<< Пред.           стр. 7 (из 15)           След. >>

Список литературы по разделу

 
  3.2. От стратегического планирования к стратегическому управлению
 В проведенном рассмотрении эволюции систем управления дан логический переход от одной системы к другой. На практике такое прогрессивное развитие было медленным, нестабильным и сопровождалось множеством проблем всякий раз, когда новая система разрушала сложившийся порядок вещей в рамках фирмы. Эволюция стратегического планирования, о затем и стратегического управления, представленная в данной главе, дает примеры таких сложностей.
 
 3.2.1. Сомнения относительно стратегического планирования
 3.2.2. Выгодно ли планирование?
 3.2.3. Замысел исследования
 3.2.4. Результаты исследования
 3.2.5. Перспектива по Чандлеру
 3.2.6. Четыре этапа эволюции
 3.2.7. Основы управления стратегическими возможностями
 3.2.8. Выводы
 
  3.2.1. Сомнения относительно стратегического планирования
 История развития систем управления представляет собой цепь нововведений. По мере возникновения проблем прогрессивные фирмы разрабатывали и испытывали новые формы управления. Некоторые системы оказались непригодными, другие - удачными. Удачные системы перенимались другими фирмами. В ходе этого процесса практического испытания и ошибок развивалась основа систем, описанных в гл. 1.2. Они были похожи на медицинские пилюли, помогая скорее вылечить симптомы, чем ликвидировать причины, вызвавшие болезни. Если лечение помогало, то оно применялось, пока не появлялись новые пилюли (системы). Если не помогало, то лечение дискредитировалось и вновь начинался поиск.
 Долгосрочное планирование, как рассмотрено в гл. 1.2, явилось реакцией фирмы на быстрый рост, размеры и сложность. В 50-х годах совокупность этих факторов достигла такого уровня, когда было уже невозможно полагаться на составление бюджета как систему подготовки фирмы к ее будущим конкурентным проблемам и потребностям в средствах. Ответом стало долгосрочное планирование, которое быстро доказало свою полезность и было принято большинством крупных и значительным числом средних фирм.
 Стратегическое планирование, возникшее в 60-х годах, менее чем через 10 лет после долгосрочного планирования, имело совершенно другую историю развития. Стоит напомнить, что стимулами к его появлению были насыщение рынка и замедление роста ряда фирм. В то время причины насыщения и замедления понимались слабо. Однако было ясно, что планировать будущее фирмы на основе экстраполяции прошлых тенденций, как это делается при долгосрочном планировании, стало опасно.
 Стратегическое планирование является в значительной степени более многогранным, сложным и требующим больше времени процессом, чем долгосрочное планирование. Это было еще одно новшество в серии других, которое не имело никаких гарантий того, что значительные затраты фирмы на его реализацию окажутся оправданными.
 Первые результаты оказались разочаровывающими. Стратегическое планирование, как правило, навязанное фирме энтузиастом - высшим руководителем, не находило достаточного понимания со стороны привлеченных к нему управляющих и воспринималось как еще одно упражнение по заполнению формуляров единственно в интересах корпоративной штаб-квартиры. Новые стратегии не приносили немедленных результатов, а затраты на них оказались больше, чем ожидалось. Стратегическому планированию оказывалось сопротивление со стороны задетых им управляющих, которые стремились саботировать это новшество. Когда энтузиазм высшего руководителя иссякал и он обращал свое внимание на другие проблемы, саботаж часто достигал такого уровня, что приводил к возврату к прежней системе (составление бюджета или долгосрочное планирование).
 Чрезвычайно наглядным и убедительным примером такого регресса является опыт министра обороны США Р. Макнамары, который ввел в МО США систему ППБ (планирование - программирование-составление бюджета). До тех пор пока Макнамара был способен преодолевать сопротивление планированию благодаря своим личным качествам и поддержке, оказываемой ему президентами Кеннеди и Джонсоном, система ППБ использовалась, хотя и неохотно, в министерстве. Как только Макнамара ушел, сдерживавшиеся силы инерции и сопротивления начали трансформировать планирование в прежний политический процесс составления бюджета.
 Из-за этих трудностей признание стратегического планирования в отличие от долгосрочного планирования, проходило медленно. Не менее чем через 10 лет после своего появления стратегическое планирование начало привлекать широкое внимание и применяться фирмами. --- За это время опыт Макнамары был повторен многими коммерческими фирмами, где стратегическое планирование "выродилось" в долгосрочное планирование или составление бюджета. Например, современный ведущий практик стратегического планирования американская компания "Дженерал Электрик" дважды предпринимала неудачные попытки, прежде чем был успешно внедрен процесс, применяющийся в настоящее время общим руководством фирмы.
 
  3.2.2. Выгодно ли планирование?
 Среди многих критических замечаний в адрес стратегического планирования фундаментальным является утверждение, что система является слабым нововведением и, будучи даже правильно внедренной и используемой, не ведет к улучшению деятельности фирмы. Критики, которые выдвинули этот аргумент, утверждают, что, когда развитие окружающей обстановки поддавалось прогнозированию на основе экстраполяции, долгосрочное планирование было безвредным и даже могло приносить некоторую пользу. Но когда окружающая обстановка стала изменчивой, фирмам было рекомендовано избегать формального планирования и принимать решения органически на основе управленческой интуиции и опыта.
 Сторонники стратегического планирования отказались признать этот подход, и некоторые из них, включая автора данной работы, начали исследования, с тем чтобы доказать, что правильно организованное стратегическое планирование может быть более чем оправданным с точки зрения улучшения деятельности фирмы.
 Одно из первых исследований поставило вопрос: лучшие ли результаты дают стратегически спланированные слияния и приобретения фирм, чем покупки, сделанные по случаю, на основе интуиции и опыта? Результаты этого исследования суммированы в двух последующих параграфах.
  3.2.3. Замысел исследования
 Замысел исследования предусматривал выявление взаимосвязи между результатами деятельности и методами обеспечения роста, использовавшимися крупными промышленными фирмами США в период 1947-1966 гг. Внимание было сконцентрировано на фирмах, которые использовали приобретения в качестве основного способа роста. В первой части исследования рассматривались поведенческие характеристики приобретений, включая процессы планирования, поиска, оценки и интеграции, использовавшиеся различными фирмами. Эти характеристики исследовались с помощью подробных опросов.
 Затем поведенческие характеристики увязывались с результатами деятельности, которые оценивались по двум направлениям:
  1. субъективные оценки руководства фирм, представленные как составная часть ответов на вопросы анкет;
  2. количественные оценки, основанные на финансовых данных, подготовленных фирмой "Стандарт энд Поор Компастат Тэйпс".
 Анализ данных опросов и финансовой деятельности был построен таким образом, чтобы обеспечить сопоставление результатов деятельности фирмы до и после приобретения. Это значит, что были сопоставлены показатели деятельности фирм до того, как они приступили к поглощению, с показателями после поглощения. Затем была установлена связь между типичными способами поведения при поглощении и изменениями в показателях деятельности.
 При выборе фирм для сопоставлений важно было отобрать те из них, которые имели достаточно продолжительный период после приобретения без последующих аналогичных изменений, позволяющий получить представительные данные о деятельности фирмы до и после приобретения. Так, в каждом изучавшемся случае имелся по крайней мере четырехлетний период без приобретений, затем период, в течение которого происходило одно или несколько приобретений с перерывом между ними не более одного года, и последующий период без приобретений продолжительностью не менее двух лет. Эти условия сократили общее число подходящих фирм, данные по которым представлены "Компастат Тэйпс", до 412. Рассмотрение вариантов продолжительности периода до и после приобретения показало, что другие значения параметров резко сокращают число подходящих фирм. Поэтому исследование было ограничено 412 фирмами.
 Хотя этот подход способствовал пониманию поведения в ходе приобретения, он имел два ограничения. Во-первых, для получения достаточно полных данных о деятельности фирм желательно было бы изучение более продолжительных периодов до и после приобретения. Во-вторых, из исследования были исключены многие привычные приобретатели (обычно конгломе-раты), так как для них нельзя было выбрать достаточно длительного периода без приобретений, чтобы провести сопоставление на базе данных, удовлетворяющих принятым условиям.
 Рассылавшаяся анкета была разделена на две части: первая часть касалась субъективного описания деятельности по приобретению, а во второй запрашивалась объективная информация из документов компании. Соответственно первая часть подлежала заполнению кем-то из тех, кто непосредственно участвовал в программе приобретения, а вторая часть - аналитиком из отравления фирмы. В сопроводительном письме и анкете указывались даты и приобретения, сделанные конкретной компанией. Когда это было возможно, анкеты посылались должностным лицам, которые ранее имели опыт участия в обследовании слияний. Большинство поставленных вопросов снабжались альтернативными ответами, с тем чтобы свести до минимума требуемое на заполнение анкеты время. Недостатки такого подхода-с предложением готовых стандартных ответов,-по мнению исследователей, более чем перекрывались повышением вероятности получения ответа и облегчением обработки полученной информации.
 С тем чтобы определить ценность и достоверность полученных данных, в анкете предусматривалось получение информации для проверки их взаимного соответствия. Несоответствия замечены только в 2 % полученных ответов.
 Всего было получено 93 ответа на 412 разосланных запросов, что составляет 22,6 %. Эти 93 компании приобрели в ходе исследуемых программ слияния 299 других фирм. Однако более 66 % компаний сделали всего одно или два приобретения.
 Анкета была составлена так, чтобы исследовать два подхода к планированию приобретения. Первый подход-стратегическое планирование - оценивает, нужно ли фирме вообще .стремиться к приобретению, и если нужно, то какому. Это предусматривает ясное и подробное определение целей и стратегии диверсификации. Второй подход - это оперативное планирование. Оно предполагает разработку процессов поиска кандидатов, критериев их оценки, интеграцию после приобретения, а также распределение ответственности и ресурсов в ходе деятельности по приобретению.
 Изменения в деятельности компании оценивались по 13 различным параметрам, которые приведены в верхней части табл. 3.2.1. Ниже даны три вида формул для их расчета, которые применялись для уменьшения искажений при использовании единого метода определения показателей.
 Первая формула определяет среднюю относительную величину годовых изменений. Такой расчет, как правило, дает систематическую ошибку, завышая результаты в случае больших флуктуаций переменных.
  Таблица 3.2.1 Показатели деятельности компании и соответствующие Параметр Вид формулы * I II III 1. Продажи + + 2. Доходы + + 3. Соотношение доходы/акция + + 4. Сумма активов + + 5. Соотношение доходы/акционерный капитал 6. Соотношение дивиденды/акция + + + 7. Курс акций (откорректированный)[1] + + 8. Соотношение долг/акционерный капитал + + 9. Акционерный капитал в обычных акциях + + 10. Соотношение доходы/суммарный акционерный капитал + + 11. Соотношение цена/доходы + 12. Выплаты (дивиденды/доходы) + 13. Соотношение цены/акционерный капитал 4- Всего 5 10 7
 
 Во второй формуле учитываются значения показателя только в первый и последний годы периода и соответственно результат может быть сильно искажен за счет одного аномального значения. Сопоставление данных, полученных по первой и второй формулам, способствует выявлению неравномерной деятельности.
 Результаты расчета по третьей формуле представляют собой простое среднее за рассматриваемый период. Формула использовалась для таких показателей деятельности фирмы, как соотношения цена/доходы и долг/акционерный капитал.
 Программа машинной обработки и анализа финансовых данных предусматривала ограничения значений параметров деятельности корпораций, с тем чтобы исключить существенное искажение результатов одним экстраординарным значением.
 Определения всех параметров соответствуют данным в ежегоднике фирмы "Стандард энд Поор Компастат Тэйпс" и в основном аналогичны терминам, применяемым в повседневной предпринимательской деятельности. Например, термин "доходы" означает поступления по всем операциям и из других источников, но без чрезвычайных поступлений.
  3.2.4. Результаты исследования
 В анкете выделялось восемь характеристик управленческого поведения в ходе деятельности по приобретению. Четыре из этих характеристик описывали процесс системного составления планов, и четыре других - системную реализацию планов, поиск возможностей, оценку и интеграцию приобретений в материнской фирме.
 Результаты анализа полученных ответов вскрыли поляризацию фирм по двум различным группам. Для одной группы характерно наличие 6 из 8 характеристик системного подхода. Она включает 27,7 % всех ответивших фирм. Другая группа фирм (58,5 %) использует в своих действиях три и менее элемента системных действий.
 Так. фирмы, которые использовали системное планирование, действовали системно также и в ходе выполнения планов. Фирмы, которые планированием занимались мало или не занимались вообще, действовали бессистемно.
 Интересная схема вырисовалась в результате анализа субъективных оценок успеха приобретений, сделанных отвечавшими на анкеты управляющими (рис. 3.2.1). Ответы были сгруппированы по четырем категориям фирм:
 а) уделяющие мало внимания планированию;
 б) проводящие только стратегическое планирование;
 
 Рис. 3.2.1. Оценка достижения целей при различных степенях использования планирования фирмами
 в) проводящие только оперативное планирование;
 г) использующие обе формы планирования. При этом получены следующие результаты:
 1.Фирмы с недостаточным планированием (1-я категория) оценивают результаты приобретений очень схоже с фирмами, использующими стратегическое планирование (2-я категория).
 2.По критерию "все цели достигнуты" в наибольшей степени удовлетворены были фирмы со стратегическим планированием (28%), в наименьшей степени-фирмы с оперативным планированием (22 %).
 3.В одинаковой степени часто сильное разочарование испытывали фирмы с недостаточным и только стратегическим планированием (28 % по критерию "достигнуты немногие цели"). Разочарование выражалось этими категориями фирм значительно чаще, чем фирмами с оперативным или интегрированным планированием.
 Таким образом, субъективные оценки управляющих не выявили никакого явного преимущества планирования при решении вопроса о приобретении.
 Гораздо более убедительные результаты были получены, когда для оценки финансового успеха приобретения использовались объективные показатели.
 В первых колонках табл. 3.2.2 приведено сопоставление между планирующими и непланирующими фирмами. (Римские цифры после каждого показателя деятельности фирмы соответствуют использованным для их расчета формулам табл. 3.2.1.)
 1. Сопоставление фирм, проводивших и не проводивших стратегическое планирование (данные первых двух колонок таблицы) показывает, что значительно лучшие результаты деятельности по всем выбранным критериям имеет первая группа. Данные третьей колонки свидетельствуют о высокой достоверности результатов статистических расчетов.
 2. Хотя уровень деятельности фирм, проводивших оперативное планирование, не столь высок, как у фирм, использовавших стратегическое планирование, показатели их деятельности по всем критериям значительно лучше, чем у фирм, не проводивших планирование. Как и в первом случае, результаты достаточно достоверны.
 Для другого сопоставления фирмы были разбиты на две группы: группа I - планирующие фирмы, интенсивно занимающиеся стратегическим и оперативным планированием; группа II - непланирующие фирмы, не проводящие стратегического и оперативного планирования или планирующие в незначительных масштабах. В группу I попало 22 фирмы, в группу II - 40 (фирмы этой группы имеют не более четырех из восьми признаков использования полностью освоенного процесса планирования).
 В табл. 3.2.3 представлены данные, позволяющие сопоставить деятельность групп фирм до и после приобретения. Как и в случае предыдущего сопоставления, планирующие фирмы в своей деятельности опережают непланирующие по большинству важных показателей. В частности, первые значительно выделяются по темпам роста продаж, доходов, соотношения доходы/акция и доходы/акционерный капитал.
 Фирмы с системным планированием не только в среднем значительно успешнее действовали, но и были более предсказуемы в своих действиях. Это показано в табл. 3.2.4, где отклонения в распределении большинства показателей деятельности для группы I меньше, чем для группы II.
 ТАБЛИЦА 3.2.2. Средние значения показателей деятельности фирм со стратегическим и оперативным планированием по сравнению с показателями непланирующнх фирм Стратегическое планирование Оперативное планирование Интен-сивное плани-рование Отсутствие или незначи-тельный уровень плани-рования Степень досто-верности различий * Интенсивное планирование Отсутствие или незна-чительны; уровень плани-рования Степень досто-верности различий 1. Изменение темпа роста продаж (I) (II) 2,16 1,70
 13,55 11,91 -4,52 -6,08
 0,50 3,46 0,995 0,950
 0,995 0,90 1,75 1,70
 8,73 8,09 -2,86 -3,74
 1,10 1,30 0,90 0,90
 0,90 0,80 2. Изменение темпа роста доходов (I) (II) 1071 Ю,/ 1
 П 74 U,/ 0 П QQ^
 \J,U3J Я Q1
 0,t? 1 0,67 0,90 3. Изменение темпа роста соотношения доходы/акция (I) (II) 11,87 3,17 0,95 0,89 6,26 0,80 4. Изменение темпов роста суммы активов (I) (II) -0,43 -1,29 -1,55 -1,90 0,60 0,50 -1,55 -1,87 -1,44 -1,68 0,90 0.50 5. Изменение темпов роста соотношения доходы/акционерный капитал (I) (II) 1 0 KQ td,b0 о по
 0,U;7 ПОО
 \J,W 8,94 5,04 0,80 6. Изменение темпов роста суммарного акционерного капитала (II) 11,38 1,80 0,975 9,68 4,85 0,80 7. Изменение темпов роста соотношения доходы/суммарный капитал (II) -1,61
 9,52 3,64
 5,99 0,80
 0,90 -1,81
 9,39 -3,64
 5,99 0,60
 0,80 * Означает существенное различие на уровне 0,05 (уровень 95 % вероятности).
 На рис. 3.2.2 представлено распределение частот для показателя "рост доходов". Все планирующие фирмы, за исключением двух случаев, увеличили темпы роста своих доходов. В то же время для непланирующих фирм наблюдались не только меньшие положительные изменения темпов доходов, но и их замедление в 38 % случаев. В распределении изменений прочих показателей имеется аналогичная закономерность.
 Подводя итог, можно отметить следующие основные результаты исследования.
 1. Фирмы придерживаются двух различных подходов к вопросам планирования приобретения. Первый из них-отсутствие планирования, надежда на случай; второй - системный плановый подход. Если фирма не может спланировать какой-либо этап программы, то она, как правило, отказывается от планирования вообще. Если фирма планирует какой-то этап, то возможно, что она составит полный стратегический и оперативный план.
 2. Планирующие фирмы демонстрируют в ходе приобретения системный, продуманный подход.
 
 Рис. 3.2.2. Частотная гистограмма распределения изменении в росте доходов фирм, осуществляющих и не осуществляющих планирование
 ТАБЛИЦА 3.2. Сопоставление средних значений и отклонений результатов деятельности фирм 1 и 11 групп
  Средние значения С Стандартные отклонения Показатель деятельности -- F Группа I Группа II Группа I Группа II 1. Темп роста продаж (I) 2,75 - 0,63 12,62 9,25 2. Темп роста доходов (I) 13,14 10,86 31,62 45,13 3. Темп роста соотношения доходы/акция (I) 12,83 9,98 32,44 44,01 4. Темп роста суммы активов (I) -0,64 0,57 6,42 8,54 5. Темп роста соотношения доходы/акционерный капитал (I) 11,39 10,52 28,63 40.21 1. Темп роста продаж (II)) -0,82 - 11,28 17,91 24,60 2. Темп роста доходов (II 13.61 2,03 32,33 72,10 3. Темп роста соотношения доходы/акция (II) 14,01 1,79 30,28 68,06 4. Темп роста суммы активов (II) 5,16 - 8,93 13,05 25,68 5. Темп роста соотношения доходы/акционерный капитал (II) 12,28 8,45 21,68 54,63 6. Темп роста соотношения выплат (дивиденды/доходы) (II) -3,34 -3,80 14,96 27,77 7. Темп роста суммарного акционерного капитала (II) - 1,22 -7,61 7,86 15,33 8. Темп роста соотношения доходы/суммарный капитал (II) 12,80 7,15 24,47 19,05 9. Темп роста курса акций (откорректированный) (II) 7,77 - 10,42 32,53 45,21 10. Темп роста соотношения долг/акционерный капитал (II) -6,00 - 1,85 16,79 18,86 1. Соотношение цена/доходы (III) -0,16 2,07 2,29 5.54 2. Соотношение долг/акционерный капитал {III) 0,00 - 0,10 0,17 0,27 3. Соотношение выплат (дивиденды/доходы) (III) - 0,02 0,15 0,14 0,60 4. Соотношение цены/акционерный капитал (III) 0,70 0,80 0,91 0,94 5. Суммарный акционерный капитал (III) 68.91 67,77 95,65 127,34 6. Соотношение доходы/суммарный акционерный капитал (III) -0,02 - 0,03 0,04 0,04 3. Субъективные оценки результатов, данные управляющими планирующих и непланирующих фирм, значительно не различаются.
 4. По всем важнейшим финансовым критериям результаты у планирующих фирм значительно лучше, чем у непланирующих.
 5. Планирующие фирмы добились не только в среднем лучших результатов, но и большей вероятности их получения.
  3.2.5. Перспектива по Чандлеру
 После проведения первого исследования, результаты которого представлены выше, ряд других научных работ в основном подтвердил их. Трудности, которые переживает стратегическое планирование, не являются следствием того, что это плохой инструмент управления. Наоборот, коль скоро оно внедрено на фирме, то может содействовать значительному улучшению показателей ее деятельности. В результате внимание начало смещаться с вопроса о конечной эффективности на трудности, с которыми сталкивается внедрение стратегического планирования: сопротивление планированию, запаздывание в применении, временной лаг в получении прибыли"
 В литературе по планированию для преодоления сопротивления рекомендовалось заручиться активной поддержкой высшего руководства фирмы.
 Однако накопленный опыт показал, что хотя энтузиазм высшего руководства был необходим для того, чтобы начать стратегическое планирование, но он не влиял на поведение вовлекаемого управленческого персонала. Несмотря на весь энтузиазм министра обороны США Р. Макнамары, президентов Кеннеди и Джонсона, генералы и адмиралы упрямо продолжали сопротивляться внедрению системы ППБ. И они позаботились о том, чтобы, как только Макнамара покинул кресло министра, СППБ была фактически сведена вновь к прежней, базирующейся на политических решениях системе составления бюджета.
 Становилось все очевидней, что поддержка высшего руководства является необходимым, но недостаточным условием обеспечения эффективности стратегического планирования внутри фирмы. Принципиальное рассмотрение других необходимых условий дано А. Чандлером, американским историком предпринимательства.
 Чандлер свое исследование ограничил рамками первой половины XX столетия и посвятил его рассмотрению деятельности фирм в ответ на резкие изменения во внешних условиях. Когда он подробно изучил четыре различные, успешно действовавшие американские фирмы, то начал постигать очень схожую схему их реакций на изменения. Расширение исследования с меньшей детализацией на 40 других фирм выявило ту же схему поведения. Позже другие исследователи при изучении европейских фирм воспроизвели результаты, полученные Чандлером.
 Хотя во время проведения исследований Чандлером стратегическое планирование еще не существовало, типичная реакция фирм, выявленная им, проливает свет на проблемы, характерные для стратегического планирования.
 1. Фирмы как бы сопротивлялись резкому, стратегически важному изменению окружающих условий, старались не замечать его до тех пор, пока это изменение не начинало оказывать значительное влияние на результаты их деятельности.
 2. Когда наконец необходимость стратегических действий в ответ на изменения признавалась, разработка новой стратегии происходила медленно, методом проб и ошибок и занимала около 16 лет.
 3. После того как внедрялась новая стратегия, получение ожидавшихся прибылей затягивалось, несмотря на большие усилия на рынке.
 4. Руководство фирм в конце концов приходило к заключению, что хронически низкая прибыльность обусловлена не плохой стратегией, а несоответствием между сложившейся организационной структурой и новой стратегией фирмы. Это вызывало коренную реорганизацию.
 5. Некоторые исследователи, которые стремились подтвердить результаты Чандлера, направляли свои усилия на изучение взаимосвязи "стратегия - структура". Это объяснялось, возможно, несколько вводившим в заблуждение названием книги Чандлера "Стратегия и структура".
 Однако процесс внутренней адаптации к новой стратегии не ограничивался перестройкой организационной структуры.
 6. Новая структура вызывала внутри фирмы напряженность :и расстраивала ее функционирование. Управляющие не имели опыта и знаний, необходимых для деятельности в новых ролях, определяемых принятой структурой, а сложившаяся система информации больше не обеспечивала их потребностей.
 Ранее принятая система поощрения не стимулировала ожидавшейся теперь готовности управляющих идти на риск. Сложившаяся система управления не обеспечивала решение задач, поставленных новой стратегией.
 7. Эти недостатки вскрывались и устранялись последовательно в течение нескольких лет.
 8. Период организационной адаптации к новой стратегии мог занять до 10 лет, не считая предшествовавшего периода ее - разработки. Общая продолжительность стратегической и организационной перестройки-от 10 до 20 лет. После завершения такой перестройки четыре фирмы, исследовавшиеся Чандлером, долгое время оставались ведущими в своих областях деятельности.
 
  3.2.6. Четыре этапа эволюции
 Теперь, используя полученные Чандлером результаты, мы можем объяснить трудности, с которыми сталкивается стратегическое планирование, а также показать пути их преодоления на основе более широкой концепции стратегического управления.
 Историческая эволюция стратегий фирмы показана на рис. 3.2.3. Первый уровень относится к только что описанной реактивной чандлеровскои последовательности поведения. После резкого изменения условии деятельности фирмы (ДЕ) последовал период адаптации стратегии (AS), который продолжался 5-10 лет. Затем началась адаптация самих возможностей фирмы (АС), обычно включающая ее структурные изменения, которая продолжается еще 5-10 лет.
 Компании, которые изучал Чандлер, входили в число наиболее процветающих американских фирм: "Дюпон", "Дженерал Моторз", "Сиерз", "Стандард ойл". После адаптации все они стали сильнёё чем прежде и оставались прибыльными многие последующие годы. Итак, соглашаясь с рядом исследователей в области управления, можно утверждать, что реактивный неуправляемый чандлеровский процесс является наилучшим путем для адаптации фирмы к резким изменениям условий.
 Контраргумент заключается в том, что чандлеровская адаптация, которая была достаточно быстрой для начала ХХ столетия, слишком медленна для современности. Частота и быстротечность резких изменений достигли такой степени, когда реактивная органическая адаптация может привести к тому, что фирма отстанет по крайней мере на один цикл адаптации от внешней действительности, т. е. окажется в положении "собаки, пытающейся догнать свой хвост"
 Умные коммерческие фирмы почувствовали эту трудность в 60-х годах и изобрели стратегическое планирование, которое предусматривает возникновение новых осложнений и возможностей во внешних условиях деятельности фирмы и выдвигает стратегию ответных действий до их возникновения. Следовательно, можно сказать, что стратегическое планирование перемещает первый чандлеровский разрыв (между средой и стратегией) из области реакций на изменения среды в область их предвидения.
 Однако стратегическое планирование не решило проблемы второго разрыва: между стратегией и возможностями. Напомним, что первоначальный подход к стратегическому планированию предполагал, что новая стратегия должна основываться на использовании сложившихся сильных сторон фирмы и нивелировать ее слабые стороны. Считалось, что сложившиеся возможности могли оставаться прежними в то время, как стратегия изменилась. Нельзя сказать, что это положение было необоснованным для начального периода стратегического планирования, когда упор делался на диверсификацию путем приобретения других фирм, имевших возможности, необходимые для проведения новой стратегии. Но уже тогда стали признавать проблему несоответствия между управленческими способностями фирмы и ее отделениями как потенциальную причину, сдерживающую рост прибыльности фирмы.
 По мере того как внешние условия становились все более изменчивыми и разнообразными, надежда на сильные в прошлом стороны фирмы как основу текущих и будущих успехов становилась сомнительной по двум причинам.
 1. Некоторые фирмы не могли найти пути диверсификации, которые использовали бы их прежние сильные стороны.
 2. Еще более важно то, что постоянная изменчивость в сложившейся области деятельности фирмы часто превращала в прошлом сильные ее стороны в слабости. (В качестве раннего примера можно привести длительную и успешную ориентацию деятельности компании "Форд Мотор" на производство, которая стала слабой стороной фирмы в 30-е годы, когда ключ к успеху обеспечивался рыночной ориентацией.)
 Если изменения окружающих условий принимали скачкообразный характер (например, замена сложившейся технологии принципиально новой, как при переходе от вакуумных ламп к транзисторам), то возникала классическая чандлеровская ситуация, в которой было необходимо восстановление эффективности управления.
 В таких ситуациях, если для выработки новой стратегии использовалось стратегическое планирование, как показано во II варианте на рис. 3.2.3, время, выигранное за, счет планирования стратегии, терялось из-за чандлеровской реактивной адаптации возможностей, сопровождавшейся сопротивлением, затяжкой сроков и хронически низкой прибыльностью новой стратегий. (Интересно отметить, что 5-10-летний .временной лаг в возможностях, обнаруженный Чандлером в начале столетия, в большой степени соответствует 5-7-летнему сроку, который, как выяснилось в 60-70-е годы, необходим для внедрения стратегического планирования на фирме.)
 До 70-х годов, как отмечалось ранее, меняющиеся системы управления разрабатывались внутри фирм в ответ на мощные, но плохо понимаемые воздействия. Консультанты и ученью не могли внести вклад Ъ эти разработки, так как не было соответствующей теоретической основы.
 С 1970г. на развитие в период, следующий за периодом стратегического планирования, стало оказывать влияние новое понимание стратегии как явления, изученного Чандлером и другими исследователями, а также приемы решения проблем, разработанные ведущими консультативными фирмами в области ^ менеджмента (см. гл. 2.2).
 
 Рис. 3.2.3. Четыре этапа эволюции управления
 Эта работа привела к концепции стратегического управления, описанной в гл. 3.1 и проиллюстрированной в варианте III рис. 3.2.3, которая явилась прямым результатом важного теоретического вклада Г. Саймона и других исследователей в изучение организационного поведения. Первая международная конференция по стратегическому управлению была проведена в 1973 г. в Нэшвилле (штат Теннесси) под эгидой корпораций "ИБМ" и "Дженерал Электрик".
 Первая книга по стратегическому управлению обобщала материалы этой конференции. Как следствие расширения интереса в ученых кругах к выработке стратегии (особенно важна работа Г. Минцберга) и взаимоотношениям стратегии и организационной структуры появились новые взгляды на природу стратегического поведения, а также предложения по повышению его эффективности.
 Итак, поворот второго чандлеровского разрыва, показанный в III варианте рис. 3.2.3, можно сказать, является в одинаковой степени результатом теоретических достижений и практических разработок на фирмах.
 Варианты III и IV на этом рисунке показывают, стратегическое что управление принимает две дополнительные формы: управление стратегическими возможностями, которое является логическим продолжением стратегического планирования, и управление проблемами в реальном масштабе времени, разработанное в 70-х годах и позволяющее фирмам реагировать на неожиданные изменения, которые происходят слишком быстро, г чтобы быть учтенными при периодических пересмотрах стратегической ситуации. Далее в этой главе внимание сосредоточено на управлении стратегическими возможностями.
  3.2.7. Основы управления стратегическими возможностями
 Управление стратегическими возможностями, как показывает вариант III рис. 3.2.3, одновременно охватывает и стратегию и развитие возможностей фирмы. Прогнозируются не, только будущие проблемы и возможности, но и характер способностей, которые необходимы фирме для успеха в среде будущего.
 Новые возможности, как показано выше, развиваются для поддержания будущей стратегии. Однако в изменчивых условиях при создании новых возможностей должна быть обеспечена г дополнительная гибкость, с тем, чтобы гарантировать эффективную и своевременную реакцию на неожиданные события. В первом всестороннем теоретическом рассмотрении стратегического управления автор данного труда расширил общие теоретические положения Чандлера о стратегическом поведении организаций.
 Теория относится к так называемым организациям, обслуживающим среду, включая фирмы и бесприбыльные организации. Никаких обобщений не сделано о поведении этих организаций как совокупности. Теория является условной в том смысле, что увязывает, с одной стороны, внутренние характеристики организаций с их внешним поведением, а с другой стороны, успех или провал различных линий поведения с уровнем внешней изменчивости.
 Разработаны положения, которые объясняют различия в стратегическом поведении фирм и бесприбыльных организаций. Стратегическое поведение объяснено исходя из трех групп 8, взаимосвязанных факторов: экономических, поведенческих и политических.
 Процесс реакции организаций на резкие изменения среды объяснен с точки зрения взаимодействия между движущей силой, побуждающей к этому, общим руководством и внутренними силами сопротивления изменениям в организации. Тем не менее управляющие не идеализированы. Описан, целый спектр поведения управляющих от генерирующего изменения до инертного.
 Своевременность реакции на внешние трудности объяснена в соответствии с восприятием организацией окружающей обстановки (близорукость или дальнозоркость).
 Исход (успех или провал) стратегической реакции на резкие изменения объяснен окончательным соответствием или несоответствием трех переменных: уровня изменчивости среды, агрессивности стратегии организаций и внутренней готовности организации к изменениям.
 Разработаны шкалы изменчивости, агрессивности и готовности к изменениям.
 В остальной части этой книги теоретические посылки будут воплощены в предлагаемом практическом механизме управления адаптацией фирмы к резким изменениям. Этот механизм будет основываться на следующих критериях стратегического успеха, полученных на базе положений теории.
 1. Для оптимальной потенциальной прибыльности агрессивность фирменной стратегии должна соответствовать изменчивости окружения. Под агрессивностью понимается уровень изменений коренного характера, которые фирма вносит в сменяющиеся поколения ее продукции, технологии в концепций маркетинга.
 2. Для достижения потенциальной прибыльности готовность общего руководства фирмы к изменениям должна соответствовать агрессивности ее стратегии. Под готовностью к изменениям понимается степень резкости перемен окружающих условий, которую руководители фирмы в состоянии осмыслить, принять и преодолеть.
 3. Для обеспечения оптимальной эффективности при использовании новых возможностей их компоненты должны быть согласованы друг с другом. Под компонентами понимаются умение и способности управляющих, культура фирмы, структура власти, система информации, структура и система фирмы (см. следующую главу).
 Приведенные критерии будут использованы в двух последующих главах для разработки практических процедур планирования новых возможностей фирмы. Ниже приведены положения, которые заложены в основу ч. 6, где разработаны процедуры эффективного управления процессом переходя от прежней к новой стратегии способностей.
 4. Сопротивление изменениям в связке стратегия - возможности пропорционально различиям между сложившейся и новой структурой потенциала для реализации этих возможностей.
 5. Для обеспечения оптимального перехода к новому стратегическому потенциалу процесс должен управляться таким образом, чтобы предусматривать, минимизировать и контролировать имеющееся сопротивление.
 6. Если изменение в стратегической агрессивности поведения не сопровождается соответствующим изменением возможностей, .то возникает тенденция к предотвращению изменений и обращению их вспять. Сила этой тенденции пропорциональна различию между сложившейся культурой и структурой власти и культурой/структурой власти, необходимой для поддержки новой стратегии.
 7. Для обеспечения устойчивого поведения при осуществлении новой стратегии компоненты потенциала должны соответствовать друг другу и новой стратегии фирмы.
 В той сжатой форме, как они представлены выше, эти положения могут показаться некоторым читателям абстрактными и даже непонятными. Задача остальной части книги будет заключаться в том, чтобы наполнить каждое положение смыслом и содержанием.
 
  3.2.8. Выводы
 Стратегическое планирование как логический, аналитический процесс определения будущего положения фирмы в зависимости от внешних условий деятельности было разработано фирмами, которые стремились повернуть вспять процесс замедления роста и морального устаревания техники и технологий.
 В отличие от предшествовавшего ему долгосрочного планирования стратегическое планирование является значительно более сложным процессом, влияющим на организацию. Во многих случаях в начальный период применения стратегическое планирование вызывало на фирме сопротивление и не давало желаемого улучшения в ее деятельности.
 Был поставлен вопрос: полезно ли стратегическое планирование и не является ли органическая адаптация, базирующаяся на управленческой интуиции и опыте, более эффективным методом реагирования фирмы на проблемы, имеющие стратегический характер?
 Одни исследования показали, что стратегическое планирование, если оно правильно используется в управлении, приводит к значительному улучшению деятельности фирмы.
 Другие исследования говорят о том, что возникает сопротивление, когда фирма проводит периодические изменения своей стратегии и, что это сопротивление вызывает несбалансированность новой стратегии и сложившихся возможностей управления.
 Наиболее комплексный подход к проблеме обеспечивает стратегическое управление, которое получает распространение в настоящее время. Оно включает две взаимодополняющие системы: анализ и выбор стратегических позиций и управление в реальном масштабе времени системы, которые рассматриваются в последующих главах книги.
  3.3. Концепция организационного потенциала
 Как уже упоминалось в предыдущей главе, на ранней стадии стратегического планирования новая стратегия вырабатывалась с учетом традиционных преимуществ фирмы. В сегодняшних быстро изменяющихся условиях "плюсы" прошлой деятельности могут обернуться "минусами" в будущем. Следовательно, концепцию сильных/слабых сторон необходимо заменить более общей концепцией организационного потенциала.
 В данной главе мы рассматриваем эту концепцию, обращая особое внимание на потенциал общефирменного управления.
 
 3.3.1. Функциональный потенциал
 3.3.2. Развитие общего руководства фирмы
 3.3.3. Определение возможностей общефирменного руководства
 3.3.4. Характеристика потенциала общего руководства
 3.3.5. Иллюстрации
 3.3.6. Выводы
 
  3.3.1. Функциональный потенциал
 В гл. 2.2 уже рассматривалось, как критерии стратегического успеха применяются на практике для определения положения фирмы в области ее деятельности.
 Несоответствие между факторами сегодняшнего и будущего успеха ведет к изменению условий в стратегической зоне хозяйствования фирмы. Стратегическая активность измеряется степенью соответствия между характеристиками стратегии фирмы в условиях конкуренции и важнейшими факторами достижения стратегического успеха. Критерий открытости - это соответствие между важнейшими факторами стратегического успеха и диапазоном потенциальных возможностей фирмы.
 Диапазон потенциальных возможностей - это функциональные службы фирмы: маркетинг, производство, НИОКР, финансы и т. д., а также навыки общекорпоративного управления, например, развитием, диверсификацией, расширением за счет приобретения других фирм.
 О функциональном потенциале начали говорить еще на заре предпринимательства, когда обнаружили, что фирма действует эффективнее, когда ее работа распределяется между специализированными организационными подразделениями, так называемыми функциональными службами, каждая из которых обладает специфическими возможностями. Когда в начале века на фирме "Дюпон" появились такие подразделения, этот процесс назвали "объединение однородных видов деятельности".
 На протяжении всего периода развития функциональных служб на передний план выходили различные факторы успеха. Как уже упоминалось в гл. 1.1, в течение первых 30 лет нашего столетия в большинстве отраслей промышленности самым важным фактором успеха являлись низкие производственные затраты. Поэтому руководители организаций сосредоточивали основное внимание на совершенствовании функции производства, технологии массового производства в отраслях, производящих потребительские товары; серийного и непрерывного производства в перерабатывающей промышленности-, серийного производства в изготовлении средств производства. Многое было достигнуто и в области дальнейшего разделения труда, организации производственных площадей, автоматизации, модернизации и загрузке оборудования, управлении товарно-материальными запасами, складировании, распределении, а также в профессиональной подготовке кадров. Был накоплен богатый опыт быстрого и эффективного создания и налаживания законченного производственного процесса.
 Начиная с середины 30-х годов, хотя акцент по-прежнему делался на внутрифирменных операциях, центр внимания начал перемещаться на внешнее окружение - рынки. Прежняя, довольно прямолинейная деятельность по сбыту продукции быстро превращалась в маркетинг, т. е. определение, предвосхищение и в некоторой степени формирование потребностей клиентов. Центр внимания переместился на разработку новых видов продукции, искусственное ускорение процесса устаревания прежних видов изделий, формирование нужд и вкусов потребителей. Появились новые виды деятельности, такие, как анализ сбыта, изучение конъюнктуры, методика сбыта, размещение персонала, занятого в сбыте, его мотивация, реклама, содействие сбыту, а также, как и в производстве, проектирование организации, занимающейся маркетингом.
 Во всех отраслях промышленности, за исключением самых передовых, научные исследования и разработки играли второстепенную роль до окончания второй мировой войны. В первой половине нашего столетия все усилия в НИОКР сосредоточивались на совершенствовании производственных и технологических процессов, а также на продлении срока службы всех видов продукции.
 Начиная с 30-х годов, по мере того как фирмы все больше внимания уделяли разработке новых видов продукции, происходила переориентация научных исследований и разработок с продления срока службы и стандартизации изделий на дифференциацию видов продукции, ежегодные изменения моделей и искусственно ускоряемое устаревание прежних образцов. Таким образом, НИОКР все более подчинялись функции маркетинга. После окончания второй мировой войны НИОКР заняли лидирующее положение. Огромная масса новой техники, которую вызвала к жизни война, начала менять лицо многих отраслей промышленности, способствовать созданию новых отраслей и отмираниюстарых. Призрак неуправляемого "монстра НИОКР" заставил руководство фирмы уделять внимание нововведениям. То, что раньше считалось второстепенной и почти неконтролируемой епархией ученых и изобретателей, выдвинулось на первый план и стало важнейшим фактором успеха.
 Таким образом, функция НИОКР приобрела новую организацию и структуру: большее значение получили отбор проектов, оценка технико-экономических параметров, методика контроля. Внедрялись системы составления бюджетов НИОКР, управления исследованиями и разработками, совершенствовались методы руководства творческой деятельностью.
 За период эволюционного развития накопились обширные знания о природе функциональных возможностей и процессе создания функционального потенциала.
 У каждой функции одинаковые составляющие: квалификация (профессиональный уровень), техническая база, оборудование, объем знаний и опыт. Но понятие потенциала есть нечто большее, нежели совокупность всех элементов,- оно обладает системными свойствами.
 Основными системными свойствами являются:
 1. Способы подразделения задач. При глубоком подразделении и узкой специализации задач потенциал достигает высокой эффективности, но лишается гибкости. Агрегированные и не жестко определенные задачи повышают возможности творчества в ущерб эффективности.
 2. Способы взаимосвязи задач. Разграничение задач способствует функциональной стабильности, их объединение повышает гибкость.
 3. Культура организации, общие нормы, ценности, модели действительности, вознаграждения, материальные стимулы. Культура, которая не стремится к переменам, способствует повышению эффективности но не оставляет простора для гибкости
 4. Структура полномочий внутри функций и между ними, а также способы реализации этих полномочий Авторитарная структура способствует повышению стабильности и эффективности, разделенные полномочия повышают возможность перемен, но при этом эффективность снижается.
 Эти системные характеристики имеют такое же большое значение для качества функционального потенциала, как и конкретные навыки, технология и способности.
 Как будет показано ниже, эти системные характеристики имеют еще большее значение для повышения эффективности общего руководства, фирмой.
 
  3.3.2. Развитие общего руководства фирмы
 На раннем этапе развития фирмы было сделано еще одно открытие, которое по важности не уступало изобретению функциональных служб. После того как работа была подразделена на функции, возникла необходимость в интеграции, координации и руководстве различными видами функциональной деятельности для достижения общих целей. Такая работа по интеграции и координации стала называться общим (общефирменным) руководством.
 Поначалу общее руководство являлось исключительной прерогативой главного руководителя. Однако по мере того как фирма росла, руководитель все больше был вынужден делить свои полномочия и обязанности с другими. Сегодня общее руководство осуществляется членами верхней части управленческой пирамиды, т. е. теми, кто имеет перед собой необходимую перспективу и обладает полномочиями, чтобы направлять общую деятельность фирмы.
 Высший руководитель, несомненно, являлся главным действующим лицом в период создания современной фирмы. По мере того как фирма переключала свое внимание на совершенствование производственной функции, роль высшего руководства в корне изменялась.
 Изобретатели функциональных служб в фирме "Дюпон" представляли эту роль как разделение и стандартизацию деятельности фирмы. Считалось, что после того, как это сделано, функциональным службам достаточно будет самой минимальной доли общего руководства. И действительно, было обнаружено, что фирма лишь выигрывала, когда полномочия и ответственность были децентрализованы так, чтобы быть ближе к тому уровню, где выполняется функциональная работа. Этот опыт был положен в основу принципа максимальной децентрализации, который означает, что высшее руководство фирмы должно свести к минимуму свое вмешательство в оперативную деятельность и управлять "по исключениям", т.е. принимать решения лишь в тех случаях, когда наступает рассогласованность или конфликт между функциями.
 Пока ключом к успеху являлось эффективно функционирующее производство, такие конфликты возникали редко, так как функция производства была доминирующей. Поэтому подразделения центрального аппарата управления фирмы располагали немногочисленным персоналом и не имели существенного значения для успешной деятельности фирмы.
 Когда маркетинг стал играть одну из важнейших ролей, новая концепция маркетинга (см. гл. 52) подразумевала гибкую реакцию на рыночный спрос, а это не всегда согласовывалось с эффективностью стандартизированного массового производства.
 В результате стали возникать конфликты между функцией производства и функцией маркетинга. Каждая из них пыталась направить общую деятельность фирмы в таком направлении, которое оптимизировало бы ее собственные цели (для маркетинга-максимальный сбыт; для производства-минимальная себестоимость).
 В силу этого высшее руководство все чаще должно было выступать арбитром в этих конфликтах и согласовывать противоположные тенденции. Нагрузка на высшее руководство постепенно росла и, как мы увидим в гл. 4.3, была найдена новая/структура - дцвизиональная, которая привела к созданию дополнительного уровня общего руководства непосредственно под уровнем главного управления.
 По мере того как возрастало значение функции исследовании и разработок, объем общего руководства еще более возрастал, так как приходилось находить компромиссные решения для согласования деятельности маркетинга, производства и НИОКР. Применяемое ранее управление "по исключениям" стало перерастать в координацию деятельности функциональных служб.
 До 70-х годов, пока не стало ясно, что функциональный потенциал является сложным сочетанием различных факторов, возможности общего руководства зависели от личности главного управляющего, как это и было с самого начала возникновения коммерческих фирм. Когда роль общего руководства стала сводиться к координации деятельности функциональных служб, образ компетентного главного управляющего изменился: теперь таковым считался руководитель, имеющий представление о деятельности каждой функции (см. гл. 3.1).
 Таким образом, верным способом занять в будущем должность президента фирмы было стремление кандидата поработать поочередно во всех функциональных службах, а затем получить возможность "на своей шкуре" испытать сложность таких проблем, как определение цен на продукцию фирмы, уровня производства и товарно-материальных запасов, разрешение межфункциональных конфликтов и воспитание управляющих.
 В тот период школы бизнеса отражали в своих программах эту концепцию общего руководства, а многие школы придерживаются этой концепции и до сегодняшнего дня. Общее руководство представлялось как "Пустая коробка", содержимое которой полностью зависит от того, чем ее "наполнят" функции. Слушателю сначала предлагалось овладеть теорией и практикой соответствующей функциональной деятельности, а затем он получал ряд поручений интегрирующего свойства, характерных для деятельности по общему руководству. Позже с появлением вычислительной техники вместо конкретных ситуаций (или в дополнение к ним) слушатель с помощью ЭВМ участвовал в сложных деловых играх по интеграции функций маркетинга, производства и финансов.
 В середине нашего столетия по мере того, как росло значение правильного взаимодействия с внешней средой фирмы, стало очевидно, что общее руководство - это нечто большее, нежели простое суммирование руководства всеми функциями. Проведем сравнение. Человек, хорошо знающий основы водопроводного и канализационного дела, столярных работ, тепло и воздухоснабжения, что необходимо в строительстве домов, еще не может считаться архитектором. Так и в руководстве:
 чтобы стать стратегом, недостаточно знать работу всех функций. Более того, чем глубже "влезаешь" в специфические проблемы функций, тем вернее это приведет к стратегической близорукости. Управляющему стратегического уровня мало иметь навыки функционального управления, т. е. уметь решать высокоструктурированные проблемы в духе конвергенции. Настоящий руководитель-стратег должен уметь творчески решать слабоструктурированные проблемы, чувствовать среду фирмы, иметь опыт в анализе стратегий и проектировании стратегических гибких структур. Его способности и стиль руководства аналогичны способностям предпринимателя: он должен видеть перспективу, уметь рисковать, проводить реорганизацию, обладать обаянием и в какой-то мере быть политическим деятелем.
 Когда повысилась роль управляющего-стратега, выявился любопытный парадокс. Подразумевалось, что руководитель, являющийся экспертом во всех видах деятельности, хорошо знает именно функциональные службы своей фирмы, своей отрасли, в то время как руководитель общего профиля представлялся как человек, обладающий способностями дженералиста, который разбирается в стратегии любой фирмы в любой отрасли.
 Так, в одной из крупных американских фирм считалось вполне нормальным, когда преуспевающий руководитель предприятия, производящего товары широкого потребления, был поставлен во главе вновь приобретенного филиала во Франции, где производилась вычислительная техника. Этот человек не справился с работой, и объяснялось это не только тем, что область деятельности, культура и социальный климат филиала были для него совершенно чужими. Была еще одна причина его неудачи - он появился в филиале в разгар крупной политической пертурбации в данной стране. Это далеко не единичный пример. Руководители высшего уровня, которые переходили из стабильных, традиционных отраслей промышленности в быстро изменяющиеся, наукоемкие отрасли, часто обнаруживали, что их управленческого опыта либо недостаточно, либо он совершенно неадекватен.
 Личный опыт каждого руководителя подкреплялся и общим опытом. Одним из таких общих "откровений" было разочарование в диверсификации. Множество фирм, распространивших свою хозяйственную деятельность на привлекательные, но малознакомые отрасли, обнаружили, что стиль управления, необходимый для успеха в новой отрасли, несовместим со стилем управления, принятым в основной фирме. Некоторые фирмы посчитали такое несоответствие настолько серьезным, что приняли решение ликвидировать недавно приобретенные предприятия.
 Еще одной причиной разочарования явилась неспособность фирмы адаптироваться к нестабильности, возникающей: в их собственной отрасли в результате изменения технологии.
 Такой опыт, подкрепленный научными разработками, привел к началу следующего этапа в развитии концепции общего руководства. Все более очевидными становились следующие аспекты:
 1. Профессиональная пригодность главного руководителя не является универсальной. Его успешная деятельность в одной области не служит гарантией того, что он не менее успешно будет действовать в другой области, имеющей иной уровень изменчивости.
 2. Руководитель-дженералист - это всего лишь один (хотя и очень важный) компонент потенциала общего руководства, Как показало исследование Чандлера, другими существенными компонентами являются структура, система принятия решений, информационная система, организационный климат и т. д.
 3. Различные условия требуют от общего руководства различных подходов и методов.
 4. Важнейшим фактором внешней среды фирмы, определяющим характеристики общего руководства, является уровень нестабильности внешних условий (сравните с основными факторами успеха, которые определяют соответствующий функциональный потенциал).
 5. Быстрота реакции общего руководства становится важнейшим фактором успеха, когда фирме необходимо или желательно резко изменить свою стратегию.
 6. Поскольку в конце XX столетия резкое изменение стратегии станет скорее правилом, нежели исключением, качество общего руководства будет иметь исключительное значение для успешной деятельности и выживания фирмы.
 7. Когда резкие повороты стратегии будут происходить не только часто, но и быстро, т. е. в последней четверти XX века, незапланированная адаптация общего руководства к новым условиям окажется слишком медленной. Поэтому перемены в потенциале общего руководства должны, рассматриваться а проводиться заранее.
 Далее мы рассмотрим практическую методологию оценки возможностей общего руководства по определению необходимых изменений и характеристик потенциала общего руководства в доследующие периоды.
 
  3.3.3. Определение возможностей общефирменного руководства
 Как уже говорилось, общее руководство- это организационная функция, отвечающая за эффективность деятельности фирмы, в целом. Сюда относится разработка позиции фирмы в конкурентной борьбе так, чтобы обеспечить ее скоординированное продвижение к цели данного этапа. Примем определение функции общего руководства как возможность и способность действовать таким образом, чтобы оптимизировать достижение целей фирмы ближайшего и последующего этапов.
 Общее руководство (а также руководство функциональной деятельностью) можно оценить двумя взаимодополняющими способами. Первый-наблюдение за характеристиками поведения фирмы. Например, анализ того, удалось ли фирме предусмотреть нестабильность условий или она реагирует на эту нестабильность по мере возникновения. Назовем такое свойство реактивностью. Другой способ - определить, какие факторы управленческого потенциала влияют на проявление различных видов реактивности.
 Табл. 3.3.1 показывает, что реактивность характеризуется тремя параметрами: организационным климатом, компетенцией и управленческим потенциалом. Каждый из трех параметров _ зависит, с одной стороны, от самих руководителей, с другой - от организационных форм, на основе которых они строят свою работу.
  * Организационный климат - это стремление руководства реагировать определенным образом: приветствовать перемены, контролировать их или стараться избегать.
  * Компетенция-способность руководства к реакции. Например, чтобы предусмотреть изменения в сложных условиях, фирме необходима система наблюдения за внешней обстановкой.
  *
 ТАБЛИЦА З.3.1. Потенциал общего руководства фирмы Руководители Организация Организационный климат (желание реагировать) • Характер мышления
 • Должность в иерархии • Таланты (способности) • Культура
 • Структура полномочий
 • Структуры Компетенция (способность реагировать) • Умения (навыки)
 • Навыки • Системы
 • Общий опыт <> Возможность действовать (диапазон реакции) • Наличие кадров • Организационные предпосылки Иначе стремление к изменениям останется просто намерением без материального подкрепления.
  * Управленческий потенциал (возможности) - это объем работы, с которым может справиться общее руководство. Адекватность возможностей зависит от того, как реагирует общее руководство на возникающие проблемы. Например, при управлении по исключениям, если меняются внешние условия, требуется намного меньшее число руководителей, чем при резкой смене стратегии фирмы.
 Из табл. 3.3.1 видно, что важнейшими факторами климата фирмы являются настрой, культура, структура должностной иерархии и самой фирмы. Компетенция определяется способностями руководителей, с одной стороны, а с другой - общим опытом фирмы в целом. Возможности организации можно определить, умножая индивидуальные возможности каждого руководителя (некоторым "удается выполнить за восемь рабочих часов суточный объем работы", а другие "половину своего рабочего времени играют в гольф") на их численность. Концепция управленческого потенциала частично объясняет проблему сопротивления планированию, что имело место при введении в деятельность фирмы функции стратегического планирования. Обычно разработка новой стратегии ложилась сверхнагрузкой на плечи руководителей-дженералистов, которые все свое время уже уделяли оперативным вопросам. Если (а чаще всего так оно и было) при введении стратегического планирования потенциал общего руководства был минимальным, нагрузка по стратегическому планированию могла увеличиваться только за счет уменьшения внимания к оперативным вопросам.
 По причинам, которые будут проанализированы в гл. 6, этот конфликт между стратегическим планированием и оперативным управлением обычно решался в пользу последнего. И эта не первоочередность стратегической работы воспринималась как сопротивление.
 Концепция компетенции выдвигает еще одну причину сопротивления планированию. Обычно для решения стратегических вопросов созывался однодневный семинар, где руководители мгновенно превращались в разработчиков стратегической линии фирмы. Поскольку у большинства из них ранее не было никакого опыта в анализе стратегий, качество их планов было в лучшем случае весьма посредственное. А плохие планы порождают неэффективную деятельность, которая опять-таки воспринималась как сопротивление планированию.
 Третьей причиной такого сопротивления был сложившийся в прошлом климат фирмы. Поскольку в период появления стратегического планирования климат подразумевал дозированные, управляемые изменения, руководители и организация в целом отвергали все, что приводило к необходимости стратегического планирования, как нечто, не имеющее отношения к нормальной работе.
 Все это иллюстрирует существенное свойство потенциала общего руководства, упоминавшееся в связи с функциональными возможностями и объясняющее взаимосвязь между климатом, компетенцией и диапазоном возможностей. Общий потенциал прямо пропорционален своим составляющим.
 
  3.3.4. Характеристика потенциала общего руководства
 С целью диагностики и планирования нам необходимо определить соответствующие компоненты управленческого потенциала более детально, чем это было сделано в табл. 3.3.1.
 I. Руководители
 I. Настрой
  * сравнительная предрасположенность к решению внешних/внутренних проблем;
  * ориентация на прошлое/будущее;
  * готовность рисковать;
  * модель действительности, характерная для данного руководителя: что в его представлении является важнейшим фактором успеха и каково соответствующее поведение;
  * ценности, нормы и личные цели руководителя.
 2. Полномочия
  * сила власти в должностной иерархии фирмы;
  * честолюбие и склонность к использованию своей власти.
 3. Компетенция
  * способности/личные качества;
  * умение решать проблемы;
  * стиль (навыки лидерства, основанные на политике/традициях/вдохновении/предпринимательстве/ личном обаянии);
  * знания фирмы и ее окружения.
 4. Возможности
  * личная работоспособность;
  * манера работы (например, типичный "трудоголик").
 II. Климат
 5. Культура
  * отношение организации к переменам: враждебное, нейтральное или полное энтузиазма;
  * готовность к риску: что предпочитает руководство - избегать риска, относиться к нему терпимо или стремиться к риску; предпочитает ли оно знакомые виды риска или готово попробовать неизвестные;
  * временная перспектива, в которой руководство воспринимает свои проблемы: полагается на прошлый опыт, предпочитает иметь дело с настоящим или делает акцент на будущем;
  * перспектива деятельности: сосредоточены ли внимание и силы фирмы на внутренней деятельности или на внешнем окружении;
  * цели поведения: стремление к стабилизации технико-экономической эффективности или к росту производства и новшествам;
  * что является причиной перемен: кризис, неудовлетворительные результаты в течение долгого периода или просто постоянное стремление к обновлению;
  * общее представление о действительности: что представляется руководству важнейшими факторами успеха.
 6. Полномочия