АНСОФФ И СТРАТEГИЧEСКОE УПРАВЛEНИE М 2006 358 С 6

Однако опыт развивающихся стран показывает, что преждевременная передача технологии странам, которые не подготовлены к ее использованию, может привести к катастрофическим результатам.
Использование интернационализации для освоения новых ресурсов широко освещалось и не требует особых комментариев. Например, в последние 40 лет была популярна стратегия перемещения производства в районы с дешевой рабочей силой или размещения перерабатывающих предприятий вблизи источников природного сырья. Однако фирмы усвоили из опыта, что преимущества низкой стоимости рабочей силы не сохраняются постоянно.
Следует предвидеть рост стоимости рабочей силы по мере экономического развития страны, что сделает местное производство непривлекательным. Фирмы также уяснили, что тенденции к национализации или настойчивое стремление местного правительства к совместному владению предприятиями может сделать инвестиции в местную добывающую и обрабатывающую промышленность очень рискованными и неэффективными.
Возвращаясь к табл. 2.6.1, отметим различия связей стратегических критериев с целями. В таблице отмечены четыре случая
Квадрат 1. Наиболее ограниченной является стратегия интернационализации в СЗХ, которые имеют аналогичный рост. Это не меняет роста, прибыльности или баланса видов деятельности фирмы
Квадрат 2. Критериями, которые уменьшают уязвимость фирмы, являются проникновение в неподверженную циклическим колебаниям СЗХ, в политико-социально-технологическую обстановку, которая отличается от национальной, или же надежное обеспечение ресурсами.
Квадрат 3. Краткосрочная прибыльность фирмы повышается за счет СЗХ, которые расширяют ее глобальные рыночные позиции, вызывают мультипликационный эффект, обеспечивают выигрыш за счет масштабов производства или другие сопоставимые преимущества.
Квадрат 4. Освоение СЗХ с более высокими темпами роста и более развитой технологией, продление жизненного цикла спроса и технологии являются наиболее привлекательными стратегическими мотивами интернационализации, так как оказывают большое влияние на достижение целей.
2.6.4 Этапы интернационализации
В левой графе табл. 2.6.2 приведены типичные этапы интернационализации от экспорта к международной и транснациональной фирме. Колонка 2 показывает виды деятельности в зарубежных странах, которые возникают по мере перехода фирмы от экспорта к транснациональному этапу интернационализации.
Как показывает таблица, превращение в международную корпорацию осуществляется как процесс децентрализации, в ходе которого виды деятельности все в большей степени распределяются по странам, в которых фирма ведет операции.
Наоборот, этап развития в направлении транснациональной корпорации включает принятие на себя штаб-квартирой фирмы новых важных стратегических функций. Однако в хорошо организованной транснациональной фирме это не означает рецентрализации, в процессе которой уменьшаются права управляющих в странах и управляющих линией продукта. Это скорее расширение общекорпоративной перспективы и налаживание новых отношений между филиалами компании. В дополнение к сохранению сферы их собственных полномочий и ответственности управляющие более низких звеньев обязаны вносить вклад в формирование глобальной стратегии фирмы.
Первым шагом в направлении транснационализации, как видно из таблицы, является оптимизация производственных линий, видов технологии, систем производства и сбыта фирмы (см. 2.6.5).
Вторым шагом является глобальное стратегическое планирование, при котором с глобальных позиций оптимизируется совокупность СЗХ.
Развитие по этапам, показанным в табл. 2.6.2., являлось типичным в прошлом. Таблица отражает постепенный процесс накопления опыта, который был характерен для многих фирм под влиянием рассмотренных в 2.6.1 факторов. Однако такая схема не означает, что все фирмы проходят или должны проходить через соответствующие этапы. Из этого не следует также, что ставшая международной фирма неотвратимо должна перейти к транснациональному статусу.
Интересно отметить, что многие очень крупные американские фирмы еще не переросли в своем развитии международную стадию. Одна из причин этого заключается в том, что американский рынок был достаточно динамичен и велик, чтобы обеспечить фирмам достижение большинства их целей в национальных рамках
Другая причина заключается в том, что переход от международного к транснациональному статусу требует коренной организационной перестройки.
1. Необходим переход от того, что Г. Перлмуттер назвал этноцентрическим принципом, при котором национальная культура доминирует в фирме, к полицентрическому подходу. При этом пропадает различие между иностранцами и иностранной культурой, с одной стороны, и национальной культурой и коренными жителями страны базирования фирмы - с другой. Фирма в этом случае воспитывает наднациональные кадры управляющих и подлинно транснациональную культуру. Американские управляющие, привыкшие действовать на огромном и едином с точки зрения культуры внутреннем рынке, часто проявляли "культурную слепоту", когда переходили на зарубежные рынки.
2. Транснациональная стадия требует также перехода к матричной организационной форме (см. гл. 4.3), при которой не работает тщательно культивируемая и длительное время бывшая эффективной американская концепция единства полномочий и ответственности (см. 2.6.6).
В противоположность этому ограниченность размеров внутреннего рынка, привычка действовать в совершенно непохожей культурной обстановке, меньшая приверженность принципу единства полномочий и ответственности позволили крупнейшим европейским фирмам стать транснациональными.
Частично прохождение через этапы интернационализации обусловлено развитием среды фирмы. В колонке 3 табл. 2.6.2 приведены условия, которые делают каждый шаг необходимым. Для достижения успеха. Перечень, в частности, показывает, что фирма может оставаться преуспевающим экспортером только до тех пор, пока нет барьеров для ввоза товаров, местные товары не имеют специфики и условия местного рынка аналогичны существующим на внутреннем национальном рынке фирмы. Однако фирма вынуждена организовать местное производство, когда появляются барьеры для импорта или особую важность приобретают местные преимущества низкого уровня затрат.
ТАБЛИЦА 2. 6. 2 Этапы интернационализации Этап Уровень деятельности Условия определяющие необходимость деятельности Удовлетво-ряемый стратегический критерий Обязанности управляющего в стране Экспортный Продажи через агентов незначительная доля экспорта в продажах антицикличность (1) Нет обязанностей отсутствие барьеров для импорта различия в экономических условиях (2) местный спрос превышает предложение/ мощности аналогичный рост (4)
более быстрый рост (5) Создание представительства в стране значительная доля экспорта в продажах продленный спрос (7) Обеспечение поддержки продаж отсутствие барьеров для импорта выгоды массового производства {12) спрос равен предложению сильная конкуренция важность послепродажного обслуживания Междуна-родный Местный маркетинг различные условия деятельности различия в условиях деятельности (2) Максимизация продаж в стране дифференци-рованные стратегии маркетинга интенсивная конкуренция Местное производство
Местное проведение НИОКР барьеры до импорта
более низкая стоимость доступ к ресурсам (3) передовая технология (6) Оптимизация прибыльности подконтрольных проектов специфические потребности маркетинга продленный жизненный цикл технологии (8) Местная диверсификация местные возможности роста местное финансирование лучший рост (5)
критическая масса (9) Оптимизация прибыльности в рамках всей деятельности в стране пребывания мультипликация (10) конкурентные преимущества (11) Транснацио-нальный Глобальная оптимизация системы производство/ ресурсы/НИОКР мировая конкуренция критическая масса в глобальном масштабе выгоды массового производства (12) Способствовать глобальной оптимизации преимущества мультипликации на мировом уровне Глобальная диверсификация, глобальное управление всем спектром деятельности конкуренция со стороны фирм, оптимизи-рованных в глобальном мае штабе долгосрочный набор СЗХ вместо краткосрочного Способность глобальной стратегии глобальный баланс уязвимости глобальная оптимизация проектов * Номер в скобках соответствует обозначениям критериев в табл. 2.6.1. В общем, фирма вынуждена идти дальше статуса экспортера в любом случае, когда рынок отличается от национального, имеются высокие барьеры для импорта, а выгоды массового производства и мультипликационный эффект носят глобальный характер.
Для конкретной фирмы необходимая степень интернационализации может быть быстро определена на основе выбора в колонке 3 табл. 2.6.2 той строки, которая наиболее точно соответствует условиям, существующим в определенной стране.
Используя колонку 3, можно сделать выбор, который обеспечит фирме успех. Реальный выбор степени интернационализации определяется стратегическими критериями, принятыми фирмой. В колонке 4 табл. 2.6.2 приведены критерии, которые удовлетворяются на каждом уровне деятельности.
Для конкретной фирмы степень интернационализации, в наибольшей степени отвечающая сформулированным целям, может быть определена следующим образом:
1) формируются цели интернационализации фирмы на основе их широкого перечня, приведенного в 2.6.3;
2) при использовании табл. 2.6.1 устанавливаются стратегические критерии;
3) на основе данных колонки 4 табл. 2.6.2 определяется степень интернационализации, которая в наибольшей мере удовлетворяет выбранным критериям.
Последняя колонка табл. 2.6.2 показывает, как меняется ответственность, возлагаемая на управляющих в странах.
Из таблицы видно, что на первых ступенях интернационализации на управляющего в стране возлагается ответственность за решение задач, обеспечивающих и затрагивающих отдельные функции. Он начинает приобретать статус руководителя-дженералиста, когда на него возлагается задача оптимизации прибыльности определенного продукта, т. е. вверенной ему предметно-специализированной линии. Управляющий в стране достигает полного статуса руководителя-дженералиста, когда, с одной стороны, он оптимизирует прибыльность в рамках порученной ему миссии и, с другой стороны, участвует в формулировании глобальной стратегии фирмы. (Как и в штаб-квартире корпорации, переход от функционального к общему управлению непрост для управляющих, имеющих опыт лишь функциональной деятельности.)
Достижение транснационального статуса создает аномалию:
местный управляющий становится полностью ответственным за деятельность фирмы на рынках своей страны, в то время как штаб-квартира корпорации все в большей степени занимается глобальной оптимизацией системы: продукция/технология/производство/сбыт/финансирование. Это ставит две проблемы.
1. Как согласовать между собой глобальную выгоду массового производства, которая стала возможной благодаря оптимизации на корпоративном уровне, и способность реагировать на потребности местного рынка, что требует разработки рыночной и продуктовой стратегии в соответствии с местными условиями. Этой проблеме будет уделено внимание в следующем параграфе.
2. Как распределить полномочия и ответственность, когда подразделения на корпоративном уровне (такие, как линии развития продукта) и управляющие в странах совершенно законно имеют конфликтующие друг с другом взгляды на корпоративную стратегию. Эта проблема рассмотрена в 2.6.6.
2.6.5 Глобальный синергизм в сравнении со способностью реагировать на местные условия
По мере того как фирма движется в направлении транснациональной ступени развития, наиболее важным вопросом становится достижение компромисса между глобальными стратегиями, которые ориентированы на использование преимуществ синергизма, экономии на НИОКР и масштабах производства, и стратегиями, сформулированными в соответствии с местными рынками отдельных стран, которые со своей стороны обеспечивают оптимальную способность реагировать на местные условия и возможности.
Эти стратегии могут находиться в следующем диапазоне.
1. Стандартные глобальные стратегии, которые в равной мере применимы ко всем СЗХ. Они могут быть оптимальны в отраслях, производящих однородную продукцию, такую, как уголь, химикалии и т. п.
2. Стратегии с "косметической" корректировкой, в соответствии с которыми стандартные стратегии продукции и маркетинга модифицируются на месте за счет изменения упаковки, специальной рекламы и т. п.
3. Специально разработанные стратегии для больших СЗХ и стандартные стратегии для малых СЗХ. Это - смешанный вариант, часто встречающийся в транснациональных корпорациях, действующих в области производства потребительских товаров. Он используется, когда рынок в стране достигает размера, при котором оправданы затраты на развитие продукта и маркетинга. Такой вариант стратегии навязывается фирмам в странах, где местное правительство настаивает на том, чтобы иностранные фирмы создавали в стране автономные и полноценные предприятия.
4. Заменяемость (модульный принцип). Фирма разрабатывает свои стратегии по принципу строительных блоков, что позволяет собирать блоки в соответствии с особыми местными условиями. Эта привлекательная стратегия трудна в реализации, о чем свидетельствует объем средств, которые "Дженерал Моторз" сейчас вкладывает в производство с целью реализации своей концепции "мирового автомобиля" (конкурентоспособного на любых рынках в мире.-Прим. науч. ред.).
5. Специальные стратегии для каждой СЗХ играют прямо противоположную роль по сравнению с глобальными стандартами. Это - вариант транснационального конгломерата, который не занимается увязкой деятельности аналогичных отделений, оперирующих в различных странах.
В табл. 2.6.3 показаны некоторые важнейшие переменные, которые определяют выбор стратегии маркетинга для транснациональной фирмы. Первая строка свидетельствует о том, что высокий уровень уникальной информации в данной СЗХ вынуждает фирму разрабатывать специальную стратегию для этой СЗХ. К этому же ведет и интенсивная конкуренция (вторая строка), а также другие факторы: множество различных стратегий конкуренции в СЗХ (высокая дифференциация рыночных стратегий), частые изменения в стратегиях (частый сдвиг факторов успеха), интенсивное давление со стороны покупателей и дискриминация продукции.
Внизу таблицы предусмотрено помещение дополнительных ключевых факторов, которые могут быть важны в конкретной СЗХ. Как отмечалось ранее, набор ключевых факторов должен составляться для каждой СЗХ, а затем, используя ниже описанный процесс, следует выбирать, в какой степени стратегия должна быть диверсифицирована в целом.
ТАБЛИЦА 2.6.3. Варианты стратегии маркетинга Предпочтительный тип стратегии
Переменные Мировой Стандарт Космети-ческая коррек-тировка Специальная стратегия для больших СЗХ Взаимоза-меняемость Специальная стратегия для каждой СЗХ Важность уникальной информации о данной стране Низкая Высокая Конкуренция Слабая Интенсивная Дифференциация стратегии маркетинга Отсутствует Высокая Сдвиг ключевых факторов успеха Медленный Частый Соотношение размера рынка СЗХ и затрат на разработку специальной стратегии Низкое Высокое Прочие особые факторы СЗХ В табл. 2.6.4 дан аналогичный подход к стратегии продукт/ технология. В табл. 2.6.3 и 2.6.4 отражена важность нечетко выраженных знаний, но другие переменные в табл. 2.6.4 связаны с экономическими преимуществами и недостатками глобальных стандартов на товары по сравнению с отличающимися друг от друга товарами для каждой СЗХ.
Сопоставление табл. 2.6.3 и 2.6.4 показывает, что фирма должна разрабатывать специальные стратегии для СЗХ, ориентированных на использование новых технологий или отличающихся конкурентной изменчивостью. Однако если соответствие местным условиям может быть достигнуто только за счет дополнительных инвестиций, которые не обоснованы с точки зрения потенциальной прибыльности, то для фирмы может оказаться более выгодным вообще не осваивать данную СЗХ, чем пытаться внедрить стандартные товары, которые не отвечают местным требованиям.
ТАБЛИЦА 2.6.4. Варианты стратегии продукт/технология Предпочтительный тип стратегии
Переменные Мировой стандарт Космети-ческая коррек-тировка Специальная для больших СЗХ Взаимоза-меняемость Специальная стратегия для каждой СЗХ Важность уникальной информации о данной стране Низкая Высокая Сходство спроса по всем СЗХ Высокое Низкое Различие товаров внутри СЗХ Малое Большое Продолжительность жизненного цикла продукции Долгая Короткая Различия в продолжительности жизненных циклов продукции Малые Большие Соотношение глобального объема затрат на НИОКР и объема продаж в СЗХ Высокое Низкое Возможности для взаимозаменяемости Мало Много Регулирование местным правительством характеристик продукции Слабое Интенсивное Размер рынка СЗХ по от ношению к инвестициям в НИОКР, необходимым для создания специальной стратегии Малый Большой Прочие особые факторы В дополнение к разработке новых видов продукции и развитию маркетинга стратегической проблемой в транснациональной фирме выступает размещение производства. Имеются следующие основные альтернативы:
1. Производство в каждой стране, ориентированное на удовлетворение местных потребностей.
2. Глобальная сеть, когда центры производства созданы в определенных странах. Эти центры отвечают за производство для группы стран.
3. Централизованное производство, при котором единственный центр (необязательно в стране, где расположена штаб-квартира фирмы) обеспечивает мировые потребности.
В табл. 2.6.5 приведены некоторые ключевые факторы, которые определяют выбор соответствующей системы размещения производства. Когда экономия за счет массового производства велика, а транспортировка и условия распределения продукции в мире не имеют важного значения, лучшим местом для размещения централизованного производства является страна с низкими производственными затратами.
Тем не менее, как показал опыт электронной промышленности страны с низкими затратами не остаются наиболее экономичными производителями навсегда. В долгосрочном плане разработка системы размещения производства должна предусматривать изменения в затратах и доступных ресурсах. По этой причине глобальная сеть, которая позволяет распределить риск и предусмотреть географические изменения, во многих случаях представляется предпочтительной. Особенно, если принимаются во внимание законодательные и экономические барьеры. Говоря языком кибернетики, глобальная сеть дает требуемое вероятностное решение комплексной и динамичной проблемы.
ТАБЛИЦА 2.6.5. Варианты размещения производства Альтернативы Переменные Местное производство Глобальная сеть Централизованное производство Экономия за счет масштабов производства Низкая Значительная Большая Расходы на транспортировку Высокие Значительные Низкие Тарифные барьеры Балансировка валют Высокие Трудная Значительные Имеющая сложности Низкие Простая Законодательство, поощряющее местное производство Ограничивающее Нейтральное Разрешающее Разница в стоимости рабочей силы Низкая Большая Низкая Разница в издержках по обеспечению реакции на изменения Низкая Значительная Высокая Прочие факторы, относящиеся к проблемам производства и распределения продукции фирмы 2.6.6 * Выбор стратегии
Концептуально выбор стратегий маркетинга, продукции и производства должен проводиться на основе анализа рентабельности. Предпочтительной является стратегия, которая дает наибольший общий доход на инвестиции за весь период жизни продукции (или физического существования инвестиций). Однако на практике соответствующие переменные (включая те, что приведены в табл. 2.6.3, 2.6.4 и 2.6.5) зачастую с трудом поддаются количественному выражению, их взаимосвязь плохо выяснена, а оценка неопределенностей и риска затруднительна.
В такой ситуации техника графического анализа, использовавшаяся в предыдущих главах, может дать дополнительный или даже альтернативный подход для выбора различных вариантов маркетинговых и продуктово-технологических стратегий, а также систем производства и распределения. Для математически мыслящих читателей ясно, что графический анализ предполагает линейную невзвешенную зависимость доходов на инвестиции от переменных. В случае необходимости легко могут быть внесены уточнения путем придания относительного приоритета переменным в левой части соответствующих таблиц.
Для определения вариантов необходимо следовать следующей процедуре:
1. Определить для каждой СЗХ оптимальные характеристики стратегии путем построения соответствующих графиков на основе табл. 2.6.3 и 2.6.4
2. Определить стратегическую важность каждой СЗХ для фирмы. Это включает оценку ее будущего значения для достижения стратегических целей фирмы, в особенности для прибыльности, роста и стратегической неуязвимости. (Оценка может быть количественной или сделана путем соотносительного ранжирования СЗХ Подробнее см. гл. 2.3.)
3. Выявить крупные СЗХ, для которых крайне желательна выработка специальных стратегий
4. Оценить, будет ли (и когда) прибыль в этих СЗХ достаточно велика, чтобы оправдать разработку для них специальных стратегий. По достижении этой ступени ответственность за разработку стратегии и необходимые ресурсы должна быть передана управляющим отдельными СЗХ.
5. Использовать табл. 2. 6. 5 аналогичным образом, с тем чтобы определить, должна ли ответственность по самообеспечению в области производства и распределения также быть увязана с этими СЗХ.
6. Для оставшихся малых СЗХ выбрать общую продуктово-технологическую стратегию для каждой группы однородной продукции фирмы. Определить также общие элементы стратегии маркетинга, которые будут введены для малых СЗХ.
7. Установить общие элементы стратегий для больших и малых СЗХ. Это будет корпоративная стратегия, на которую должна ориентироваться разработка продукции и стратегия маркетинга.
8. Разработать оптимальную глобальную сеть производства и распределения путем балансирования затрат и выгод за счет масштабов производства, транспортировки, наличия ресурсов, местного технологического уровня развития, различий в валютах и препятствий по их переводу из одной в другую.
2.6.7 Распределение полномочий и ответственности
В экспортирующей корпорации стандартные, разработанные для национального рынка товары предлагаются. На всех рынках. При этом нет стратегий маркетинга, различных для каждой страны.
В международной фирме управляющие отделениями в странах должны формулировать собственную стратегию маркетинга для набора товаров, определенных им корпорацией, или получают право разрабатывать и развивать такой набор товаров для своей страны.
Как рассмотрено в предыдущем параграфе, в транснациональной фирме стратегия базируется на трехстороннем компромиссе между спросом на местных рынках, мультипликационным эффектом НИОКР в мировом масштабе и глобально оптимизированной системой производства и сбыта.
Процесс выработки стратегии, оптимальной в глобальном масштабе, затрудняется из-за сложившегося разделения стратегических полномочий и ответственности между управляющими в странах, управляющими продукцией (технологией) и управляющими глобальной производственной системой. Если каждому управляющему разрешить оптимизировать стратегии по тем направлениям, за которые он отвечает, то глобальный баланс будет искажен в пользу сферы его ответственности.
В прошлом большинство достижений предпринимательских фирм (особенно в США) связывалось с реализацией принципа единства полномочий и ответственности. В соответствии с этим принципом деятельность фирмы будет оптимальной, когда определенным управляющим на ключевых постах предоставляются все полномочия по принятию и исполнению решений в порученной им области деятельности. Они же полностью отвечают за результаты этой деятельности.
Без того, чтобы возложить на управляющего в каждой стране всю ответственность за доходы и убытки (упомянутый выше случай транснационального конгломерата), этот принцип невозможно сохранить в транснациональной фирме. Как следствие, большинство таких фирм развивало трехмерные матричные структуры, в которых по крайней мере три ведущих управляющих (а обычно - еще больше) должны участвовать в формулировании стратегии для каждой СЗХ в каждой стране и для корпорации в целом.
В то же время хотя в транснациональной матричной структуре принцип единства полномочий и ответственности более не применяется, обычно в качестве его замены формально не принят другой принцип. Полагают, что стратегическая координация возникает за счет неформального взаимодействия, основанного на взаимной доброй воле и разделяемой всеми общей ответственности за глобальный успех фирмы.
Опытные транснациональные корпорации (такие, как "Шелл", "Юнилевер", "Нестл", "ИБМ") стремились обеспечить добрую волю и преданность фирме в целом за счет большего внимания к подготовке управляющих, которые обладают единой корпоративной культурой. В результате появился легко узнаваемый управляющий "Шелл" или управляющий "ИБМ", который похож на своих коллег и отличается от управляющих других фирм.
В ч. 5 будет показано, что развитие единой корпоративной культуры является медленным процессом. Когда стратегические изменения носят эволюционный характер и происходят достаточно постепенно, чтобы можно было осуществить культурную адаптацию, то выход из описанного выше трехстороннего конфликта интересов за счет общей культуры и подготовки является эффективным.
Однако когда стратегические изменения становятся такими решительными и быстрыми, что культурная адаптация не может угнаться за окружающими изменениями, то неформальное взаимодействие, как показывает опыт, перестает работать и процесс формулирования стратегии становится трудным и политически не сбалансированным. Эти трудности могут быть уменьшены за счет стратегического планирования, которое разрабатывает новые, всеми разделяемые цели и ориентиры для принятия решений (см. гл. 1.2 и 2.3).

Другим очень перспективным подходом является формализация принятия стратегических решений путем введения нового принципа распределенных полномочий и ответственности.
Этот принцип основывается на "треугольнике ролей", показанном на рис.2.6.3
Управляющий в роли 1:
* отвечает за выполнение порученных ему стратегических решений;
* отвечает за вовлечение управляющих, исполняющих роль 2, в процесс подготовки решений;
* имеет полномочия принимать окончательное решение, когда процесс его подготовки с участием управляющих в роли 2 не приводит к единому мнению;
* отвечает за получение от управляющего в роли 3 утверждения решения.
Управляющий в роли 2:
* отвечает за участие в процессе выработки решений;
* обязан выражать свое несогласие управляющему в роли 3, если окончательное решение для него неприемлемо;
* имеет право просить управляющего в роли 3 освободить его от обязанностей, которые, как он полагает, не сможет исполнить из-за решения, принятого управляющим в роли 1.
Управляющий в роли 3:
* имеет право отвергать решения управляющих в роли 1;
* отвечает за изменение сферы ответственности управляющего в роли 2 в случае обращения последнего с такой просьбой.
Например, управляющий группой продукции отвечает за реализацию продуктово-технологической стратегии. В связи с тем что решения по стратегии продукции будут касаться управляющего глобальным производством и нескольких управляющих в странах, управляющий группой продукции должен вовлечь их в формулирование стратегии. Если не будет достигнуто единое мнение, то управляющий группой продукции принимает окончательное решение и получает утверждение со стороны своего шефа (вице-президента компании по НИОКР).
Управляющий производством и заинтересованные управляющие в странах отвечают за то, чтобы довести свое несогласие до президента (или своих соответствующих вышестоящих начальников, докладывающих президенту). Они также обязаны просить об освобождении от определенных обязанностей, которые, по их мнению, не смогут эффективно выполнять из-за решения, принятого управляющим группой продукции.
Президент (вместе с соответствующими вице-президентами, которым докладывают нижестоящие управляющие) имеет право отвергнуть или изменить решение, принятое управляющим группой продукции. Он также отвечает за пересмотр сферы ответственности управляющих в странах и управляющего производством.
Как видно из вышеизложенного, концепция распределенных полномочий и ответственности поощряет согласование и консультации, а также создает условия для устранения неизбежных конфликтов и разногласий.
Согласно концепции распределенных полномочий и ответственности ведущие управляющие будут играть неодинаковую роль в подготовке и принятии решений в зависимости от уровня и типа разрабатываемой стратегии. Это показано в табл. 2.6.6.
ТАБЛИЦА 2.6.9. Примеры распределенных полномочий и ответственности Роли
Тип стратегии Роль 1 (решает/исполняет) Роль 2 (участвует/не соглашается) Роль 3 (утверждает/ контролирует) Корпоративная Руководство корпорации Совет Акционеры Продукция/технология Управляющий продукцией • Управляющие в странах
• Управляющие производством Руководство корпорации Маркетинг Управляющие в странах • Управляющий продукцией
• Управляющие производством Руководство корпорации Производство Управляющие производством • Управляющие продукцией
• Управляющие в странах Руководство корпорации Например, управляющий продуктовым отделением будет играть роль 1 при решении вопросов стратегии продукции и роль 2 при формулировании стратегии маркетинга и производства.
Табл. 2.6.6 показывает также, что при решении вопросов корпоративной стратегии руководство фирмы должно играть роль 1, Совет компании (употребляя слово в американском смысле) - роль 2, а акционеры - роль 3. На практике в большинстве случаев руководство корпорации утверждает свою собственную стратегию Отсутствие контроля и баланса, предусматриваемого принципом распределенных полномочий и ответственности, является одним из объяснений растущего числа близоруких просчетов корпоративного руководства крупных фирм.
2.6.8 Процесс постепенной интернационализации
Для многих фирм, как указывалось в 2.6.4, процесс интернационализации проходил путем перехода от экспорта через постепенное налаживание местного маркетинга, производства и НИОКР к глобальному развитию самой фирмы. Объяснение постепенности такого перехода заключается в высокой стоимости стратегической информации. Стоимость необходимой для интернационализации информации, как отмечалось в 2.6.1, значительно выше, чем стоимость национальной информации. Некоторая часть жизненно важных знаний о зарубежной обстановке может быть получена только на основе непосредственного опыта.
Когда стратегия интернационализации приводит фирму в страны, которые значительно отличаются от страны ее принадлежности, то постепенное втягивание становится желательным по двум дополнительным причинам:
1. Действуя, фирма приобретает знания. Вместо инвестиций в дорогостоящие исследования рынка фирма вкладывает средства в пробное освоение СЗХ и на основе практического опыта приобретает знания о важнейших факторах, обеспечивающих успех.
2. Постепенное освоение данной страны позволяет фирме контролировать риск путем регулирования степени вовлечения в интернационализацию.
На рис. 2.6.4 показаны этапы, которые можно выделить при планируемой постепенной интернационализации.
1. Первый этап заключается в формулировании глобальной стратегии интернационализации и состоит из двух частей:
а) определяется сбалансированная стратегия освоения и использования СЗХ, во-первых, путем приведения целей фирмы (см. рис. 2.6.1) в соответствие со стратегическими критериями и, во-вторых, путем выделения географических районов и конкретных СЗХ, которые удовлетворяют этим критериям. Такая стратегия устанавливает некоторые стратегические зоны хозяйствования, которые фирма предполагает освоить (или покинуть), а также определяет широкие географические регионы и характеристики тех СЗХ, в которые фирма намерена проникнуть;

б) глобальная стратегия также включает перечень вариантов стратегий в области продукции и технологии, маркетинга, производства, реализации (п. 2.6.5).
2. Второй этап связан с выявлением СЗХ, которые соответствуют глобальной стратегии.
3. Привлекательность каждой выявленной СЗХ анализируется с точки зрения соответствия глобальной стратегии, возможностей фирмы, затрат на освоение, интенсивности конкуренции, перспектив роста и прибыльности.
4. Процедура такого анализа была описана в гл. 2.2 и 2.3. Она приведет к двойному решению:
а) осваивать (покинуть) СЗХ;
б) какой конкретной стратегии конкуренции следовать. 5. В некоторых случаях информация, необходимая для детального анализа привлекательной СЗХ, может быть неоправданно дорогой или даже отсутствовать. Тем не менее, если такая СЗХ кажется очень привлекательной, фирма может решиться на недорогое пробное проникновение, с тем чтобы разведать обстановку. Этот шаг показан в левой части рис. 2.6.10. Например, фирма может найти агентов по реализации ее продукции или заключить соглашение о продажах с местной фирмой. Пробное проникновение, как показано на рис. 2.6.4, развивается по одному из трех вариантов:
а) быстрый уход, так как СЗХ не может быть сделана прибыльной;
б) уход после того, как временные возможности исчерпаны;
в) переход к постоянному присутствию, если долгосрочный потенциал с точки зрения прибыльности окажется привлекательным.
6. Пробное проникновение должно быть сбалансировано и проведено как мероприятие по стратегическому изучению. Это значит, что в то время, как фирма пытается организовать продажи в СЗХ, основной упор делается не на получение прибыли, а на оценку, насколько потенциально прибыльным является пробное проникновение в краткосрочном и долгосрочном плане.
7. Может оказаться, что, хотя в СЗХ и нет долгосрочных перспектив, достаточно высокая прибыль может быть получена в ближайшее время. В этом случае следует продолжать продажи в СЗХ до тех пор, пока существует потенциал, но свести к минимуму вовлечение ресурсов. Например, фирма не должна строить местные производственные предприятия или делать другие капитальные вложения.
8. Возвращаясь к этапу 4, отметим, что если достаточная информация может быть получена с приемлемыми затратами и подтвердит привлекательность СЗХ, то может быть осуществлено проникновение с целью постоянного присутствия. Тем не менее целесообразно действовать поэтапно, используя на каждом этапе стратегическое изучение с большой смелостью не только в вопросах подтверждения или отмены прежних решений, но и модификации глобальной стратегии интернационализации.
2.6.9 Управленческий потенциал для проведения интернационализации
На ранних стадиях интернационализации фирма может заключить соглашения по сбыту своей продукции или приобрести сбытовые фирмы в других странах. В то время как продажи за рубежом могут достичь высокого уровня, компетентность управления меняется мало-зарубежными продажами, как правило, занимается отдел экспорта, сотрудники которого организуют и поддерживают экспортные отделения и имеют дело с поступающими от них заказами.
Обычно, если объем экспорта и доходы продолжают расти удовлетворительными темпами, то общая ответственность возлагается на отдел экспорта, в то время как руководство корпорации концентрирует свое внимание на других вопросах.
В результате может возникнуть парадоксальная ситуация, когда значительная доля продаж и доходов фирмы приходится на зарубежные страны, социально-экономико-политико-технологические особенности которых плохо осознаются корпоративным руководством.
Если интернационализация таких фирм развивается за пределы экспорта к различным формам местного присутствия и в конце концов к транснациональному статусу, то для управления становится чрезвычайно важным осознание того, что для транснационального предпринимательства требуется ряд потенциальных способностей и возможностей, которыми экспортирующая фирма не обладает. В ряду характеристик высокого уровня интернационализации необходимо назвать следующие.
1. Организационная культура нацелена на изменения, является гибкой, с минимумом обязательств по отношению к образу действий в прошлом, готовой к восприятию новых возможностей и приветствующей их. В этническом смысле слова эта культура восприимчива к иностранным ценностям, взглядам и манере вести дела.
2. Управляющие, которым поручается интернационализация фирмы, умеют идти на предпринимательский риск, способны выявлять ключевые факторы успеха в незнакомых ситуациях, работать в условиях неопределенности. Они имеют опыт в делах, связанных с культурно-социально-политическими факторами, которые воздействуют на получение прибыли в зарубежных странах.
3. Информационная система фирмы глобальна по своему охвату, восприимчива к новым явлениям, способна фиксировать важные международные различия. Эта система в основном опирается на местные знания, восприятия и суждения управляющих, которые находятся на местах, в различных странах. Она содержит не только экономико-конкурентные, но также и социально-политико-культурные данные, не только количественную, но и основанную на суждениях качественную информацию.
4. Стратегическое планирование децентрализовано, с тем чтобы позволить управляющим в странах не только формулировать и воплощать в жизнь собственную стратегию, но и вносить свое особое понимание в глобальную стратегию. Формулирование стратегии включает анализ политического риска и Культурных различий.
5. Структура является гибкой, легко адаптируется к различным географическим условиям и областям предпринимательства.
6. Роли управляющих определены в соответствии с принципом распределенных полномочий и ответственности.
7. Создана многофакторная система стимулов и поощрений.
Одни из них связаны с эффективным получением прибыли, другие - с изобретательностью и готовностью идти на предпринимательский риск Система проявляет терпимость к неудачам, которые являются результатом смелого риска.
8. Потенциал общего руководства является гибким и способен к самообновлению в ответ на изменяющиеся зарубежные условия
Из вышеизложенного видно, что потенциал транснационального управления имеет много общего с потенциалом, необходимым социально ответственной фирме (см 2.5.9).
2.6.10 Выводы
В главе были рассмотрены следующие отличительные черты интернационализации
1. Затраты и риск, связанные с интернационализацией, выше, чем при диверсификации внутри страны. Поэтому было показано, что фирма должна ясно представлять стратегические направления действий и цели, а также прийти к уверенности, Что интернационализация является лучшим путем их достижения.
2. Процесс интернационализации обычно проходит путем постепенного втягивания в местное предпринимательство. В главе описаны преимущества и императивы различных форм присутствия в зарубежных странах.
3. Основной причиной постепенности интернационализации является высокая стоимость информации и отсутствие знаний о ведении дел в незнакомых странах Описана поэтапная процедура, с помощью которой фирма может постепенно провести интернационализацию.
4. Когда фирма достигает транснационального статуса, она начинает оптимизировать свою глобальную стратегию путем регулирования противоречий между глобальными масштабами экономики и способностью реагировать на местные условия. Предложены процедуры для определения предпочтительного уровня разнообразия глобальных стратегий продукции/технологии, маркетинга и производства/сбыта.
5. В транснациональной корпорации чрезвычайно трудно применить принцип единства полномочий и ответственности. Предложен заменяющий его принцип распределенных полномочий и ответственности.
6. Часто основным препятствием к успешной интернационализации выступает отсутствие необходимых качеств управления. Этот недостаток затушевывается тем, что фирма, в которой на экспорт приходится большая доля продаж, считает себя уже интернационализированной. Определены качества, которыми должно обладать управление для успешной интернационализации.

И. АНСОФФ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ
Часть 3
Приведение потенциала фирмы в соответствие с изменчивостью ее среды
3.1. ПЕРВОНАЧАЛЬНАЯ КОНЦЕПЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ 139
3.1.1. Два стиля организационного поведения 139
3.1.2. Предпринимательское поведение 139
3.1.3. Различия в организационном облике 141
3.1.4. Стратегическое и оперативное управление 142
3.1.5. Выводы 146
3.2. ОТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ К СТРАТЕГИЧЕСКОМУ УПРАВЛЕНИЮ 146
3.2.1. Сомнения относительно стратегического планирования 147
3.2.2. Выгодно ли планирование? 148
3.2.3. Замысел исследования 148
3.2.4. Результаты исследования 150
3.2.5. Перспектива по Чандлеру 155
3.2.6. Четыре этапа эволюции 156
3.2.7. Основы управления стратегическими возможностями 159
3.2.8. Выводы 160
3.3. КОНЦЕПЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА 160
3.3.1. Функциональный потенциал 161
3.3.2. Развитие общего руководства фирмы 162
3.3.3. Определение возможностей общефирменного руководства 165
3.3.4. Характеристика потенциала общего руководства 167
3.3.5. Иллюстрации 168
3.3.6. Выводы 169
3.4. АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ПОЗИЦИИ 169
3.4.1. Степень изменчивости - агрессивность - открытость 170
3.4.2 *. Диагностика изменчивости условий 173
3.4.3 *. Определение агрессивности стратегии фирмы 174
3.4.4 *. Определение возможностей 178
3.4.5. Истоки нашего примера 180
3.4.6. Многообразие возможностей 181
3.4.7. Планирование и анализ стратегической позиции 183
3.4.8. Управление преобразованием стратегической позиции 184
3.4.8. Управление преобразованием стратегической позиции 184
3.4.9. Выводы 185

3.1. Первоначальная концепция стратегического управления
Эта глава основывается на исследовании, которое явилось одной из первых попыток разработать концепцию стратегического управления. В нем доказывалось, что различные типы. стратегического поведения требуют существенно различающихся организационных структур, и в случае, если два типа поведения пытаются сочетать в одной фирме, то структуры вступают в конфликт.

3.1.1. Два стиля организационного поведения
3.1.2. Предпринимательское поведение
3.1.3. Различия в организационном облике
3.1.4. Стратегическое и оперативное управление
3.1.5. Выводы

3.1.1. Два стиля организационного поведения
Организации, обслуживающие потребности общества, такие, как фирма, демонстрируют разнообразие поведенческих стилей. Для рассмотрения выбрано два типичных противоположных стиля: приростный, (инкременталистский) и предпринимательский. Приростное поведение проявляется у большинства фирм и фактически у всех бесприбыльных целевых организаций, таких, как больницы, церкви, университеты.
Как показывает само название, приростный образ действий направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации, так и в ее отношениях с окружением. Изменения не приветствуются, они ограничиваются, ассимилируются или минимизируются.
В виду того, что социальные изменения неизбежны, организациям не удается исключить их полностью. При приростном стиле реакция на изменения происходит постфактум: действие предпринимается, когда необходимость изменений стала явной и настоятельной. Решения направлены на минимизацию изменений в сложившемся положении. Поиск альтернатив ведется последовательно, и принимается первое удовлетворительное решение
Приростное поведение демонстрируют как коммерческие, так и бесприбыльные организации. Тем не менее, имеется значительное различие между коммерческой фирмой и другими организациями, обслуживающими потребности общества. Большинство фирм, действующих в приростном стиле, в то же время стремятся к эффективности своей деятельности. Меньшинство, которое прекращает погоню за эффективностью, в долгосрочном плане не выживает. С другой стороны, некоммерческие организации имеют тенденцию к бюрократизации. Вместо того, чтобы стремиться к эффективности, они склонны разрабатывать свод правил и процедур "как ведется дело" В то время как на фирме инкрементализм применяется для обеспечения эффективного использования ресурсов, в других организациях он направлен на сохранение определенного статус-кво.
3.1.2. Предпринимательское поведение
Второй тип поведения является предпринимательским. Он влечет за собой совершенно другое отношение к изменениям: вместо того, чтобы подавлять и минимизировать изменения, предпринимательская организация стремится к ним. Вместо реакции на возникшую проблему предвосхищаются будущие возможности и опасности; вместо частных решений ведется глобальный поиск альтернативных путей действий; вместо одной генерируются многочисленные альтернативы; вместо удовлетворительности процесс принятия решений направлен на выбор лучшей из имеющихся альтернатив. Вместо того, чтобы стремиться к сохранению прошлого, предпринимательская организация выступает за непрерывное изменение достигнутого состояния
Предпринимательское поведение встречается гораздо реже, чем приростное. В бесприбыльных организациях оно обычно имеет место, когда организация только создана и ранний период ее развития посвящен определению задач и созданию административной структуры. После начального периода организация постепенно переходит к приростному образу действий. Предпринимательское поведение в такой организации не встречается, кроме как в условиях острого кризиса, вызванного глубокой эрозией ее социального значения.
Тот факт, что в течение 170 лет промышленной истории рождения и смерти частных фирм случались гораздо чаще, чем предприятий в общественном секторе (с единственным исключением периодов двух мировых войн, когда наблюдалась противоположная картина), является одной из причин, почему предпринимательское поведение обычно приписывается частной фирме.
Другая причина заключается в том, что возникновение кризиса, который угрожает существованию организации, если она придерживается приростного образа действий, гораздо чаще встречается на фирме. Это может быть увязано с тем фактом, что фирма в наибольшей степени среди целевых организаций зависит от поддержания своей постоянной способности приносить прибыль. Бесприбыльные организации не подлежат непосредственному рыночному испытанию: средства, которые затрачиваются на их операции, не связаны прямо с постоянной полезностью продукции и услуг.
Среди фирм частота возникновения проблемы выживания определяется периодом жизненного цикла используемой технологии и спроса на их продукцию (см. гл. 2.2). По продолжительности он может варьировать от менее чем несколько месяцев (для фирмы "новинок") до 50 (вакуумные лампы), 100 (производители паровых локомотивов) и 1000 лет (спрос на каменный уголь).
Тем не менее, по рассмотренным в ч. 1 и 2 причинам в последние 70 лет средняя продолжительность жизни продуктов, рынков и целых отраслей постоянно и значительно сокращалась. Возникавшие как следствие частые угрозы существованию все в большей степени заставляли некоторые фирмы обращаться к постоянной предпринимательской манере ведения дел.
Третья причина, почему предпринимательское поведение чаще встречается в частном секторе, заключается в том, что некоторые фирмы (например, "ИБМ", "Литтон", "Дюпон", "ИТТ", "Техстрон", "Ксерокс" и многие так называемые конгломераты) постоянно ведут предпринимательский поиск возможностей для роста за счет изменений.
Однако если проанализировать все многообразие современных фирм, то окажется, что проявления предпринимательского поведения имеют место на относительном меньшинстве фирм. Когда эта меньшая доля складывается с общим числом бесприбыльных организаций, то становится очевидным доминирующее положение приростного образа действий.
Возможно, что по этой причине предпринимательскому поведению уделялось мало внимания теоретиками, занимающимися вопросами организации. Это также является причиной того, что некоторые исследователи организации доказывали наличие только приростного образа действий, а также необходимость для всех организаций сознательного и преднамеренного следования ему. В то время как в течение последних 20 лет исследователи организации фокусировали свое внимание на приростном образе действий, все большее число фирм было вынуждено обратиться к предпринимательскому подходу, с тем чтобы обеспечить успех и выживание. В результате появился большой объем генерированной деловыми кругами литературы, которая рекомендует предпринимательский образ действий не только как возможный, но и как предпочтительный путь развития в быстро изменяющихся условиях деятельности.

3.1.3. Различия в организационном облике
В табл. 3.1.1 показаны различия в организационном облике, соответствующие приростному и Предпринимательскому поведению.
ТАБЛИЦА 3.1.1. Сравнение характеристик организации Характеристики организации Поведение Приростное Предпринимательское Цели Оптимизация прибыльности Оптимизация потенциала прибыльности Пути достижения целей Экстраполяция прошлых подходов Определяются взаимодействием возможностей получения прибыли и качеств управления Ограничения 1. По окружающей среде организации
2. По внутренним возможностям 1. Способность изменить окружающую среду организации
2. Способность создать требуемые специальности
3. Способность воспринять различные способы поведения Система поощрении и взысканий 1. Поощрения за стабильность, эффективность
2. Поощрения за прошлую деятельность 1. Поощрения за творчество, инициативу
2. Взыскания за отсутствие инициативы Информация 1. Внутренняя: деятельность
2. Внешняя: долгосрочный объем возможностей 1. Внутренняя: возможности
2. Внешняя: глобальный объем возможностей Проблема Повторяющаяся, знакомая Неповторяющаяся, новая Стиль руководства 1. Популярность
2. Умение установить единство подходов 1. Допущение рискованных действий
2. Умение вдохновить людей на восприятие изменений Организационная структура 1. Стабильная или расширяющаяся
2. Деятельность организована в соответствии с процессом переработки ресурсов
3. Стремление к экономии на масштабах производства
4. Виды деятельности увязаны слабо 1. Гибкая, структурно меняющаяся
2. Деятельность организована в соответствии с проблемами
3. Виды деятельности жестко увязаны Решение управленческих проблем а. Признание необходимости действий 1. Реакция в ответ на возникшую проблему
2. С запаздыванием по отношению к появлению проблем 1. Активный поиск возможностей
2. Предвидение проблем б. Поиск альтернатив 1. Ориентация на прошлый опыт
2. Незначительные отклонения от статуса-кво
3. Рассматривается единственная альтернатива. Принимается первая удовлетворяющая потребности 1. Творческий поиск
2. Большие отклонения от статуса-кво
3. Рассматриваются много численные альтернативы. Выбирается лучшая из набора альтернатив в.Оценка альтернатив риску 1. Минимизация риска
2. Соответствие прошлому опыту 1. Сознательный риск
2. Балансировка совокупности рискованных вариантов Сопоставление организационных характеристик показывает, что приростная организация будет неэффективной в осуществлении предпринимательского образа действия, и наоборот.
Переход от одного профиля к другому связан с далеко идущими изменениями, требует много времени, дорогостоящ, психологически труден для людей и часто требует перераспределения власти.
Попытка соединить оба типа поведения в рамках одной организации ведет к конфликтам и напряжению. Естественным поэтому является вопрос: какой из двух типов является наиболее подходящим для конкретной организации? В литературе по предпринимательству современное толкование стратегического планирования, которое является системным подходом к предпринимательскому поведению, имеет тенденцию представлять приростный метод действия как консервативный, застойный, а предпринимательский как агрессивный, ориентированный на рост. С другой стороны, как уже упоминалось, некоторые теоретики в области организации доказывают, что приростный метод действий является органичным и естественным для сложной организации и что в изменчивой обстановке предпринимательское поведение невозможно из-за ограниченности человеческих способностей.
В данной книге доказывается, что если раньше методы последовательно заменяли друг друга в зависимости от изменения внешних условий деятельности, то в будущем коммерческие фирмы должны будут научиться применять оба метода одновременно.

3.1.4. Стратегическое и оперативное управление
Организации, обслуживающие среду, такие как фирма, находятся в постоянном двустороннем взаимодействии с окружающей обстановкой. Они забирают из внешней среды ряд видов ресурсов, добавляют к ним стоимость и поставляют их обратно в виде товаров и услуг.
Деятельность организации представляет собой согласованный во времени поток различных ресурсов, демпфированных резервуарами (запасы, деньги, люди, информация), которые помогают балансировать и поддерживать потоки. Они движутся не в одном направлении, а образуют контур с положительными и отрицательными обратными связями.
Успешно обслуживающие среду организации являются незамкнутыми системами. Качество незамкнутости необходимо по двум причинам: 1) непрерывное выживание организации зависит от ее способности обеспечить поступление ресурсов из внешней среды, которое возмещает ресурсы, потребленные в процессе переработки; 2) непрерывное поддержание организацией своего социального статуса. Последнее требование обусловлено тем фактом, что в дополнение к своим товарам и услугам организация оказывает побочное воздействие на окружающую среду и .общество (например, загрязнение атмосферы или студенческие бунты), которое может быть нежелательно с , социальной точки зрения.
Внутри организации имеются два основных потока (уровня) деятельности (или две подсистемы): 1) материально обеспечивающая подсистема, которая занята переработкой поступающих ресурсов в товары и услуги; 2) управляющая подсистема, задача которой состоит в руководстве и контроле за деятельностью организации.
В то время как материально обеспечивающая подсистема обычно имеет дело с различным набором ресурсов (физические материалы, деньги, информация и людские ресурсы), рабочим материалом подсистемы управления является информация. Массив информации, обрабатываемой первой подсистемой, частично совпадает с массивом, требующимся для управленческой деятельности, но в целом отличается от него.
Внутри управляющей подсистемы имеются два основных режима управления: стратегическое управление и оперативное управление[1].
Деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям.
Потенциал для достижения целей организации в будущем является одним из конечных продуктов стратегического управления. Применительно к фирме этот потенциал состоит со стороны "входа" - из финансовых, сырьевых и людских ресурсов, информации; со стороны "выхода" - произведенной продукции и услуг, испытанных с точки зрения потенциальной прибыльности; из набора правил социального поведения, следование которым позволяет организации постоянно добиваться своих целей.
В дополнение к потенциалу, обеспечивающему будущее функционирование организации, другим конечным продуктом стратегического управления являются ее структура и изменения, обеспечивающие чувствительность к изменениям во внешних условиях. В предпринимательской фирме это требует наличия управленческой способности замечать и объяснять внешние изменения, которая должна сочетаться со способностью руководить необходимыми ответными стратегическими действиями; материальной возможности разработать, испытать и внедрить новые товары и услуги.
Эти соответствующие возможности частично определяются архитектоникой организации. Имеются в виду:
1. производственные сооружения, их мощности, возможности и технология;
2. мощности и возможности по обработке и передаче информации;
3. организационные задачи отдельных лиц и групп;
4. вознаграждения и взыскания за исполнение порученных обязанностей;
5. структура и динамика власти;
6. системы и процедуры;
7. организационная культура, нормы, ценности и модели действительности, которые лежат в основе организационного поведения.
Стратегические возможности организации частично определяются качествами ее работников, в числе которых:
1. отношение к изменениям;
2. склонность идти на риск;
3. умение решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности;
4. умение решать социальные проблемы, относящиеся к проведению организационных изменений;
5. профессиональное мастерство (например, в области конструирования и разработки продукции, опытном производстве, выяснении реакции рынка);
6. мотивация участия в стратегической деятельности.
В целом задача управляющего, занятого стратегическими вопросами, заключается в том, чтобы:
1. определить и провести стратегические изменения в организации;
2. создать организационную архитектонику, благоприятствующую стратегическому изменению;
3. отобрать и воспитать работников (исполнителей и руководителей), способных провести стратегические изменения.
В то время как деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит будущую жизнеспособность организации в изменяющихся условиях, оперативное управление занимается использованием существующей стратегической позиции фирмы с целью достижения целей организации. В коммерческой фирме управляющий, занимающийся стратегией, обеспечивает постоянный потенциал прибыльности, а управляющий текущими операциями занят превращением потенциала в реальную прибылей
В оперативном управлении основным видом деятельности являются определение и реализация таких форм активности организации, которые в большей степени обеспечивают достижение целей.
Конечным продуктом оперативной деятельности является-поставка товаров/услуг потребителям за определенное вознаграждение. В корпорации это обеспечивается такими видами деятельности, как закупки, производство, реализация и маркетинг. Управленческие задачи включают определение общих оперативных задач, мотивацию, координацию и контроль управляющих и исполнителей .в рамках фирмы ,в процессе выполнения задач.
Как стратегическое, так и оперативное управление требуют создания и поддержания определенной организационной архитектоники, подбора и воспитания кадров с соответствующей мотивацией и подготовкой. Однако все эти моменты совершенно различны для двух типов управления.
Стратегическая социальная архитектоника нацелена на изменения, является гибкой и не имеет жестких структур, в то время как оперативная архитектоника устойчива по отношению к изменениям, нацелена на высокую эффективность.
В то время как управляющий, занятый стратегическим руководством, стремится к изменениям, склонен идти на риск, обладает навыками руководства освоением новых направлений, управляющий, занятый оперативным руководством, выступает демпфером изменений и осторожно подходит к риску, компетентен в диагностике, координации и контроле сложной деятельности. Он обосновывает, как улучшить прошлую деятельность организации, не меняя ее направленности.
Это показано в табл. 3.1.2.
Таблица 3.1.2. Сопоставление архитектоники организаций Оперативная Стратегическая Культура Ориентирована на производство/маркетинг: успех = агрессивная конкуренция + эффективное производство Ориентирована на стратегию/гибкость: успех = изобретательность + предвидение/создание потребностей Управляющий Умение получить прибыль, достичь поставленной цели, проконтролировать Предприниматель, "проводник" новшеств и благожелательный лидер Система управления Долгосрочное планирование
Контроль сложившейся деятельности Стратегическое планирование/ стратегическое проблемное управление
Стратегическое управление
Стратегический контроль Информация Тенденции спроса и прибыльности Новые проблемы и возможности Структура Функциональная/дивизиональная
Стабильная По проектам/матричная
Динамичная Власть Децентрализована
Сосредоточена в производстве и маркетинге Сосредоточена в: общем руководстве НИОКР новых предприятиях стратегическом планировании Как видно из таблицы, стратегическая культура является открытой, гибкой и изобретательной; оперативная культура склонна к контролю изменений и повышению эффективности.
Табл. 3.1.2 показывает далее, что системы управления, информация, структуры организации и власти также значительно различаются при стратегическом и оперативном управлении.
Сопоставление табл. 3.1.1 и 3.1.2 показывает, что имеется тесная связь между типами организационного поведения и соответствующими видами управления: стратегическое управление требует предпринимательского поведения, а оперативное управление - приростного. Эти связи могут быть представлены в виде простой матрицы.
Тип поведения Управление Стратегическое Оперативное (конкурентное) Предпринимательский + - Приростный - + Проблемы, поставленные в данной книге, образуют три группы:
1. Как определить комбинированный тип организации, который оптимизирует шансы фирмы на успех (этому посвящены последующие главы ч. 3).
2. Как обеспечить эффективный переход от одного типа к другому (см. гл. 6.1, 6.2, 6.3 и 6.4).
3. Как обеспечить "счастливое" сосуществование комбинации типов (см. гл. 6.5).

[1] В последующих главах, которые будут посвящены фирме, иногда употребляется термин "конкурентный" вместо "оперативный".

3.1.5. Выводы
Научная литература описывает два типа организационного поведения: приростный и предпринимательский. Управление коммерческой фирмой включает два взаимодополняющих вида деятельности: стратегический, который связан с развитием будущего потенциала фирмы, и оперативный, реализующий существующий потенциал в доходы и рост фирмы. Стратегическое управление требует предпринимательского организационного поведения, а оперативное управление преуспевает за счет приростного поведения.
В первой половине текущего столетия стратегическое и оперативное поведение выступали как альтернативные для фирмы. В течение второй половины столетия фирмы все в большей степени нуждаются в одновременном использовании обоих типов поведения. Однако социальная архитектоника, необходимая для каждого из них, имеет свой характер и отличается от другой. Поэтому фирмам необходимо разработать сложные системы архитектоники, которые будут соответствовать обоим типам управленческого поведения.

<< Пред. стр. 6 (из 15) След. >>

Список литературы по разделу