АНСОФФ И СТРАТEГИЧEСКОE УПРАВЛEНИE М 2006 358 С 4

Таким образом, верхний уровень рис. 2.3.2 обозначает максимально возможные результаты, которых фирма может добиться в рамках нынешнего набора СЗХ. Определение максимально возможных результатов не зависит от более ранних представлений о целях и задачах.
Но нельзя определить состав и внутренний баланс будущего набора без постановки ориентиров. Существуют также определенные, чисто материальные границы для выработки целей и постановки конкретных задач: они ставятся, с одной стороны, современным конкурентным статусом фирмы, а с другой - теми ресурсами, которые будут ей доступны. Как мы видели в предыдущих параграфах, реальный выбор "отрасли, в которой наша фирма хочет работать", определяется именно в этих границах.
Как показывает рис. 2.3.2, составление набора должно вестись в соответствии с управленческими возможностями фирмы (в области функций общефирменного управления). Мы рассмотрим приемы анализа управленческих возможностей фирмы и планирования в ч. 3.
Верхний уровень рисунка обозначает линейную зависимость, но для последующих операций требуется одновременный учет нескольких взаимодействующих факторов. Их анализ дает следующие результаты:
а) установление будущих линий внутренней взаимосвязи ("в какой отрасли мы работаем");
б) постановку ориентиров, контрольных показателей в экономической деятельности фирмы;
в) установление приоритетности СЗХ;
г) распределение стратегических ресурсов между СЗХ;
д) выработку программы развития набора СЗХ, включая перераспределение ресурсов, освоение новых СЗХ, отказ от старых;
е) определение параметров тех СЗХ, которые будут отбираться фирмой для пополнения набора;
ж) прогноз ресурсов, которые будут выделены на цели стратегического развития.
2.3.9 Обзор приемов стратегического анализа
По сравнению с начальным периодом разработка новых аналитических подходов к проблемам стратегического планирования и приемов работы с набором видов деятельности шагнула далеко вперед. Они изучались большей частью силами промышленных, а также консультативных фирм. В последнее время заметн ые результаты дает и научная мысль (например, в разработке проблемы выбора дисперсных позиций, о чем будет идти речь в ч. 5). Главные приемы, существующие в настоящее время, перечислены в табл. 2.3.5 вместе с определением целей, достижению которых они служат.
ТАБЛИЦА 2.3.5 Инструменты управления набором видов деятельности Инструмент Цель Матрица Бостонская и МакКинзи
матрица выбора дисперсных позиций * Выбор конкурентных позиции в СЗХ
* Перераспределение ресурсов между СЗХ
* Определение СЗХ, от которых следует отказаться Анализ конкурентных стратегий, анализ влияний на прибыль * Выбор стратегии (управленческих возможностей для СЗХ) Матрица жизненных циклов * Балансирование: краткосрочных и долгосрочных задач; капиталовложений на краткосрочные и долгосрочные цели
* Определение нужд новых СЗХ Матрица уязвимости Матрица синергизма * Сокращение стратегической уязвимости
* Установление основных синергических связей Как видно из этой таблицы, для анализа позиций и краткосрочного распределения стратегических ресурсов имеются три различных типа матриц. Две из них были рассмотрены в гл. 2.2. Матрица выбора дисперсных позиций будет рассматриваться в гл. 5.5.
Определение критических факторов успеха, о которых мы говорили в предыдущей главе, дополнено таким популярным приемом, как анализ влияний на прибыль, разработанным компанией "Дженерал Электрик" и Гарвардской школой бизнеса. Он основан на ретроспективной корреляции между итогами хозяйственной деятельности фирмы, распределением важнейших ресурсов и основной стратегией фирмы в данной СЗХ.
Принципиальные различия между анализом влияний на прибыль и определением критических факторов успеха состоит в том, что анализ влияний на прибыль строится на выявлении условий успеха на основе сложившихся тенденций, а при определении критических факторов для разграничения сложившихся тенденций и будущих условий успеха привлекаются как данные о трендах, так и экспертные оценки опытных управляющих.
Поэтому в тех случаях, когда есть основания для уверенности в том, что условия успеха, действовавшие в прошлом, будут действовать и в дальнейшем, "анализ влияний на прибыль" имеет преимущество, так как его выводы опираются на более широкий массив данных. Но если следует ожидать, что условия успеха могут перемениться, необходимо обратиться к "определению критических факторов успеха".
Но, как было показано в предыдущей главе, первым шагом при определении критических факторов успеха является выяснение сложившихся тенденций. Таким образом, анализ влияний на прибыль и определение критических факторов успеха - это взаимодополняющие приемы, которыми следует пользоваться в СЗХ, отличающихся высоким, в особенности изменяющимся, уровнем нестабильности.
2.3.10 От стратегии к действию
Анализ, проделанный в гл. 2.2 и предыдущих параграфах данной главы, позволяет получить:
1. Определение будущей стратегической позиции (стратегия, возможности и стратегические вложения ресурсов) в традиционных СЗХ фирмы.
2. Сбалансированный набор, в котором определен его будущий состав, синергические связи, время "входа" в новую СЗХ и "выхода" из нее, будущие потребности в стратегических ресурсах.
Как было показано в гл.2.2, разбирая СЗХ одну за другой, что должно предшествовать балансированию набора, мы делаем предварительный выбор постановки стратегической задачи. Окончательное балансирование набора может потребовать изменений в конкурентных позициях, выбранных для отдельных СЗХ, вследствие того, что для них выделяется другое - большее или меньшее - количество стратегических ресурсов. В верхней части рис.2.3.3 это перераспределение показано стрелкой, обозначающей обратную связь от набора к позиции.
Как только предварительно выбранная постановка стратегических задач в прежних СЗХ подвергнута пересмотру, следующий шаг состоит в том, чтобы заново определить стратегию, управленческие возможности, спланировать развитие мощностей и начать осуществление плана. Этот путь показан в левой части рисунка. В тех случаях, когда предварительная постановка подвергается лишь постепенному, частичному пересмотру, это обеспечивает благоприятные условия для управления ходом внутрифирменных НИОКР - процессом, который обычно поставлен в фирмах достаточно хорошо. Но если нужен полный и радикальный пересмотр, децентрализованное в обычных условиях управление НИОКР сталкивается с трудностями и возникает необходимость организовать выполнение этой функции При помощи стратегических проектов (см. 6.5.3).Для новых СЗХ фирме требуется другой подход.

При анализе набора может обнаружиться целая группа привлекательных СЗХ, которые известны фирме настолько хорошо, что она может решиться на планомерный отбор конкретных новых начинаний. Например, заняться рекомбинацией генов для племенного дела в скотоводстве или созданием компьютеров пятого поколения для научно-исследовательских целей.
В этом случае фирма может сделать предварительный выбор стратегических позиций для каждой осваиваемой СЗХ, следуя процедуре, описанной в гл. 2.2 для уже существующих зон, а также процедуре для новых зон, которая будет описана в 2. 4. 6. Этот шаг показан в верхней части рисунка стрелкой "нынешняя СЗХ плюс специфическая новая СЗХ", обозначающей обратную связь с анализом позиций. Выбор стратегических позиций направляет разработку проектов. Как показано на рисунке, эти проекты предназначаются для управления НИОКР.
* Нередко в момент балансирования набора оказывается, ЧТО альтернативных СЗХ очень мало или совсем нет. Тогда альтернативой могут служить критерии диверсификации, которые следует вывести из анализа недостатков нынешнего набора. Эти критерии уточняют, по каким конкретным признакам следует искать новые СЗХ. Например, крупномасштабное проникновение в одну или несколько отраслей высокой технологии или в растущие отрасли сферы услуг (такие критерии недавно провозглашены для фирмы "Дженерал Электрик" ее президентом).
Рис. 2.3.3 показывает два подхода к стратегической зоне хозяйствования. При подходе, основанном на корректировке планов по ходу дела, критерии для определения искомой СЗХ доводятся до сведения тех управляющих, которые могут обнаружить новые, благоприятные шансы. Это должны быть те, кто ведает маркетингом и подразделениями НИОКР внутри фирмы, а также посредники, находящиеся вне самой фирмы, например представители инвестиционных банков и брокеры рынка ценных бумаг, специально занимающиеся подбором вариантов для диверсификации деятельности фирмы,- те, кто часто видит ситуации, благоприятные для поглощений и слияний фирм.
Возможности, о которых сообщают эти посредники, обычно проходят проверку по двум видам критериев: первый - стратегические критерии, применяемые для оценки новых шансов; второй - критерии общей финансовой надежности и соответствия общему стилю управления данной фирмой.
Подход, основанный на корректировке по ходу дела, чаще всего используется теми фирмами, которые ищут пути диверсификации. Во многих случаях, что особенно типично для фирм-конгломератов, критерии для управленческого персонала формулируются как чисто финансовые и не подвергаются предварительному анализу в наборе. Так, на волне диверсификации в 60-х годах, вице-президент одной из ведущих американских нефтяных компаний заявил: "Мы вложим деньги в любое перспективное дело, как только его увидим".
Когда возможность заняться новым видом деятельности путем поглощения ставится на рассмотрение правления фирмы, при подходе, основанном на корректировке планов, внимание обычно сосредоточивается на преимуществах, связанных с данным конкретным поглощением, а не с той СЗХ, к которой оно относится. Кроме того, оценка базируется на прежних показателях приобретаемой фирмы, качестве ее управления и совместимости с условиями фирмы-покупателя.
Поскольку поглощение относится к СЗХ, в которой прошлые тенденции поддаются экстраполяции, можно рассчитывать, что дело, которое было успешным в прошлом, останется таковым и в будущем.
Но в тех случаях, когда СЗХ только еще формируется, либо переживает переход к новой начальной стадии роста, либо может оказаться на ином уровне нестабильности, прошлые успехи приобретаемой фирмы не гарантируют успехов в будущем и, следовательно, условием привлекательности СЗХ. Во всяком случае, как мы увидим в ч. 3, чем дольше процветало приобретаемое дело, тем вернее, что в будущем его ожидают трудности.
Поэтому, подчеркивая прежние успехи предлагаемой к поглощению фирмы и плохо представляя себе перспективы СЗХ, в которой она действует, управляющие очень рискуют, так как приобретение может оказаться "золушкой, потерявшей хрустальный башмачок". Опыт поглощений в Соединенных Штатах показал, что такие "золушки" встречаются достаточно часто.
Альтернативой этому может служить планомерный подход,который показан в правой части рис.2.3.3.
1. Определяется большой круг СЗХ, которые могут представлять интерес для фирмы они рассматриваются по правилам анализа набора, и из них отбирается небольшая группа для конкретного рассмотрения. В этой группе перспективы каждой новой СЗХ подвергаются глубокому анализа по правилам, изложенным в гл. 2.2 и 2.4.6, и отбираются несколько СЗХ, предлагаемых для включения в набор фирмы.
2. Для каждой СЗХ выбирается стратегическая позиция фирмы. По каждому конкретному предложению предпринимается направленный поиск (нахождение фирм, которые можно приобрести, или определение групп изделий для освоения), и каждое предложение подвергается детальному разбору.
3. Предложения, которые проходят проверку по всем стратегическим и финансовым критериям, принимаются к реализации (начинаются переговоры с партнерами по предлагаемому слиянию, запускаются в действие внутрифирменные проекты развития).
Как показано в нижней части рисунка, осуществление плана строится в зависимости от того, насколько каждое новое начинание дополняет (или ломает) структуру прежних СЗХ фирмы. Различия .в подходе подробно рассмотрены в ч. 3 и 6 данной книги.
Планомерный подход применялся многими фирмами в 50- 60-х годах, когда планомерная диверсификация была еще новым явлением. Одна из таких фирм, "Америкен Зингер", определила его как "подход к фирме по возможностям рынка" в противоположность текущей корректировке, которая ориентируется на рынок "по возможностям фирмы".
При планомерном подходе фирма не начинает заниматься новой СЗХ до тех пор, пока она не убедится в том, что эта зона перспективна. Только тогда фирма осваивает данную СЗХ в соответствии с заранее продуманной стратегией.
Но у планомерного подхода есть несколько минусов.
1. Если сфера интересов ограничивается уже на ранней стадии, вне ее рамок могут оказаться привлекательные СЗХ. Именно такая ситуация была описана автором в крупномасштабном эмпирическом исследовании процесса диверсификации: выбранная заранее сфера (американская обрабатывающая промышленность), которая, казалось бы, давала самый широкий выбор возможностей, на деле заблокировала использование международного разделения труда, а также вариантов, открывавшихся при развитии сферы услуг.
2. Второй минус планомерного подхода - то, что он, очевидно, требует больших затрат и длительного времени. Поэтому им могут пользоваться в первую очередь крупные фирмы, располагающие необходимыми ресурсами и ищущие пути радикальной диверсификации.
3. Третий минус, все более очевидно проявляющийся после 50-х годов, состоит в том, что будущее все менее предсказуемо, а это затрудняет оценку возможностей и перспектив.
2.3.11 Диверсификация путем накопления стратегического опыта
Планомерный подход и текущую корректировку правомерно рассматривать как два противоположных подхода, сравнительные достоинства и недостатки которых уже известны из литературы по управлению: планировать или идти ощупью, полагаться на "правое или левое полушарие мозга", действовать по предварительному расчету или же рассчитывать на естественное развитие и т д.
В сложных условиях конца XX века представление о том, что можно выбрать одну из крайностей, оказывается чрезмерным упрощением Сложность реальной жизни, неожиданные повороты и быстрые изменения вызывают необходимость предугадывать будущее и планировать, насколько это возможно. Но непредсказуемость заставляет также исправлять недостатки планирования путем постоянных проб и обучения на опыте. Следовательно, необходим синтез планомерного подхода и текущей корректировки. Этот синтез должен сочетать преимущества рационального анализа с восприимчивостью и гибким учетом непредсказуемых обстоятельств. Один из вариантов такого синтеза в несколько усложненном виде показан на рис. 2.3.4.
Как только фирмой определены задачи диверсификации и выбраны соответствующие критерии, следующий шаг состоит в том, чтобы решить, насколько эти задачи актуальны. Если время терпит, избирается планомерный подход: всесторонний анализ с целью нахождения потенциальных новых СЗХ
Если же время не терпит, начинается поиск методом случайных проб, фирма пускает в ход все свои контакты со средой, чтобы выяснить конкретные возможности (обычно слияния и поглощения).
Выбор одного подхода не исключает другого. Например, если у фирмы есть необходимость решать задачи диверсификации как в ближайшем будущем, так и в более отдаленной перспективе, то ей придется использовать оба подхода.

Поиск методом проб и ошибок, показанный в левой части рис.2.3.4, легче всего реализуется в виде "пробных начинаний", которые, с одной стороны, не требуют отвлечения крупных ресурсов, а с другой - позволяют быстро набрать стратегический опыт.
На этом этапе прибыли, полученные в результате "пробного начинания", не играют никакой роли Важно лишь, насколько перспективна данная СЗХ и насколько она вписывается в деятельность фирмы.
Если оказывается, что СЗХ неперспективна, фирма должна принять решение об уходе из нее после "пробного начинания". Если она перспективная, следующим шагом будет начало планирования и выбор постановки стратегической задачи.
Вернемся к правой верхней части рисунка и укажем, что следующий шаг зависит от затрат на получение данных, по которым можно выбрать постановку стратегической задачи в перспективной СЗХ. Эти затраты могут оказаться слишком большими и даже бесконечно большой величиной. Последнее возможно, например, в совершенно новой, только открывающейся стратегической зоне хозяйствования, когда о конечной перспективе, технологии, характере конкуренции еще очень мало известно.
Если цена информации высока, фирма должна решиться на "пробное начинание" и следить за поступлением информации о своих возможностях в СЗХ.
Если представляется, что анализ возможностей в СЗХ обойдется дороже, чем "пробное начинание", следующим шагом будет выбор стратегической позиции фирмы.
Выбор стратегической позиции фирмы должен прояснить, насколько предсказуемы перспективы, равно как и будущий успех фирмы. Поэтому лучше использовать приемы дисперсного анализа набора с учетом неопределенности (см. гл. 5.5), чем приемы, снижающие неопределенность - такие, как Бостонская матрица и матрица "Дженерал Электрик".
Если предсказуемость высока, фирма может применить направленный поиск того или иного конкретного преимущества в полную меру и начать свою деятельность в новой СЗХ.
Если, как это показано на рис. 2.3.4, перспективы СЗХ непредсказуемы, фирме лучше всего продумать план постепенного развертывания деятельности в несколько стадий. На каждой стадии применяется стратегический контроль:
1) если результаты становятся лучше, фирма делает следующие шаги и в конце концов начинает новую деятельность в полную силу;
2) если результаты невысокие, ставится вопрос о причинах неудачи: неправильно выбрана СЗХ или неудачна стратегия. В первом случае следует покинуть зону, во втором - пересмотреть выбор стратегических позиций.
Как показала практика, сочетание "пробного начинания" с дальнейшими шагами применяют фирмы, которые выносят свою деятельность за границу, выходя на иностранные, малознакомые рынки. Мы рассмотрим этот процесс в гл. 2.6, в частности в 2.6.8.
Описанный выше процесс накопления стратегического опыта более сложен, обходится дороже и требует больших усилий, чем метод корректировки по ходу дела или предварительное планирование. Вспомнив о нашей шкале нестабильности, укажем, что при уровнях нестабильности порядка 1 или 2 можно спокойно пользоваться методом текущей корректировки; при уровнях от 2 до 3 необходим более сложный метод предварительного планирования; при уровне выше 4 требуется еще более сложный метод накопления стратегического опыта.
2.3.12 Новая нагрузка на общекорпоративное управление
Организация систематического анализа стратегий фирме создает большую дополнительную нагрузку на общекорпоративное управление. Эта нагрузка состоит не только в стратегическом планировании как таковом, но и в обеспечении осуществления новых стратегических начинаний.
Новая работа, связанная со стратегиями, входит в противоречие с повседневной деятельностью, направленной на получение прибыли) Опыт показал, что пока не созданы новые управленческие силы и не проведено четкое разграничение ответственности за стратегические функции, конфликт, как правило, решается в пользу работы, обеспечивающей прибыль. Мы рассмотрим эту проблему более подробно в ч. 3 и 6. В этом параграфе ограничим наше внимание проблемой ответственности за стратегический анализ.
На раннем этапе развития стратегического планирования логичным представлялось сосредоточить функции стратегического планирования в высшем эшелоне управления фирмой. Но опыт вскоре показал, что за одним исключением этот вариант не срабатывает, так как при нем обычно складывается тот стиль работы, который получил название "аналитически-паралитического": планы, разработанные в штаб-квартире корпорации, повисают в воздухе и остаются неосуществленными
Исключение составляют ситуации, когда стратегические действия фирмы ограничиваются слияниями и поглощениями. В этом случае штаб-квартира корпорации занимается самодовлеющей деятельностью: сама планирует стратегические начинания и сама же проводит их в жизнь.
Но опыт показал, что если осуществление стратегии зависит от других звеньев фирмы, то процесс ее разработки всегда должен строиться при их участии и взаимодействии, что возлагает существенную ответственность как на штаб-квартиру корпорации, так и на стратегические хозяйственные центры. Типичный ход процесса планирования при участии штаб-квартиры СХЦ показан на рис. 2.3.5. Как видно из рисунка, на уровне руководства корпорацией определяется круг задач для СХЦ, ведется оценка СХЗ и составление их набора для корпорации. Кроме того, руководство определяет стратегию диверсификации, намечает прекращение отдельных видов деятельности и создает для выполнения этих целей оперативные группы.

Управляющие СХЦ отвечают за стратегию и концентрацию сил в порученных им СЗХ, за сбалансированность своих наборов и за расширение этих наборов в пределах отведенного им круга задач.
Для поддержки линейных управляющих на обоих уровнях нужен аппарат разработчиков стратегических задач: он намечает процесс планирования и следит за его осуществлением, обеспечивает поступление ресурсов извне, определяет возможности для обновления набора видов деятельности, анализирует отдельные СЗХ и весь набор, разрабатывает планы и бюджеты вложений и изъятий капитала. (Подробное описание функции этого аппарата дано в 4.3.11.)
Но на линейных управляющих приходится тоже достаточно большой объем работы. На уровне руководства корпорации в их функции входит.
1. Обеспечение быстрой реакции и своевременного ответа на проблемы стратегического характера.
2. Определение стратегической ответственности (круга задач) для соответствующих СХЦ фирмы.
3. Формулировка целей и постановка задач для фирмы.
4. Составление набора СЗХ, определение зон стратегических ресурсов и групп стратегического влияния по отношению к фирме.
5. Обеспечение перелива стратегических ресурсов между СЗХ.
6. Выбор сочетания средств, необходимых для обновления набора СЗХ. стратегическое развитие фирмы "изнутри" в противоположность поглощениям и слияниям.
То, что мы здесь перечислили,- это отставляющие стратегической роли руководства фирмой Она резко отличается от двух других ролей, которые преобладали до 1960 г. и до сих пор нередко встречаются в практической жизни.
Одна из них - распорядительская роль, при которой штаб-квартира корпорации передает формулирование и реализацию стратегии на уровень СХЦ и оставляет за собой распределение ресурсов, а также пополнение ресурсных и управленческих возможностей фирмы. Эта роль приносит эффект при следующих условиях:
1) если высшее управленческое звено находит суммарные результаты деятельности существующих СХЦ удовлетворительными с точки зрения общих ориентиров фирмы,
2) если в фирме не осуществляется перелив стратегических ресурсов и нет потребности в объединении усилий отдельных СХЦ
Другая роль - это роль финансового центра, или функция конгломерата. Штаб-квартира корпорации передает формулирование и реализацию стратегии, а также ее организационное обеспечение СХЦ, а себе оставляет консолидацию и контроль над бюджетами и движением финансовых средств, приобретение новых филиалов и изъятие капитала из тех филиалов, которые имеют хронический дефицит. Эта роль приносит положительные результаты в тех случаях, когда все СЗХ фирмы растут, не испытывают нестабильности и не подвержены острой конкуренции.
Как мы уже показали в настоящей главе, выбор роли, которую берет на себя руководство корпорации, может в какой-то мере определяться склонностями, навыками и устремлениями соответствующих управляющих. Но в условиях 80-х годов определение роли должно, помимо этого, исходить из того прогноза внешних условии, который фирма делает для себя. Если, как нередко бывало в прошлом, фирма ожидает, что в ее СЗХ впереди длительные жизненные циклы технологии и спроса, и если ее не пугает давление социально-политических факторов, технология стабильна, а ресурсам, необходимым для стратегического обеспечения, ничто не угрожает,- если все эти условия соблюдены, то руководство корпорации вольно выбрать любую из трех ролей. На деле же для фирмы может оказаться лучше всего, чтобы штаб квартира корпорации держалась подальше от принятия на себя стратегической роли и поменьше вмешивалась в дела СХЦ.
Но если жизненные циклы, коротки, технология нестабильна, если можно ждать жесткого социально-политического давления, а СХЦ борются друг с другом за ресурсы, руководство корпорации должно постепенно взять на себя ту стратегическую работу, которая не может быть выполнена в низших звеньях, а также добиться того, чтобы низшие звенья общего управления взяли на себя стратегическую ответственность. Если все это не будет сделано, то динамичные условия конца XX века подорвут не только шансы на успех, но и основы существования фирмы. (Подобный разбор ролей линейных управляющих в корпорации дан в 4.3.10.)
2.3.13 Выводы
Если, как это было в течение первой половины XX века, рынки, на которых выступают фирмы, переживают длительный подъем, технологии стабильны, неожиданные перемены редки, то управление может полностью сосредоточиться на оптимизации роста в ближайшей перспективе. При оптимально выбранных темпах роста рентабельность обеспечена и долгосрочные перспективы роста гарантированы.
Но, как это стало обычным с 50-х годов, жизненные циклы укорачиваются, внешняя среда дестабилизируется, рост далеко не всегда сопровождается рентабельностью, а высокие темпы в ближайшей перспективе не гарантируют дальнейшего роста. В результате управление все чаще ограничивает свои задачи балансированием капиталовложений в расчете на краткосрочные итоги деятельности фирмы, жертвуя интересами длительной перспективы.
Другое последствие состоит в том, что высокая вероятность различных неожиданностей-как позитивных (возможности), так и негативных (опасности) - заставляет управляющих минимизировать стратегический риск, придавая набору видов деятельности определенную гибкость по отношению к внешним и внутренним условиям. Еще одно последствие состоит в том, что рост конкурентного давления вызывает растущую необходимость в оптимизации общей стратегической эффективности путем синергического взаимодействия всех СЗХ фирмы.
При раздельной оптимизации каждая из трех характеристик деятельности фирмы (рентабельность в краткосрочном и долгосрочном аспекте, гибкость и синергизм) будет подавлять две другие.
В данной главе изложены приемы балансирования набора, позволяющие одновременно оценивать и соизмерять все три характеристики деятельности, а также любые другие, которые могут оказаться существенными для фирмы.
Для этого по каждой из характеристик нужно разработать ориентиры и цели, ранжировать их по приоритетности, а затем оценить весь набор СЗХ по раздельному и общему вкладу в достижение целей. Если вклад представляется неудовлетворительным и в наборе обнаруживаются проблемы, предпринимается разработка другого набора и его оценка. Окончательно сформированный набор проверяется на осуществимость при данном ресурсном обеспечении фирмы.
Сформированный таким путем набор позволяет определить эволюцию СЗХ фирмы во времени, включая капиталовложения и изъятие ресурсов из нынешних СЗХ фирмы, равно как и характеристики новых зон хозяйствования, поисками которых фирме придется заниматься. Кроме того, набор характеризует сквозные линии связи (синергические связи) между СЗХ и СХЦ, которые должны быть сохранены и развиты.
Данная, а также предыдущая главы описывают системный подход к планомерному выбору стратегических позиций фирмы. Первый важный шаг - это стратегическая сегментация (см. гл. 2. 2), которая состоит в анализе отдельных СЗХ, выборе стратегических позиций фирмы в каждой из них и определении долговременного баланса стратегических ресурсов. Второй важнейший шаг-стратегическая интеграция: разработка сводных характеристик будущего набора на близкую и далекую перспективу.
Стратегическое планирование определяет будущее лицо фирмы. Но его единственный реальный результат-планы. Следующий шаг - разработка и принятие конкретных мер по выполнению планов.
Для приведения стратегии в действие традиционно применялись два подхода. Один из них - действия сообразно обстановке, которые не основываются на запланированных начинаниях и сосредоточиваются на принятии конкретных шагов, обусловленных стечением обстоятельств. Другой - планомерный подход, при котором набор стратегических решений переводится в предварительный выбор стратегических позиций по каждой из СЗХ фирмы и применяется направленный поиск новых возможностей.
В условиях последней четверти XX века все большее значение приобретает третий подход. Это - накопление стратегического опыта, которое основывается на отказе от обычной последовательности действий (выполнение следует за принятием плана) и соединяет планирование с выполнением в соответствии с тем, насколько руководство фирмы считает это актуальным, какие затраты приходится нести на получение информации, а также насколько предсказуемы перспективы данной СЗХ. С этим подходом органически связан процесс постепенного втягивания, который состоит в том, что фирма одновременно с выходом на новый рынок набирает необходимую информацию о СЗХ.
Переход к систематическому стратегическому анализу создает как дополнительную нагрузку, так и новые роли для общефирменного управления. Опыт показал, что власть и ответственность за стратегическое развитие фирмы должны распределяться между штаб-квартирой корпорации и управляющими СХЦ и что процесс стратегического планирования должен строиться на объединении их усилий и взаимодействии.
2.4 Стратегические аспекты технологии
На первом этапе разработки стратегии внимание было сконцентрировано на экономических показателях и конкурентоспособности. Исследования и разработки, так же как и сфера производства, рассматривались как область реализации стратегических решений.
С 50-х годов становилось все более очевидным, что в определенных отраслях технология превращается в движущую силу, которая может определять стратегическое будущее предприятия. Однако признание стратегической важности технологии в литературе по корпоративному планированию происходило медленно.
Эта глава основана на совместном с Дж. Стюартом исследовании, написанном в 1967г. и явившемся одной из первых попыток рассмотреть влияние технологии на стратегию. Исследование было выполнено для одной из крупнейших консультативных фирм, пытавшихся расширить круг своих клиентов по вопросам корпоративной стратегии за счет компаний, ориентирующихся на использование современных технологий.
Роль технологии в стратегии бизнеса
2.4.1. Технология как средство конкуренции
2.4.2. Изменчивость технологии
2.4.3. Значение исследований и разработок
2.4.4. Ликвидация разрыва между общим руководством фирмы и научно-техническими специалистами
2.4.5*. Определение влияния технологии на стратегию ведения дела
2.4.6. Включение технологических факторов в формулирование стратегии конкуренции
Потенциал управления для проведения технологически интенсивных стратегий
2.4.7. Относительные размеры инвестиций в НИОКР
2.4.8. Сравнение организаций, ориентированных на исследования или разработки
2.4.9. Взаимосвязь видов функциональной деятельности внутри фирмы
2.4.10. Жизненный цикл продукта
2.4.11. Выход на высокий уровень развития
2.4.12. Выводы
2.4.1 Технология как средство конкуренции
В последние 30 лет значительное внимание уделялось управлению процессом исследовании и разработок: их организации, планированию, контролю, финансированию и особенно стимулированию творческих процессов и управлению ими.
Однако влиянию технологии на стратегию бизнеса уделялось мало внимания. А ведь в наукоемких, передовых отраслях, таких, как химическая, электронная, фармацевтическая или авиакосмическая, именно технология выступает в качестве движущей силы, которая определяет стратегическое будущее фирмы.
В худшем случае неумение вовремя осознать необходимость смены технологии может привести к крупным потерям в позициях на рынке или вынудить фирму прекратить свою деятельность в ранее прибыльной для нее сфере бизнеса. В то же время технология способна служить в качестве основного и мощного инструмента, с помощью которого фирма может завоевать и сохранить превосходство в конкурентной борьбе.
Ярким примером является фирма "ИБМ", которая в 60-х годах стала пионером в стратегическом использовании новой технологии. Переход на выпуск систем серии "360" сделал устаревшей прибыльную продукцию этой фирмы серий "7000" и "1400", но обеспечил "ИБМ" большое и долгосрочное преимущество перед конкурентами.
Признание стратегической важности технологии растет. Во многих отраслях исследования и разработки заняли место среди двух-трех областей деятельности, в которые направляется наибольший объем средств. Высшее руководство фирм, сначала приняв НИОКР на веру, больше не хочет, чтобы "технологический хвост вилял корпоративной собакой". Для некоторых руководителей НИОКР превратились в неуправляемого монстра, который, однако, должен быть использован на благо фирме.
Опыт показывает, что стратегический успех фирмы менее чувствителен к особенностям технологии, чем к некоторым важнейшим ее характеристикам, общим для целого ряда передовых отраслей. Фирмы, которые признают важность этих характеристик и управляют ими, имеют больше шансов на успех, чем те, которые полагаются на внутреннюю логику развития "технологического монстрах".
Ниже определяются основные характеристики технологии и рассматриваются пути их учета в процессе формирования и планирования корпоративной стратегии.
2.4.2. Изменчивость технологии
В гл. 2.2 (см. рис. 2.2.1) уже отмечалась важность изменчивости технологии для жизненного цикла спроса. На рис. 2.4.1 представлены три возможных уровня изменчивости технологии. Верхний график относится к стабильной технологии, которая в основном остается неизменной в течение всего жизненного цикла спроса. Этот график правилен по отношению ко многим отраслям первого поколения, которые были основаны в конце XIX века и начали достигать своей зрелости в 50-х годах
XX века. На участке ускоренного роста (G1) продукция, предлагаемая различными конкурентами, аналогична и остается в основном неизменной. Конкуренция идет по линии цен и качества изделий (как это было, например, в американской автомобильной промышленности в период 1900-1932 гг.). Когда расширение производства наблюдается на стадии G2, то это достигается главным образом путем улучшения отдельных параметров и конструкции изделия, а не за счет прогресса в технологии (вспомним большие задние крылья на огромных неэкономичных американских легковых автомобилях 40-60-х годов).

Второй график рис.2.4.1 иллюстрирует понятие плодотворной технологии. Основная технология сохраняется длительный период, но разрабатываются сменяющие друг друга поколения продукции с лучшими показателями и более широким диапазоном применения.
В рамках "плодотворной" технологии (например, в области современной вычислительной техники и фармацевтики) разработка новых видов продукции становится решающим фактором достижения экономического успеха. Новейший продукт с наилучшими показателями захватывает рынок. Однако, с другой стороны, его ведущая роль может оказаться краткосрочной из-за появления столь же или более эффективных продуктов, предлагаемых конкурентами. В результате фирмы находятся под постоянным давлением необходимости инновации.
Исторический опыт показывает, что в отраслях со стабильной технологией в течение периодов G1и G2 рост объема продаж связан с увеличением прибыльности. Напротив, в отраслях с "плодотворной" технологией может возникнуть ситуация "процветания без прибыли" при значительном росте производства прибыльность низка или даже возникают убытки, потому что интенсивная конкуренция ведет к снижению цен, а короткий жизненный цикл продукции не позволяет вернуть средства, затрачиваемые на выпуск сменявшихся поколений. В настоящее время имеются такие примеры в производстве электронных компонентов.
Отрасль, которая оставалась технологически стабильной на участках G1 и G2(верхний график), может оказаться в условиях "плодотворной" технологии на этапе своей зрелости (М). В настоящее время это происходит, например, в автомобильной промышленности и в производстве синтетических волокон, где интенсивное появление новой продукции обусловлено усилиями, направленными на поддержание и расширение спроса. В лучшем случае, если качества продукции коренным образом обновлены, то это может привести к устареванию ранее выпускавшейся продукции и вдохнуть новую жизнь в спрос. Но более типичным является сохранение или расширение фирмой своей доли рынка за счет более слабых конкурентов.
В период зрелости (участок М) разработка и выпуск новой продукции используются также для проникновения в менее насыщенные области спроса. Это наблюдается, например, в области производства синтетических волокон, где делаются огромные усилия, с тем чтобы найти новые области использования герилена (дакрона).
На третьем графике рис. 2.4.1 представлен случаи изменчивой технологии, когда в период жизненного цикла спроса, помимо новых изделий, наблюдается появление сменяющих друг друга базовых технологий.
Например, спрос на усилители слабых электрических сигналов возник в начале текущего столетия и связан с изобретением вакуумной лампы. Хотя в настоящее время спрос остается в рамках участка G1(рис.2.4.1), произошли по крайней мере три коренные смены технологии от вакуумных ламп к транзисторам, от транзисторов к миниатюрным, а потом к микроминиатюрным схемам
Смена технологии имеет более глубокий эффект, чем появление новой продукции, так как угрожает моральным устареванием всем инвестициям фирмы в предшествующую технологию НИОКР, ведущий научно-технический персонал, производственные фонды.
Внутри фирмы переход к новой технологии труден не только с финансовой стороны, но также с культурной и политической, так как она подрывает сложившуюся у научно-технического персонала и влиятельных руководителей схему действий по достижению успеха. Кроме того, новая технология угрожает их позициям власти и влияния в фирме.
Опыт показывает, что когда новая технология коренным образом отличается от старой (как, например, производство вакуумных ламп от твердотельной технологии), то фирмы часто вынуждены отказаться от той сферы деятельности, где они в свое время занимали лидирующее положение. Так, люди, знающие современную электронную промышленность, едва ли вспомнят названия основных фирм-производителей электронных ламп, действовавших около 30 лет назад.
Когда новая технология относится к той же области знаний, что и заменяемая (например, в случае появления биотехнологии в фармацевтической промышленности), то фирма обычно сохраняет направление своей деятельности, но продолжают существовать проблемы своевременного осознания необходимости изменений и их проведения. Если новая технология относится к категории быстро развивающихся, то обычно старые лидирующие фирмы отрасли не успевают среагировать достаточно быстро и теряют свои конкурентные позиции. Так произошло, например, в случае с американской автомобильной промышленностью, которой был нанесен удар быстро развивавшейся технологией производства компактных автомашин.
Проблема перехода к новой технологии еще больше осложняется, если технология является одновременно и "плодотворной", и "изменчивой". Когда возникает новая технология, фирма уже глубоко вовлечена в конкурентную борьбу на основе создания новых видов продукции в рамках старой технологии. Развитие проводимых ею исследований и разработок направлено на обеспечение этой борьбы и становится препятствием на пути перехода к новой технологии.
В настоящее время любая исторически стабильная отрасль способна мгновенно превратиться в "изменчивую" за счет вторжения смежных технологий. Это может произойти на любом участке жизненного цикла спроса, но вызывает особенно сложные проблемы на этапе зрелости отрасли, как это происходит, например, с современной автомобильной промышленностью. Новые технологии вместе с автоматическими системами проектирования и производства ведут к революционным изменениям в разработке и выпуске новой продукции. Задача руководства фирмы заключается в том, чтобы реально оценить последствия применения новой технологии. В условиях эмоциональных нагрузок, обусловленных низким спросом, очень просто прийти к заключению, что новая технология коренным образом изменит продукцию и вызовет широкомасштабное расширение спроса. Однако это может произойти только в том случае, если прогресс столь революционен, что делает устаревшей продукцию, которая уже заполнила рынок. В автомобильной промышленности, например, появление безлюдного завода не связано с такими последствиями.
2.4.3 Значение исследований и разработок
Исторический и теоретический анализ показывает, что в период изменений во внешних условиях важнейшее значение для реакции фирмы имеет позиция ее руководства. Например, причина того, что многие фирмы в 30-40-х годах медленно и слишком поздно переориентировали свои усилия с производства на маркетинг, крылась в позиции их руководства, ориентированного на производство и сопротивлявшегося изменениям (см. гл. 1.1). Во многих случаях переход на новую ориентацию достигался путем борьбы в руководстве и перехода власти к управляющим, мыслящим категориями маркетинга.
Поэтому в технологически изменчивых отраслях необходим определенный баланс влияния внутри фирмы. Это позволит избежать двух противоположных и одинаково нежелательных ситуаций: 1) НИОКР находятся под влиянием тех, кто не заинтересован в стратегическом развитии фирмы, т. е. не может внести свой вклад в стратегическое развитие; 2) фирма руководствуется сложившейся технологией в период смены технологии, сдвига факторов, определяющих успех ее деятельности, в сторону производства или маркетинга.
В табл. 2.4.1 показаны критический функциональный и соответственно управленческий вклад для различных технологических условий.
При стабильной технологиикорпоративное руководство является определяющим в двух случаях: в период возникновения спроса и развития отрасли (Е), а также когда спрос развит (М) и начинается его спад (D).
Между этими периодами, как показало обобщение опыта, фирма развивается успешно, если критически важная функция получает приоритет. В период роста (G1) - это производство и соответствующий ему образ мышления. Затем, на участке G2, маркетинг становится важнейшей функцией, определяющей успех деятельности фирмы.
НИОКР после того, как внесли свой первоначальный вклад в развитие отрасли, обычно становятся второстепенной обеспечивающей функцией до периода зрелости отрасли (М), когда они часто используются корпоративным руководством в "спасательной" роли.
Нижние строки табл. 2.4.1 показывают, что в технологически активных отраслях НИОКР играют ключевую роль на всем протяжении жизненного цикла спроса. Важное различие между условиями "плодотворной" и "изменчивой" технологий заключается в том, что в первом случае вклад НИОКР в обеспечение успешной деятельности фирмы осуществляется через развитие производства и продукции, а во втором - исследования имеют самостоятельное значение. В связи с тем, что содержание двух процессов - исследований и разработок - различается, а их критерии и цели часто противоречат друг другу, внутри НИОКР наблюдается, как правило, борьба за влияние. Как и в случае противоречия между производством и маркетингом, "влияние и власть" переходят то к исследованиям, то к разработкам в зависимости от их вклада в прибыльность фирмы. Обычно разработки выигрывают, что находит отражение в привязанности к сложившейся технологии. В период смены технологии подразделение НИОКР продолжает разрабатывать новые виды продукции, основанные на использовании устаревающей технологии. Эта привязанность к установившейся технологии может быть названа "технологической близорукостью"

Соответственно в период перехода от одной технологии к другой становится жизненно важным, чтобы высшее руководство фирмы используя свою власть и влияние, добилось сокращения разработок продукции на основе старой технологии и освоения фирмой новой технологии.
В табл. 2.4.2 представлена связь факторов, определяющих успех фирмы, с основными функциями управления.
1. В условиях стабильной технологии, когда успех деятельности определяется ценой продукции, производство выступает как основная движущая сила фирмы.
ТАБЛИЦА 2.2 Возложение основной ответственности на функциональные службы по факторам, определяющим успех фирмы Функции управления Факторы определяющие успех Производство Маркетинг НИОКР Контроль Общее
руководство Цена ++ Чувствительность к рынку ++ Внедрение новой продукции ++ Максимизация наличных финансовых средств ++ Оптимизация дохода + + + ++ Смена технологии + ++ Баланс портфеля заказов ++ 2. Функция маркетинга выдвигается на первое место, когда чувствительность к спросу и мотивации покупателей становится ключевым фактором успеха (например, на этапе G2 низкотехнологичных, производящих предметы потребления отраслей).
3. В отраслях, связанных со сложными современными технологиями, для которых залогом успеха является совершенство продукции, а спрос мало чувствителен по отношению к цене, доминирующее место занимают НИОКР.
4. В стабильных и хорошо организованных условиях конкуренции, когда максимизация становится важнейшим фактором успеха, наибольшее значение приобретает функция контроля. В рассмотренных четырех случаях, до тех пор, пока успех фирмы зависит только от одной из функций управления, общее руководство корпорации может передать право принятия решений по стратегическому развитию бизнеса на уровень отдельных функций. Однако когда факторы, определяющие успех, меняются, общее руководство должно, во-первых, предвидеть такой сдвиг и, во-вторых, обеспечить своевременный и эффективный переход влияния от одной функции к другой.
5. Если несколько функций важны для успеха в сопоставимых масштабах, то важнейшей становится способность фирмы оптимизировать доход путем согласования обычно конфликтующих интересов отдельных функций. В этой ситуации качество общего руководства определяет корпоративный успех.
6. Когда возникает необходимость смены технологии, то не только для успеха, но и для дальнейшего существования фирмы ключевое значение приобретает контроль за всей деятельностью со стороны общего руководства.
2.4.4 Ликвидация разрыва между общим руководством фирмы и научно-техническими специалистами
В предыдущем параграфе показано, что в наукоемких отраслях общее руководство фирмы должно участвовать в управлении развитием и использованием технологии.
Однако во многих случаях такое участие затрудняется из-за недостатка взаимопонимания между общим руководством и научно-техническими специалистами.
В первой половине текущего столетия подготовка к общему руководству фирмой обычно означала, как будет показано в гл. 4.1, испытания перспективного кандидата на функциональных должностях в производстве, маркетинге, финансах и гораздо реже в НИОКР. Факт более редкого прохождения стажировки в должностях по руководству НИОКР объясняется, с одной стороны, меньшим значением, отводившимся этой функции в управлении делами фирм, с другой стороны, тем, что доскональное знание вопросов технологии требуется от руководителей НИОКР, а не от общего руководства.
Во второй половине столетия, когда технология постепенно стала ключевым фактором успеха, технические специалисты-предприниматели взяли в свои руки контроль над общим руководством компаний, базирующихся на использовании новых технологий. Для них характерно понимание сложности, перспективности, риска и стоимости технологий. Руководители этого типа если и имеют пробелы в знаниях, то они связаны с недостатком подготовки в области организации производства и маркетинга.
Однако во многих крупных фирмах, для которых исторически стабильные технологии превратились в "плодотворные" и "изменчивые", а также в фирмах, которые решили диверсифицировать производство за счет проникновения в наукоемкие отрасли, существует разрыв по нескольким линиям между общим руководством и научно-техническими специалистами.
1. Информационный разрыв. Он возникает из-за того, что, как правило, носителями важнейших, зачастую неоформившихся и трудно поддающихся количественной оценке знаний о перспективах, риске, последствиях и стоимости технологии являются исследователи и разработчики. Однако эта категория сотрудников изолирована от стратегического руководства фирмы несколькими ступенями управляющих, которые не компетентны в технологических вопросах и не имеют к ним интереса.
Часто встречающимся последствием информационного разрыва является тот факт, что общее руководство фирмы принимает решения о финансировании НИОКР на основе первоначальных оценок проектов без учета, как правило, большого объема дополнительных расходов, которые будут необходимы до того, как новая продукция или технология начнет приносить доход. Это все равно, что оценивать размеры "технологического айсберга" по его выступающей из воды части.
2. Семантический разрыв возникает из-за различий в языке, концепциях и понимании факторов успеха между общим руководством и руководителями НИОКР. Добиваясь новых инвестиций, руководители НИОКР обычно основываются на понимании технических параметров продукции как фактора, определяющего успех деятельности фирмы. Если общее руководство не разберется в характере этих технологических претензий и не рассмотрит их исходя из перспективных коммерческих соображений, то ресурсы фирмы могут быть направлены на "решения, порождающие новые проблемы".
Примером неправильного понимания общим руководством технологических вопросов могут служить многомиллионные вложения фирмой "Эксон" в создание электродвигателей особого рода. Аналогичные вложения фирмы "Хьюлетт-Паккард" в развитие производства электронных часов были обусловлены неспособностью ее руководства понять, что в области потребительских товаров более совершенной с точки зрения технологии продукции еще не гарантирован широкий рынок, что маркетинг и правильный учет особенностей рынка могут оказаться важней, чем технологические преимуществ.

3. Разрыв цели - затраты. Целью общего руководства фирмы является получение оптимального дохода на расходуемые ресурсы. Технология - одно из средств достижения этой цели-не имеет самостоятельной ценности и не рассматривается как самоцель. Более того, если руководитель сам не является научно-техническим специалистом, то он старается избегать сложностей и запутанности технологии. Интерес к открытиям и оригинальным техническим решениям для него не имеет ценности.
Напротив, моральное удовлетворение, связанное с открытиями, оригинальность решений и профессиональный престиж выступают как самоцель для профессионального исследователя или разработчика. В то же время проблема конечной окупаемости и прибыльности инвестиций становится для них отрицательным фактором, коль скоро это мешает работе над интересной проблемой.
Результатом существования различных взглядов на соотношение затрат и целей являются расхождения в подходе к определению продукции, рекомендуемой к производству. Для научно-технического специалиста технологическое совершенство продукции является достаточным основанием для выхода на рынок, в то время как руководство фирмы должно быть уверено в ее потенциальной прибыльности.
Возможные последствия таких различий проиллюстрированы матрицей "покупатель - продавец" (рис. 2.4.2).
Верхний правый квадрант (I), названный "Оптимальный стратегический выбор" (выбор стратега), соответствует случаю долгосрочных взаимовыгодных отношений покупатель - продавец, при которых обеспечиваются как доход на инвестиции, так и удовлетворение потребностей покупателя в пределах приемлемых цен.
В деятельности компаний, которые руководствуются главным образом технологической новизной продукции без предварительной оценки ее потенциальной прибыльности, может возникнуть ситуация, соответствующая левому верхнему квадранту (II) - "Приманка покупателя".
Такое положение может возникнуть по нескольким причинам:
* использование новой технологии начато преждевременно, до того как затраты на производство приведены в соответствие с реальным уровнем рыночных цен;
* продукция выпущена на рынок до того, как покупатель готов платить за новшества;
* объем потенциального спроса недостаточен для того, чтобы окупились расходы фирмы на НИОКР;
* число поставщиков, привлеченных перспективой роста спроса, избыточно для рынка;
* фирма продолжает разработку и продвижение на рынок продукции на основе технологии, быстро заменяемой новой технологией, в применении которой она не имеет опыта.
Нижний правый квадрант (III) соответствует ситуации "Западня для покупателя": при прибыльности дела для продавца покупатель не получает товара с качествами, соответствующими цене. В историческом плане такое положение часто возникало в технологически слабых отраслях - производителях потребительских товаров. Это, в частности, привело к появлению законодательства, защищающего интересы потребителей. Однако такая же ситуация может возникнуть и в передовых отраслях, когда мало понимающие в потребностях покупателей и в соотношениях стоимости и выгоды научно-технические работники с благими намерениями навязывают фирмам технологически новые товары. Обусловливается это скорее "модной технологией", чем критерием стоимость - выгода.
Наконец, ситуация левого нижнего квадранта (IV), названного "Страна дураков", может возникнуть, когда энтузиастам-техническим специалистам компании-продавца удается убедить технических специалистов фирм-покупателей в технологических преимуществах своей продукции. В этом случае ни одна из групп не имеет необходимого уровня компетентности и желания оценить предел прибыльности в этой игре "потери - потери".
Подобная ситуация многие годы наблюдалась в авиационной промышленности, где такие компании, как "Локхид", занимались коммерческим самолетостроением, несмотря на постоянные убытки. В то же время авиакомпании покупали самолеты каждого последующего поколения, накапливая все новые долги. Эта ситуация продолжалась до тех пор, пока "Локхид" смогла покрывать свои потери за счет государственных заказов, а авиакомпании - скрывать свою неэффективность путем повышения цен на перевозки в рамках государственного регулирования.
Изложенное выше подчеркивает важность активного участия общего руководства фирмы в принятии стратегических решений, связанных с вопросами технологии. Соответственно должны быть устранены информационный, семантический и ценностный разрывы. Для достижения этого могут быть рекомендованы следующие шаги:
* осознание общим руководством опасности, связанной с существованием таких разрывов;
* включение в группу высших руководителей, ответственных за определение стратегии, компетентных научно-технических специалистов;
* подготовка ведущих руководителей НИОКР по вопросам стратегического управления;
* развитие у общего руководства способности использовать экспертов, умения оценить предложения научно-технических специалистов;
* подготовка общего руководства по экономическим вопросам осуществления НИОКР и по вопросам поведения специалистов;
* принятие важных решений о финансировании НИОКР на основе оценки прибыльности с учетом расходов по всей цепочке от исследований до рынка;
* создание возможности для прямой связи и передачи информации от исследователей и разработчиков общему руководству фирмы;
* развитие в рамках общего руководства системы информации по вопросам технологии;
* создание внутрифирменной системы руководства НИОКР которая бы, во-первых, способствовала творчеству и, во-вторых, концентрировала усилия на прибыльных разработках;
* включение технологических показателей в число стратегических целей фирмы;
* разработка для фирмы конкретной стратегии НИОКР.
2.4.5 Определение влияния технологии на стратегию ведения дела
Можно выделить пять основных технологических факторов, которые влияют на стратегию ведения дела фирмы: инвестиции в НИОКР, позиция в конкурентной борьбе, динамика продукции, технологии и конкурентных возможностей.
Каждый из факторов в свою очередь включает ряд элементов, которые определяют его интенсивность (табл. 2.4.3). Важность соответствующих факторов для стратегического будущего фирмы может быть определена по следующим этапам:
* оценка будущей интенсивности и относительной важности соответствующих технологических факторов в определенной СЗХ;
* определение интенсивности соответствующих технологических факторов в установившейся стратегии фирмы;
ТАБЛИЦА 2.4.3. Стратегические технологические факторы Факторы Интенсивность Важность для будущего успеха Стратегический разрыв Приоритет в действиях Инвестиции в НИОКР
1. Доля затрат на НИОКР в прибыли (%)
2. Доля затрат на исследования в прибыли (%)
3. Доля затрат на разработки в прибыли (%)
низкая высокая Позиция в конкуренции
4. Лидерство в исследованиях
5. Лидерство в разработке продукции
6. Лидерство в разработке технологии

последователь имитатор инноватор Динамика продукции
7. Частота появления новой продукции
8. Длительность жизненного цикла
9. Технологическая новизна продукции
низкая высокая
длительный короткий
незначительная существенная Динамика технологии
10. Длительность жизненного цикла
11. Частота появления новых технологий
12. Число конкурирующих технологий
длительный короткий
низкая высокая
одна много Динамика конкурентоспособности
13. Технологические различия продукции
14. Технология как орудие конкуренции
15. Интенсивность конкуренции
16 Вынужденное устаревание продукции
17 Чувствительность технологии к государственному регулированию
18. Чувствительность технологии к давлению потребителей

отсутствует большое

малое значение ключевое
значение
низкая высокая

отсутствует частое

малое значение ключевое
значение
малое значение ключевое
значение Общая оценка
19 Изменчивость технологии
20 Агрессивность стратегии фирмы
0 5

0 5 * определение разрывов между складывающимися на будущее условиями и установившейся стратегией фирмы;
* определение технологических конкурентных возможностей фирмы, если она будет придерживаться нынешней стратегии. На этом этапе технологические факторы должны быть увязаны с экономическими, конкурентными, социальными и политическими. В следующем параграфе мы покажем, как это может быть сделано;
* определение желаемой конкурентной позиции при использовании подхода, детально рассмотренного в предыдущих главах;
* выявление изменений, которые должны быть осуществлены в технологических стратегических факторах;
* контроль за обеспеченностью ресурсами и своевременностью проведения изменений;
* разработка проектов по реализации намеченных изменений.
Табл. 2.4.3 может быть использована для практического определения, во-первых, будущих изменений во внешних условиях деятельности, во-вторых, технологической агрессивности стратегии фирмы и, в-третьих, разрывов и приоритетов в ее деятельности. Пример результатов такого анализа в обобщенном виде представлен в табл. 2.4.4, где:
* линия "Среда фирмы в будущем" является результатом анализа изменений в определенной СЗХ;

Цифры в колонках условно характеризуют относительную важность соответствующих факторов для успеха фирмы в будущих условиях, разрыв между средой фирмы в будущем и ее стратегией, приоритеты в деятельности фирмы
* линия "Стратегия фирмы" является выражением исторически сложившейся стратегии фирмы;
* колонка 3 содержит оценку относительной важности соответствующих факторов для успеха деятельности фирмы в будущих условиях;
* колонка 4 (стратегический разрыв) заполнена исходя из различий между "будущими условиями" и "стратегией фирмы";
* приоритеты в деятельности фирмы (колонка 5) определяются частично на основе стратегических разрывов, а также самой выбранной стратегией.
До настоящего момента в этом и предыдущих параграфах рассматривалась процедура учета технологических факторов при формулировании корпоративной конкурентной стратегии в одной определенной СЗХ. Некоторые изменения должны быть внесены в разработку сбалансированной стратегии, когда деятельность фирмы связана с одной или несколькими "изменчивыми" технологиями.
Анализ влияния технологии должен быть проведен согласно описанной в 2.3.8 процедуре. Набор же СЗХ следует сбалансировать таким образом, чтобы, с одной стороны, все "технологические яйца" фирмы не оказались в одной уязвимой корзине, а с другой стороны, фирма не превзошла оптимальный уровень диверсификации и сохранила необходимый для успеха вес в каждой из технологий.
2.4.6 Включение технологических факторов в формулирование стратегии конкуренции
Процесс включения технологических факторов в формулирование стратегии конкуренции представлен на рис. 2.4.3
Первый шаг заключается в согласовании технологических возможностей с потребностями, которые существуют в обществе. Как уже упоминалось, на фирмах, руководствующихся в своей деятельности технологическими достижениями, новые технологически обоснованные стратегии могут возникнуть как результат НИОКР, проводившихся в поисках решения проблем. При этом исходят из того, что новые разработки всегда найдут рынок сбыта. В предыдущем параграфе уже была рассмотрена потенциальная опасность такого подхода (см. рис. 2.4.2) Поэтому технологически обоснованные стратегии должны базироваться как на технологических возможностях, так и на анализе потребностей.

Следующий шаг в анализе связан с разработкой экономически обоснованных стратегий, с определением возможности получения фирмой прибыли от нововведения в условиях отсутствия конкуренции и других ограничений. При этом определяющими факторами выступают платежеспособность потенциальных потреби гелей и их готовность платить цену, обеспечивающую прибыль.
Определение условий конкурентного успеха основывается на процедуре, описанной в гл. 2.2. При этом учитывается динамика спроса, ожидаемая интенсивность конкуренции, конкурирующие предложения, социально политические ограничения В результате такого анализа определяются возможные варианты потенциально успешной политики и оценивается их вероятная прибыльность Последний шаг связан с формулированием будущей конкурентной позиции фирмы в соответствии с процедурой, описанной в гл. 22
Представленные на рис.2.4.3. процедуры должны выполняться, если фирма стремится избежать ситуаций, когда продажи ведут к убыткам. Пунктирная линия в правой части рис. 2.4.3 относится к процедуре, которой часто следуют компании, руководствующиеся в своей деятельности технологическими факторами, особенно мелкие фирмы, не обладающие опытом и знаниями в области маркетинга и ресурсами для систематического планирования стратегии.
Подход "лаборатория - рынок" может быть оправдан только при наличии следующих условий:
* фирма обладает совершенно уникальной технологией;
* имеется определенно выраженный интерес к продукции со стороны потребителей;
* потребители готовы платить любую разумную цену;
* конкуренция в этой области слабая,
* соотношение предложение - спрос чрезвычайно благоприятно для фирмы
В том случае, когда эти условия не выполнены, выход фирмы на рынок с технологически обоснованными, но не продуманными с коммерческой точки зрения операциями будет сопряжен с большим риском Если инвестиции в новую продукцию малы, то возможно стоит рисковать исходя из того, что фирма может добиться успеха "в среднем", покрывая убытки в одних областях за счет прибыли в других.
Однако если объем инвестиций в НИОКР становится значительным, то можно рекомендовать фирме выделить часть ресурсов на исследование рынка и разработку стратегии даже при сокращении затрат на разработку технологии и продукции.
При выборе между двумя альтернативами используется классический подход: оценивается, будет ли прибыль в случае "игры втемную" больше или меньше, чем в случае учета возможного риска. Известно, что такой подход легко использовать, если управляющий готов ограничиться качественными оценками. В том случае, когда принимающий решение настаивает на точных цифрах при оценке риска, применение этого правила часто становится чрезмерно дорогостоящим.
Если анализ технологической изменчивости (см. табл. 2.4.3) показывает, что технологии фирмы, могут резко меняться и играют важную роль в ее будущем, что инвестиции в НИОКР будут существенными, то желательно объединить стратегически важные показатели в форме доклада о технологической стратегии фирмы.Для этого могут быть легко модифицированы методы, описанные в предыдущих главах:
1. Выделены зоны стратегических технологий (ЗСТ), оценены их изменчивость и перспективы на будущее.
2. Оценены технологические факторы успеха для каждой ЗСТ на будущее. Определены относящиеся к данной фирме технологические факторы стратегии, масштабов и возможностей.
3. Сформирован портфель технологий, в рамках которого фирма будет действовать.
ПОТЕНЦИАЛ УПРАВЛЕНИЯ ДЛЯ ПРОВЕДЕНИЯ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИ ИНТЕНСИВНЫХ СТРАТЕГИЙ
В дальнейшем изложении внимание обращено на организационные возможности и качества, необходимые для реализации ключевых технологических факторов в предпринимательской стратегии. При этом речь идет не о специальных научно-технических знаниях и подготовке, а о качествах и возможностях общего руководства, необходимых для успешной разработки и реализации стратегии фирмы.
2.4.7 Относительные размеры инвестиций в НИОКР
Относительные размеры инвестиций в исследования и разработки имеют важные организационные последствия. Высокая доля расходов на НИОКР характерна для технологически интенсивных отраслей и производств, таких, как фармацевтика, химия и электроника; низкая-для технологически неинтенсивных отраслей: пищевой, деревообрабатывающей, цементной промышленности. Очевидно, что большинство отраслей находятся между этими крайними позициями. Например, сельскохозяйственное машиностроение и нефтепереработка находятся близко к середине диапазона.
В случае высоких относительных размеров инвестиций в НИОКР выдвигаются важные требования к управлению.
1. Непрерывная оценка и уточнение решений о приобретении или разработке технологии за счет;
* приобретения лицензий или использования консультантов;

<< Пред. стр. 4 (из 15) След. >>

Список литературы по разделу