценке.
2. Направить усилия многочисленного, коллектива в нужное русло.
Ответ на эти вопросы и составляет сущность выработки и реализации стратегии. Именно в такой момент стратегия становится управленческим инструментом, жизненно важным и крайне необходимым.
Вышеназванные условия и были реальной причиной возникновения интереса к выработке открытой стратегии в США в середине 50-х годов, когда спрос, подстегнутый обстановкой военного времени, подошел к порогу насыщения, технический прогресс вызвал не только устаревание одних отраслей, но и рождение других, новых, а изменения в структуре международных рынков поставили фирмы перед лицом не только новых опасностей, но и новых возможностей.
Открытое провозглашение новой стратегии становится необходимым и тогда, когда требования со стороны общества заставляют организацию резко менять свои ориентиры. Именно это происходит в наши дни во многих организациях вне предпринимательского сектора: церквах, университетах, государственном аппарате. По этой самой причине многие организации пытаются внедрить систему "планирование - программирование-разработка бюджета" (ППБ), которая является разновидностью стратегического планирования.
2.1.4 Трудности при освоении процесса выработки стратегии
Одна из главных трудностей связана с тем, что во многих организациях процесс принятия предварительных решений находится в полной зависимости от структуры власти. Стратегия привносит тот элемент рационализма, который разрушает сложившийся в фирме тип взаимоотношений и может подорвать политику руководства. Естественная реакция организации - бороться против разрушения традиционных взаимоотношений структуры власти, но не брать на себя решение задач, которые ставит перед нею внешнее окружение. Эта реакция в полной мере проявилась при попытке внедрить систему ППБ в ведомствах федерального правительства США. При внедрении стратегического планирования в фирмах она обнаруживается не столь очевидно, но достаточно определенно.
Другая, не менее существенная трудность состоит в том, что внедрение стратегического планирования приводит к коллизии между прежними видами деятельности, обеспечивающими прибыль, и новыми. Как правило, в организациях нет ни традиции и склонности к тому, чтобы мыслить и действовать стратегически, ни соответствующей мотивации.
Наконец, организации обычно не располагают информацией, достаточной для эффективного стратегического планирования, ни о себе, ни о своем окружении; нет у них и талантливых управляющих, которые могли бы заниматься выработкой и реализацией стратегии. Эти идеи станут главной темой стратегического управления. Они более подробно развернуты в ч. 2, 3 и 6 настоящей книги.
2.1.5 Выводы
Стратегия - сложное и потенциально мощное орудие, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям. Но это-непростое орудие, и его внедрение и использование обходятся недешево.
Но у нас есть очевидные доказательства того, что оно оправдывает себя с лихвой.
Стратегия - это инструмент, который может серьезно помочь фирме, оказавшейся в условиях нестабильности, университету, потерявшему престиж, а также при сбоях в обеспечении правопорядка, в работе системы здравоохранения и городского коммунального хозяйства.
Поэтому стратегия заслуживает самого серьезного внимания как инструмент управления, пригодный не только для фирм, но и для широкого круга социальных учреждений.
Но надо сознавать, что он никоим образом не дополняет естественное поведение людей, работающих в организациях, и относятся они к нему, как правило, без всякого энтузиазма.
Когда стратегическое планирование в 60-х годах стало входить в практику, его главным объектом стала диверсификация деятельности фирмы. По мере того как в связи с нестабильностью технологий, изменениями в условиях конкуренции, замедлением темпов роста, появлением социально-политических ограничений и т.д. возрастало количество задач стратегического характера, становилось все очевиднее, что путем простого добавления новых видов деятельности нельзя решить все возникшие проблемы. Поэтому в 70-х годах внимание разработчиков стратегии переключилось с диверсификации на манипулирование целым набором отраслей, видов деятельности, на которых специализируется фирма. Это было ускорено тем обстоятельством, что различные виды деятельности, которые фирма осваивала постепенно, стали все больше расходиться между собой по таким показателям, как перспективы дальнейшего роста, рентабельность и стратегическая уязвимость фирмы.
Наибольший вклад в разработку концепции анализа отраслевого набора фирмы внесла Бостонская консультативная группа (БКГ), которая предложила метод, получивший известность как "матрица БКГ" Другие специалисты развили первоначальную концепцию, предложив новые матрицы большего объема.
В данной, а также в следующих главах, написанных в соавторстве с Дж. Леонтиадесом, рассматриваются концепции и границы применимости анализа портфеля инвестиций, а также последствия обращения к этому методу с точки зрения функций высшего руководства фирмы.
2.2. Стратегическая сегментация
2.2.1. Стратегические зоны хозяйствования и стратегические хозяйственные центры
2.2.2. Жизненные циклы спроса и технологий
2.2.3. Выделение стратегических зон хозяйствования
2.2.4. Зоны стратегических ресурсов
2.2.5. Группы, влияющие на формирование стратегии
Выбор позиции в конкуренции
2.2.6. Матрица Бостонской консультационной группы
2.2.7. Оценка привлекательности стратегической зоны хозяйствования
2.2.8. Оценка уровня стратегических капиталовложений
2.2.9. Определение будущей эффективности действующей стратегии
2.2.10. Оценка будущего конкурентного статуса
2.2.11. Матрица "Дженерал Электрик"-"МакКинзи"
2.2.12*. Постановка стратегической задачи
2.2.13*. Анализ набора стратегических зон хозяйствования
2.2.14. Границы применения матрицы "МакКинзи"
2.2.15. Выводы
2.2.1 Стратегические зоны хозяйствования и стратегические хозяйственные центры
На ранних этапах выработка стратегии начиналась с определения "в какой отрасли работает фирма". Имелось в виду общепринятое представление о границах, обособлявших фирму и обозначавших внешние пределы для роста и диверсификации, на которые она могла претендовать. Например, Т. Левитт, который в 60-х годах порицал железнодорожные и нефтяные компании за то, что они не смогли определить содержание своей предпринимательской деятельности, предложил им объявить свою отраслевую принадлежность - первым к транспорту, вторым к энергетике.
В глазах тех, кто занимался разработкой стратегии на раннем этапе, определение "отрасли, в которой мы работаем", и выяснение сильных и слабых сторон фирмы было равносильно обозначению границ внимания к традиционным сферам бизнеса.
К началу 60-х годов большинство средних фирм и все без исключения крупные превратились в комплексы, объединяющие выпуск разнородной продукции и выходящие с ней на многочисленные товарные рынки. И если в первой половине века большинство этих рынков росли быстро и сохраняли свою привлекательность, то к началу 60-х годов перспективы их эволюции оказались самыми разными - от бума до упадка. Это расхождение возникло из-за различий в степени насыщения спроса, местных экономических, политических и социальных условиях, конкуренции, темпах обновления технологий.
Становилось все очевиднее, что продвижение в новые отрасли никоим образом не поможет фирме решить все свои стратегические проблемы или использовать все возможности, так как новые задачи возникали именно в сфере ее традиционной деятельности. Поэтому при анализе стратегий в центре внимания все чаще оказывались перспективы того набора отраслей, которыми фирма уже занималась. Следовательно, первым шагом анализа стало уже не "определение отрасли, в которой работает фирма", а выработка представлений о совокупности тех многочисленных видов деятельности, которыми она занимается.
Это потребовало от управляющих радикально изменить угол зрения. К середине века пришлось научиться видеть перспективы фирмы как бы "изнутри", воспринимая ее будущее глазами различных организационных подразделений и с точки зрения традиционных групп товаров, выпускаемых фирмой. Перспективы обычно определялись путем экстраполяции результатов деятельности подразделений фирмы. Однако к началу 70-х годов каждое подразделение обычно обслуживало целую группу рынков с самыми различными перспективами и, в то же время, несколько подразделений могли работать в одной и той же области спроса. Экстраполяция прежних результатов деятельности потеряла свою надежность и, что важнее всего, не позволяла оценить возможные изменения условий среды во всем их многообразии. Поэтому пришлось научиться "взгляду снаружи", изучать окружение фирмы с точки зрения отдельных тенденций, опасностей, возможностей, которые вытекают из состояния этого окружения.
Единицей такого анализа является стратегическая зона хозяйствования (СЗХ)-отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет (или хочет получить) выход. Первый шаг анализа стратегии состоит в определении соответствующих зон, их сследовании вне связей со структурой фирмы или ее текущей продукцией. Результатом подобного анализа является оценка перспективы, которая открывается в этой области любому. Достаточно опытному конкуренту с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии на следующей ступени эта информация необходима для того, чтобы решить, как именно фирма собирается конкурировать с другими фирмами в соответствующей области.
Оценка перспективы с точки зрения внешней среды была впервые предпринята в Министерстве обороны США Р. Макнамарой и Дж. Хитчем, которые разработали принцип раздельных боевых задач - военный эквивалент концепции стратегических зон хозяйствования.
В предпринимательском мире застрельщиком стала американская фирма "Дженерал Электрик", предложившая в дополнение к этой концепции идею стратегического хозяйственного центра (СХЦ)-внутрифирменной организационной единицы, отвечающей за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких зонах хозяйствования.
Соотношение понятий стратегической зоны хозяйствования и стратегического хозяйственного центра показано на рис. 2.2.1. Верхняя часть рисунка показывает, что СЗХ характеризуется как определенным видом спроса (потребностей), так и определенной технологией. Например, до 1950 г. потребность в усилении слабых электрических сигналов удовлетворялась посредством технологии электровакуумных ламп. Изобретенный в 1948 г. транзистор стал основой конкуренции в технологии полупроводников.
Потребность в усилении слабых сигналов вместе с полупроводниковой техникой составляет одну СЗХ, перспективы которой после 1950 г. стали угасать. Та же самая потребность плюс транзисторная технология - другая зона, чрезвычайно перспективная в то время.
Как показывает этот пример, едва на смену одной технологии приходит другая, проблема их соотношения становится для фирмы делом важнейшего стратегического выбора: сохранять (и как долго) традиционную технологию или переходить на новую, из-за которой определенная часть продукции, выпускаемой фирмой, оказывается устаревшей. Есть очень много примеров того, как фирмы, не использующие выгоды разработки СЗХ, сохраняют свою прежнюю продукцию даже после того, как она уже устарела.

Как показывает нижняя часть рис. 2.2.1, после выбора СЗХ фирма должна разработать соответствующую номенклатуру изделий. Ответственность за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособных изделий и сбытовых стратегий лежит на СХЦ. Как только номенклатура изделий разработана, ответственность за реализацию прибыли ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности.
Когда фирма впервые обращается к этой концепции, она должна решить для себя важный вопрос о характере отношений между подразделениями-стратегическими и коммерческими. Например, Макнамара, начав разрабатывать эту концепцию, обнаружил, что главные виды тактических сил - армия, флот, авиация и морская пехота - мешают и зачастую противоречат друг другу в решении раздельных боевых задач стратегического сдерживания, воздушной обороны Соединенных Штатов, ограниченных военных действий и т д. Решение Макнамары состояло в создании новых подразделений, которые занимаются стратегическим планированием соответствующих раздельных задач. Разработанные ими стратегические решения передаются "через дорогу" - соответствующим департаментам для реализации. Таким образом, по замыслу Макнамары, стратегические подразделения отвечали только за разработку планируемой стратегии, а департаменты-за ее реализацию. Это разделение вызвало разнобой и потерю координации, в частности, из-за того, что некоторые департаменты зачастую выполняли обязанности стратегических подразделений. Так, например, ответственными за разработку отдельных функций стратегического сдерживания оказались одновременно и военно-морской флот, и военная авиация.
Чтобы избежать такой двойной стратегической ответственности, фирма "Дженерал Электрик" нашла другой вариант решения. Она проделала нелегкую работу - распределила свои отделения текущей коммерческой деятельности (группы заводов, КБ, сбытовые конторы и т. д.- Прим. науч. ред.) между СХЦ с тем, чтобы последние отвечали не только за планирование и реализацию стратегии, но и за конечный результат - получение прибыли.
Такой подход позволил избавиться от передачи стратегии "через дорогу" и возложил на СХЦ ответственность и за прибыли, и за убытки. Тем не менее, как обнаружила "Дженерал Электрик" и другие компании, сложившаяся организационная структура не в полной мере соответствует вновь созданным СХЦ, в силу чего не представляется возможным разделить ответственность четко и однозначно.
Третий вариант решения состоит в реорганизации фирмы на базе СХЦ с тем, чтобы каждому из них соответствовало одно подразделение текущей коммерческой деятельности. Этот вариант, на первый взгляд такой простой, имеет свои трудности, так как главный критерий образования СХЦ внутри организации - эффективность развития по данному стратегическому направлению - является только одним из определяющих параметров организационной структуры в целом. Есть и другие: эффективное использование технологии и высокий уровень рентабельности. Реорганизация на базе СХЦ, максимизируя эффективность стратегического поведения, может в то же время снизить показатели рентабельности фирмы или просто оказаться невыполнимой задачей в силу каких-либо причин, связанных с технологией (в гл. 4.3. мы рассмотрим проблему согласования стратегических разработок с текущей деятельностью в рамках организационной структуры).
Из вышеизложенного видно, что проблема распределения ответственности между СХЦ фирмы отнюдь не проста и ее решение может быть каждый раз иным. Тем не менее, уже достаточно хорошо известно из опыта, что концепция СЗХ и СХЦ - это необходимый инструмент, обеспечивающий фирме ясное представление о том, каким может стать в будущем ее окружение, что чрезвычайно важно для принятия эффективных стратегических решений.
2.2.2 Жизненные циклы спроса и технологий
На протяжении первых трех десятилетий нашего века большинство СЗХ имело сравнительно устойчивые темпы роста, нарушаемые периодическими кризисами, после которых они снова восстанавливались до предкризисного уровня.
Поэтому фирмы сравнивали отрасли по темпам их роста и предсказывали будущее методом экстраполяции сложившихся тенденций.
Как уже говорилось в гл. 1.1, начиная с 30-х годов характер роста начал меняться. Одни отрасли продолжали процветать, а в других темпы роста снизились и некоторые фирмы испытали сокращение объема продаж в ряде своих СЗХ.
В то время, когда эти явления возникали впервые, отклонения от общей тенденции к росту воспринимались как аномалии, а об их причинах не было ясного представления. Но аномалий становилось все больше, и к середине 70-х годов стало складываться новое понимание экономического роста.
Это понимание было основано на том, что экономисты в течение многих лет именовали кривой роста по Гомпарту. В практическом применении она получила название жизненного цикла спроса и технологии Этот цикл изображен на рис. 2.2.2

Верхняя кривая на рисунке - жизненный цикл спроса - показывает, как происходит типичное развитие спроса с того дня, когда общественная потребность, раньше не получавшая удовлетворения (например, потребность в индивидуальном средстве транспорта, приеме телевизионных изображений в домашних условиях, усилении слабых электрических сигналов), начинала удовлетворяться товарами или услугами
Как видно на обеих частях рисунка, цикл спроса можно разделить на несколько совершенно различных периодов (фаз):
1. Зарождение (Е) - бурный период становления отрасли, когда несколько фирм, стремясь к захвату лидерства, конкурируют между собой
2. Ускорение роста (G1) -период, когда конкуренты, оставшиеся на рынке, пожинают плоды своей победы. В этот период спрос обычно растет, опережая предложение
3. Замедление роста (G2), когда появляются первые признаки насыщения спроса и предложение начинает опережать спрос.
4. Зрелость (М), когда насыщение спроса достигнуто и имеются значительные избыточные мощности
5. Затухание (D) - снижение объема спроса (иногда до нуля), предопределяемое долговременными демографическими и экономическими условиями (такими, как темп роста валового национального продукта или народонаселения) и темпом устаревания или уменьшения потребления продукта
С точки зрения жизненного цикла спроса замедление роста и зрелость - не искажения, а неизбежные последствия экономического развития. Вопрос состоит не в том, достигнет ли развитие СЗХ точки выше G1, а в том, когда именно это случится, иначе говоря, какова будет продолжительность жизненного цикла спроса от зарождения до начала насыщения.
Материал, приведенный в 1.2.1, дает основания предполагать, что продолжительность жизненного цикла отраслей сокращается, прежде всего, в результате прогрессивных новшеств в управлении и повышения эффективности работы фирм, ускорения разработки новой продукции, лучшей организации маркетинга и сбыта.
Это явное сокращение продолжительности жизни СЗХ от зарождения до насыщения спроса ставит перед управляющими несколько новых и очень масштабных задач.
В первой половине века управляющий мог рассчитывать, что периода G1 хватит на все время его личной карьеры. Во второй половине века управляющий видит, как многие виды деятельности фирмы рождаются, растут, достигают зрелости и приходят в упадок. Поэтому, если фирма хочет поддерживать свое расширение, ее руководство должно постоянно заботиться о том, чтобы добавлять к набору видов деятельности новые и отсекать те, которые больше не согласуются с ориентирами роста фирмы. Это первая из крупных задач, и она, как мы увидим дальше, является ключевой с точки зрения управления стратегическим набором отраслей.
Вторая задача связана с тем, что по мере развития цикла, от фазы к фазе, традиционные стратегии конкуренции обычно теряют свою эффективность.
Это показано на рис. 2.2.3, из которого видно, как меняются главные факторы успеха в СЗХ по мере того, как спрос переходит в новую фазу. Например, наступление фазы G2 в автомобильной промышленности (она пришлась на 30-е годы) привело к тому, что на смену выпуску однородной продукции и ценовой конкуренции пришла дифференциация продукции в расчете на запросы потребителей. Рис. 2.2.3 показывает также, что в фазах Е и G1фирма добьется наибольшего успеха, сосредоточив все внимание на своих рынках внутри страны. Но как только рост начнет замедляться, привлекательнее станут зарубежные рынки, находящиеся пока в фазах Е и G1.
Поэтому вторая задача, стоящая перед управляющими, заключается в том, чтобы предугадывать смену фаз цикла спроса и пересматривать стратегию фирмы в соответствии с меняющимися условиями конкуренции.
Но вернемся к рис. 2.2.2. В его верхней части показаны два других жизненных цикла (обозначенных соответственно как T1 и Т2), описывающих динамику спроса на товары (услуги), которые производятся на базе определенной технологии.
Например, в 40-х годах потребность в усилителях слабых электрических сигналов была еще в начале фазы G1и быстро возрастала. Эта потребность, начиная с 1910 г. удовлетворялась вакуумными лампами (обозначим их как T1). К концу 40-х годов лампы стали вытесняться транзисторами (технология Т2). Фирмы, державшиеся за старую, ламповую технологию, начали терять свои позиции на рынке. Как ни странно, переход к полупроводниковой технике не был сделан ведущими фирмами. В результате спрос на усилители слабых электрических сигналов оказался перехвачен новыми фирмами, такими, как "Текхас Инструментс", "Фейрчайлд" и "Транзитрон".
Одна из причин, объясняющих эту "смену декораций", показана в нижней части рис. 2.2.2, где линией цикла спроса и технологии ограничено несколько следующих один за другим жизненных циклов товаров, выпускающихся на базе той технологии, которая была разработана первоначально для удовлетворения спроса.
Если технология способна дать серию изделий (см. гл. 2.4), главным условием успеха будет организация НИОКР для разработки товаров (P1, P2, Р3 и т. д.) на базе дальнейшего улучшения и доработки этой технологии. В результате технология превращается в ведущую силу и фирма оказывается в положении "ведомой технологией" (см. гл. 2.4): весь ход ее стратегического развития предопределяется теми разработками, которые предлагает подразделение НИОКР.

Но как только значение первоначально предложенной технологии начинает снижаться (см. рис. 2.2.2), оказывается, что "ведущая сила технологии" лишь тиражирует продукцию, уже потерявшую конкурентоспособность на рынке. Поэтому в условиях нестабильной технологии руководство фирмы должно распознавать самые ранние признаки технологического устаревания продукции и добиваться того, чтобы функция НИОКР не сводилась к тиражированию технически устаревших изделий.
2.2.3 Выделение стратегических зон хозяйствования
Опыт не раз доказывал, что сегментация окружения фирмы при определении СЗХ представляет собой трудную задачу для управляющих. Причины трудностей состоят, во-первых, в том, что многим людям бывает нелегко изменить угол зрения: они привыкли видеть внешнюю среду с позиций традиционного набора продуктов, выпускаемых их фирмой, а им приходится смотреть на среду как на сферу рождения новых потребностей, которые могут привлечь любого конкурента.
Автор данной книги обнаружил, что с практической точки зрения полезно советовать управляющим, чтобы при выделении СЗХ они не пользовались традиционными названиями или характеристиками продукции своей фирмы.
Второй источник трудностей состоит в том, что СЗХ описывается множеством переменных. До того, как принять на вооружение это понятие, фирма оценивала свое окружение по темпам роста отраслей, в которых она работает. СЗХ следует описывать, пользуясь следующим параметрами:
1. Перспективы роста, которые должны быть выражены не только темпами роста, но и характеристикой жизненного цикла спроса.
2. Перспективы рентабельности, которые не совпадают с перспективами прибыли (громадный рост рынка чипов с емкостью памяти в 64 килобит дал пример процветания без прибыли).
3. Ожидаемый уровень нестабильности, при котором перспективы теряют определенность и могут измениться.
4. Главные факторы успешной конкуренции в будущем, которые определяют успех в СЗХ.
Чтобы принять достаточно рациональные решения по поводу распределения ресурсов для обеспечения конкурентоспособности и поддержания стратегии развития, управляющие должны перебрать в процессе сегментации рынка большое число комбинаций факторов (1 - 4), существенно различающихся между собой. При этом необходимо отобрать достаточно узкий круг СЗХ, иначе решения по ним потеряют полноту и осуществимость.

На практике в крупных фирмах можно обнаружить от 30 до 50 СЗХ. Разумеется, такое же число может оказаться в небольших фирмах, если их диверсификация широка.
Порядок выделения СЗХ показан на рис. 2.2.4. Как видно из левой части рисунка, этот процесс начинается с определения потребностей, которые нужно удовлетворять, затем следует переход к вопросу о технологиях и к анализу типов клиентов. Различные категории клиентов (конечные потребители, промышленники, лица свободных профессий, государственные учреждения) обычно рассматриваются как различные СЗХ. Следующая классификация - по географии потребностей. В правой части рисунка - список факторов, которые могут быть совершенно различными в пределах двух стран. В пределах одной страны возможны региональные различия, которые должны учитываться путем дальнейшей сегментации рынка.
В то же время, если оказывается, что параметры и перспективы почти совпадают в двух или более странах, можно рассматривать их как единую СЗХ.
2.2.4 Зоны стратегических ресурсов
Систематическое стратегическое планирование появилось на свет в условиях изобилия ресурсов. Разработчики планов занимались только выбором самых привлекательных для фирмы рынков, технологий, географических районов и наборов продукции. Для реализации стратегии они определяли потребности в денежных, людских и материальных ресурсах, рассчитывая, что руководители финансовых, кадровых и снабженческих служб удовлетворят эти потребности без затруднения.
События последних лет заставляют сомневаться в том, что такие условия сохранятся в будущем. Во-первых, исследования Римского клуба дали миру общее понимание того, насколько ограничены природные ресурсы. Затем нефтяной кризис продемонстрировал, как стремительный рост цен на ресурсы может подорвать и полностью перечеркнуть продуктово-рыночную стратегию любой фирмы. Наконец, стагфляция мирового масштаба привела к дефициту денежных ресурсов и затормозила рост многих фирм.
В будущем следует ожидать дефициты и ограниченный доступ к ресурсам, как из-за их физической нехватки, так и по политическим причинам.
Новая проблема состоит в том, чтобы расширить стратегическую перспективу фирмы, с тем чтобы наряду с рыночными перспективами можно было учитывать также и ресурсы. Ресурсные ограничения ставят все более жесткие пределы тому, чего фирма может добиться на товарных рынках. Во многих фирмах, испытывающих эти ограничения, планирование фактически ведется методом от затрат к выпуску: сначала устанавливается, какими ресурсами может располагать фирма, а потом, опираясь на эти данные, фирма определяет свою продуктово-рыночную стратегию
С точки зрения процедуры планирования эта двусторонняя связь между ресурсными и продуктово-рыночными стратегиями несколько усложняет работу, но непреодолимых барьеров она не ставит. Пожалуй, труднее всего принять новую процедуру управляющим. В индустриальную эпоху горизонты роста раздвигались беспредельно и ориентиры ставились только в меру агрессивности управляющих, их склонности к деловым авантюрам. В мире постиндустриальной экономики, при ограниченных ресурсах, управляющим приходится соразмерять то, что они хотели бы сделать, с тем, что они могут. Дело совсем не обязательно сводится к пассивному принятию ресурсных ограничений. В разработке предпринимательских ресурсных стратегий ничуть не меньше места для творчества, чем в выработке стратегий продукта, рынка и технологии.
Когда фирма сталкивается с проблемами в обеспечении стратегическими ресурсами, выделение в ресурсных потребностях фирмы зон стратегических ресурсов-важный шаг в формулировании ресурсной стратегии фирмы
2.2.5 Группы, влияющие на формирование стратегии
Помимо ограниченности ресурсного обеспечения, фирма все больше испытывает на себе влияние законодательных рамок, социальное давление, вмешательство в принятие решений и действия со стороны различных групп как внутри, так и вне фирмы, непричастных к процессу управления.
Еще 20 лет назад считали, что это второстепенная проблема, находящаяся за пределами главных интересов управляющих корпорациями. Ее решение казалось простым. Давление на бизнес объяснялось тем, что правительство и широкая публика "не понимают", какие блага несет обществу фирма и насколько важно невмешательство общества, чтобы она эти блага приносила. Решение состояло в просветительской работе, в том, чтобы разъяснять широкой публике дух свободного предпринимательства, а также добиваться, парламентской поддержки позиций бизнеса. А эти позиции состояли в неизменном и твердом сопротивлении любым формам ограничения управленческой свободы. Перефразируя президента Форда, решение было в том, чтобы правительство "оставило бизнес в покое".
Но на протяжении последних 20 лет число ограничений в той или иной форме увеличилось. Рядовой потребитель перестал существовать в качестве скромного и безвестного покупателя - он преобразился, став требовательным, придирчивым критиком; правительства, особенно европейские, стали принимать директивные решения; широкая публика все более разочаровывалась в фирме.
Таким образом, отношения с обществом перестают быть второстепенной проблемой и превращаются в одну из ключевых. Кроме рыночных и ресурсных стратегий, фирмам все чаще придется заниматься разработкой стратегий отношений с обществом. Первый шаг в формулировании таких стратегий состоит в том, чтобы разобраться в разнородных социально-политических влияниях и рассортировать их по отдельным, строго определенным группам стратегического влияния. (Проблема стратегии фирмы применительно к обществу рассмотрена в гл. 2.5.)
Подводя итоги трем последним параграфам, следует сказать, что жизнеспособность и успешная деятельность фирмы в 80-х и 90-х годах будет определяться тем, насколько она способна отказаться от привычного "взгляда вовнутрь", обращенного на традиционные рынки и виды продукции, в пользу "взгляда во внешний мир" будущих тенденций, опасностей и новых возможностей. Концепции СЗХ, стратегических ресурсов и групп стратегического влияния могут быть полезными для такой переориентации, так как они помогают сводить сложные явления к простым.
2.2.6 Матрица Бостонской консультативной группы
Матрица, предложенная Бостонской консультативной группой (БКГ), приведенная на рис. 2.2.5, представляет собой удобный прием сопоставления различных СЗХ, в которых работает фирма.

БКГ предложила использовать для определения перспектив (см. рис. 2.2.4) один-единственный показатель - рост объема спроса. Он задает размер матрицы по вертикали. Размер по горизонтали - соотношение доли рынка, принадлежащей фирме, и доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту. По мнению БКГ, это соотношение определяет сравнительные конкурентные позиции фирмы в будущем.
Для каждой СЗХ делается оценка будущих темпов роста, подсчитываются доли рынка и полученные данные вписываются в соответствующие клетки (см. рис. 2.2.5).
Для удобства можно изобразить каждую СЗХ в виде круга, диаметр которого будет пропорционален ожидаемым размерам спроса. Затененным сегментом внутри круга обозначим ту долю рынка, которую фирма собирается захватить. Рядом можно записать дополнительную информацию: ожидаемый удельный вес данной СЗХ в объеме продаж и сумме прибылей фирмы. Получится диаграмма разброса, которая позволит получить достаточно полное представление о делах фирмы.
Диаграмма БКГ предлагает следующий набор решений о Дальнейшей деятельности фирмы в соответствующих хозяйственных зонах:
* "звезды" оберегать и укреплять;
* по возможности избавляться от "собак", если нет веских причин для того, чтобы их сохранять;
* для "дойных коров" необходим жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства фирмы;
* "дикие кошки" подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в "звезды".
Пунктирная линия показывает, что "дикие кошки" могут стать "звездами", а "звезды" в дальнейшем, с приходом неизбежной зрелости, превратятся в "собак". Сплошная линия показывает перераспределение средств от "дойных коров".
Таким образом, матрица помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических денежных средств между СЗХ в будущем. Практикаиспользования матрицы БКГ показала, что она весьма полезна при выборе между различными зонами хозяйствования, определениистратегических позиций, а также для распределения стратегических ресурсов на ближайшую перспективу. Но опыт также показал, что матрица БКГ применима лишь при весьма специфических условиях.
1. Дальнейшие перспективы всех СЗХ, выработанных фирмой, должны быть соизмеримы при помощи показателя темпов роста. Это справедливо для тех случаев, когда можно ожидать, что данная СЗХ в обозримом будущем останется в той же фазе жизненного цикла, а ожидаемый уровень нестабильности невысок, иначе говоря, процесс роста не будет искажен в силу каких-то непредвиденных процессов. Но в том случае, когда в обозримом будущем ожидается смена фаз жизненного цикла и (или) значительная дестабилизация условий, измерение перспектив при помощи только лишь показателя роста дает результаты не только неточные, но и опасные.
2. Внутри данной СЗХ развитие конкуренции должно идти таким образом, чтобы для определения прочности позиций фирмы как конкурента было достаточно одного показателя - относительной доли рынка. Это справедливо для фазы G2 при условиях, что технология стабильна, спрос растет быстрее предложения и конкуренция не слишком остра. Но когда эти условия отсутствуют и (или) данная область деятельности находится в фазах G2 или M, успешную конкуренцию следует вести, опираясь не на долю рынка, а главным образом на другие факторы. Примером из недавней практики может служить утрата фирмой "Дженерал Моторз" главенствующих позиций на рынке в результате перехода на технологию выпуска небольших автомобилей.
Из приведенных выше замечаний следует вывод: перед тем, как обращаться к матрице БКГ, важно убедиться в том, что рост объема деятельности может быть надежным измерителем перспектив и что относительные позиции фирмы в конкуренции можно определить по ее доле на рынке. Если эти условия выдерживаются, то Бостонская матрица хороша своей простотой и удобна в качестве инструмента для анализа того набора видов деятельности, которым располагает фирма.
Если же перспективы и условия конкуренции сложнее, то двухмерная матрица должна быть дополнена более сложными инструментами оценки. Темпы роста следует заменить концепцией привлекательности СЗХ, а вместо относительной доли рынка придется пользоваться понятием будущих конкурентных позиций, фирмы. Мы покажем, как делать эти новые виды оценок, в следующем параграфе, а затем используем их в более сложном, варианте данной матрицы.
2.2.7 Оценка привлекательности стратегической зоны хозяйствования
В нестабильных условиях, когда длительность фаз жизненных циклов спроса и технологии становится короче, чем временной горизонт внутрифирменного планирования, перспективы СЗХ следует измерять по нескольким критериям.
1. Чтобы учесть возможное воздействие жизненного, цикла, нужны две оценки роста: одна - для непройденной части текущей фазы, а другая - для следующей фазы.
2. Из-за возможности изменений в развитии конкуренции не следует строить предположений о том, что рентабельность, присущая данной СЗХ, останется неизменной или будет находиться в положительной зависимости от дальнейшего роста. Поэтому нужны две независимые друг от друга оценки рентабельности: краткосрочная и долгосрочная.
3. В связи с возможными изменениями в социальных, политических, экономических, технологических условиях при оценке степени привлекательности следует учитывать уровень будущей нестабильности
Таким образом, вместо одного показателя роста объема, применяемого в Бостонской матрице, оценка привлекательности СЗХ требует сложной комбинации факторов.
Промышленные фирмы и фирмы-консультанты по вопросам управления разработали различные приемы оценки привлекательности СЗХ. Один из них кратко описывается в данном параграфе.
Принципы такого подхода показаны на рис. 2.2.6.
1. Оценка начинается с глобального прогноза экономических, социальных, политических, технологических условий для тех СЗХ, которые интересуют фирму. Начиная с 50-х годов разработан большой набор методов прогнозирования условий деятельности. Среди них наибольшую популярность к настоящему времени получил метод разработки сценариев будущих условий (Прогнозирование внешних условий подробно рассматривается в гл. 5.2)

2. Второй шаг состоит в анализе степени воздействия важнейших тенденций и случайных событий на соответствующую СЗХ. Результатом является оценка меры нестабильности в этой зоне. Приемы описаны в следующей главе.
При разработке оценки важно учитывать, что нестабильность проявляется двояко: через благоприятные тенденции (О) и неблагоприятные (Т), возникновение которых возможно в рассматриваемой СЗХ
3. Третий шаг: экстраполяция прежних тенденций роста и рентабельности.
4. Далее с помощью анализа факторов, определяющих спрос (табл. 2.2.1), делается оценка возможных изменений в сложившихся тенденциях спроса.
5. В нижней части табл. 2.2.1. с помощью баллов интенсивности выводится оценка общих сдвигов в тенденции роста в близкой и далекой перспективе.
6. Полученная оценка применяется для корректировки экстраполяции, что позволяет получить количественную характеристику будущей тенденции.
7. Таким же путем с помощью анализа конкурентного давления (табл. 2.2.2) и экстраполяции данных о рентабельности делается оценка возможных изменений в тенденциях рентабельности.
8. Сочетание перспектив роста (G), рентабельности (Р) и возможного уровня нестабильности (Т/О) дает возможность получить общую оценку привлекательности данной СЗХ в будущем (см нижнюю часть рис. 2.2.6).
Таблица 2.2.1. Оценка изменений в прогнозируемом росте стратегической зоны хозяйствования Параметры Название СЗХ _______________ Шкала интенсивности -5 0 +5 1. Темп роста соответствующего сектора экономики понизится _____________ повысится 2. Прирост численности потребителей данного сектора в составе народонаселения понизится _____________ повысится 3. Динамика географического расширения рынков расширение _____________ сужение 4. Степень устаревания продукции Снизится _____________ повысится 5. Степень обновления продукции Снизится _____________ повысится 6. Степень обновления технологии снизится _____________ повысится 7. Уровень насыщения спроса повысится _____________ снизится 8. Общественная приемлемость товара (услуги) понизится _____________ повысится 9. Государственное регулирование издержек ужесточится _____________ ослабеет 10. Государственное регулирование роста ужесточится _____________ ослабеет 11. Неблагоприятные факторы для роста/рентабельности возрастут _____________ уменьшатся 12. Благоприятные факторы для роста/рентабельности уменьшатся _____________ возрастут 13. Прочие факторы, имеющие значение для СЗХ ухудшатся _____________ улучшатся Общая оценка изменений в перспективе роста -5 0 +5 Оценку будущей привлекательности можно вывести по следующей формуле.
Привлекательность СЗХ = ?G+ ?Р + ?O - ?Т, где ?,?, ?, ? - коэффициенты, которые даются управляющими для обозначения относительного вклада каждого фактора и в сумме составляют 1. Эти коэффициенты указывают на сравнительную привлекательность ориентиров для фирмы (см. 2.3.7).
Необходимо разработать две независимые оценки: краткосрочную и долгосрочную. Первая нужна для применения в матрице БКГ вместо показателя роста объема. Вторая используется для долгосрочного управления набором видов деятельности.
Оценка привлекательности СЗХ, будучи существенно сложнее, чем простое соизмерение темпов роста по Бостонской матрице, тем не менее, дает намного более реалистическую базу для сопоставления сложных и взаимно переплетающихся факторов, которыми определяется относительная привлекательность СЗХ для фирмы.
Таблица 2.2.2 Оценка изменений рентабельности стратегических зон хозяйствования Название СЗХ _______ Параметры. Шкала интенсивности +5 0 -5 1. Колебания рентабельности отсутствует __________ очень велики 2. Колебания объема продаж отсутствует __________ очень велики 3 Колебания цен отсутствует __________ очень велики 4. Цикличность опроса отсутствует __________ очень велики 5 Уровень опроса по отношению к мощностям очень высокий __________ очень низкий 6. Характеристика структуры рынка высокая концентрация __________ равномерное распределение 7. Стабильность структуры рынка высокая __________ низкая 8 Обновление состава продукции редкое __________ очень частое 9 Продолжительность жизненных циклов большая __________ малая 10. Время разработки новой продукции длительное __________ короткое 11 Расходы на НИОКР крупные __________ небольшие 12. Затраты, необходимые для доступа на товарный рынок (ухода с него) высокие __________ низкие 13. Агрессивность ведущих конкурентов низкая __________ очень высокая 14 Конкуренция зарубежных фирм слабая __________ очень сильная 15. Конкуренция на рынках ресурсов слабая __________ очень сильная 16 Интенсивность торговой рекламы низкая очень высокая 17. Послепродажное обслуживание отсутствует __________ значительное 18 Степень удовлетворения потребителей очень высокая __________ низкая 19 Государственное регулирование конкуренции отсутствует __________ очень жесткое 20 Государственное регулирование производства товаров (услуг) отсутствует __________ очень жесткое 21. Давление потребителей слабое __________ очень сильное Общая оценка сдвигов в перспективе рентабельности +5 ______________ 0 _______________ -5 * Если в будущем сохранятся прежние характеристики. Оставьте отметку на середине шкалы (0). 2.2.8 Оценка уровня стратегических капиталовложений
Обратимся теперь к другому размеру матрицы, с тем, чтобы перейти от показателя относительной доли рынка к более широкому измерителю, который дал бы представление о том, как будет выглядеть конкурентный статус фирмы в СЗХ. Он будет результатом взаимодействия трех факторов:
1) относительного уровня стратегических капиталовложений фирмы в ту или иную зону хозяйствования, обеспечивающих конкурентный статус на основе эффекта масштабов выпуска отдельных видов продукции, а также эффекта масштабов деятельности фирмы в целом;
2) конкурентной стратегии. Она позволяет разграничить позиции фирмы и ее соперников;
3) мобилизационных возможностей фирмы. Они состоят в том, что стратегии обеспечивается эффективная поддержка на уровнях планирования и выполнения планов, а также поддержка в виде хорошо налаженной оперативной работы после того, как стратегия принята.
Как экономическая теория, так и здравый смысл говорят о том, что рентабельность работы фирмы ванной СЗХ будет пропорциональна сделанным в эту зону капиталовложениям. Опыт свидетельствует, что рентабельность описывает кривую, подобную той, которая показана на рис. 2.2.7, где по горизонтали откладывается полный объем ресурсов, затрачиваемых в данной СЗХ: не только вложения в здания, сооружения и оборудование, но и расходы на разработку продукции, обеспечение рыночных позиций, а также поддержки - управленческой, производственной, рыночной, сбытовой и т.д.
Как показано на рис. 2.2.7, в каждой СЗХ есть минимальный уровень капиталовложений - критическая точка объема - на границе прибылей убытков. Как бы блестяще ни была разработана стратегия фирмы, как бы ни были высоки ее мобилизационные возможности, стратегические капиталовложения ниже критической точки объема не дадут отдачи.
Критическая точка объема плохо поддается оценке, и до последнего времени она не была в центре внимания управляющих. В результате попытки войти в новые СЗХ, предпринятые с самыми лучшими намерениями, часто терпели провал - просто потому, что фирма, как правило, с опозданием обнаруживала, что она не в состоянии выделить средства для капиталовложений выше критической точки объема.

Примером может служить автомобильная промышленность, где большинство конкурирующих фирм по своим масштабам меньше, чем это будет необходимо в ближайшие 5-10 лет для того, чтобы успешно выдержать конкуренцию на мировом рынке.
Кривая, приведенная на рис. 2.2.7,показывает, что существует также точка оптимального объема - тот уровень капиталовложений, при превышении которого отдача начинает снижаться как в связи с замедленной реакцией крупной организации, так и а силу бюрократизации крупной фирмы.
В качестве мерки для определения положения фирмы в конкуренции мы используем соотношение между ожидаемой рентабельностью работы фирмы в СЗХ и оптимальным уровнем возможной рентабельности в будущем.
Таким образом, мы можем оценить будущий конкурентный статус фирмы (КСФ) в той мере, в какой он обусловливается стратегическими капиталовложениями, по следующей формуле:

где IF-уровень стратегических капиталовложений фирмы; IK- критическая точка объема; I0 - точка оптимального объема. Правую часть уравнения назовем уровнем стратегических капиталовложений. Эта формула означает, что при условии оптимальности стратегии и мобилизационных возможностей фирмы ее конкурентный статус будет определяться отношением ее вложений в данную СЗХ к тому уровню, который нужен для оптимальной рентабельности. Но очень часто стратегия и мобилизационные возможности фирмы не оптимальны. В таком случае при определении конкурентного статуса следует делать поправку на фактор а, о котором будет идти речь далее.

<< Пред. стр. 2 (из 15) След. >>

Список литературы по разделу