АНСОФФ И СТРАТEГИЧEСКОE УПРАВЛEНИE М 2006 358 С 3

Как уже отмечалось, понимание важности уровня стратегических капиталовложений сложилось сравнительно недавно. Поэтому удовлетворительные приемы оценки этого уровня еще не разработаны. Начинать их разработку следует с определения, какие категории затрат входят в состав капиталовложений. При оценке уровня стратегических вложений в зону хозяйствования, которые фирма делает в настоящее время, а также оптимальной массы этих вложений необходимо принимать в расчет следующие категории затрат.
1. Вложения в мощности. Это стоимость зданий и оборудования для обеспечения требуемой мощности производственных сооружений, сбытовой сети, маркетинга, НИОКР.
2. Вложения в стратегию. Сюда входят затраты на стратегическое планирование, обследование рынков, разработку новой, продукции, запуск новой продукции в серийное производство.
3. Вложения в потенциал фирмы, т.е. наем и обучение персонала, приобретение технологии, затраты на создание функциональных служб.
Следовательно, первым шагом к оценке будущего конкурентного статуса фирмы в СЗХ является определение ее относительных инвестиционных позиций в перспективе, а именно: оценка стратегических капиталовложений, которые фирма делает и планирует в настоящее время; оценка критической точки объема и точки оптимального объема в будущем; определение соотношения капиталовложений фирмы с оптимальными вложениями согласно формуле, приведенной выше.
2.2.9 Определение будущей эффективности действующей стратегии
Фактор ?, упомянутый в предыдущем параграфе, частично определяется конкурентной стратегией, которую фирма выбрала для данной СЗХ. Конкурентную стратегию можнопримерно описать при помощи следующих характеристик: продуктовая дифференциация (иногда называемая "продуктовой нишей"), определяющая особенности продукции данной фирмы; рыночная дифференциация ("рыночная ниша"), определяющая особенности положения фирмы на рынке.
Главным признаком как продуктовой, так и рыночной дифференциации является то представление о фирме и ее продукции, которое складывается у потребителей. Другой признак - те приемы, которыми фирма обеспечивает себе преимущества перед конкурентами. Эти признаки перечислены в табл. 2.2.3, в которой приведены четыре главных параметра дифференциации: общее представление о фирме, характеристика изделий, доля рынка и патент или торговая марка. Таким образом, очевидно, что дифференциация посредством воли рынка, показанная в Бостонской матрице, является лишь одним из ее четырех способов, с помощью которых фирма может обеспечить себе преимущества в конкуренции. Третий признак конкурентное стратегии - выбранные фирмой способы обеспечения роста Семь возможных способов показаны на рис. 2.2.8. На рисунке также представлены многочисленные варианты продуктовой и рыночной дифференциации.
ТАБЛИЦА 2.2.3. Способы дифференциации стратегий. Компоненты стратегии Группы, к которым обращена стратегия Рыночная дифференциация Продуктовая дифференциация Потребители Устойчивое представление о фирме и ее продукции ("образ") Характеристики продукции Конкуренты Доля рынка/контроль над рынком Торговая марка, патент/время регистрации Модель той или иной конкурентной стратегии можно построить при помощи рис. 2.2.8., выбирая более или менее совместимые компоненты для каждой из более частных субстратегий. Первая из возможных моделей обозначена двойной линией связи: это классическая стратегия успеха, предписываемая теорией фирмы Как можно заметить, она сводится к захвату доминирующего положения на рынке и предложению недифференцированной продукции по минимальной цене. Как упоминалось выше, эта стратегия "работает" в стабильных условиях, в фазе роста G1жизненного цикла.
Другая модель, изображенная одинарными линиями связи,- это стратегия, подобная той, которой придерживается компания "Роллс-Ройс") сегментировать рынок, занять доминирующее положение в своем сегменте, предложить дополнительную отделку и послепродажное обслуживание, обеспечить надежность-короче говоря, создать устойчивое представление о своем изделии как о предмете роскоши, комфорта, рассчитанном на снобизм покупателей) Интересно отметить, что фирма "Роллс-Ройс" не выступает пионеров в разработке технических новинок автомобилестроения, предпочитая следовать за лидерами.
Эти два примера иллюстрируют то важное положение, что эффективность стратегии в целом может быть обеспечена лишь в том случае, если частные субстратегии взаимосовместимы и поддерживают друг друга. Например, фирма не может рассчитывать на доминирующее положение на рынке, если она ведет пассивную политику роста, следуя за общим расширением рынка Другой пример: трудно, практически невозможно одновременно вести рыночную дифференциацию, минимизируя цены, и продуктовую дифференциацию путем разработки новых изделий.

ТАБЛИЦА 2.2.4 Определение будущей эффективности действующей стратегии Факторы успеха в будущем Действующая стратегия фирмы Стратегии успеха Уровень действующей по отношению к оптимальной (sf/s0.) S1 S2 S3 Политика роста
Рыночная дифференциация
Продуктовая дифференциация Общий уровень стратегии Шансы на будущий успех той стратегии, которую фирма проводит сегодня, можно оценить следующим образом.
1. Пользуясь табл. 2.2.1, 2.2.2 и 2.2.4, определите, какие факторы принесут успех в ближайшие 5-7 лет (подчеркните их или обведите кружком). Полученный таким образом полный список факторов конкуренции мы будем называть факторами успеха будущей стратегии в СЗХ. Впишите их в первую колонку табл. 2.2.4.
2. Пользуясь рис. 2.2.8, определите, какие факторы наилучшим образом характеризуют нынешнюю стратегию фирмы, и впишите их во вторую колонку табл. 2.2.4.
3. Обычно существует несколько возможных успешных стратегий, причем в каждой имеется своя логическая связь между политикой роста, продуктовой и рыночной дифференциацией. Например, в фазе G3 некоторые фирмы добиваются доминирующего положения на рынке в результате сегментации спроса и обновления номенклатуры продукции, а другие остаются в числе многих конкурентов, поддерживая свой темп роста параллельно динамике рынка, и создают себе репутацию поставщиков товаров высшего класса, не занимаясь разработкой новинок.
Пользуясь результатом, полученным на этапе 2, составьте модели двух и более последовательных стратегий успеха и впишите их в табл. 2.2.4.
4. Сравните результаты этапов 1 и 3 и определите ту модель стратегии успеха, которая имеет больше всего общего с действующей стратегией фирмы. Мы назовем ее оптимальной для фирмы стратегией в будущем.
5. Сравните каждый фактор оптимальной модели с соответствующими факторами частных субстратегий в рамках действующей стратегии фирмы, чтобы определить, насколько действующая стратегия соответствует оптимальной. Это можно сделать, оценивая баллами (на шкале от 0 до 1) степень, в которой факторы действующей стратегии соответствуют факторам оптимальной.
Впишите балльные оценки в последнюю колонку табл. 2.2.4, сложите оценки и разделите их на число оцениваемых факторов. Вы получите индекс со значением от 0 до 1. Назовем его стратегическим нормативом.
Мы получили частичное объяснение смысла корректирующего фактора а, который фигурировал в уравнении, приведенном в предыдущем параграфе: будущий конкурентный статус фирмы (КСФ) в СЗХ определяется не только относительным уровнем капиталовложений, но и стратегическим нормативом.
Уравнение, приведенное в конце предыдущего параграфа, можно записать иначе:
КСФ= ((IF-IK)/(I0-IK))* SF/S0* b
где второй множитель представляет собой вышеупомянутый стратегический норматив, а смысл остаточного фактора b будет раскрыт в следующем параграфе.
Подводя итоги данного параграфа, мы должны сделать следующий шаг в оценке будущего конкурентного статуса фирмы: определить стратегический норматив (SF/S0)
2.2.10 Оценка будущего конкурентного статуса
Чтобы объяснить остаточный фактор b, обратимся к третьему условию, определяющему конкурентные позиции: к потенциалу фирмы при осуществлении стратегии. Подробный перечень факторов, влияющих на потенциал фирмы, приведен в табл. 2.2.5.
Как мы увидим, задачи общего и финансового управления, Маркетинга и НИОКР могут выполняться самыми различными способами. Рассматривая характеристики потенциальных возможностей фирмы, мы должны исходить из совершенно очевидного положения, что успешность стратегии зависит от того, насколько сама фирма располагает необходимыми возможностями для реализации стратегии.
Так, для успеха стратегии фирмы, показанной на рис. 2.2.8, существенное значение имеют пять условий, из которых составляются возможности управления фирмой и которые перечислены в табл. 2.2.5. Это следующие условия:
1. Общее управление уделяет главное внимание росту и эффективности производства. Кроме того, оно обнаруживает и элиминирует все то, что мешает минимизации издержек на единицу продукции.
Таблица 2.2.5 Факторы, влияющие на потенциал фирмы (примеры) Общее управление Эффективность+ рост + нововведения + зрелость + творческий дух + диверсификация + высокая степень риска + технология + управление проектами + многонациональная корпорация + социальные функции Финансовое управление Функции контроля + распределение средств + получение кредита + выплата налогов + оперирование денежной наличностью + капиталовложения + воздействие на инфляционные процессы + анализ продаж + продвижение продукции на рынок Маркетинг Сбыт + реклама + пробный сбыт новой продукции + исследования рынков + массовое производство + производство по индивидуальным заказам + расширение рынков + международный маркетинг Производство Управление запасами + распределение продукции + материально-техническое снабжение + трудовые отношения + автоматизация + смена моделей продукции + адаптация технологии НИОКР Исследования + творческий дух + нововведения + адаптация + постепенное развитие + имитация + модернизация + проектирование промышленных зданий и сооружений + производственная технология 2. Финансовое управление оперирует денежной наличностью и строго выполняет функции контролера.
3. Маркетинг занимается сбытом и его анализом.
4. Организация производственного процесса - главная функция в стратегии фирмы. Она получает максимальную поддержку со стороны общего управления и сосредоточивает усилия на массовом производстве и автоматизации, дающей наилучшие результаты по критерию затраты - эффективность.
5. НИОКР - функция потенциально опасная при классической стратегии фирмы. Она сводится к улучшению технологии производственного процесса и постепенному усовершенствованию продукции. НИОКР должны быть организованы так, чтобы не являться источником потерь для экономичности производства.
Так же, как и при анализе стратегии, табл. 2.2.5 можно использовать сначала для выяснения текущего потенциала фирмы, затем для определения оптимальных возможностей и, наконец, для установления норматива возможностей. Этой цели служит также табл. 2.2.6.
1. Во вторую колонку впишите характеристики текущих возможностей фирмы.
2. В третью - характеристики возможностей, необходимых для поддержания оптимальной стратегии, которая была выбрана по табл. 2.2.4.
3. В последней колонке подсчитайте усредненный по группам функций общий норматив возможностей.
ТАБЛИЦА 2.2.6 Определение эффективности текущего потенциала фирмы Слагаемые потенциала Текущий потенциал фирмы (СF) / Потенциал необходимый для оптимальной стратегии (С0) Норматив оценки потенциала возможностей (СF/С0) Общее управление
Финансовое управление
Маркетинг
Производство
НИОКР
Прочие функции Совокупный норматив Фактор возможностей - это тот фактор b, который остался нераскрытым в конце предыдущего параграфа. Таким образом, теперь можно оценить будущий конкурентный статус.
4. Пользуясь показателями уровня капиталовложений, стратегического норматива и норматива возможностей, получите их произведение, которое и явится характеристикой будущего конкурентного статуса, обеспеченного фирме при следовании нынешней стратегии.
Конкурентный статус фирмы = Уровень капиталовложений X Стратегический норматив X Норматив возможностей = (IF-IK)/(I0-IK)*SK/S0*CF/C0
Если каждый из трех показателей окажется равным единице, то фирма сможет обеспечить себе исключительно сильный конкурентный статус и будет одной из самых эффективных в данной СЗХ. Если хотя бы один из показателей будет равен нулю, фирма не получит прибыли.
Для читателей, не имеющих математической подготовки, укажем, что в приведенной выше формуле шкала от 0 до 1 нелинейна, так как формула представляет собой произведение чисел. Чтобы выразить значения этих чисел в форме элементов матрицы, можно воспользоваться двумя приемами.
I. Подсчитайте ряд произведений трех чисел и обозначьте ими элементы, характеризующие конкурентный статус: "хороший", "средний", "слабый".
0, 8*0, 8*0, 8 = 0, 512 или выше - "хороший" статус;
0, 5*0, 5*0,5 = 0,125 или выше - "средний" статус;
0,25*0,25*0,25 =0, 016 или ниже-"слабый" статус.
II. Другой вариант: используйте формулу для определения КСФ, дающую линейную шкалу:
КСФ=1/3((IF-IK)/(I0-IK))* SF/S0)
В этом случае слабая позиция - от 0 до 0,4; средняя - от 0,5 до 0,7; сильная - от 0,7 до 1,0.
2.2.11 Матрица "Дженерал Электрик"- "МакКинзи"
Результаты, полученные в двух предыдущих параграфах, дают нам возможность построить для СЗХ такой вариант матрицы, который будет лишен самого существенного недостатка, отмеченного у матрицы БКГ, а именно того, что элементы ее вертикального и горизонтального построения слишком упрощены. В матрице, показанной в табл. 2.2.7, вместо показателя роста объема (см. Бостонскую матрицу) использован параметр привлекательности СЗХ, а вместо относительной доли рынка - будущий конкурентный статус. Метод записи соответствующих данных, примененный в матрице БКГ, пригоден также и для этой новой матрицы, которую мы назвали по имени фирмы "МакКинзи", осуществившей ее разработку. Как видно из новой матрицы, она пригодна для принятия решений того же типа, что и предыдущая.
ТАБЛИЦА 2.2.7 Матрица "Дженерал Электрик" -"МакКинзи" Привлекательность СЗХ Высокая Оптимизировать ("звезды") Усилить или удержать ("дикие кошки") Низкая Извлекать полную выгоду ("дойные коровы") Уйти ("собаки") Позиция фирмы в конкуренции Сильная Слабая В отличие от матрицы БКГ новая матрица применима во всех фазах циклов спроса и технологии и при самых различных условиях конкуренции. (Случаи неприменимости этой матрицы рассмотрены в 2.2.14). Но, как следует из предыдущих параграфов, пользоваться ею можно только после ряда трудоемких операций. Поэтому Бостонская матрица сохраняет свое значение в качестве упрощенного аналитического метода для тех С3X, которые продолжают расти устойчивыми темпами и в стабильных условиях и в которых прочность конкурентного статуса фирмы измеряется ее относительной долей на рынке.
Первоначальные варианты обеих матриц были подвергнуты критике за то, что в них упрощенно представлена сложность реальной структуры деятельности, в виде таблицы, расчерченной на четыре клетки. Этот недостаток был легко преодолен такими фирмами, как "Шелл" и др., применившими формат 3X3 и даже 4Х4.
Матрица такого типа представлена в верхней части табл. 2.2.8. Как следует из таблицы, при более дробном делении не удается сохранить тот характер безусловных предписаний, который присутствует в трех элементах четырехклеточной матрицы 2Х2 ("оптимизировать", "извлечь полную выгоду", "изъять вложенные средства"). Одновременно встает вполне законный вопрос, на чем основаны эти указания и как следует принимать соответствующие решения, если перспектива не столь ясна.
ТАБЛИЦА 2.2.8. Правила принятия решений о выборе позиции. Типичная ситуация Позиция в конкуренции 10
Чрезвычайно сильная Извлечь максимальную выгоду или уйти Реинвестировать прибыль или извлечь максимальную выгоду Инвестировать или удержать позиции Средняя Медленно уходить Извлечь максимальную выгоду или уйти Инвестировать, реинвестировать прибыль Слабая
0 Уходить быстро, медленно или остаться Остаться или медленно уходить Инвестировать, реинвестировать, уходить Привлекательность СЗХ 0 Низкая Средняя Высокая 10
Правила принятия решений Перспективы прибыли Прирост отдачи капиталовложений Принимаемые шаги в отношении капиталовложений позиции на рынке Положительные Положительный Улучшить/сохранить Вкладывать средства Положительные Нулевой Сохранить/расширить Реинвестировать прибыли Положительные Отрицательный Пустить на самотек Извлечь максимальную, выгоду Нулевые Отрицательный Уходить медленно Ликвидировать активы Отрицательны Отрицательный Уходить быстро Оценка будущего конкурентного статуса делается на основе предположения, что в планируемых в настоящее время капиталовложениях, а также стратегии и возможностях фирмы не произойдет никаких изменений. Если будущий конкурентный статус исключительно прочен и привлекательность СЗХ велика, тогда, как показано в табл. 2.2.8, управляющие должны решать, увеличивать ли вложения в данную СЗХ или стараться удержать эту выгодную позицию.
Но ранг "звезды" сам по себе может оказаться недостаточным для выделения новых капиталовложений - либо по той причине, что капиталовложения уже находятся на оптимальном уровне и добавочные средства не увеличат, а снизят рентабельность (см. рис. 2.2.7), либо потому, что существуют другие СЗХ, более достойные того, чтобы фирма вкладывала в них средства.
Если привлекательность СЗХ невелика, но позиции фирмы в конкуренции чрезвычайно сильны, Бостонская матрица рекомендует взять от этой зоны все возможное. Правда, "скверные" перспективы рынка в принципе могут оказаться на деле настолько плохи, что даже лидерство фирмы в этой зоне даст немногим больше, чем убыточные позиции других фирм, иными словами, "взять" будет нечего Например, как показывает опыт, в фазе "зрелого роста" и при наличии крупных избыточных мощностей случается, что никто, включая даже сильнейшего конкурента, ничего не может заработать в данной СЗХ. Таким образом, при сочетании сильного конкурентного статуса с плохими перспективами фирма может оказаться перед выбором: "взять" из этой зоны все возможное или уйти из нее.
Если конкурентный статус слаб, а зона привлекательна, т. е. сложилась ситуация "дикая кошка", то и здесь вполне ясно, что следует предпринять Матрица предлагает выйти на позицию "звезды". Но может случиться так, что фирма не располагает ресурсами для осуществления оптимального объема стратегических капиталовложений либо ресурсы есть, но уже упущено время, чтобы можно было догнать других конкурентов, окопавшихся на этом рынке.
Наконец, при слабом конкурентном статусе и неважных перспективах ("собака") не обязательно следует уходить из данной зоны, так как ее синергические связи с другими СЗХ могут требовать, чтобы она сохранялась даже при низкой эффективности. Или может случиться, что в конце фазы "зрелости" или в фазе "упадка" фирме, которая вложила в данную СЗХ небольшие средства и никогда не получала в ней высоких доходов, лучше подождать, пока из этой зоны уйдут ее лидеры.
Когда же они уйдут, эта фирма сможет захватить долю рынка прежних лидеров и стать рентабельной. Опыт показал, что, пользуясь подобной ситуацией, некоторые фирмы процветают в качестве "наследников" на рынках, давно уже зрелых и даже приходящих в упадок.
2.2.12. Постановка стратегической задачи
Таким образом, более внимательное знакомство с матрицами показывает, что термины "звезда", "дойная корова", "собака" и т. п. красноречивы, но не точны. Более того, они не дают достаточной информации о том, каким образом может быть достигнута новая позиция: какому пересмотру должны быть подвергнуты направления капиталовложений, стратегия и управленческий потенциал фирмы. Поэтому для определения как будущего конкурентного статуса фирмы, так и путей его обеспечения требуется более детальная аналитическая работа.
Анализ перспектив и конкурентного статуса фирмы с помощью матрицы "МакКинзи" принято считать слишком сложной и трудоемкой работой. Однако эта работа дает фирме не только более реалистический взгляд на собственное будущее, но и данные, необходимые для обоснования предпочтительной стратегической позиции фирмы.
Такая процедура показана на рис. 2.2.9. Результаты предварительного анализа записаны в верхней части рисунка и по причинам, которые будут объяснены ниже, оптимальная позиция заменена понятием предпочтительной позиции.
1. Пользуясь результатами анализа, проделанного с помощью рис. 2.2.6, определите, есть ли у ведущих конкурентов данной СЗХ перспективы поддержания и роста рентабельности. Если вы получите отрицательный ответ, очевидно, вам тоже лучше уйти из этой зоны.
Если предпочитаемая вами позиция фирмы обещает прибыль, то далее необходимо установить, насколько будут оправданы силы и средства, затрачиваемые фирмой. Как видно из рисунка, это устанавливается путем подсчета максимального прироста отдачи капиталовложений.
2. Дайте количественную оценку: Р - прибыльности при условии сохранения нынешней позиции; I - текущих капиталовложений фирмы в СЗХ; AI - прироста капиталовложений, необходимых для обеспечения оптимальной позиции; АР - прироста прибыли.
3. Пользуясь полученными величинами, подсчитайте прирост дохода на капитал:
A?R= (P+ AP)/(I+ AI) - P/I

Теперь обратитесь к правилам принятия решений, приведенным в табл. 2.2.8. Как видно из таблицы, если прирост отдачи капиталовложении составляет отрицательную величину, в улучшении постановки задачи нет необходимости и из данной СЗХ лучше уйти. Далее, если нынешняя постановка обеспечивает невысокий уровень рентабельности или ведет к убыткам, из СЗХ лучше уйти.
Если отдача капиталовложений является положительной величиной или равна нулю, оптимальная постановка приемлема. Но ее нужно подвергнуть проверке на осуществимость. Прежде всего определить, располагает ли фирма достаточным запасом времени, чтобы своевременно выработать другой подход, который гарантировал бы ей выгодные позиции в СЗХ. Если условия конкуренции меняются быстро, фирма рискует опоздать.
4. Пользуясь табл. 2.2.2, оцените, каким запасом времени фирма будет располагать, чтобы выработать другую стратегическую позицию до того, как рынок захватят конкуренты.
5. Оцените, сколько времени понадобится фирме для выработки другой позиции. Для этого сравните нынешнюю позицию с оптимальной, подсчитайте затраты времени на разработку стратегии, подготовку управленческих возможностей и обеспечение инвестиционных ресурсов и суммируйте полученные оценки (см. рис. 2.2.7 и табл. 2.2.4, 2.2.6).
6. Сравните запас времени, который имеет фирма, с необходимым. Если запас меньше, чем нужно, оптимальная постановка задачи невозможна и фирме, вероятно, следует уменьшить свои притязания в данной СЗХ. В случае когда перспективы рентабельности выглядят вполне привлекательно, это значит, что для фирмы "поезд уже ушел".
Если времени достаточно, проверьте, достаточно ли у фирмы ресурсов.
7. Если времени больше чем достаточно, оцените, хватит ли фирме ресурсов для обеспечения оптимального уровня капиталовложений в СЗХ. Эта проверка особенно важна в таких СЗХ, где потребность в ресурсном обеспечении особенно высотка: наукоемких или фондоемких. При недостаточности ресурсов оптимальная позиция недостижима.
Если оптимальный подход "проходит" все проверки на выполнимость, на очереди будет решение проблемы, которую экономисты называют "проблемой оптимизации издержек": оправданы ли капиталовложения в данную СЗХ при наличии у фирмы других потребностей в использовании стратегических ресурсов? Эта проблема рассматривается в следующем параграфе.
2.2.13. Анализ набора стратегических зон хозяйствования
Всесторонний, взвешенный анализ набора СЗХ, интересующих фирму, предполагает, что все зоны сравниваются друг с другом. Это возможно только в том случае, если все СЗХ фирмы будут подвергнуты оценке с точки зрения выбора стратегических позиций. Методы такого анализа разработаны в специальной литературе по капиталовложениям.
1. Ранжируйте СЗХ по размерам ожидаемой отдачи капиталовложений при условии, что фирма выбирает стратегические задачи, обеспеченные ресурсом времени.
2. Определите общий объем стратегических инвестиционных ресурсов, которыми фирма будет располагать в течение ближайших 5-7 лет. Сюда войдут средства, полученные (за исключением нужд эксплуатации и замены фондов) из нераспределенной прибыли, путем займов и выпуска ценных бумаг на рынок.
3. Начиная с верхнего уровня отдачи капиталовложений, распределяйте инвестиционные ресурсы по соответствующим СЗХ до оптимального уровня (или с поправкой на сроки) до тех пор, пока все средства не будут израсходованы.
Такая механическая процедура распределения ресурсов приводит к невыполнимым вариантам и нежелательным искажениям:
а) при этом почти наверняка будут сняты с финансирования некоторые СЗХ, а именно те, которые расположены в конце списка, так как в близкой перспективе отдача капиталовложений в них будет низкой или даже отрицательной. Тем не менее вполне вероятно, что эти СЗХ находятся еще в начале своих жизненных циклов и в более отдаленном будущем они станут важными источниками прибыли. Чтобы исправить эту неточность, следует дополнить вышеописанную процедуру балансированием жизненных циклов, о чем будет идти речь в следующей главе;
б) может быть сделан вывод, что какая-то СЗХ должна быть сохранена и использована до конца. Но фирмы очень часто видят, что в таких зонах заняты способные и квалифицированные управляющие, а этот ресурс всегда дефицитен и может быть использован фирмой более продуктивно. Иногда бывает выгодно даже продать другой фирме свою "дойную корову" и перевести самого талантливого управляющего в другую СЗХ.
Чтобы таких искажений избежать, вышеописанную процедуру необходимо дополнить следующими шагами:
* если важная часть общефирменных расходов приходится на группу СЗХ, в состав которых входит "собака", то необходима внутрифирменная проверка синергического эффекта с тем, чтобы определить, не будет ли эффект от ликвидации убыточной "собаки" сопровождаться снижением рентабельности остальных СЗХ;
* может оказаться, что дополнительные капиталовложения в некоторые СЗХ не так привлекательны, как потенциальные возможности диверсификации, которые открываются в период, охватываемый бюджетами капиталовложений. Чтобы учесть такую возможность, у фирмы есть два способа:
1. Установить минимальный коэффициент отдачи капиталовложений, ниже которого финансирование СЗХ не допускается. Тот же коэффициент использовать для проверки потенциальных результатов диверсификации.
2. Создать стратегический резерв для финансирования потенциальных возможностей диверсификации в будущем в комплексный подход к распределению стратегических капиталовложений требует, чтобы анализ всех СЗХ был проведен заранее. Но многие фирмы вынуждены принимать решения по ряду СЗХ на ранних этапах разработки плана, до того как закончен анализ всех зон. В этом случае хорошим инструментом является упомянутый выше коэффициент минимальной отдачи капиталовложений. Он дает возможность принять решение по одной СЗХ, не оглядываясь на остальные.
После того как портфель инвестиций уже сбалансирован, в одной из СЗХ могут произойти изменения, которые сами по себе не оправдывают трудоемкой работы - пересмотра всего набора. И здесь коэффициент минимальной отдачи капиталовложений поможет правильно отнестись к возникшей проблеме.
Как следует из сказанного выше, оптимальный подход к СЗХ может быть выбран двумя путями. Один - заново оценить весь набор, другой - проверить приемлемость данного подхода к определенной зоне по коэффициенту минимальной отдачи капиталовложений.
Полный пересмотр всего набора - очень трудная и долгая процедура, если она выполняется вручную Обращение к диалоговой модели с применением компьютера позволяет значительно сократить затраты труда и времени. Но независимо от способа расчетов, вручную или на машине, полный пересмотр набора каждый раз, когда открывается новая СЗХ или в какой-либо из старых возникают резкие изменения, будет дестабилизировать всю стратегическую работу фирмы. Поэтому к полному пересмотру портфеля капиталовложений следует прибегать в следующих случаях:
1) в качестве периодически проводимого мероприятия (каждые 3-5 лет);
2) когда необходимость в пересмотре вызывается общим изменением обстановки;
3) когда в какой-либо из СЗХ возникают опасные или, наоборот, благоприятные тенденции, затрагивающие весь портфель капиталовложений в целом.
Вне этих ситуаций для анализа отдельных СЗХ следует пользоваться минимальным коэффициентом окупаемости капиталовложений. Как видно из рис. 2.2.9, в обоих случаях должно быть вынесено решение либо о пересмотре оптимальной постановки задач, либо о планировании, финансировании и выполнении вновь поставленной задачи.
2.2.14 Границы применения матрицы "МакКинзи"
Анализ и выбор конкурентного статуса при помощи матрицы Описанного выше типа ("МакКинзи") выполним при более широком спектре условий, чем анализ на основе Бостонской матрицы. Но и у него есть свои ограничения. Вот три из них, наиболее важные.
1. Описанный выше процесс стратегического выбора-это по своему существу процесс упреждающий в том смысле, что фирма предугадывает перспективы и факторы успеха и заранее намечает для себя позиции, которые дадут ей возможность воспользоваться ими.
Но фирмы предпринимательского типа не ограничиваются предугадыванием будущего. Они также создают свое будущее сами: новый спрос, новые изделия, новые технологии. Методы анализа таких новых СЗХ даны в 2.4.8.
2. Второе ограничение на применение вышеописанного метода носит иной характер. Оно следует из трактовки неопределенности и непредсказуемости. Вышеописанный метод строится на предположении, что будущее состояние СЗХ может быть предсказано с достаточной точностью, чтобы его можно было обозначить точкой в одном из квадрантов (или кружком, показывая масштабы рынка).
В математическом смысле это сводится к двойному предположению: а) что оценка наиболее вероятных перспектив конкурентного статуса в принципе возможна; б) вероятность такой оценки настолько высока, что иные оценки можно просто не брать в расчет при разработке решений, определяющих будущий статус.
Эти предположения не лишены оснований при условии, что ожидаемый уровень нестабильности в СЗХ не слишком высок (в пределах 1-3 баллов шкалы, которая использована в данной книге. Напоминаем, что шкала была приведена в гл. 1.2). Но по мере того как нарастает уровень нестабильности, оба предположения теряют силу. Выше 3 баллов, помимо наиболее вероятной альтернативы, возникают и другие альтернативы, достаточно реальные (кривая распределения вероятностей больше не поднимается до пика в области наиболее вероятного результата).
Выше 4 баллов по шкале таких сравнительно реальных альтернатив уже довольно много, причем сами эти альтернативы уже не поддаются настолько точному описанию, чтобы фирма могла сделать оправданный выбор.
Таким образом, при высоком уровне нестабильности метод определения будущего конкурентного статуса на основе единственной вероятностной оценки для каждой СЗХ не только нереализуем, но и опасен.
Чтобы решить проблему выбора позиций при высоком уровне нестабильности, необходимо пересмотреть сам метод выбора. Эта задача решается в гл. 5.5.
3. Третье ограничение свойственно не только выбору стратегических позиций, но и любому логическому анализу, результаты которого жизненно важны для судеб управляющих. Оно связано с тем фактом, что в реальной жизни рациональность принятия решений обеспечивают три составляющих: познавательная, опирающаяся на логику и факты, поведенческая, основанная на восприятии и интуиции управляющих, и карьеристская, связанная с их притязаниями, борьбой за власть, стремлением утвердить свой авторитет.
В такой работе, как определение конкурентного статуса, где имеют значение все три составляющие, результаты лишь отчасти могут опираться на факты, логику и доводы разума. Например, управляющие, ответственные за "собак", видя, что их власть, авторитет и даже их работа как таковая ставятся под вопрос, вряд ли способны на беспристрастную оценку перспектив и конкурентного статуса своих отделений в будущем. Управляющие, ответственные за "дойных коров", в ареоле недавно достигнутого успеха вряд ли легко согласятся на то, чтобы их дело обрекли на последующее свертывание. Настаивая на своих правах при распределении стратегических капиталовложений, они приводят обычно аргумент, что их СЗХ не сегодня завтра снова будет расти. Те же, кто отвечает за "диких кошек", еще не завоевали признания и авторитета и потому чаще всего имеют слабые позиции при распределении ресурсов, пусть даже СЗХ, находящиеся в их ведении, могут в скором времени преобразиться в спасительные "звезды".
Таким образом, ограниченность логически обоснованного выбора стратегических позиций состоит в том, что он с легкостью может превратиться из аналитического в паралитический, так как обоснования решений искажены под силовым давлением, а их выполнение тормозится тем обстоятельством, что они ставят под вопрос и привычный образ действий управляющих, и сложившееся между ними соотношение сил.
Это не означает, что, как поспешно заключают сторонники органической эволюции, следует отказаться от рационального обоснования решений в пользу действий, осуществляемых без всякого плана и системы. Однако систематический и строго обоснованный выбор стратегических позиций фирмы будет приносить плоды только при условии, что в него будет органично вписываться как образ действий управляющих, так и условия деловой карьеры для каждого из них. Эта проблема рассматривается в ч. 6.
2.2.15 Выводы
Пока все рынки, на которых действует фирма, растут и сохраняют стабильность, можно определить дальнейшие перспективы путем экстраполяции прошлых тенденций. Но когда у фирмы нет четкой и стабильной перспективы роста, она сталкивается c необходимостью дифференцированной оценки внешних условий деятельности - тенденций, проблем, благоприятных возможностей - путем выделения того, что мы назвали стратегическими зонами хозяйствования. Затем возникает необходимость выделить внутри фирмы подразделения, ответственные за стратегию развития соответствующих СЗХ. Они называются стратегическими хозяйственными центрами.
В силу сложности, неопределенности, нестабильности ресурсного обеспечения, развития технологий и социально-экономических условий может оказаться желательным выделение во внешней среде фирмы соответственно зон стратегических ресурсов, зон стратегических технологий, а также групп стратегического влияния.
Следующий этап стратегического анализа состоит в определении перспектив фирмы в каждой из СЗХ. Их определяют, во первых, по тем озможностям, которые открываются в данной СЗХ, что измеряется оценками перспективы спроса и рентабельности в данной зоне, а также уровнями экономической, технологической и социально-политической нестабильности.
Другим фактором, определяющим перспективы фирмы, является тот конкурентный статус, который она избирает для себя в данной СЗХ. Здесь измерителями служат соотношение между капиталовложениями фирмы и оптимальным объемом капиталовложений для данной СЗХ, а также соотношения между стратегией фирмы и оптимальной стратегией, управленческими возможностями фирмы и тем, чем должны располагать сильнейшие конкуренты в данной СЗХ.
Определив для себя дальнейшие перспективы, фирма может либо принять их, либо уйти из данной СЗХ, либо изменить свой выбор конкурентного статуса.
Выбор осуществляется в несколько приемов. В первую очередь определяется оптимум стратегических позиций (стратегия, управленческие возможности, стратегические капиталовложения), с которых фирма "стартует", добиваясь положения ведущего конкурента в данной СЗХ.
Во вторую очередь определяется запас времени возможность сделать своевременный поворот. В третью - делается подсчет насколько оптимальный выбор сможет улучшить отдачу капиталовложений фирмы. Если улучшения не предвидятся, рассматриваются альтернативные решения: снижение требований к оптимуму и сокращение капиталовложений ("выжать все до конца") или уход из СЗХ.
Стратегическая зона хозяйствования, в которой при оптимальном выборе улучшается отдача капиталовложений, должна быть сопоставлена с другими СЗХ. Существует два способа сравнения анализ полного набора или применение минимального коэффициента отдачи, с которого начинается дополнительное финансирование развития. Если общее соотношение, состав и набор СЗХ оказываются под вопросом, ко второму способу следует прибегать с осторожностью.
Метод стратегического выбора, описанный в данной главе, имеет несколько ограничений он не годится при создании новых СЗХ, приводит к искаженному пониманию внешних условий при высокой нестабильности, не учитывает того, насколько привычный образ действий управляющих и условия развития их деловой карьеры воздействуют на принятие решений. Эти ограничения будут рассмотрены в последующих частях книги.
2.3 Управление стратегическим набором
Анализ, проводимый при выборе конкурентного статуса, служит двум важным целям 1) определению стратегии, управленческих возможностей и ресурсов, которые фирма должна сосредоточить в СЗХ по своему выбору; 2) краткосрочному распределению ресурсов между СЗХ.
Анализ позиций фирмы не дает ответа на следующие вопросы:
1. каким должен быть набор СЗХ на длительную перспективу, в частности какие зоны хозяйствования фирма будет стремиться освоить (покинуть);
2. какого рода взаимозависимость и сходство (синергизм) будут поддерживаться между СЗХ;
3. как можно защитить этот набор от разрушительного воздействия неожиданных событий;
4. как фирма сумеет подготовиться к тому, чтобы использовать будущие технологические прорывы и области растущего спроса;
5. как результаты анализа будут переведены на язык реальной практики.

2.3.1. Балансирование набора стратегических зон хозяйствования с различными жизненными циклами
2.3.2*. Балансирование позиций фирмы в различных фазах жизненных циклов
2.3.3. Стратегическая гибкость
2.3.4*.Оценка гибкости
2.3.5. Синергизм и внутренняя взаимосвязь
2.3.6*. Оценка синергизма
2.3.7*. Управление набором при множественных ориентирах
2.3.8. Обзор планирования стратегических позиций
2.3.9. Обзор приемов стратегического анализа
2.3.10. От стратегии к действию
2.3.11. Диверсификация путем накопления стратегического опыта
2.3.12. Новая нагрузка на общекорпоративное управление
2.3.13. Выводы
2.3.1 Балансирование набора стратегических зон хозяйствования с различными жизненными циклами
Матрицы, описанные в предыдущей главе, предназначены для оптимизации деятельности фирмы в краткосрочной перспективе. Если тест на выяснение привлекательности покажет, что имеющийся у фирмы набор СЗХ в целом недостаточно перспективен или же краткосрочные перспективы сильно отличаются от долгосрочных, следует дополнить анализ стратегических позиций продуманным соотношением между наборами СЗХ в краткосрочной и длительной перспективе. Проблема состоит уже не в том, чтобы добиваться изменения конкурентного статуса фирмы ради оптимизации краткосрочных результатов ее деятельности, а в том, чтобы обеспечить равновесие между краткосрочной и долгосрочной рентабельностью.
Чем опасно нарушение этого равновесия, показано на рис. 2.3.1, из которого видно, что фирму А, у которой краткосрочные перспективы роста и рентабельности выглядят гораздо лучше, чем у фирмы В, в длительной перспективе ожидает крал.
Удобным инструментом для уравновешивания близких и далеких перспектив может служить матрица баланса жизненных циклов,) показанная в табл. 2.3.1 (просим читателя пока не обращать внимания на три верхние и три нижние строки). Каждая СЗХ вписывается в клетку, обозначающую соответственно фазу ее жизненного цикла в близкой и далекой перспективе и ожидаемый конкурентный статус фирмы. Как показано в таблице, приводится также дополнительная информация: каждая СЗХ обозначена кружком, диаметр которого соответствует размерам рынка, а заштрихованная часть показывает долю фирмы на этом рынке.

В упрощенном примере, приведенном в этой таблице, у фирмы всего две СЗХ Например, можно представить себе фирму, которая выпускает цветные телевизоры на транзисторах, продает их в Соединенных Штатах (СЗХ-1) и имеет сильные позиции в одной из южно-американских стран (СЗХ-2).
Кружки, нарисованные в нижней части сплошной линией,- это предполагаемые долгосрочные позиции в СЗХ Пример дает основание предположить, что продажи транзисторных телевизоров на внутреннем рынке сократятся, а слабый конкурентный статус фирмы приведет ее к убыткам. Южно-американский рынок расширится и перейдет во вторую фазу роста. Если фирма будет придерживаться нынешней сбытовой стратегии, она сохранит за собой долю рынка, а при более крупном объеме продаж - и свой краткосрочный конкурентный статус.
В приведенном выше примере фирма не собирается менять свой выбор стратегических позиций в краткосрочной перспективе и направляет все свои силы на укрепление долгосрочных позиции. Пунктирный крест на кружке обозначает решение уйти из данной СЗХ Фирма приняла радикальное решение: не заниматься освоением новой технологии и пожертвовать затухающим, не дающим прибыли спросом внутреннего рынка на транзисторные телевизоры. Как показывают пунктирные кружки, фирма планирует увеличить свою долю южно-американского рынка и поднять свой конкурентный статус там со среднего до очень высокого.
После того как решения по имеющимся СЗХ приняты, становится очевидно, что если не заниматься расширением набора, через десять лет фирма потеряет доходы Руководство решает, что через десять лет следует дополнить набор другими СЗХ: одной - в фазе зарождения и другой - в первой фазе роста.
Эти зоны обозначены пунктирными кружками. В СЗХ фирма претендует на значительную долю рынка В обеих зонах общие размеры рынков должны быть небольшими (на что указывают диаметры кружков), чтобы фирма могла рассчитывать, что она приобретет в них позиции сильных конкурентов.
О конкретных характеристиках данных СЗХ пока ничего не говорится: ни о видах продукции, подлежащих разработке, ни о рынках и технологиях, которые предстоит освоить Но СЗХ-3 и СЗХ-4 определены достаточно конкретно, чтобы руководство фирмы приступило к изучению открывающихся возможностей.
Данный пример иллюстрирует принцип балансирования набора по двум точкам (ближняя и дальняя точки во времени). Крупные фирмы, располагающие большим штатом сотрудников, могут организовать балансирование набора по многим точкам и даже вести эту работу непрерывно, выводя кривые продаж, прибылей и капиталовложений с учетом их динамики во времени Последствия различных комбинаций жизненных циклов можно отслеживать на ЭВМ с помощью несложной диалоговой программы.
2.3.2 * Балансирование позиций фирмы в различных фазах жизненных циклов
Приведенный выше пример можно использовать для решения задачи поэтапного балансирования позиций фирмы в различных фазах жизненных циклов. Для этого следует использовать верхние и нижние строки табл. 2.3.1.
Первый шаг: распределить СЗХ вместе с необходимой информацией между соответствующими клетками краткосрочного и долгосрочного блоков матрицы. К необходимой информации относятся следующие данные (результаты анализа, проделанного в 2.2.7. и 2.2.12.):
а) фаза жизненного цикла;
б) будущий конкурентный статус;
в) масштабы рынка (размеры кружка);
г) доля фирмы на рынке (заштрихованный участок) и объем продаж фирмы в данной СЗХ;
д) прибыли, которые фирма рассчитывает получить в данной СЗХ;
е) стратегические капиталовложения, планируемые в настоящее время для данной фазы жизненного цикла.
Второй шаг: просуммировать объемы продаж и прибылей и вписать результаты в верхние ячейки клеток по строкам "экстраполяция" в обоих блоках матрицы - краткосрочном и долгосрочном. Произвести сложение по горизонтали и вписать полученные суммы - средние объемы продаж и средние прибыли фирмы в ближайшей и длительной перспективе - в последние ячейки клеток каждой строки.
Третий шаг: определить контрольные показатели объемов продаж и прибылей как на ближайшую, так и длительную перспективу и вписать эти данные в нижние ячейки соответствующих клеток. Контрольные цифры будут зависеть от:
а) установок, принятых руководством фирмы, его настойчивости, а также давления наиболее влиятельной группы акционеров;
б) наличия ресурсов для компенсации разницы между ожидаемыми итогами и контрольными показателями.
Это должны быть стратегические инвестиционные ресурсы - то, что фирма может мобилизовать сверх объема ресурсов, затрачиваемых на обеспечение краткосрочной рентабельности.
Четвертый шаг: распределить вклады различных СЗХ в достижение контрольных показателей по фазам жизненных циклов. При этом следует пользоваться двумя критериями:
а) годовые результаты по каждой СЗХ в каждой фазе цикла должны соответствовать контрольным показателям объемов продаж и прибылей;
б) набор в целом должен развиваться непрерывно.
Необходимо иметь обеспечение для всех вновь появляющихся СЗХ (нередко нерентабельных), чтобы тем самым гарантировать дальнейший рост; располагать достаточными ресурсами в первой и второй фазах роста, чтобы подкрепить увеличение прибылей; ресурсов должно хватать, хотя и без избытка, для того, чтобы зона хозяйствования в стадии зрелости давала фирме большую денежную выручку.
Пятым шагом является определение того, как планируемые в настоящее время капиталовложения должны "накладываться" на соответствующие фазы жизненных циклов. Для этого можно распределить намеченные капиталовложения по фазам, вписывая их в ячейки "экстраполяции капиталовложений" и суммируя их по всей строке.
Шестой шаг: распределить объемы капиталовложений, вписывая в ячейки "контрольных цифр" суммы, которые будут необходимы в каждой фазе для обеспечения результатов, предусматриваемых выше.
Седьмой шаг: проверка обеспеченности ресурсами. Для этого суммы по строкам капиталовложений сравниваются с расчетной величиной ресурсов, доступных для стратегических капиталовложений. Если суммы окажутся выше доступных ресурсов, следует повторить шаги три - семь до полного выравнивания.
Восьмой шаг: определить, пользуясь табл. 2.3.1, какие нужно будет предпринять изменения в наборе. Предполагается урезание одних СЗХ, расширение других, уход из ныне существующих, а также определение контрольных цифр масштабов и рентабельности для тех новых СЗХ, которые предполагается освоить в соответствующих фазах их жизненных циклов.
Следует исходить из того, что далеко не все дополнения придется делать в фазах зарождения и роста. Фирма, уже вложившая очень крупные средства в фазе зарождения, может испытывать потребность в дополнительных ресурсах для фазы зрелости при условии низкого уровня риска, что обеспечит ей прочную базу для притока денежной выручки.
2.3.3 Стратегическая гибкость
Анализ жизненных циклов базируется на оценках вероятных для фирмы тенденции. Правда, нефтяной кризис со всей очевидностью показал, насколько опасно полагаться на одни лишь вероятные тенденции. Политическое событие - возникновение коалиции производителей нефти - нарушило привычные закономерности и изменило перспективы рентабельности нефтедобывающей промышленности, а также отраслей, использующих нефть как ресурс, имеющий стратегически важное значение для их деятельности.
Нарушение стратегически важных закономерностей развития в результате нефтяного кризиса было особенно наглядным, так как оно привело к тяжелым последствиям в широких масштабах. Но, оглядываясь на последние 25 лет, мы видим, как много было случаев, когда технологические прорывы, политические события, изменения в структуре рынков и в поведении потребителей заставали фирмы врасплох, вынуждая их прибегать к экстренным мерам.
Как показал наш анализ Проблемы нестабильности (см. ч.1), есть основания предполагать, что частота неожиданного возникновения стратегических проблем в будущем возрастет. Определенному типу управляющих - тем, кто склонен к наступательным действиям и ищет риска - эта тенденция даст хорошую "стартовую площадку". Но большинство воспринимает неожиданности как превратности судьбы, как нарушение упорядоченного развития. В 80-е годы это большинство оказалось поставлено перед проблемой стратегической уязвимости их предприятий, перед необходимостью самозащиты.
Неожиданность - всегда резкое нарушение сложившегося порядка. Нельзя даже точно знать, произойдет ли она, и если да, то когда именно. Поэтому трудно и подчас даже невозможно (см. ч. 5) заранее подготовиться к неожиданности так, как обычно готовятся к прогнозируемым явлениям и тенденциям.
Поэтому, если фирма хочет быть готовой к неожиданностям благоприятного характера либо снизить свою стратегическую уязвимость, вместо сопоставления наборов СЗХ в ближней и дальней перспективах, она должна использовать другие принципы подготовки. Один из этих принципов - стратегическая гибкость. Она дает возможность фирме готовиться на двух фронтах: внутреннем и внешнем.
Если руководство склонно к консервативному образу действий, оно будет стараться распределить риск на внешнем фронте:
а) сначала убедится в том, что ни от одной из своих СЗХ, зон стратегических ресурсов и групп влияния фирма не зависит настолько, чтобы ей угрожали серьезные потрясения;
б) затем фирма убедится в том, что взаимодействие этих СЗХ, ресурсов и групп не создает такой уязвимости, чтобы возникновение одной единственной стратегической проблемы могло нанести фирме значительный ущерб, ударив одновременно по нескольким СЗХ.
Если руководство склонно к наступательным действиям, то оно пойдет по более "скользкой дорожке": постарается распределить риск, но в то же время будет сознательно стремиться к тому, чтобы закрепиться на определенных позициях в тех или иных, СЗХ и зонах стратегических ресурсов и даже в группах внешнего влияния, если ситуация в них неустойчива и возможны: такие изменения, которые фирма сможет использовать с выгодой для себя.
Проблему стратегической уязвимости можно решить, выбирая такие СЗХ, зоны стратегических ресурсов и группы внешнего влияния, которые зависят от различных технологий и требуют разнородных экономических, культурных и политических условий, так что неожиданные события в одной области не смогут тяжело сказаться на другой.
Кроме того, фирма, склонная к предпринимательскому риску, постарается закрепиться в различных СЗХ, там, где можно рассчитывать на благоприятные неожиданности. Но закрепление фирмы на таких позициях усиливает стратегический риск) Хорошо известно, что риск идет рука об руку с прибылью. СЗХ, в которых не бывает неожиданностей,- это обычно зоны зрелости и низких темпов роста. Но их преимущество - в низком уровне риска. Поэтому управляющие, если они склонны к наступательным действиям, должны быть уверены в том, что в наборе их фирмы СЗХ с высоким уровнем рентабельности и большим риском достаточно уравновешены менее перспективными, но и менее рискованными зонами.
Достижение максимальной гибкости (или негибкости) зависит также от оптимизации соотношения прибылей и объема продаж путем балансирования набора по комбинациям различных фаз жизненных циклов. По мере того как в результате диверсификации еятельности фирмы размеры ее вложений в отдельные СЗХ сокращаются, соответственно сокращаются и максимально возможные размеры прибылей, которые фирма может получить в каждой СЗХ. (см. Анализ проблемы стратегических капиталовложений в предыдущей главе).
Внутренняя гибкость достигается путем такой внутрифирменной координации, при которой мощности, материальные, профессиональные и управленческие ресурсы фирмы могут быть быстро и легко переведены из одной СЗХ в другую. Высшая степень гибкости - это, разумеется, полная финансовая ликвидность: быстрый перевод всех ресурсов фирмы в деньги. Но этот путь возможен только для очень небольшого круга фирм с низкой капиталоемкостью и невысокими требованиями к техническому уровню. Большинство фирм могут повысить свою внутреннюю гибкость лишь в меру той мобильности, которая обеспечивается свойствами технологий, квалификацией персонала, характеристиками оборудования, зданий, сооружений, складских запасов. Внешняя и внутренняя гибкость противоречат друг другу. Насколько фирма диверсифицирует свою внешнюю базу, настолько же падает возможность переключения ее внутренних ресурсов.
2.3.4 * Оценка гибкости
Измерение стратегической уязвимости фирмы - сравнительно несложная задача. Самый простой и быстрый тест - определение степени концентрации продаж и прибылей фирмы. Ниже приведен пример, когда 80% продаж и 77% прибылей обеспечиваются тремя СЗХ (в%).
Доля продаж Доля прибылей Доля притока денежной наличности Доля капиталовложений Главная СЗХ 40 52 45 35 Первые две СЗХ 62 70 68 55 Первые три СЗХ 80 77 82 60 Правда, отсюда совсем не следует, что фирма уязвима: для этого требуется еще одна проверка. Здесь полезно применить аналитический прием, приведенный в табл. 2.3.2 и известный под названием "анализ воздействия".
Первый шаг: впишите в первый столбец перечень наиболее вероятных и существенных для фирмы неожиданностей, которые могли бы оказать серьезное воздействие на ход ее дел. Большинство современных фирм приведут следующие факторы: политическую нестабильность во многих районах мира; политическую игру вокруг рынка нефти; стагфляцию; технологии получения энергии; изменения запросов потребителей; изменение трудовой морали; государственное регулирование частного предпринимательства; растущие требования рабочих о допуске к принятию управленческих решений и т. д.
Эти проблемы, как правило, затрагивают все фирмы, но каждая может указать и на другие, важные для нее и специфичные для ее отрасли. Например, автомобильные компании в числе своих главных стратегических проблем наверняка укажут на правовое регулирование безопасности транспортных средств, международные различия в уровнях издержек производства, а также меры защиты внутреннего рынка.
Второй шаг: оценка потенциального влияния каждой неожиданности. Как показывает таблица, оценки следует делать, переходя от одной СЗХ к другой. Оценивается влияние на каждую зону (обычно по шкале от 0 до 10). Если влияние положительное, оно вписывается в рубрику "возможностей", если негативное - в рубрику "угрожающих проблем". По каждой строке делается оценка как вероятности, так и времени влияний.
Третий шаг: оценка гибкости в каждой СЗХ путем подведения итога по каждому столбцу. Итоговые величины по столбцам "возможностей" показывают меру положительного значения гибкости в случае опасности; итоги по столбцам "угроз"- показатели степени уязвимости, или негибкости. Следовательно, алгебраическая сумма обеих величин даст показатель общей гибкости для данной СЗХ.
Четвертый шаг: измерение вероятного влияния соответствующих неожиданностей на фирму путем суммирования соответствующих величин по строкам. И в данном случае алгебраическая сумма по строкам даст показатель влияния.
Пропущена табл. 2.3.2
Пятый шаг: установление ориентировочного показателя гибкости для всего набора фирмы.Ориентировочный показатель может быть выражен несколькими способами.
Первый способ: определить максимальную долю прибыли фирмы, которая может быть получена в зоне с определенным уровнем нестабильности. Так, например, в первые послевоенные годы несколько американских фирм, работавших в аэрокосмической промышленности, поставили перед собой задачу сделать так, чтобы от государственного рынка зависело не более 50% объема их продаж. Фирма, работающая в области, где технология меняется особенно быстро, может поставить для себя верхний предел своей приверженности к определенной технологии. Фирма, ведущая деятельность на Ближнем Востоке и в Южной Америке, может поставить для себя пределы зависимости от того или иного района или страны.
Другой способ выработать свой ориентир гибкости - установление максимальной доли прибылей, которой фирма может рисковать в случае стратегической неожиданности (табл. 2.3.2).
Фирмам, ищущим пути диверсификации, следует устанавливать минимум положительного значения показателя гибкости по отношению к неожиданным возможностям, которые могут появиться в будущем (сумма позитивных величин краткосрочного и долгосрочного порядка в правом столбце таблицы).
2.3.5 Синергизм и внутренняя взаимосвязь
На заре стратегического планирования управляющим предписывалось начинать процедуру разработки плана с установления взаимосвязи между СЗХ их фирмы в общих рамках известной целостной концепции "отрасли бизнеса, в которой работает фирма".
Как уже говорилось в предыдущей главе, современный подход начинается с анатомического анализа разнородных видов деятельности, в которых фирма занята в настоящее время, с помощью понятий СЗХ и стратегического хозяйственного центра.
Но когда анатомическая задача стратегической сегментации выполнена, остается нерешенным вопрос о взаимосвязи: каким должно быть взаимодействие между различными СЗХ и СХЦ по мере того, как фирма меняет набор видов деятельности.
Взаимосвязь не играет никакой роли в ситуациях, когда фирма борется за выживание, и совершенно не важна с точки зрения успеха, судя по тому, что руководство многих фирм преуспело на базе построения так называемых конгломератов, предпочитая обойтись вообще без взаимосвязи различных сфер своей деятельности.
Вот прекрасный пример - фирма "Америкен Телефон энд Телеграф" под руководством Г. Джинина. Он возглавил безвестную телефонную компанию и за четверть века сделал из нее широко диверсифицированный конгломерат, в состав которого входят такие виды деятельности, как телефонная связь, космическая электроника, потребительские товары, гостиничное дело, прокат автомобилей, страхование. Более того, Джинин с самого начала поставил себе цель довести прибыль на акции до 15 % годовых и держал этот уровень около 15 лет.
Конгломераты процветали, а тем временем другая, более многочисленная и не менее преуспевающая группа фирм сохраняла верность принципу взаимосвязи. Эти фирмы при подготовке своих стратегий учитывали конкретное определение "отрасли, в которой они работают", и вели свою политику роста и диверсификации в полном соответствии с этим определением.
В 60-х годах для оценки взаимосвязи видов деятельности внутри фирмы была предложена рабочая концепция синергизма. По первоначальному смыслу эта концепция представляла собой переход от принципа экономии на масштабах производства в обрабатывающей промышленности к более широкому принципу стратегической экономии на масштабах деятельности, источником которой является взаимная поддержка различных СЗХ.
Источником синергизма может быть использование одних и тех же производственных мощностей или общефирменных служб, например службы НИОКР, разрабатывающей новую продукцию для всех СЗХ, или общей сбытовой сети. Источником синергизма может служить также взаимодополняемость, когда определенные приемы управления одним подразделением (скажем, производственным) дополняют приемы управления другим (например, сбытовым).
Преимущества синергизма определяются, как "2+2=5", иначе говоря, суммарная отдача всех капиталовложений фирмы выше, чем сумма показателей отдачи по всем ее отделениям (или СЗХ) без учета преимуществ использования общих ресурсов и взаимодополняемости.
Когда концепция синергизма только появилась, ряд специалистов, изучавших проблему слияний и поглощений, считал ее маловажной постольку, поскольку потенциальный синергизм, предсказывавшийся перед началом многих слияний, впоследствии оказался нереализованным. Но опыт показал, что затруднения были связаны не с концепцией синергизма, а с тем, что руководство фирм не обратило на эту проблему должного внимания и не стало употреблять свою власть на то, чтобы добиться реализации потенциального синергизма от управляющих СХЦ, которые, не будучи связаны никаким общим делом, естественно, избегают зависимости от других подразделений фирмы.
Синергизм оспаривали и на том основании, что фирмы-конгломераты показывали ничуть не худшие результаты, чем фирмы, придерживающиеся принципа взаимосвязи между своими CXЦ. Чтобы проверить это утверждение, была предпринята эмпирическая разработка: сопоставление итогов деятельности, конгломератов и синергических фирм. Как показали результаты сопоставлений, хорошие времена итоговые показатели синергических фирм и конгломератов примерно одинаковы. Но в напряженных ситуациях и (или) в моменты спада конъюнктуры синергические фирмы оказываются более стойкими и показывают лучшие результаты деятельности, чем конгломераты.
Практика показывает, что в сложных условиях последней четверти века фирмы уделяют все больше внимания взаимодействию между различными СЗХ и СХЦ.
Примеры: тенденции к консолидации в фирмах "ИТТ" и "Радио Корпорейшн оф Америка", отказывающихся от некоторых СХЦ, не связанных с их деятельностью в высокотехнологичных отраслях; отказ фирмы "Дженерал Электрик" от СЗХ в разработке природных ресурсов и заявление ее президента Дж. Уэлча, что компания целиком посвятит себя работам в области сложных технологий и услуг с высоким уровнем спроса; ряд сообщений в деловой прессе об отказе фирм продолжать определенные виды деятельности с мотивировкой, что подразделения, от которых предстоит избавиться, "не соответствуют нашему стилю управления".
В последние годы концепция синергизма получила расширительное толкование: формула "2+2=5" дополнилась понятием возможного негативного синергического эффекта "2+2<4", особенно в области общекорпоративного управления. Эффект "2+2<4" объясняется тем, что у некоторых фирм в составе набора СЗХ появляются такие зоны, которые резко отличаются от остальных, традиционных, по уровню нестабильности и критическим факторам успеха. В подобных случаях руководство чаще всего не справляется с управлением этими зонами (см. 3.9.6).
Подводя итоги, следует отметить, что потенциальное значение концепции синергизма, или взаимосвязи, заключается в том, что она помогает обеспечить более (или не менее) высокую рентабельность капиталовложений при комбинации СХЦ, чем в тех случаях, когда они управляются раздельно.
Выбирая степень синергизма для конкретной фирмы, ее руководство должно исходить из трех соображений:
1. Есть ли у данной фирмы традиция использования синергического эффекта.
2. Какой уровень взаимосвязи предпочитает ее высшее руководство и какого рода управленческим опытом оно располагает (пригодным для конгломерата или для синергического предприятия).
3. Какие императивы будут задаваться условиями внешней среды.
В целом, чем выше ожидаемая нестабильность и жесткость конкуренции, тем больше будет значение синергизма для достижения успеха.
Возвращаясь к вышеизложенному, укажем, что усиление гибкости уменьшает не только потенциально реализуемый оптимум отдачи капиталовложений в каждой СЗХ, но и потенциальный синергизм. Таким образом, при управлении набором возникают противоречия между тремя группами ориентиров:
Противоречие между долгосрочными и краткосрочными ориентирами рентабельности и объемов продаж; рентабельностью и гибкостью; гибкостью и синергизмом. Следовательно, балансирование набора предполагает компромиссы между противоречащими друг другу ориентирами. Эту проблему мы рассмотрим далее.
2.3.6 * Оценка синергизма
Порядок оценки синергизма показан в табл. 2.3.3. Как видно из таблицы, СЗХ располагаются в квадратной матрице; по строкам показываются "дающие" зоны, а по столбцам - "получающие". Синергизм оценивается по двум направлениям:
а) синергизм факторов, определяющих конкурентную стратегию (см. рис. 2.2.8);
б) синергизм факторов, влияющих на потенциал фирмы (см. табл. 2.2.5).
Первый шаг: определить по шкале от 0 до 10 и вписать в каждый квадрат значение уровня синергизма, который "дающая" СЗХ предлагает "получающей" в настоящее время.
Второй: вывести суммы по строкам и по столбцам - показатели силы воздействия по каждому из направлений.

Как видно из таблицы, суммы по строкам можно использовать для третьегошага - оценки степени зависимости одной СЗХ от другой. По столбцам суммы затрат покажут степень важности одних СЗХ для других.
Четвертым шагом будет определение на основании полученных сумм, каковы важнейшие общие линии связи, действующие в настоящее время,- сквозные для всей фирмы синергические характеристики стратегии и управленческих возможностей.
Пятый шаг: повторить вышеописанную процедуру, чтобы оценить потенциальные общие линии связи в будущем на основе будущих факторов успешного применения стратегии и управленческих возможностей, которые были определены в 2.2.12.
В качестве шестого шага следует сопоставление ныне действующих и потенциальных линий, с тем чтобы найти желательные линии синергизма. Они будут зависеть частично от того, какие линии будут наиболее вероятными, а частично - от того, насколько управляющие владеют синергическим эффектом и хотят его реализовать. Желательные линии синергизма, отобранные таким образом, следует в дальнейшем рассматривать как синергические ориентиры фирмы. На раннем этапе развития стратегического планирования синергические ориентиры обычно фигурировали в литературе как "отрасли, в которых фирма хочет работать".
Следовательно, обеспечение кооперации между управляющими СХЦ для реализации синергизма является общефирменной задачей. Ее решение должно не только планироваться, но и проводиться в жизнь под контролем штаб-квартиры корпорации.
2.3.7 * Управление набором при множественных ориентирах
В первой половине нашего столетия все фирмы ориентировали свою деятельность только на ближайшую перспективу роста, а их конкретные установки различались лишь по темпам роста. Рентабельность обычно являлась следствием роста, а синергизм обеспечивался эволюционным характером стратегического развития фирмы. О стратегической уязвимости фирмы почти никто не думал.
Обращение к истории проблемы показало, что в первой половине века фирма чаще всего единовременно занималась решением только одной задачи. Когда эта задача (например, сокращение объема запасов) оказывалась решенной, внимание переключалось на другую задачу (например, максимизацию объема продаж), обеспечивавшую рост.
Сейчас, когда обстановка меняется стремительно, такое постепенное переключение внимания стало опасным.
Интерес ко множественным целям и ориентирам возник в 50-х годах, когда обеспечение роста в ближайшем будущем уже не давало гарантии роста на более отдаленное время; рентабельность перестала быть непременным следствием роста; с отказом от традиционных видов деятельности встала проблема синергизма; нестабильные внешние условия стали порой угрожать самому существованию фирмы.
В предыдущих параграфах определено, каким шести конкретным ориентирам должен удовлетворять набор СЗХ.
1. Краткосрочные перспективы роста.
2. Долгосрочные перспективы роста.
3. Краткосрочная рентабельность.
4. Долгосрочная рентабельность.
5. Стратегическая гибкость.
6. Синергизм.
Все они обращены к решению задач, которые дополняют обеспечение таких аспектов хозяйственной деятельности фирмы, как оптимизация, поддержание стабильности показателей роста и рентабельности. В 80-х годах некоторые фирмы, особенно в Западной Европе, берут на себя (добровольно либо под давлением) еще и обязательства социального характера, решение которых, как правило, снижает результаты хозяйственной деятельности. Одно из таких обязательств, имеющее в настоящее время своих сторонников, состоит в поддержании определенного уровня занятости.
Однако, как мы видели в предыдущих параграфах, даже при отсутствии дополнительных социальных обязательств ориентиры деятельности фирмы всегда противоречивы, или предпочтение отдается краткосрочным показателям роста и рентабельности и тем самым подрываются долгосрочные; или слишком широкая диверсификация, проводимая для уменьшения уязвимости, подавляет и синергизм, и эффективность работы отдельных СЗХ.
Поэтому если фирме приходится преследовать множественные цели, они должны быть распределены в порядке приоритетности, чтобы можно было найти компромиссные сочетания противоречивых решений. Приоритеты зависят от того: а) что предпочитает руководство фирмы и ее ведущие акционеры и чего они добиваются: одни фирмы работают ради текущих прибылей, а другие - ради долгосрочных доходов от возрастания рыночной стоимости их акционерного капитала; б) как велика разница между результатами деятельности, прогнозируемыми посредством экстраполяции, и контрольными показателями, которые фирма устанавливает в соответствии со своими ориентирами; в) насколько невнимание к некоторым ориентирам - таким, как гибкость или социальные обязательства фирмы,- поставит под угрозу ее стабильность и само существование.
Как только установлены ориентиры, приоритеты и контрольные показатели, можно управлять набором при помощи следующих операций:
1. Балансирование набора по фазам жизненных циклов делается так, как это описано в 2.3.2. Результатом является набор PF1.
2. Гибкость и ориентиры синергизма устанавливаются с помощью процедуры, описанной в 2.3.4 и 2.3.6.
3. Если это необходимо или желательно, устанавливаются социальные ориентиры.
4. Проверка соответствия набора PF1 ориентирам и контрольным показателям проводится по табл. 2.3.4.
Набору выставляются баллы по каждому ориентиру за соответствие контрольным показателям. По ориентирам роста и рентабельности можно воспользоваться обычными экономическими показателями и затем перевести их в баллы (шкала от 0 до 10). По ориентирам гибкости и синергизма можно использовать экспертную оценку, выразив ее в баллах от 0 до 10.
Каждая балльная оценка умножается на значения приоритетов и сумму по строке. Полученная оценка характеризует набор в целом (последняя колонка табл. 2.3.4).
Оценка набора в баллах сравнивается с максимальной величиной, полученной путем суммирования значений приоритетов и умножения суммы на 10.
Если расхождение оказывается значительным или по одному из ориентиров выставляется неудовлетворительная оценка, набор подлежит пересмотру с учетом характеристик тех СЗХ, которые должны его дополнить.
Выводится оценка нового набора PFz и снова сравнивается с максимальной величиной.
ТАБЛИЦА 2.3.4. Составление набора стратегических зон хозяйствования для корпорации Ориентиры Рост Рентабельность Гибкость Синергизм Оценка набора Приоритеты (Р) ДП Р1 КП Р2 ДП Р3 КП P4 ДП P5 КП Р6 Р7 Альтернативные наборы Баллы(R) R*P РF1 РF2 РF3
РF == Нынешние СЗХ + Новые СЗХ -Изъятие денежных средств
ДП - долгосрочная перспектива;
КП - краткосрочная перспектива. Сумма R*P Если результат оказывается удовлетворительным, набор PF2 подвергается проверке на осуществимость.
Общая сумма ресурсов, распределенных между СЗХ, не должна выходить за пределы ресурсов, доступных фирме.
Капиталовложения в отдельные СЗХ должны быть выше критических точек объема.
Оценка соответствия набора ориентирам должна делаться с учетом издержек и риска, связанных с социально-политическими факторами.
Так, в большинстве западно-европейских стран в настоящее время решения о вложениях в любую СЗХ или об изъятии средств из нее должны выноситься с учетом социальных последствии.
Если набор прошел проверку на осуществимость, то в окончательно сформированном виде он подлежит подробной детализации.
Дайте полное описание как можно большему числу СХЦ. Остальные опишите при помощи тех характеристик, которые им свойственны: фаза жизненного цикла, технология, масштабы, темпы роста, рентабельность, политический климат и т. д.
Опишите сквозные линии связи (синергизм), которые будут поддерживаться в наборе.
Постройте программу развития набора с обозначением начала освоения СЗХ и изъятия из них вложенных средств, а также уровней стратегических капиталовложений.
Процедура, описанная выше, проста по замыслу, но она может оказаться настолько трудоемкой, что "за деревьями не станет видно леса". В таких именно случаях крайне желательно вернуться к простой модели, поддающейся машинному счету. Но следует избегать и противоположной опасности: если детали процесса оценки могут затемнить сущность ключевых проблем, то нельзя допускать, чтобы ее затушевали машинный язык или сложность модели. Поэтому модель должна быть диалоговой, чтобы управляющие участвовали в составлении набора, и достаточно ясной, чтобы за процессом отбора можно было следить.
2.3.8 Обзор планирования стратегических позиций
Процедура стратегического анализа, которая рассматривалась в данной, а также в предыдущих главах, сама по себе достаточно громоздкая, может быть сведена к системе последовательных логических операций (рис. 2.3.2).
Как уже говорилось выше, процесс начинается не с определения "в какой отрасли работает фирма", а с анатомического разбора отраслей, видов деятельности, СЗХ фирмы.

Первый шаг состоит в определении СЗХ, т. е. разграничении областей, в которых фирма имеет те или иные возможности деятельности.
Второй шаг - определение перспектив фирмы, в каждой СЗХ (см. 2.2.7), включая краткосрочные и долгосрочные перспективы роста, соотношение рентабельности в близкой и далекой перспективе, а также нестабильность экономического, технологического, социально-политического развития.
Третий шаг - определение стратегии и управленческих возможностей, которые фирма развивает в каждой СЗХ. Начать следует с оценки конкурентного статуса в каждой зоне, получаемого методом экстраполяции. С помощью той или иной матрицы (БКГ-1, "МакКинзи") эти оценки сравниваются с перспективами СЗХ. Матрицы применяются для того, чтобывыбрать предпочтительный конкурентный статус и затем определить соответствующий объем капиталовложений, стратегию и управленческие возможности на будущее (см. 2.2.12).
Читатель, вероятно, помнит, что на ранней стадии развития стратегического планирования предписывалось не приступать к стратегическому анализу до тех пор, пока руководство фирмы не имеет полной ясности относительно своих целей и задач. Опыт, однако, показал, что практические работники в сфере управления фирмами чаще всего просто не готовы к выбору целей и постановке задач до тех пор, пока им не станет ясно, каких потенциальных результатов их фирма сможет добиться в будущем. Получив оценку потенциальных результатов, управляющие, если они склонны к наступательному образу действий, могут выбрать такие первоочередные цели к поставить перед фирмой такие задачи, которые будут хотя и реальны, но завышены по сравнению с нынешними показателями фирмы, так что ей придется работать на пределе своих возможностей. Менее амбициозные люди поставят цели поскромнее.

<< Пред. стр. 3 (из 15) След. >>

Список литературы по разделу