<< Пред.           стр. 13 (из 24)           След. >>

Список литературы по разделу

  При каскадном методе жизненный цикл разработки сложной системы складывается из этапов анализа, проектирования, программирования, тестирования и сопровождения, которые выполняются последовательно.
  Данный метод имеет следующие особенности:
  > линейность выполнения этапов;
  > четкое разделение данных и процессов их обработки;
  > использование процедурных языков программирования.
  Однако этот метод имеет свои явные недостатки. Главный из них — последовательное выполнение этапов. Например, программирование можно начать только по завершении анализа и проектирования, что приводит к большим потерям времени, не дает возможности быстро разрабатывать прототипы (т.е. первоначальные образцы) программной системы, на последних этапах не позволяет вносить изменения в решения, принятые на предыдущих этапах.
  Для устранения этого недостатка американский исследователь Б. Боэм предложил спиральный метод, который заключается в том, что разработка проекта ведется как бы по спирали, причем на каждом ее витке последовательно выполняются перечисленные выше этапы, на которых уточняется проект. Но и для этого метода характерен ряд недостатков, к числу которых можно отнести:
  > трудоемкость внесения изменений;
  > большой объем документации по проекту, затрудняющий программирование;
  > серьезные ограничения возможностей сборки системы из готовых компонентов;
  > сложность переноса на другие платформы. Развитие новых идей, основанных на объектной декомпозиции, при -вело к появлению объектно-ориентированного метода разработки программных систем.
  Объектно-ориентированная декомпозиция заключается в представлении системы в виде совокупности классов и объектов. При этом сложная система представляет собой иерархию классов, а ее функционирование рассматривается как взаимодействие объектов. В реальном мире, точнее в интересующей разработчика предметной области, в качестве объектов могут рассматриваться конкретные предметы, а также абстрактные или реальные сущности. Например, объектами могут быть покупатель, фирма, производящая товары, банк, заказ на поставку. Что же касается класса, то он определяет общие свойства всех объектов, такие, как состав и структура данных, описывающих атрибуты класса и соответствующих объектов, и совокупность методов — процедур, устанавливающих взаимодействие объектов этого класса с внешней средой.
  Жизненный цикл объектно-ориентированной разработки программных систем содержит несколько этапов (анализ, проектирование, эволюция и модификация), но в отличие от двух предыдущих методов не предполагается строгая последовательность их выполнения.
  Разработка начинается с этапа обследования — объектно-ориентированного анализа. На этом этапе формулируются требования к системе.
  Затем осуществляется анализ предметной области, в ходе которого определяются основные классы и объекты, которые составляют термины и понятия предметной деятельности. Результатом обследования должны быть достаточно полные сведения для создания модели системы.
  После обследования начинается объектно-ориентированное проектирование, входе которого детализируется представление классов и объектов, полученных на этапе анализа, определяются структуры данных, методы, отношения между классами, разрабатываются сценарии взаимодействия объектов. При проектировании системы могут вводиться новые классы и объекты, если это потребуется для решения поставленных проблем. В результате проектирования должна быть создана детальная моль системы, составлены спецификации объектов, классов и отношений, достаточные для их программирования.
  Этап, называемый эволюцией системы, включает в себя программирование, тестирование и сборку системы. Объектно-ориентированный метод обеспечивает на данном этапе быстрое создание прототипов проектируемой системы, постепенное развитие которых приводит к конечному результату. На этом этапе также возможно введение новых классов, изменение структур данных, добавление новых методов. Следует заметить, что программирование и тестирование отдельных компонентов возможно до завершения проектирования, что экономит время разработки. Объектно-ориентированные информационные системы, применяемые при разработке программных систем, обычно обладают возможностями автоматизации ряда процессов, выполняемых на этом этапе. В частности, предусмотрена автоматическая генерация кодов программ.
  Модификация системы может рассматриваться как отдельный этап, поскольку возможность внесения изменений — это естественное свойство ложных систем. При объектно-ориентированном методе модификация не требует полного пересмотра объекта, затрагивая лишь необходимые для этого классы и объекты.
  Таким образом, главная особенность жизненного цикла при объектно-ориентированном методе заключается в том, что нет строгой последовательности выполнения отдельных этапов.
  Наиболее перспективны интегрированные подходы к разработке моделей.
  При всех достоинствах данного метода (распараллеливание работ: как было отмечено, программирование и тестирование отдельных компонентов системы возможно до завершения проектирования, что экономит время разработки, при программировании можно внести изменения и дополнения в существующие классы, ввести новые объекты или классы, не подвергая проект полной переработке; упрощение внесения изменений: в отличие от каскадного и спирального методов в объектно-ориентированном методе внесение изменений в проект имеет более локальный характер он является инструментом программистов, а не менеджеров. Однако в проведении реинжиниринга участвуют специалисты двух типов — профессионалы в области реконструируемого бизнеса и разработчики информационных систем. Опыт реинжиниринга показывает, что по-настоящему успешное и новаторское внедрение информационных технологий является уникальным и творческим процессом: управляющие компаниями и специалисты-технологи, знакомясь с методами информационных технологий, сами делают открытия относительно возможностей их использования в своем бизнесе. Вместе с тем создание высококачественных информационных систем требует участия профессионалов в области информационных технологий. Возникает проблема нахождения общего языка. Решение этой проблемы — в интеграции таких современных технологий как инженерия знаний, объектно-ориентированное программирование, ситуационные технологии, имитационное моделирование процессов и активная графика. Именно такая тенденция наблюдается в настоящее время в развитии методологий и инструментальных средств реинжиниринга бизнес-процессов.
  Ситуационные технологии использовались в реинжиниринге практически с самого начала, они были сориентированы на разработчиков им формационных систем. Это привело к тому, что в настоящее время их начинают объединять с другими современными технологиями, в первую очередь с объектно-ориентированными.
  Имитационное моделирование обеспечивает наиболее полное представление моделей для непрограммирующего пользователя и наиболее полные средства анализа таких моделей, создаваемых в виде потоковых диаграмм, в которых представлены основные рабочие процедуры в компании и описано их поведение, а также информационные и материальные потоки между ними. Однако построение реальных имитационных моделей — это довольно трудоемкий процесс; их детальный анализ (выходящий за рамки простого сбора статистики о сроках и стоимости) зачастую требует от пользователя специальной подготовки, а для описания рабочих процедур — дополнительного программирования. Таким образом, при попытке привлечь менеджеров к непосредственному использованию средств имитационного моделирования могут возникнуть определенные проблемы.
  Чтобы преодолеть эти проблемы в настоящее время начинают использовать методы инженерии знаний, с помощью которых можно непосредственно представлять в моделях плохо формализуемые знания менеджеров о бизнес-процессах, в частности о рабочих процедурах. Кроме того, решается задача быстрой разработки приложений и создания интеллектуального интерфейса конечного пользователя со сложными средствами анализа моделей.
  Средства быстрой разработки приложений позволяют сокращать время создания поддерживающих информационных систем и, следовательно, необходимы не только в ходе реинжиниринга компании, но и на этапе эволюционного развития, сопровождающегося постоянными модификациями и улучшениями информационных систем компании.
  В настоящее время переход к использованию интегрированных методологий и средств только начинается. Вместе с тем острота проблемы переходного периода, свойственного российской экономике, предполагает критический анализ зарубежного и отечественного опыта для преодоления трудностей, связанных с использованием данного подхода к повышению активности работы предприятия.
  Но определению одного из классиков теории реинжиниринга бизнес-процессов М. Хаммера, реинжиниринг бизнес-процессов — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких (скачкообразных) улучшений в решающих современных показателях деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы.
  В целом реинжиниринг бизнеса — это набор приемов и методов, которые предприятие использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими главными целями — улучшением финансового положения и рациональной организацией процессов, с помощью которых предприятие должно делать деньги. Для достижения этих целей в реинжиниринге находятся решения, которые позволяют снизить стоимость или сократить избыточность внутрифирменных работ, оптимизировать распределение ресурсов, совершенствовать кооперацию, ускорить процессы и как следствие — увеличить объем предлагаемых услуг (товаров), повысить их качество и обеспечить более полное удовлетворение потребностей клиентов (потребителей).
  Важность данного направления совершенствования управления предприятием в условиях усложняющихся рыночных отношений подтверждают темпы расширения исследований по вопросам реинжиниринга.
  Понятие «реинжиниринг бизнес-процессов» возникло примерно в 1990 г., а уже с 1994 г. в США проводятся ежегодные конференции по реинжинирингу. Издано более десятка монографий и сотни статей на эту тему. Наибольшим успехом пользуется книга М. Хаммера и Дж. Чампи «Реинжиниринг корпораций: революция в бизнесе», изданная в 1993 г.: в течение двух лет она была самой продаваемой не только среди научно-технических, но и среди беллетристических книг.
  В настоящее время реинжиниринг бизнес-процессов взят на вооружение почти всеми ведущими компаниями мира. Поданным фирмы «Ernst & Young», 100 крупнейших банков Северной Америки затратили в 1997г. около 2,9 млрд. дол. на реинжиниринг своих подразделений. За последние полтора года правительство США начало более 200 проектов по реинжинирингу.
  Необходимость реинжиниринга определяется высокой динамичностью современного делового мира. Непрерывные и довольно существенные изменения в технологиях, рынках сбыта и потребностях клиентов стали обычным явлением, и компании, стремясь выжить и сохранить конкурентоспособность, вынуждены непрерывно перестраивать свою стратегию и тактику.
  Решением проблемы является смена базовых принципов организации компаний и переход к ориентации не на функции, а на процессы. Из всех концепций менеджмента, основанных на процессах, реинжиниринг бизнес-процессов рассматривается как наиболее эффективная концепция. М. Хаммер, автор термина «реинжиниринг», считает появление реинжиниринга бизнес-процессов революцией в бизнесе, которая знаменует отход от базовых принципов построения компаний, предложенных 200 лет назад А. Смитом, и превращает конструирование бизнеса в инженерную деятельность. Возможность такой революции обусловлена в первую очередь новейшими достижениями в области информационных технологий, в частности в технологии динамических экспертных систем.
  Проблемы реинжиниринга отечественных предприятий находятся в центре внимания российских ученых и менеджеров. Больших результатов достигли консалтинговые группы, специализирующиеся в реструктуризации российских предприятий. Среди них группы «БИГ» и «РОЭЛ-Консалтинг». В настоящее время деятельность этих групп направлена на технологизацию проектирования бизнес-процессов промышленных предприятий. Опубликовано более десятка работ, в которых освещается опыт реинжиниринга бизнес-процессов на отечественных предприятиях. Такое положение в анализируемой сфере указывает на то, что российские руководители постепенно переходят не только к расширению арсенала методов работы на рынке, но и (что гораздо важнее) к перестройке структуры своих предприятий, а кроме того, используют в этой работе самый современный инструментарий.
  Важность исследований проблем реинжиниринга бизнес-процессов обусловливается еще и тем, что, во-первых, он носит межотраслевой характер, т.е. требуется любому предприятию вне зависимости от рода его деятельности, во-вторых, реинжиниринг необходим для больших, средних и даже малых предприятий. Как говорит М. Хаммер, реинжиниринг бизнес-процессов применим к любой средней и крупной компании.
  Таким образом, реинжиниринг бизнес-процессов представляет собой необходимый элемент системы современного менеджмента. Полномасштабное освоение российскими руководителями методов данной формы управления, характерных для реинжиниринга, позволит обеспечить стабильное развитие отечественных предприятий и обеспечит профилактику их предкризисного состояния.
 
  4.5. Отечественный опыт реструктуризации бизнеса2
 
  Пример 1. Закрытое акционерное общество «Компания «Чайковский текстиль» (прежнее название — «Чайковский комбинат шелковых тканей») находится в г. Чайковский Пермской области.
  Основная продукция: ткани мундирные, ткани костюмные, ткани для профессиональной и форменной одежды, ткани технические, ткани для товаров народного потребления.
  Число акционеров — 7495.
  В 1994 г. выкуплено государственное имущество, а в 1995—1996 гг. было образовано 5 дочерних фирм и 14 региональных представительств.
 
 
 
  С 1997 г. производственные подразделения становятся самостоятельными юридическими организациями и совместно с ранее созданными фирмами объединяются в холдинг «Компания «Чайковский текстиль».
  Работы по реформированию этого одного из крупнейших в СНГ и Европе предприятий текстильной промышленности начались в 1994 г. К середине года комбинат оказался в банкротном состоянии, но в результате энергичных действий руководителей совместно с консультантами была разработана программа выхода из кризиса.
  Реализация первой части программы финансового оздоровления дала возможность достигнуть намеченной цели — за полгода выйти из зоны банкротства. В 1995 г. были приняты и реализованы агрессивная маркетинговая стратегия и основные меры по обучению управленческого персонала и реформированию системы управления (разработка, контроль и корректировка стратегии; создание системы активного развития; развитие активного маркетинга, управление финансовыми потоками, себестоимостью, ассортиментом, усиление механизма мотивации, создание региональных представительств, работа с инвесторами и пр.). Главное внимание уделялось подготовке резерва руководства и созданию управленческом команды.
  В результате удалось резко увеличить объем продаж (более чем в три раза), повысить конкурентоспособность (увеличить ассортимент и экспорт продукции, ее качество и пр.).
  Следующий этап работ (1996 г.) в основном был посвящен перестройке организационной структуры (реструктуризации) комбината с предоставлением подразделениям самостоятельности, созданию управляющей компании и отработке соответствующих комплексных механизмов управления (клиентная ориентация, увеличение собственных оборотных средств и система работы «под ключ», управление корпоративными финансовыми потоками, система оплаты труда и др.). На этот год был принят несколько завышенный план роста объема продаж. Однако основные результаты преобразований выявились в следующем году.
 
  Цели и стратегии на 1997 г.
 
  Основная стратегия, которая позволит достичь поставленных целей, сформулирована так: не допустить падения объемов продаж и усилить свои позиции на внутреннем и внешнем рынках; усилить конкурентоспособность продукта.
  Учитывая анализ внешней и внутренней среды, прогнозы развития рынка и производственный потенциал предприятия, ставились следующие цели:
  > обеспечить продажу ткани в объеме, соответствующем целевым установкам;
  > осуществить разработку и вывод на рынок нового продукта в необходимом объеме;
  > повысить долю рынка до 2,3%.
  Для достижения целевых установок необходимо было решить следующие стратегические задачи:
  > увеличить объем продаж по сегментам с 1,4 до 2,2 раза;
  > перейти с функциональной структуры управления разработкой новой продукции на продуктовую и ускорить создание новых конкурентоспособных продуктов; выполнить план маркетинговых работ по поиску и освоению новых ниш рынка; расширить сеть региональных представительств и обеспечить их эффективное функционирование;
  > сохранить оборотный капитал, обеспечив его ликвидность на уровне 95%;
  > обеспечить объем производства в соответствии с целевыми установками по объему продаж (заказы должны выполняться точно в срок, с минимальными издержками и качеством, удовлетворяющим запросы клиента); сократить сроки отработки технологии и нормативно-технической документации на новый продукт; обеспечить качественное проведение работы по отработке технологических процессов, гарантирующее выполнение требований качества и максимальной эффективности при массовом производстве продукта;
  > ускорить внедрение системы работы «под заказ»; разработать и внедрить базовый пакет документов по управлению качеством на базе международных стандартов ИСО-9000; разработать систему оплаты труда по конечному результату с учетом проведения реструктуризации фабрик и изменения организации и мотивации труда; завершить техническую реконструкцию фабрик, проведя весь комплекс работ по ремонту оборудования и отработке технологии; продолжить работу по реструктуризации подразделений компании с переводом их на самостоятельный баланс и расчетные счета;.
  > разработать и внедрить систему управленческого учета для более эффективного управления издержками и финансовой деятельностью; создать концепцию и стратегическую программу ассортиментного и технико-технологического развития на ближайшую и среднесрочную (1998 — 2000 гг.) перспективы; провести комплекс мероприятий по внедрению разработанных нормативов по расходу сырья и материалов; развивать систему стратегического планирования и управления по целям.
  В условиях нестабильной экономики и при наличии многих внутренних проблем достижение намеченных целей было сложным процессом, однако результаты работы за 1997 г. внушали оптимизм. Планы по реализации выполнены на 126%, значительно снижены темпы падения производительности труда в натуральном выражении, доход на одного работника увеличен до 839 500 неденоминированных рублей.
  Объемы производства в 1997 г. увеличились по сравнению с 1996г. в 1,5 раза.
  В настоящее время холдинг (более 20 фирм) «Компания «Чайковский текстиль» — одно из ведущих предприятий в отрасли. Он является надежным поставщиком высококачественной текстильной продукции как на отечественном, так и на мировом рынке (28% российского экспорта шелковых тканей и тканей из искусственных волокон).
  Сегодня компания обеспечивает: поставку продукции под зарегистрированным товарным знаком, соответствующей международным стандартам ИСО-9000; послепродажную гарантию на весь срок эксплуатации; чайковский сертификат качества (решением Международного института маркетинга продукция компании награждена за качество Международной алмазной звездой).
  Компания продолжает динамично развиваться. Имеются сильная служба развития, включающая управление маркетингом, центр информации, анализа и стратегического планирования, центр технического развития, помощник директора по персоналу и отдел кадров, компания активно участвует в передаче опыта реформирования и реструктуризации другим предприятиям.
  Традиционно под предприятиями, требующими реформирования и реструктуризации, понимаются бывшие (акционированные) государственные структуры, находящиеся в кризисном или предбанкротном состоянии.
  Это не совсем верно. Реформирование не менее необходимо и благополучным предприятиям или коммерческим организациям, имеющим неиспользованные резервы системы управления, и предприятиям, идущим к финансовому кризису из-за потери управляемости (когда система управления не соответствует производственным возможностям).
  К данному классу можно уверенно отнести быстроразвивающиеся коммерческие структуры, типичным представителем которых является ОАО «Электротехническая корпорация».
  Пример 2. ОАО «Электротехническая корпорация» — головная организация группы фирм и предприятий, объединенных одной торговой маркой «РОЭЛ» (Российская электротехника). Сегодня это один из лидеров на российском рынке электротехнической продукции.
  В основе деятельности корпорации лежит опыт реализации сложных технологических цепочек и нестандартных схем по товарным взаимозачетам. Такая мера позволяет значительно увеличивать оборот и повышать загрузку производственных мощностей российских предприятий на 30—40%, «расширять» задолженности предприятий друг другу и бюджету. Реализация проектов корпорации позволит обеспечить рабочие места нескольким десяткам тысяч человек.
  Основные партнеры корпорации — крупные заводы и объединения: Крюковский вентиляторный завод, Ясногорский насосный завод, завод Ливгидромаш, ВЭМЗ (Владимир), ЯЭМЗ (Ярославль), «Южэлектромаш» (Каховка), «Электродвигатель» (Могилев), КЭМЗ (Бишкек), «Уралэлектро» (Медногорск), «Азерэлектромаш» (Баку) и др.
  Вокруг «Электротехнической корпорации» сформирована необходимая инфраструктура: работают консалтинговая фирма, аудиторская фирма «РОЭЛ Аудит»; имеется специальное подразделение, занимающееся реализацией сложных зачетных схем, организацией товарных потоков, использованием нетрадиционных финансовых инструментов; создана торговая структура (торговый дом); для управления недвижимостью образована управляющая компания; ведется подготовка и переподготовка кадров менеджеров; имеются своя киностудия, рекламное агентство и ряд других фирм.
  Созданная инфраструктура позволяет реализовывать значимые и крупномасштабные проекты: ведутся проекты по изготовлению и реализации новых типов энергетических установок для обеспечения регионов, поселков и отдельных предприятий независимыми источниками электро- и теплопитания с использованием высокоэффективного энергетического оборудования, создаваемого на базе конверсии военной техники и технологий оборонной промышленности (в рамках программы «Новая энергетика России»); прорабатываются проекты телефонизации отдельных районов России; начаты комплексные региональные программы; осуществляются другие мероприятия. Строится собственный деловой офисный центр и Москве проектной площадью 40 000 м (и настоящее время введена и действие первая очередь офиса площадью 12 000 м ).
  Однако еще в 1992 г. «Электротехническая корпорация» была небольшой фирмой «ЭТТА» («Электротехника, технология, автоматизация») с оборотом в несколько десятков тысяч долларов, объединяющая коллектив в 20—30 человек.
  Что же позволило относительно небольшой фирме превратиться и достаточно мощную и устойчивую структуру, реализация проектов которой позволяет обеспечить рабочие места нескольким десяткам тысяч человек в разных городах России? Ответ прост. Это наличие целей и стратегии развития, жесткая политика руководства, направленная на реализацию этой стратегии, постоянная работа с консультантами по реформированию фирмы.
  Остановимся на работах по реформированию подробнее.
  Фирма «ЭТТА» как торговая развивалась сравнительно высокими темпами и к 1995 г. масштабы, а главное — возможности ее деятельности в рамках созданного блока фирм выросли настолько, что возникли серьезные проблемы дальнейшего развития:
  > рост упущенной прибыли из-за неполной реализации многих новых выгодных проектов;
  > появление признаков потери управляемости — несоответствие системы управления, сложившейся в малой фирме, существующим масштабам и структуре (более десятка фирм);
  > недостаточная эффективность деятельности из-за неполного использования имеющихся возможностей и как следствие — угроза снижения конкурентоспособности;
  > неуверенность в том, что очередное намеченное крупное увеличение оборота реализуемо.
  Осознав эти проблемы, руководство решило сначала «укрепить тылы», а уже затем существенно увеличить объем продаж и вместе с внешними консультантами начало комплекс работ по реформированию системы управления. Через несколько месяцев результаты работ дали возможность достичь намечавшихся масштабов развития. Управленческое консультирование стало повседневной нормой, дало новые возможности инновационного развития фирмы, определившие новую стратегию, привело к преобразованиям, позволившим создать корпорацию в ее современном виде.
 
 
  Программа работ по реформированию фирмы
 
  Комплексная диагностика дала следующие результаты.
  Сильные стороны фирмы:
  > достаточно прочная позиция на рынке электротехнических изделий;
  > нестандартные отношения с предприятиями-поставщиками, оказание помощи в их обеспечении важнейшими материалами; достаточно сплоченный коллектив единомышленников;
  > хорошо развитая первая очередь информационной компьютеризованной поддержки (например, что особенно важно, автоматизация учета договоров и складского учета);
  > активные, целеустремленные руководители, понимающие необходимость изменений в системе управления;
  > возможность маневрировать ресурсами в рамках блока фирм «РОЭЛ»; большие потенциальные возможности увеличения масштабов и видов деятельности.
  Слабые стороны фирмы:
  > несовершенная система планирования и управления;
  > отсутствие жизненно важных для фирмы специализированных служб маркетинга и финансового планирования;
  > несогласованность учетной политики предприятия, ориентированной на повышение эффективности управления;
  > невыполнение функций финансового менеджера (не осуществляется анализ финансового состояния и финансовой эффективности, не обосновывается привлечение дополнительных финансовых ресурсов и пр.);
  > недостаточное обоснование проектов развития;
  > неоправданно высокая концентрация функций и ответственности у руководителей фирмы, что вызывает их стрессовую перегрузку и ухудшение своевременности и качества принимаемых решений;
  > отсутствие четкой организационной структуры и распределения функций;
  > появление признаков неполной управляемости, которые могут стать угрожающими при росте фирмы и усложнении ситуации;
  > отсутствие программы развития персонала (обучение, стажировки и пр.), что грозит относительным снижением профессионального уровня, необходимого для конкурентоспособного развития фирмы;
  > дефицит (примерно в 1,5 раза) необходимых для нормальной работы площадей.
 
  Общие выводы
 
  Анализ показал, что сложившуюся на фирме систему управления в целом можно считать:
  > вполне приемлемой для начальных стадий развития фирмы (по ее состоянию примерно полгода — год назад);
  > заметно не соответствующей решаемым в настоящий момент фирмой задачам, что снижает эффективность функционирования фирмы;
  > неприемлемой для решения перспективных (на пол года и год вперед) задач, что создает серьезный риск для дальнейшего успешного развития фирмы и требует неотложной реорганизации системы управления и организационной структуры.
  На основании выводов были выбраны главные направления неотложной реорганизации:
  > четкая формулировка принципов, целей, критериев и стратегических направлений работы и развития фирмы;
  > устранение наиболее узких мест и организации управления (отсутствие маркетинговой службы, финансового планирования и пр.);
  > комплексная проработка системы управления.
  Другими словами, потребовалось разработать стратегию развития, создать программу и механизм ее реализации. Был сформирован перечень первоочередных мероприятий, разработан и осуществлен следующий комплекс проектов реформирования:
  > создание механизма стратегического управления развитием (включая определение целей, критериев развития, оценку и выбор ассортиментной политики, систему управления изменениями);
  > изменение организационной структуры, четкое распределение задач и функций с делегированием ответственности и полномочий;
  > организация эффективной единой системы бухгалтерского учета и финансового планирования;
  > организация эффективной маркетинговой службы;
  > образование системы управления персоналом, профилактика текучести кадров;
  > разработка и реализация («под ключ») бизнес-плана для разворачивания нового направления деятельности;
  > обучение персонала эффективным методам работы в условиях цивилизованного рынка;
  > формирование системы внутреннего документооборота.
  Реализацию этих предложений рекомендовалось начать с формирования целевых установок («траектории развития»). Затем в рамках требования выявления и устранения узких мест разрабатывались взаимосвязанные программы первоочередных мероприятий. Так, одними из первоочередных мер были: укрепление финансовой системы, т.е. разработка и принятие для внутрифирменного использования учетной политики, автоматизация бухгалтерского учета, создание системы финансового планирования, увязка с ними в единую систему учета договоров; введение должности финансового менеджера (или распределение его функций) и создание подразделения финансового планирования и анализа.
  Параллельно была предложена отработка технологий обоснования и управления реализацией проектов развития (на примере бизнес-плана проекта «Малая энергетика. Энергоснабжение») во взаимоувязке его финансового раздела с создаваемой системой финансового планирования и управления.
  Одновременно началась подготовка всего персонала к реорганизации и обучение его эффективным методам работы. Были сформированы рабочие группы, ответственные за реализацию мероприятий.
  Анализ опыта нескольких лет работы показал, что поставленные в этот период цели оказались заниженными (увеличение оборота на 50% за полгода и на 100% за год). Организация работы на основе современных технологий управления свидетельствует о том, что за год можно поднять оборот не вдвое, а на порядок.
  Через полгода после начала работ появились признаки потери управляемости и, следовательно, конкурентоспособности. Причина заключалась в слишком бурном росте коммерческих и производственных возможностей, за которыми не успевала система управления. Была повторена вся процедура — постановка целей, разработка программы и мероприятий, согласование деятельности рабочих групп, обучение, контроль исполнения. Такая итерационная процедура действует до настоящего времени.
 
  Реализация программы реформирования
 
  Одна из российских особенностей такова: обычно идей предлагается во много раз больше, чем за рубежом; планов и программ не меньше, чем за рубежом, а вот процент реализации этих программ — во много раз меньше. Поэтому реализуемость является одним из самых узких мест и для программ реформирования.
  Как показывает практика фирмы «РОЭЛ», какой бы хорошей ни была программа развития и какими бы авторитетными компаниями она ни разрабатывалась, в том числе западными, она не будет воплощена в жизнь до тех пор, пока не использованы соответствующие механизмы реализации и активизации персонала, т.е. сняты барьеры освоения инновации.
  Прежде всего необходимо обеспечить эффективную комплексную технологию управления, ориентированную на результат, и в первую очередь — решение следующих задач: планирование и организация эффективной производственной и проектной деятельности на всех рабочих местах предприятия; объективный контроль за ее результатами; оперативное принятие решений управляющими и специалистами всех уровней; мотивация персонала.
  Отметим лишь несколько необходимых условий успешной реализации программы реформирования.
  1. Наличие лидера, знающего рынок, умеющего предвидеть его динамику. В отличие от «классического» менеджера, умеющего планировать, контролировать и управлять финансами, производством и пр., лидер преобразует и обновляет, видит возможности, которых не замечают другие. Лидер формирует стратегию и команду, ее реализующую, высвобождая энергию творчества работников, заинтересованных и воодушевленных его примером, совершающих возможное и невозможное.
  2. Выработанная стратегия, программа развития должны быть не декларацией, которую многие работники и не видели, и не слышали, и не понимают, а шансом для каждого идентифицировать себя с предприятием. Для этого нужно подобрать хороших «реализаторов». Таким образом, главное не что делать и даже не как делать, а кто делает.
  3. Новая организационная структура должна отражать стратегию развития. Для нее нужны способные независимые специалисты, в повседневную работу которых лидер не вмешивается. Он отслеживает процесс через систему управленческого учета и систему правил поведения.
  4. Делегирование полномочий, в рамках которого работники проводят программные мероприятия, должно обеспечивать отдачу на вложенные ресурсы.
  5. В результате децентрализации каждое подразделение, центр финансового учета вносят существенный вклад в реализацию программы реформирования за счет многофункционального командного подхода.
  6. Анализ, сегментирование и моделирование рынка, позиционирование товара проводятся перманентно.
  7. Приоритеты распределения средств выполняются с учетом интересов предприятия в целом; оцениваются последствия принимаемых решений.
  На сегодняшний день основа стратегии корпорации: в функциональной области — комплексное, качественное и надежное обслуживание клиентов; в области развития — инновационный путь, обеспечивающий повышение эффективности (конкурентоспособности) работы клиентов, партнеров и самой корпорации за счет активизации и использования выгодных новшеств как в производственной сфере, так и в сферах управления, экономики и финансов.
  Другим примером целевой реструктуризации российского промышленного предприятия (переход к конкурентоспособному развитию) служит опыт работы в этом направлении ОАО «Заволжский завод гусеничных тягачей».
  Пример 3. Открытое акционерное общество «Заволжский завод гусеничных тягачей» расположен в г. Заволжье (Городецкого района Нижегородской области). В России ОАО «ЗЗГТ» является почти монопольным производителем внедорожной гусеничной техники (транспортных средств) и запасных частей к ней. Основные конкуренты — канадские и шведские фирмы. Предприятие имеет квалифицированные кадры и высокую мобильность производства за счет парка универсальных станков. Основными видами деятельности акционерного общества являются производство и сбыт: гусеничных транспортеров-тягачей, запасных частей для гусеничной техники и автомобилей ГАЗ-53; товаров народного потребления (тягово-сцепных устройств, канистр, бензобаков); деталей и узлов — по кооперации для предприятий автомобильной отрасли.
  В состав акционерного общества входят пять основных цехов: механосборочный; сборочный; прессовый; кузнечный универсальных работ, а также три вспомогательных цеха: инструментально-штамповый; транспортный; ремонтно-строительный.
  В марте 1997 г. предприятие находилось в тяжелом финансово-экономическом положении и имело неплатежеспособный баланс. Основной причиной этого стала недостаточно эффективная система управления (особенно финансами, персоналом, ассортиментом), что привело к большой кредиторской задолженности — 45,1 млрд. руб. (при дебиторской задолженности — 23 млрд. руб.), сверхнормативным остаткам готовой продукции — 9,5 млрд. руб. и росту незавершенного производства до 14,9 млрд. руб. Существовавшая система управления финансами была неэффективна, а именно: отсутствовали такие важные ее элементы, как управление финансовыми потоками и затратами, разработка бюджета по структурным подразделениям и помесячная и поквартальная ее разбивка, надлежащий контроль за исполнением бюджета. Отсутствовало грамотное управление движением капитала, в результате — превышение нормативных запасов и рост незавершенного производства.
  На предприятии существовал отдел маркетинга, но его работа признана неудовлетворительной (выполнялись лишь функции сбыта, не проводились исследования предпочтения потребителей, глубокий анализ деятельности конкурентов, поиск новых ниш на рынке; на предприятии отсутствовала ориентация на клиента; был низким уровень взаимодействия службы маркетинга с другими службами, в частности при ценообразовании), однако кадровый потенциал был достаточно высок.
  Управление персоналом также признано неудовлетворительным: выполнялись только традиционные функции отдела кадров, не велась регулярная работа с персоналом по мотивации труда, формированию команды управленцев, резерва руководства, целевому обучению (особенно в области экономики и управления в условиях рынка).
  Созданная служба маркетинга в силу объективных причин была не в состоянии решить задачи вывода предприятия из предкризисного состояния. Сложилась критическая ситуация с реализацией основных видов продукции, т.е. уменьшался объем сбыта, оставались большие неликвиды, а также запасы готовой продукции, возникали трудности при организации бартерных сделок.
  В начале 1997 г. на балансе ОАО «ЗЗГТ» находились убыточные структурные подразделения, в том числе подсобное хозяйство, общежития, ЖЭК, пионерлагерь, столовая и кафе.
  Негативные тенденции начали усиливаться во второй половине 1994 г. (что было связано с изменением экономической ситуации в стране, когда уже невозможно стало жить «по-советски»), тогда как многие предприятия России столкнулись с этими проблемами уже в начале 90-х годов и к тому времени либо разорились ( «проданы с молотка» или имеют долги, с которыми невозможно расплатиться), либо устойчиво развивались.
 
  Разработка плана реструктуризации ОАО «ЗЗГТ»
 
  По состоянию на 1 марта 1997 г. предприятие по законодательству Российской Федерации согласно формальным критериям находилось в зоне банкротства.
  Следовательно, четко осознавая сложившуюся ситуацию, нужно было принимать меры для ее скорейшего преодоления. Тем более что ОАО ЗЗГТ» имело значительные быстромобилизуемые резервы, которые позволяли переломить негативные тенденции, стабилизировать ситуацию и не только выжить в нелегких рыночных условиях, но и процветать.
  В соответствии с Проектом содействия реструктуризации предприятий Нижегородской области, утвержденным Распоряжением губернатора от 6 января 1997 г. № 02р, был разработан и утвержден план реструктуризации ОАО «ЗЗГТ».
  Общий вывод был таков: для обеспечения устойчивого конкурентоспособного развития предприятию придется претерпеть ряд серьезных изменений (в том числе структурных) и перейти на инновационный путь развития.
  При разработке плана реструктуризации рассматривались четыре альтернативных варианта развития ОАО «ЗЗГТ».
  Вариант 1. Экстенсивное развитие предприятия и сохранение сложившихся тенденций — все идет накатанным путем, мероприятия по финансово-экономическому оздоровлению не проводятся, помощь со стороны областной и местной администрации отсутствует. Производятся платежи по текущим налогам и погашению долгов в бюджет в режиме Постановления реструктуризации долгов.
  Вариант 2. Экстенсивное развитие предприятия — все идет накатанным путем, мероприятия по финансово-экономическому оздоровлению не проводятся, однако имеется поддержка областной и местной администрации, которая предоставляет предприятию возможность задержки выплаты долгов на шесть месяцев и приостанавливает начисление пени.
  Вариант 3. Предприятие пытается мобилизовать внутренние резервы, реализуются мероприятия плана реструктуризации, однако помощь со стороны областной и местной администрации отсутствует.
  Вариант 4. Предприятие активно реализует разработанный план реструктуризации, областная и местная администрация также принимает участие в финансово-экономическом оздоровлении предприятия. Оно получает отсрочку выплат долгов и пени в счет задолженности областному и местному бюджету, а также ряд налоговых льгот на дополнительный (в результате реализации плана реструктуризации) прирост оборота и прибыли. Последний вариант был выбран в качестве основного.
  При первом варианте развития объем продаж не может расти (программа маркетинговых мероприятий не сформирована). При условии регулярных выплат текущих налогов и погашения долгов неминуемо возникновение дефицита оборотных средств. Нехватка оборотных средств приводит к сокращению производства и как следствие — к дальнейшей потере рынка. Продолжают нарастать долги, и предприятие попадает в зону устойчивого банкротства.
  Второй вариант отличается от первого наличием налогового кредита и рядом налоговых льгот (в части областного и местного бюджетов). Динамика развития предприятия напоминает сценарий первого варианта, растянутый во времени за счет разовых мер (например, временное уменьшение налоговых выплат в счет погашения налогов), а затем действуют те же причины, которые ухудшают состояние предприятия. Итог тот же — банкротство.
  Третий вариант получается из первого добавлением к нему результатов выполнения мероприятий плана реструктуризации (в части увеличения объемов продаж за счет маркетинговых мероприятий, сокращения времени оборачиваемости средств, сокращения складских запасов, улучшения управления затратами и других мер). В этом случае к концу года возможна стабилизация финансового положения предприятия и обеспечение поступления средств в бюджет. Однако из-за необходимости регулярных выплат текущих налогов и погашения долгов в период структурных изменений предприятие длительный период времени будет находиться в состоянии неустойчивого равновесия (не накоплены резервы), при котором любое незначительное неблагоприятное изменение внешних условий (например, очередное повышение цен на энергоносители) может с большой вероятностью привести к деструктивным изменениям в положении на предприятии и попаданию в режим, аналогичный второму варианту. Погашение долгов может начаться не ранее чем через год.
  Четвертый вариант получается из третьего. Разница — в поддержке властей на начальном этапе реструктуризации. За счет этой меры предприятие получает запас финансовой устойчивости, позволяющей ему до конца 1997 г. гарантированно пройти фазу организационных мероприятий и выйти в режим устойчивой работы. Следует отметить, что при данном варианте развития суммарные (по 1997— 1998 гг.) налоговые поступления в бюджет значительно превышают таковые по первым трем вариантам, а все долги достаточно надежно гасятся за полтора года.
  В связи с этим именно четвертый вариант был предложен в качестве рабочего.
  Поскольку этот вариант, опирающийся на собственную управленческую команду, дает возможность достичь целей предприятия (в том числе пополнения бюджета), варианты с внешним конкурентным управлением нецелесообразны в связи с их повышенным риском.
 
  Стратегия развития ОАО «Заволжский завод гусеничных тягачей»
 
  Миссия ОАО «ЗЗГТ» — удовлетворение потребностей организации и жителей России во внедорожной технике.
  Стратегическая цель — производство и продажа внедорожной гусеничной техники для обеспечения роста прибыльности и устойчивой конкурентоспособности, а также достойного уровня жизни работающих и акционеров.
 
  Целевые установки (траектория развития) на 1997 г.
 
  1. Рыночные цели — увеличить объем продаж в 1,71 раза, доведя его до 97,8 млрд. руб.
  2. Производственные цели — обеспечить производство товарной продукции в объеме 94,2 млрд. руб.; обеспечить соответствие выпускаемой продукции рыночным требованиям (по цене, тактико-техническим характеристикам, качеству); провести опытно-конструкторские работы по проекту машины с новым двигателем с целью повышения конкурентоспособности.
  3. Финансово-экономические цели — обеспечить рост маржинальной прибыли до 67,8 млрд. руб. (т.е. на 90%), в том числе за счет роста объема продаж товарной продукции — 60 млрд. руб., реструктуризации активов — 2,8 млрд. руб., сокращения дебиторской задолженности -5 млрд. руб.; обеспечить своевременную выплату текущих налоговых платежей; повысить рентабельность на 10%.
  4. Социальные цели — в 1997 г. повысить среднюю заработную плату работающих не менее чем на 30% по сравнению с 1996г. с введением ее дифференциации в зависимости от вклада в конечный результат; ввести систему непрерывного обучения всего персонала ОАО, в том числе управленческих кадров; обеспечить социальные гарантии работающим
  Первоочередная цель — улучшение финансово-экономическою состояния предприятия: обеспечение финансовой стабильности (платежеспособности); выход на устойчивую безубыточную работу; увеличение прибыли и рентабельности.
  Основной критерий этапа 1997г. — прирост конечного финансового результата за счет увеличения объема продаж, снижения затрат, отчислений и потерь, выхода на безубыточную работу.
  Оценка потенциала реформирования предприятия приведена в табл. 4.2.
 
 
 
 
 
 
 
 
  Таблица 4.2
  Оценка потенциала реформирования ОАО «Заволжский завод гусеничных тягачей»
 
 Факторы реформирования Эффект, % Финансовый результат, млрд. руб. Затраты, млрд. руб. Суммарный финансовый результат, млрд. руб. Суммарные затраты, млрд. руб. Оперативный пересмотр договорных оптовых цен на убыточную продукцию 85,00 1,700 0,020 1,700 0,222 Комплекс мер упорядочения норм расхода основных и вспомогательных материалов 75,00 0,150 0,002 1,850 0,272 Увеличение количества запасных частей (катки, траки) и объема их продаж в 2 раза 26,67 4,000 0,150 5,850 0,372 Комплекс мер по экономии энергии 20,00 1,000 0,050 6,850 2,372 Комплекс дополнительных мер по снижению
 Затрат 20,00 1,000 0,050 7,850 2,442 Уменьшение доли незавершенного строительства 11,50 1,150 0,100 9,000 2,592 Сокращение сверхнормативных запасов путем их реализации; доведение этих запасов до планового уровня 90,65 18,130 2,000 27,130 2,692 Обеспечение прироста производства деталей и кузнечном цехе, увеличение объема их реализации 8,71 0,610 0,070 27,740 2,792 Обеспечение прироста производства деталей в ЦУРе, увеличение объема их реализации 8,67 1,300 0,150 29,040 3,272 Дотации Минфина России на содержание мобилизационных мощностей 5,90 0,590 0,100 29,630 7,272 Обеспечение прироста производства специальных видов деталей, увеличение объема их реализации 4,00 0,400 0,100 30,030 7,322 Продажа запасных частей к гусеничным тракторам через дилерскую сеть 2,60 1,250 0,480 31,280 7,722 Сокращение дебиторской задолженности 2,25 9,000 4,000 40,280 8,202 Производство и реализация изделий из дерева 2,00 0,100 0,050 40,380 9,402 Запуск кислородного участка; производство и реализация кислорода 1,25 0,500 0,400 40,880 Организация дилерской сети для увеличения продаж транспортеров 1,04 0,500 0,480 41,380 Ускорение запуска в серию модернизированного тягача ГАЗ – 34036 - П 0,33 0,400 1,200 41,780
  Эффективность приоритетных мероприятий комплексного плана развития ОАО «ЗЗГТ»
 
  Основные задачи, стоящие перед предприятием, связаны с формированием и реализацией целевых установок плана реструктуризации. Выделяются следующие основные группы задач:
  > задачи формирования и уточнения (мониторинга) стратегических планов развития предприятия;
  > задачи, связанные с реализацией рыночных целей,— маркетинг (организация дилерской сети, анализ рынка, организация работы с потребителем, формирование клиентоориентированной политики, управление запасами, мероприятия по реализации неликвидов);
  > задачи, связанные с реализацией производственных целей (повышение качества продукции, изменение ассортимента исходя из потребностей рынка, экономия сырья и материалов);
  > задачи, связанные с управлением финансами (постановка системы финансового планирования, сокращение дебиторской задолженности, создание системы управления затратами, в том числе системы управления себестоимостью);
  > задачи развития персонала и создания управленческой команды; эти задачи на первом этапе решаются путем разработки системы мотивации персонала и создания на предприятии непрерывной системы обучения, направленной на достижение общих целей и решение ключевых проблем. На следующих этапах происходят совершенствование системы мотивации и переход к формированию корпоративной культуры.
  В реализации плана реструктуризации выделяются три основные этапа.
  Этап 1 включает в основном организационные мероприятия. На этом этапе формируется первый вариант стратегии предприятия, фиксируются целевые установки, выделяется состав первоочередных мероприятий, утверждаются программа работ, состав целевых групп по основным направлениям, формируются и утверждаются (генеральным директором) положения о временных целевых группах. На этом же этапе реализуется часть мероприятий в рамках системы управления затратами, сокращения дебиторской задолженности и коммерческого цикла (повышения скорости оборачиваемости средств), развития персонала и создания управленческой команды. Продолжительность первого этапа — 2—3 месяца. Экономический эффект на данном этапе может достигать 1 —3 млрд. руб. (за счет экономии затрат и сокращения дебиторской задолженности).
  Этап 2 включает организационные мероприятия и мероприятия, связанные со структурными изменениями. На этом этапе уточняется стратегия предприятия, корректируются целевые установки, происходит реализация мероприятий, выделенных на первом этапе (работают целевые группы), а также осуществляются мероприятия в рамках системы управления затратами, сокращения дебиторской задолженности и коммерческого цикла (повышения скорости оборачиваемости средств), развития персонала и создания управленческой команды. Продолжительность второго этапа — 3—4 квартала.
  Основной экономический эффект достигается за счет реализации маркетинговых мероприятий, оптимизации складских запасов, грамотного управления финансами и может достигать 10—20 млрд. руб.
  С точки зрения финансовой политики дополнительные оборотные средства, полученные на первом этапе за счет ускоренной реализации мер по пополнению оборотных средств (сокращение дебиторской задолженности и сверхнормативных запасов, сокращение затрат), выгоднее вкладывать в увеличение объемов продаж наиболее рентабельных видов продукции (в первую очередь запасных частей с малым сроком оборачиваемости). Дополнительные оборотные средства, полученные за счет прибыли, а также средства, образовавшиеся за счет освобождения от выплаты долгов в местный и областной бюджеты, реинвестируются в увеличение объемов продаж основных видов транспортеров, дающих главный вклад в прирост финансовых результатов на втором этапе.
  Этап 3 связан с инновационными мероприятиями. В части производства — это освоение новых технологий, новых видов продукции и как следствие — расширение существующих ниш рынка и выход на новые рынки. В части управления — это создание механизмов саморазвития и инновационного развития, обеспечивающих непрерывный рост эффективности (конкурентоспособности) предприятия.
  Реальные мероприятия на данном этапе могут реализоваться только через 2—3 квартала после того, как приступили к реформированию предприятия. Ожидаемый эффект — кратное увеличение рентабельности и объемов продаж.
  На этапе 1 дается обоснование проекта и ведется активный поиск инвесторов. К началу второго этапа предполагается получение кредита на создание нового транспортера сверхмалого класса, на третьем этапе планируется начало производства этого нового вида продукции и освоение новых ниш рынка.
  В таблице 4.3 приводится программа работ по реструктуризации на предприятии.
 
  Организация реализации плана реструктуризации
 
  Реализация мероприятий по плану реструктуризации предприятия предполагалась с использованием элементов матричной структуры управления: распределение прав и ответственности внутри существующей иерархической структуры (делегирование полномочий) и силами рабочих групп (временных целевых групп — ВЦГ), в обязанность которых должна входить разработка положений и организационных решений выполнения отдельных мероприятий или групп однородных, тесно взаимосвязанных мероприятий, а в некоторых случаях — решение ключевых проблем.
 
 
 
 
 
 
 
 
  Таблица 4.3
 
  Программа работ по плану реструктуризации на ОАО «Заволжский завод гусеничных тягачей»
 
 Мероприятие Ожидаемый результат Нормативные документы Контрольная дата Ответственный исполнитель Уточнение стратегических планов развития предприятия Цели, задачи и план реструктуризации ОАО «ЗЗГТ», структурированный и оформленный Утвержденный план реструктуризации ОАО «ЗЗГТ» 15.06.97 Заместитель генерального директора Расширение хозяйственной самостоятельности подразделений ОАО «ЗЗГТ» Дополнительный оборот по непрофильным видам деятельности (10%).
 Сокращение затрат. 1. Положение о внутреннем экономическом анализе.
 2. Положение о материнской компании.
 3. Типовое положение о центрах финансовой ответственности.
 4. Положение о финансово-расчетном центре.
 5. положение о трансфертном ценообразовании
  01.10.97 Заместитель генерального директора Получение дотации в Минфине России на содержание мобилизационных мощностей Безвозмездная дотация в размере 590 млн. руб.
  1. Расчет потребной суммы на содержание МОБ – мощностей
 2. План выделения дотаций 2-го отдела САМ –холдинг 01.07.97 Директор по экономике Сокращение срока оборачиваемости (оборотных средств) Сокращение коммерческого цикла на 10% План мероприятий по сокращению срока оборачиваемости 01.06.97 Директор по экономике Создание системы финансового
 планирования
 и управления Повышение экономической эффективности на 10%. Расстановка 1. Положение о финансовом планировании.
 2. Формы рабочих документов: отчет о движении платежных средств; баланс; отчет о прибылях и убытках
 3. Регламенты формирования сводного бюджета 15.06.97 Директор по экономике Создание системы финансового планирования и управления Повышение экономической эффективности на 10 %. Расстановка приоритетов внутри ассортиментных групп (проведена). Отклонение фактических данных от плановых (на 10%). Использование кредитных ресурсов ( в случае крайней необходимости – только под конкретный проект) 1. Положение о финансовом планировании.
 3. Формы рабочих документов: отчет о движении платежных средств; баланс; отчет о прибылях и убытках.
 3. Регламенты формирования сводного бюджета. 15.06.97 Директор по экономике Активные маркетинговые исследования (создание сильной маркетинговой службы) Регулярные (раз в месяц) отчеты о возможностях и перспективах рынка, включая прогнозы планов продаж. Исследования рынка легких тягачей. Оценка потенциальной емкости рынка по основным группам (группам) 1. Концепция
 стратегии
 товародвижения
 по группам
 и видам изделий.
 2. Утвержденная типовая форма отчета о состоянии рынка.
 3. Укрупненный план маркетинговых мероприятий на 1997 г. Бюджет маркетинговой службы. Концепция мониторинга рынков.
 4. Техническое задание на разработку программного обеспечения мониторинга рынков 20.05.97 Директор по продажам и финансовому контролю Организация дилерской сети для увеличения объема продаж гусеничных транспортеров и запасных частей к ним Увеличение объемов продаж на 20%. Количество регионов, охваченных мониторингом (80%) 1. Положение о дилерских центрах.
 2. Типовые
 договоры: с дилерами; с представительствами.
 3. План работы с крупными корпоративными клиентами 20.05.97 Директор ПФК Сокращение дебиторской задолженности до установленного нормативами Сокращение задолженности на 5 млрд. руб. План-график мероприятий и проведения работ 15.05.97 Директор ПФК Увеличение объемов производства запасных частей (деталей и узлов ходовой части и трансмиссии) в 1,6 раза Увеличение объемов продаж на 10,6 млрд. руб. 1. План-график мероприятий и проведения работ.
 2. Заключение договоров о намерениях с заказчиками 01.06.97 Директор по производству
  Сокращение сверхнормативных запасов в незавершенном производстве Увеличение объемов продаж на 500 млн. руб. 1. План-график мероприятий и проведения работ.
 2. План реализации сверхнормативных запасов 15.06.97 Директор по производству Комплекс мер по упорядочению нормативных расходов основных и вспомогательных материалов Экономия материалов около 5%. Структура расходов материалов по подразделениям (определена) 1. План-график мероприятий и проведения работ.
 2. Нормы запасов в незавершенном производстве 15.05.97
  Директор по производству Комплекс мер по экономии энергоносителей Экономия энергоносителей на 5—19%. Постановка учета расходов энергоносителей по подразделениям 1. План-график мероприятий и проведения работ.
 2. Нормы расходов энергетических ресурсов
  15.05.97 Заместитель генерального директора Оперативный пересмотр договорных оптовых цен на убыточную продукцию Повышение экономической эффективности на 10%.
 Разовый эффект равен 1,2 млрд. руб. 1. Методика расчета различных видов цен и скидок.
 2. План мероприятий по выходу в дальние регионы 12.05.97 Начальник экономического отдела Комплекс дополнительных мер по снижению затрат Экономия затрат на 5—10%
  План-график мероприятий н проведения работ 15.06.97 Начальник экономического отдела Сокращение сверхнормативных запасов на складах отдела материально-технического снабжения (ОМТС), отдела комплектации до установленных нормативов путем их реализации по принадлежности складов Пополнение оборотных средств предприятия 1. План-график мероприятий и проведения работ.
 2. Прайс-лист на сверхнормативные запасы 15.06.97 Начальник отдела договоров, продаж и поставок, заместитель коммерческого директора
  Обеспечение прироста производства продукции в инструментально-штамповочном производстве (ИШП) на сторону Увеличение объема продаж и загрузки производства на 5—7%. Усиление мотивации работников 1. Положение о ЦФО.
 2. План-график движения ИШП к ЦФО.
 3. Проект договора с материнской компанией 01.08.97 Начальник ИШП Снижение сверхнормативных запасов и инструмента и оснастки на центральном инструментальном складе Пополнение оборотных средств 1. План-график мероприятий и проведения работ.
 2. Прайс-лист на сверхнормативные запасы 01.06.97 Начальник ИШП Обеспечение прироста производства продукции в цехе рамных усилителей (ЦУРе) на сторону Увеличение объемов продаж на 10%. Усиление мотивации работников 1. Положение о ЦФО.
 2. План-график движения ЦУРа к ЦФО.
 3. Проект договора с материнской компанией 01.08.97
  Начальник ЦУРа Ускорение запуска в серию модернизированного тягача ГАЗ-3403-П Получение установочной серии. Прирост объемов продаж 1. Приказ о запуске в серию.
 2. График подготовки производства 01.09.97
  Главный технолог Запуск участка по производству кислорода Увеличение объемов продаж на 500 млн. руб. 1. График монтажных и пуско-наладочных работ.
 2. План обучения кадров по профилю производства.
 3. Документ о регистрации в органе Гостехнадзора 01.07.97
  Технический директор Сокращение незавершенного и реализации запасов оборудования на складе Реализация запасов на 1,5 млрд. руб. 1. План помесячной реализации запасов.
 2. Прайс-лист на реализуемую продукцию 01.06.97 Начальник отдела капитального строительства Совершенствование системы управления персоналом и системы развития персонала Укрепление исполнительской дисциплины. Появление предпосылок для создания управленческой команды 1.Стратегия (концепция) развития персонала.
 2. Положение о персонале.
 3. Правила внутреннего делового распорядка.
 4. Планы обучения и переобучения управляющих и сотрудников 01.06.97 Заместитель генерального директора Разработка системы мотивации персонала па реализацию плана реструктуризации Рост инициативности и творческого потенциала. Появление реальной возможности для осуществления плана реструктуризации 1. Положение о временных целевых группах.
 2. Положение о премировании.
 3. Приказ генерального директора о стимулировании за деловую активность 01.06.96 Заместитель генерального директора, начальник экономического отдела
  Для организации процесса реформирования и реструктуризации предприятия была создана служба управления реструктуризацией (СУР) из четырех человек с непосредственным подчинением генеральному директору (в дальнейшем возможно преобразование СУР в службу стратегического развития) с функциями: формирования стратегических целей и реализации стратегического планирования; координации деятельности служб управления по стратегическим направлениям развития; координации формирования перечня инновационных проектов; координации процессов разработки бизнес-планов приоритетных направлений и важнейших инновационных проектов; контроля анализа изменений внешней и внутренней среды; создания временных целевых групп (ВЦГ) по различным актуальным направлениям развития в соответствии с программой работ.
  В целях нормативной поддержки реструктуризации: был издан приказ по предприятию о создании экспертного совета и назначении руководителей по реализации проектов реструктуризации ОАО «ЗЗГТ»; издано положение о материальном стимулировании работников ОАО «ЗЗГТ» за снижение затрат на производство и увеличение прибыли; разработана нормативно-техническая документация по формированию стратегической программы; сформирован перечень инновационных проектов и порядок определения приоритетов их разработки и внедрения в соответствии с планами стратегического развития.
  Предполагалось, что в комплексе процесс реформирования будет охватывать систему активного развития ОАО «ЗЗГТ» и работы ВЦГ, которые должны представлять отчеты о своей деятельности не реже одного раза в месяц. Цели и задачи, поставленные перед конкретной ВЦГ,— не догма и могут корректироваться в процессе работы.
  Один из перспективных путей повышения благосостояния предприятия — разукрупнение производства (расширение хозяйственной самостоятельности отдельных подразделений — структурных единиц) путем превращения их на первом этапе в центры финансовой ответственности (ЦФО) и делегирования ответственности вниз при сохранении принципа баланса интересов. В дальнейшем возможно выделение структурных подразделений в дочерние юридические лица (переход к холдинговой структуре).
  Основным критерием для оценки результатов разукрупнения будет уровень повышения эффективности подразделения за счет увеличения выпуска и продажи продукции, снижения затрат, повышения рентабельности хозрасчетной деятельности, увеличения ассортимента выпускаемой продукции.
 
  Консультационное сопровождение плана реструктуризации
 

<< Пред.           стр. 13 (из 24)           След. >>

Список литературы по разделу