<< Пред. стр. 4 (из 9) След. >>
Список литературы по разделу
Рис. 2.7. Принципиальная схема горизонтальной корпорации
Согласно такой концепции, все без исключения аспекты корпоративного бытия основательно меняются. Корпорация организует разработку новых видов продукции по принципу процесса вместо, например, принципа узкой задачи, такой, как прогнозирование доли рынка для конкретного нового продукта. Производственные цели вместо того, чтобы следовать задачам прибыльности и интересам акционеров, увязываются с удовлетворением клиентов. Это позволяет выделить производство конкретного вида продукции в отдельный процесс - производственную цепочку.
Производственная цепочка - это совокупность технологических этапов по производству вида продукции корпорации. С нашей точки зрения управление корпорацией представляет собой схему, в которой главным объектом управления является производственная цепочка (ПЦ), в рамках которой производится конкретный вид продукции корпорации (рис. 2.8), причем таких видов продукции может быть несколько.
Такой подход мы считаем весьма перспективным. Ибо в условиях переходной экономики невозможно полностью исключить людей. Нужно изменить процессы и управлять только необходимой работой, иначе вскоре может наступить кризис. Такие радикальные изменения в организационной структуре корпорации, как нам представляется, позволяют ожидать колоссальных выигрышей в производительности, что особенно важно для отрасли. Когда корпорация идет к горизонтально организованной и сфокусированной на потребителе структуре, появляется реальная возможность достижения большей эффективности в последующие годы, причем быстрее, чем ожидалось.
Как правило, сегодняшние предприятия отрасли тратят огромное количество энергии на свою внутреннюю деятельность, например, на управление взаимодействием между цехами или передачу информации снизу вверх и сверху вниз. Горизонтальная структура исключает большинство из этих действий и все ресурсы предприятий-участников корпорация фокусирует на потребителях.
Внедрение способов управления по принципу горизонтальной корпорации затруднено тем, что исключение аккуратно расположенных прямоугольников из организационной схемы управления предприятием, принятое в командно-административной системе, ради горизонтальной структуры - часто очень сложное и мучительное испытание, поскольку простое определение процессов в конкретной корпорации может оказаться сложным, с точки зрения сознания, и длительным по времени процессом. Ситуация в производственной цепочке немного проще, поскольку сама цепочка представляет собой законченный процесс, управлять которым по принципу горизонтальной корпорации гораздо проще.
Рис. 2.8. Организационная структура корпорации
Но существует опасность, что преобразование предприятий в корпорацию может превратиться в самоцель. Не существует единого решения для всех проблем предприятия. В действительности современные вертикальные организации могут подходить к специфике некоторых индустрий массового производства в большей степени, чем горизонтальные.
Перед тем, как перекраивать организационную схему, руководство корпорации должно понять, какие потребители ее интересуют и провести анализ: что надо предпринять для удовлетворения их требований. И только после этого корпорация должна начать идентифицировать ключевые процессы для достижения таких целей, как снижение затрат или разработка нового вида продукции вдвое быстрее, чем раньше.
В те времена, когда экономика была плановой, на промышленных предприятиях (в том числе и отрасли) создавали вертикальную структуру, которая полностью соответствовала понятиям управления того времени. В доперестроечные времена ее преимущества были очевидны: у каждого есть место и все понимают, какую задачу на этом месте следует выполнять. Наиболее важные решения принимались наверху. Но пока все предприятия выполняли общую стратегическую задачу, все было ясно.
После разрушения командно-административной системы, такая организация производства затруднила понимание стратегии конкретного предприятия и того, как связана работа конкретного человека с этой стратегией. В результате сотрудничество между подразделениями часто одерживало триумф над формальной организационной схемой, что, по нашему мнению, затрудняет модернизацию оборудования и реорганизацию производственного процесса.
Желание выйти на международный рынок, усиливающаяся мировая конкуренция и ускорившееся технологическое развитие заставляют руководство корпораций искать новые пути организации производственных процессов.
Некоторые отечественные корпорации приняли новую форму корпоративной организации после того, как потерпели неудачу при попытке достичь нового уровня производительности путем простого объединения.
Цель горизонтальной корпорации всегда состоит в изменении узкого мышления армий специалистов, которые делали свою карьеру, взбираясь в вертикальной иерархии к верхней части функции. Сегодняшняя ситуация в экономике диктует новые условия. Теперь каждый сотрудник корпорации от работника конкретного предприятия до руководителя должен быть нацелен на производство как систему, в которой все функции неразрывны. Для этого, по нашему мнению, организационная структура корпорации, ориентированной на потребителя, должна соответствовать реалиям российской экономической ситуации, при этом учитывая накопленный зарубежный опыт организации корпоративной деятельности.
Изменения в организации производственного процесса неизбежно приводят к реформированию систем обучения, аттестации и вознаграждения. У сотрудников формируется приверженность процессу, а не боссу, для этого внутри корпорации применяется процедура оплаты труда по выполнению задания, а не в виде оклада. При этом производительность каждого сотрудника в рамках процесса анализируется теми, с кем он работает: его коллегами, начальством, предыдущим и последующим в производственной цепочке предприятиями.
Изменения условий работы ведут к кардинальной перестройке отношений собственности, служебного роста, а также к трансформации индивидуальных целей сотрудников. Во всем этом главное - взаимное сотрудничество. Задача состоит в том, чтобы люди из различных служб стали общаться между собой, обсуждать общие проблемы.
Тем не менее, рано хоронить функциональный менеджмент. Ни одна компания до конца не исключила функциональную специализацию. И даже защитники новой модели не видят возможности обойтись без менеджеров производства или финансов. Редчайший случай, когда организация полностью построена по вертикальному или горизонтальному принципу. Большинство организаций - гибриды.
Горизонтальная корпорация является идеей, приносящей деньги и все больше требующей от людей более широкого мышления. Люди в новой модели стремятся менять ситуацию таким образом, чтобы управлять процессом, а не другими людьми.
В корпорации, скорее всего, модернизация управления должна начинаться с подбора новой команды управляющих. Главная цель: "каждой задаче - имя, отчество и фамилию". Людей в команду подбирают с таким расчетом, чтобы не надо было объяснять, что конкретно делать, а можно было ставить задачи по-крупному. Опыт российских компаний, проведших или проводящих реорганизацию управления, показывает, что не нужно бояться менять людей до тех пор, пока не будет найден подходящий для этой работы сотрудник. При этом наиболее перспективным сотрудникам из числа непрошедших конкурсный отбор нужно дать возможность обучаться для дальнейшего привлечения их к работе в новых условиях.
Своих ближайших помощников не следует контролировать по мелочам. Рабочий принцип для менеджеров таков: "каждый на своем участке должен разбираться лучше, чем руководитель, иначе, зачем он нужен". Руководитель, благодаря такому подходу, может сосредотачиваться на самых важных стратегических вопросах.
Корпорация, оптимизируя круг руководителей, участвующих в выработке стратегических решений, выделяет то, что принято называть правлением. Правление состоит из нескольких директоров по направлениям плюс генеральный директор. В таком составе правление собирается, например, раз в неделю, а дальше каждый организует свою работу так, как считает нужным для достижения целей корпорации. Это, собственно говоря, и есть команда, с которой решаются основные вопросы.
В управлении, особенно в российских условиях, должно активно использоваться финансовое планирование. Для эффективного функционирования, для оценки возможностей и фиксации плановых результатов, по нашему мнению, необходимо составлять и контролировать бюджеты всех производственных цепочек. Причем роль бюджетного планирования должна постоянно возрастать: если сначала финансовый план использовали для того, чтобы получить контрольные цифры на будущий период, то в дальнейшем корпорация может превратить бюджеты в основной инструмент согласования интересов различных служб. Способ - многократное уточнение бюджета с тем, чтобы увязать с предполагаемыми поступлениями денег запросы различных служб. После этого можно использовать финансовый план для делегирования полномочий и распределения ответственности.
Полномочия по работе в рамках процесса делегируются на низшие уровни управления. Однако ошибкой было бы идти по пути "холдинга". Центробежные тенденции в холдинге обязательно появятся, и надо будет тратить силы на то, чтобы их преодолевать. Понять, эффективно или нет то или иное подразделение, можно и не давая ему самостоятельности, лишь наладив нормальный учет. Руководители подразделений постоянно должны работать над тем, что им поручено, например, повышать качество продукции, заниматься технологиями и оборудованием.
В связи с вышесказанным, правление должно предоставлять максимум самостоятельности подразделениям, но при этом должно их жестко контролировать. Это связано с тем, что на российских предприятиях в этом смысле занимаются имитацией управления, всячески подчеркивая самостоятельность подразделений, то есть перекладывают на них ответственность.
Таким образом, корпорация должна быть разделена на производственные цепочки, управляемые командами специалистов, в каждой из которых есть собственный маркетинг, финансы, снабжение. Из всех крупных отделов выделяются специалисты в определенной области: разработчики конечных продуктов, маркетологи, производственники, технологи. В каждой производственной цепочке создаются собственные финансово-экономические службы.
Внутри корпорации, для того чтобы жестко контролировать деятельность подразделений, одновременно культивируя самостоятельность, может быть введена система бюджетов, которые производственные цепочки должны ежеквартально защищать на правлении. Тех, кто с такими обязательствами не справляется, можно "санировать", а неэффективные или бесперспективные направления должны быть безжалостно закрыты.
Помимо чисто финансовых рычагов контроля за деятельностью подразделений можно использовать и другие. Например, стратегический маркетинг, который, по нашему мнению, должен проводиться на уровне руководства корпорации. Основные стратегические решения по привлечению или исключению предприятий из состава цепочки принимаются дирекцией в интересах производства и продвижения на рынок того или иного конкретного продукта. Руководство может контролировать все экспортные заказы, в частности поставку оборудования через государственные организации.
Проведенное исследование показало, что при организации работы корпорации по принципу горизонтальной корпорации могут достигаться следующие преимущества в условиях переходной экономики:
1. Минимизация затрат, необходимых для функционирования всей группы.
2. Создание имиджа группы, как следствие, повышение курсовой стоимости акций предприятий - участников.
3. Повышение управляемости за счет снижения числа промежуточных звеньев в схеме управления.
Все это приводит к созданию условий для выхода предприятий - участников корпорации из кризиса и формирования предпосылок для успешного развития отрасли.
Организация производственной цепочки в рамках корпорации как процесс
Организация конкретной ПЦ - комплекс мероприятий по согласованию и утверждению всех вопросов, связанных с функционированием этой ПЦ. Вопросы могут быть любые, позволяющие предотвратить как можно больше недоразумений в дальнейшем.
Организация производственной цепочки заключается в следующем:
* согласование организационной схемы;
* согласование плана эффективности;
* поиск инвестора (как правило, банк в структуре корпорации);
* подготовка и согласование нормативных документов;
* определение форм оповещения, взаимодействия, воздействия;
* утверждение даты начала функционирования производственной цепочки;
* подписание договоров;
* назначение управляющего производственной цепочки;
* получение денежных средств и начало функционирования.
Процесс организации ПЦ (рис. 2.9), как неотъемлемый этап цикла управления, направлен на повышение эффективности функционирования создаваемой ПЦ, поэтому в процессе управления взаимодействуют специалисты различных служб, что полностью соответствует концепции горизонтальной корпорации.
Рис. 2.9. Процесс организации производственной цепочки в рамках корпорации
Таким образом, на этапе организации создаются предпосылки для успешного освоения технологии и функционирования производственного процесса в рамках производственной цепочки с минимальным риском. Статистическое изучение структурных подразделений корпорации может быть произведено по принципу локальной эффективности.
Оценивается доля каждой команды в совокупных затратах корпорации, а также оценивается вклад, внесенный каждой командой в общую совокупную чистую прибыль. Корпоративная эффективность работы каждой команды вычисляется по следующему алгоритму [10]:
1. Вычисляется доля затрат каждой команды (ДЗКi) в затратах корпорации. Как отмечалось выше, в качестве денежного выражения суммы затрат при проведении расчетов используется стоимость совокупных активов. Следовательно, сумма затрат каждой команды - это балансовая стоимость активов, находящихся в управлении этой команды. Сумма затрат корпорации - это стоимость совокупных активов корпорации.
, (2.1)
где:
ЗКi - затраты i-той команды;
ЗКОРП - затраты корпорации.
2. Вычисляется доля каждой команды (ДПКi) в совокупной чистой прибыли корпорации:
, (2.2)
где:
ПКi - чистая прибыль i-той команды;
ПКОРП - чистая прибыль корпорации.
3. Вычисляется коэффициент корпоративной эффективности (ККi) для каждой команды:
. (2.3)
4. Команды сортируются по значению коэффициента корпоративной эффективности.
Изучение динамики корпоративной эффективности можно проводить, используя мультипликативную модель, которую можно получить, подставив в (2.3) выражения из (2.1) и (2.2). Тогда
.
Таким образом, изменение ККi зависит от изменения любого из двух входящих в данное выражение множителей.
Диспетчирование деятельности производственной цепочки
Для повышения эффективности цикла управления и в конечном итоге эффективности функционирования всей ПЦ необходимо четко определить приоритеты управления, то есть разделить решаемые задачи на первоочередные и второстепенные. Таким образом, при осуществлении процесса управления возникает структура решаемых задач (рис. 2.10), с помощью которой управляющая команда может своевременно и полно проводить весь цикл управляющих мероприятий.
Исполнение первоочередных задач возлагается на службу диспетчеров, в компетенцию которых входит регулирование товарных и финансовых потоков по объемам и времени. Функция управляющей команды ПЦ по регулированию потоков называется диспетчированием. Основанием для регулирования служит организационный план ПЦ, в котором рассчитаны контрольные объемы и даты проведения операций между предприятиями - участниками ПЦ, а также между ПЦ и субъектами внешнего окружения.
Рис. 2.10. Структура решаемых задач
Процесс диспетчирования (рис. 2.11) представляет собой двухполюсную систему с обратной связью.
Рис. 2.11. Процесс диспетчирования деятельности ПЦ
Обратная связь необходима для получения полной и своевременной информации как от управляющей команды к предприятию - участнику ПЦ, так и в обратном направлении. Таким образом, процесс диспетчирования сопровождает весь цикл управления эффективностью, и его этапы повторяются многократно в ходе функционирования ПЦ.
Контроль за деятельностью производственной цепочки в целом
Первый этап контроля: анализ качества взаимодействия предприятий-участников ПЦ
Зачастую перед руководством ПЦ возникает необходимость ответить на вопрос: эффективнее ли функционирование предприятий в качестве единого целого, чем функционирование каждого предприятия по отдельности или нет и насколько? Показатель эффективности (ЭЦ) не дает ответа на поставленный вопрос.
Очевидно, что для ответа на поставленный вопрос необходимо вывести показатель, при расчете которого соотносится интегральный показатель эффективности функционирования ПЦ с показателем, отражающим общую эффективность функционирования предприятий, действующих самостоятельно.
За показатель, отражающий общую эффективность независимых предприятий, можно, например, принять среднее значение показателей эффективности для каждого предприятия. Тогда формула для вычисления искомого показателя будет выглядеть следующим образом:
,
где:
ИП - искомый показатель;
ЭЦ - интегральная эффективность ПЦ;
ЭСРЭ - среднее экономическое значение показателей эффективности отдельных предприятий.
Назовем искомый показатель показателем взаимодействия (ПВ). Он соотносит эффективность ПЦ и среднюю эффективность предприятий-участников ПЦ. Для простоты ЭСРЭ будем в дальнейшем обозначать ЭСР (если не оговорено иное). В общем виде показатель взаимодействия можно представить следующей формулой:
, (2.4)
где:
ПВ - показатель взаимодействия;
ЭЦ - интегральная эффективность производственной цепочки;
ЭСР - средняя эффективность предприятий-участников ПЦ, которая вычисляется по формуле:
,
где:
Э1 - эффективность первого предприятия ПЦ;
Эi - эффективность i-го предприятия;
Эn - эффективность n-го предприятия ПЦ;
n - количество предприятий-участников ПЦ.
Таким образом, для определения качества взаимодействия предприятий в рамках ПЦ необходимо соотнести интегральную эффективность ПЦ и среднюю эффективность предприятий-участников ПЦ.
Измерение эффективности всей корпорации производится по формуле:
,
где:
ЭКОРП - эффективность функционирования корпорации;
ПКОРП - прибыль корпорации:
;
ПУПР - чистая прибыль, полученная управляющей компанией корпорации при размещении свободных денежных средств;
Пi - чистая прибыль i-той производственной цепочки;
ВАКОРП - валовые активы корпорации:
;
ВАi - валовые активы i-той ПЦ;
Зi - дебиторская задолженность i-тому предприятию - участнику ПЦ от следующего за ним в производственной цепочке (соответственно n-ному предприятию должен потребитель конечной продукции ПЦ, который не является членом корпорации);
n - количество предприятий в i-той ПЦ;
k - количество ПЦ, действующих в рамках корпорации;
ЗУПР - затраты на содержание управленческого аппарата корпорации.
Таким образом, на первом этапе контроля выясняется, насколько эффективно действуют производственные цепочки как структурные подразделения корпорации, а также вся корпорация в целом.
На следующем этапе проводится изучение эффективностей ПЦ в динамике.
Второй этап контроля: анализ влияния факторов на изменение показателя взаимодействия
Допустим, что в ходе функционирования производственного процесса у руководства ПЦ или корпорации возникают два очень важных вопроса:
1. Под влиянием каких факторов произошло изменение показателя взаимодействия?
2. Изменение каких факторов оказало наибольшее влияние на отклонение фактических показателей от запланированных на этапе оценки экономической эффективности производственного цикла?
Ответы на эти вопросы необходимо получить на этапе контроля производственного процесса для своевременного выявления и устранения причин вызвавших изменение.
Для ответа на поставленные вопросы проводится первый этап анализа функционирования ПЦ, который сводится к выявлению роли факторов - факторный анализ показателя взаимодействия.
Первый шаг анализа - преобразование формулы показателя взаимодействия в мультипликативную модель вида:
,
где:
Y - результирующая функция (показатель взаимодействия производственной цепочки);
X - вектор факторов, от которых зависит результирующая функция.
Для проведения преобразования воспользуемся формулой (2.4). Подставив в формулу (2.4) значения факторов, получим:
. (2.5)
Чтобы избавиться от единиц измерения, в формулу (2.5) в знаменатель при ПЦ и в числитель при ВАЦ вместо единиц введем нормирующий множитель (нм).
Мультипликативная модель ПВ будет иметь вид:
,
где:
ПВ - результирующая функция;
- фактор 1;
- фактор 2;
- фактор 3.
Применив к мультипликативной модели ПВ метод цепных подстановок, можно ответить на поставленные вопросы.
Для ответа на первый вопрос воспользуемся алгоритмом А, суть которого состоит в следующем [3]:
1. Определяются исходные значения факторов в начальный (X0) и конечный (X1) периоды исследования.
2. Определяется приращение (?xi) каждого фактора за исследуемый период времени
?xi = xi1 - xi0, i = 1, . . . , n (n - количество факторов),
где:
хi0 - величина i-го фактора в начальном периоде;
хi1 - величина i-го фактора в конечном периоде.
3. Вычисляется влияние приращения каждого фактора на приращение показателя взаимодействия за исследуемый период времени:
, (n - количество факторов),
при этом общее изменение результирующей функции:
.
4. По полученному значению ?Yxi определяется, изменение какого фактора оказало максимальное влияние на изменение значения показателя взаимодействия предприятия.
5. Если период исследования состоит из нескольких промежутков времени, то оценить влияние изменения факторов на изменение показателя взаимодействия можно на каждом промежутке. В этом случае конечное значение фактора на предыдущем интервале является начальным значением для последующего.
Для ответа на первый вопрос воспользуемся алгоритмом Б [3]:
1. Определяются исходные плановые значения факторов (X0) и фактические значения (X1) в определенном периоде исследования.
2. Определяется отклонение фактического значения от планового (?xi) каждого фактора в исследуемом периоде времени
?xi = xi1 - xi0, i = 1, . . . , n (n - количество факторов),
где:
хi0 - плановое значение i-го фактора в исследуемом периоде;
хi1 - фактическое значение i-го фактора в исследуемом периоде.
3. Вычисляется влияние отклонения каждого фактора на итоговое отклонение фактического значения показателя взаимодействия от планового значения:
, (n - количество факторов),
при этом общее изменение результирующей функции:
.
4. По полученному значению ?Yxi определяется, отклонение какого фактора оказало максимальное влияние на отклонение фактического значения ПВ от планового значения.
5. Если период исследования состоит из нескольких промежутков времени, то оценить влияние отклонения фактических значений факторов от плановых значений на отклонение фактического значения ПВ от планового можно на каждом промежутке. В этом случае для каждого промежутка времени необходимо иметь плановые и фактические значения соответствующих факторов. Имея исходные данные необходимо действовать по алгоритму Б.
Далее следует третий этап - выявление узкого места производственной цепочки.
Третий этап контроля: выявление узкого места в цепочке
Во время функционирования производственной цепочки может происходить снижение эффективности ее функционирования.
Снижение эффективности может быть вызвано как деятельностью одного или нескольких предприятий-участников цепочки, так и внешними по отношению к ПЦ воздействиями. Выявить причину снижения интегральной эффективности функционирования производственной цепочки можно на втором этапе анализа.
Но помимо интегральной эффективности в процессе контроля необходимо выявлять узкие места производственной цепочки. Узкое место производственной цепочки может возникнуть по двум причинам:
1. Конкретное предприятие - участник получило либо несопоставимо высокие, либо несопоставимо низкие доходы и таким образом снизило интегральную эффективность ПЦ.
2. Конкретное предприятие - участник представило неверные данные, в результате при проектировании были определены неверные контрольные цифры. Как следствие появилась нестыковка по объемам продукции (полуфабриката в рамках ПЦ).
Для проверки правомерности этих предположений необходимо применить следующий алгоритм.
1. Провести процедуру выявления узкого места ПЦ.
2. Если узкое место не выявлено, делается вывод, что снижение эффективности функционирования ПЦ произошло под воздействием причин, не зависящих от действий самой ПЦ.
Для описания процедуры выявления узкого места ПЦ введем несколько понятий и определений.
Под узким местом цепочки будем в дальнейшем понимать предприятие или несколько предприятий-участников производственной цепочки, деятельность которых понижает эффективность деятельности производственной цепочки.
Для проверки достоверности первого предположения введем так называемый показатель взаимодействия предприятий с поправкой на предприятие j, формула которого выглядит следующим образом:
,
где:
ПВj - показатель взаимодействия с поправкой на предприятие j;
ЭjЦ - эффективность цепочки с поправкой на предприятие j:
,
где:
;
;
ЭjСР - средняя эффективность предприятий цепочки с поправкой на предприятие j, вычисленная по следующим формулам:
* для j = 1:
;
* для j = 2, 3, . . . , n-1:
;
* для j = n:
;
Экономический смысл ПВj следующий:
Допустим, что в производственной цепочке одно из предприятий (предприятие j) заменено единичным, которое при расчетах всех интегральных показателей не оказывает влияния на общий показатель взаимодействия, то есть данные по этому предприятию в формулы не входят. Далее следует логичное предположение, что, если интегральные показатели, рассчитанные без учета j-го предприятия выше, чем рассчитанные с учетом данных этого предприятия, то j-ое предприятие своей деятельностью снижает интегральные показатели.
Таким образом, рассчитанные для всех предприятий ПВj дают нам возможность оценить какое из предприятий своей деятельностью снижает интегральный ПВ в большей степени. Следовательно, это предприятие и является узким местом производственной цепочки.
Процедура выявления узкого места следующая:
1. Всем предприятиям цепочки присваивается порядковый номер в соответствии с определением ПЦ;
2. Для каждого предприятия вычисляется показатель взаимодействия с поправкой на это предприятие;
3. Показатели взаимодействия, вычисленные в п. 2 сравниваются между собой;
4. Из всех показателей взаимодействия выбирается наибольший и фиксируется номер предприятия, поправка на который произведена при вычислении данного показателя взаимодействия;
5. Предприятие, стоящее под зафиксированным номером является узким местом цепочки.
Для проверки правомерности второй причины необходимо проверить так называемую фактическую сопряженность предприятий в рамках производственной цепочки.
Для оценки соответствия пропускной способности предприятий - участников со своими смежниками в рамках ПЦ рассчитывается коэффициент сопряженности мощностей (КСОП):
,
где:
Мi - мощность i-того предприятия по производству полуфабриката для предприятия (i+1) в рамках производственной цепочки;
Мi+1 - мощность (i+1)-го предприятия по переработке полуфабриката, полученного от предприятия i в рамках производственной цепочки;
РУ(ii+1) - удельный расход продукции i-того предприятия для производства единицы продукции (i+1)-го предприятия в рамках производственной цепочки;
i = 1, . . . , n-1;
n - количество предприятий в ПЦ.
Если Ксоп < 1, то имеются "узкие" места.
Таким образом, в каждом отчетном периоде в цепочке можно выявить узкое место - предприятие, деятельность которого снижает интегральную эффективность функционирования цепочки.
Руководству предприятия совместно с руководством корпорации необходимо выявить причины и источники снижения интегральной эффективности (низкая производительность какого-либо цеха, отсутствие каналов сбыта и др.) и сформировать управляющее воздействие. Для выявления причин и источников снижения интегральной эффективности проводится контроль деятельности конкретного предприятия (узкого места производственной цепочки), который рассматривается ниже.
Методы принятия решения на корпоративное инвестирование
Порядок принятия высшим менеджментом корпорации решения на инвестирование
Последним этапом инвестиционной стратегии корпорации является осуществление инвестиционной программы. В соответствии с конкретной программой высший менеджмент корпорации принимает решение на инвестирование, от которого зависит эффективность управления инвестиционным проектом.
Но для того, чтобы решение на инвестирование было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы. Процесс и процедура принятия решений имеют комплексную структуру. Для того чтобы принять управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться не только в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при этом применять на практике:
* методологию управленческого решения;
* методы разработки управленческих решений;
* организацию разработки управленческого решения;
* оценку качества управленческих решений.
Методология управленческого решения представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения, включающую формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций по разработке решений.
Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений. К ним относятся способы анализа и обработки информации, выбора вариантов действий и пр.
Организация разработки управленческого решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности.
Вариант последовательности операций разработки решения, выбранный по критериям рациональности их осуществления, использования специальной техники, квалификации персонала, конкретных условий выполнения работы.
Качество управленческого решения - совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы. Например, своевременность, адресность, конкретность.
<< Пред. стр. 4 (из 9) След. >>
Список литературы по разделу