БАРИНОВ В АНТИКРИЗИСНОE УПРАВЛEНИE 12

Сокращая производство в условиях сокращения платежеспособного рынка, Ростсельмаш пытается повысить конкурентоспособность своей продукции. Более того, была разработана программа выпуска новых комбайнов.
Таким образом, сокращение производства и уменьшение доли рынка стали характерными чертами новой стратегии Ростсельмаша. В настоящее время руководство стремится не только сохранить технологию производства комбайнов, наработанный организационный и технический опыт, но и внедрить ноу-хау, новые идеи и решения как основу будущего развития прежде всего для повышения качества конструкторских решений, совершенствования технологии (создания определенного технологического потенциала), организационной структуры и механизма сокращения издержек и не ставит целью доминирование на рынке. Отметим, что кризис 1998 года во многом помог Ростсельмашу восстановить положение на рынке комбайнов благодаря относительно низким ценам на продукцию. Это привлекло отечественных сельхозпроизводителей. Однако к середине 1999 г. инфляционные возможности расширения производства практически исчерпались. Поэтому в настоящее время необходима критическая оценка результатов работы Ростсельмаша по рыночным критериям, прежде всего стратегии развития [5].
Заметим, что стратегия реструктуризации бизнеса, выбранная некоторыми руководителями на основе собственного опыта, совпадает с рекомендациями консалтинговых фирм.
Пример 6. Чебоксарский агрегатный завод (ЧАЗ) в условиях командно регулируемой экономики выпускал запасные части для тракторов и комбайнов, а заготовками и комплектующими изделиями снабжал практически все тракторные и комбайновые заводы страны. Но 90-е годы круто переменили судьбу завода: разрыв прежних хозяйственных связей, невыполнение поставщиками сырья обязательств и невыполнение обязательств завода по отношению к покупателям, резкое падение спроса на сельскохозяйственную технику грозили довести завод до полного крах, Однако ЧАЗ в отличие от других предприятий не остановился, не было массовых сокращений персонала, сохранилась «социалка» — детские сады, пансионаты, базы отдыха.
Программа реструктуризации ЧАЗ состояла из пяти главных пунктов, которые постепенно и реализуются:
1) курс на постоянное обновление ассортимента продукции;
2) жесткая экономия;
3) внедрение новых управленческих технологий;
4) снижение цены на продукцию ради увеличения спроса;
5) выпуск товаров народного потребления.
Результаты налицо, они конкретны и материальны. С 1992 г. освоен выпуск 169 новых видов продукции. Завод располагает такими уникальными производствами, как сталелитейный цех, позволяющий обеспечить наивысшие технические характеристики заготовок. К наиболее эффективным и перспективным проектам заводских конструкторов относится освоение выпуска деталей ходовых систем для тракторов и экскаваторов. Задействованные производственные мощности в сочетании с высококвалифицированным персоналом позволяют в короткие сроки наладить выпуск новых изделий от стадии разработки конструкторской документации до начала серийного производства [6].
Как мы уже говорили, целью реструктуризации является нахождение способов вывода предприятия из кризисного положения, превращение его в рентабельное производство. Анализ показывает, что такая реструктуризация необходима каждому предприятию и должна охватывать многие организационно-управленческие, финансовые и социальные аспекты деятельности предприятия. Речь идет о переориентации всех функций предприятия на рыночный механизм получения прибыли.
Обобщая рассмотренный материал, касающийся реструктуризации бизнеса российских предприятий, можно выделить следующие основные компоненты.
1. Организационная структура как система служб, осуществляющих правление всеми видами деятельности предприятия, т.е. его менеджмент. Для совершенствования организационной структуры менеджерам высшего тепа необходимо решить следующие проблемы:
* создать новый рыночный механизм управления, в частности, с целью преодоления недоверия потенциальных иностранных инвесторов к налей организационной системе;
* пересмотреть взаимоотношения между службами (уменьшить число уровней подчиненности, сократить численность управленческого персонала);
* пересмотреть количество и функции всех линейных служб;
* сформировать на предприятии новую корпоративную культуру;
* руководителям и топ-менеджерам освоить не свойственные им ранее функции маркетологов. Содержание товара, ценообразование, реклама, методы стимулирования продаж, формирования общественного мнения о предприятии и товаре — это неполный перечень вопросов, по которым руководители должны принимать решения;
* разработать бизнес-план на средне- и краткосрочный период и дать его экономическое обоснование. Бизнес-планирование как комплексный взгляд на любое предложение должно войти в практику руководителей высшего и среднего звена;
* обучать кадры, что является многоаспектной задачей: во-первых, планировать содержание обучения, сроки, объем; во-вторых, усиливать мотивацию применения полученных персоналом знаний; в-третьих, осуществлять контроль за уровнем профессиональных знаний и навыков работников.
2. Реструктуризация управления производственной деятельностью предприятия. Основная идея — выпуск конкурентоспособной продукции, главные характеристики которой — высокое качество и доступная цена.
3. Модернизация технической базы. Это прежде всего модернизация самого продукта, которую можно провести двумя путями: используя свой потенциал или франчайзинг.
Руководство должно пересмотреть методы пополнения оборотных средств предприятия — наиболее эффективны расширение объема продаж и совершенствование потребительных качеств выпускаемых товаров.
4. Режим строжайшей экономии всех ресурсов.
В России причиной нестабильности поставок и неоправданного роста цен на комплектующие, сырье и материалы является большое число посредников.
Важнейший элемент реструктуризации управления производством — качественно новая система служб снабжения и маркетинга, позволяющая сократить число посредников. Решение проблемы сбыта с подобных позиций создает условия для уменьшения числа бартерных сделок в хозяйственном обороте.

4.3. Планирование реструктуризации

Стратегическое планирование предприятия

Важным этапом стратегического планирования является определение целей и задач предприятия. При формулировании целей предприятия рекомендуется использовать количественные показатели (например, до товаров фирмы по регионам или сегментам; объемы продаж товаров и услуг на рынках в натуральном или денежном выражении) и качественные показатели, характеризующие освоение новых рынков, разработку и сбыт новой продукции и пр.
Анализ опыта работы российских предприятий показывает, что при стратегическом планировании можно выделить следующие основные цел и предприятия:
1) выживание в условиях экономического спада и роста инфляции.
2) адаптация хозяйственной деятельности и системы управлении к изменяющимся экономическим условиям;
3) сохранение коллектива специалистов и руководящих работников;
4) обеспечение стабильного положения на рынке.
Стратегическое планирование на предприятии выступает средством достижения его целей. Одна из основных задач стратегического планирования — обеспечить освоение нововведений и изменений в организации в планируемом периоде.
Назовем четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:
1) распределение ресурсов;
2) адаптация к внешней среде;
3) внутренняя координация;
4) организационно-стратегическое предвидение.
Процесс распределения ресурсов нацелен на оптимальное использование организационных возможностей, таких, как фонды, интеллектуальный потенциал менеджеров, технологический опыт.
Большое значение имеет адаптация к внешней среде. Необходимо выработать варианты действий как для благоприятных, так и для неблагоприятных внешних условий, соответствующим образом формировать стратегию.
Внутренняя координация позволяет выявить сильные и слабые стороны деятельности предприятия с целью достичь результативной координации выполнения внутренних операций.
Стратегические планы должны быть постоянными в течение длительных периодов времени, но в то же время достаточно гибкими, чтобы мри необходимости можно было их модифицировать и переориентировать. Современные темпы научно-технического прогресса и увеличения объема знаний настолько высоки, что стратегическое планирование выступает, по существу, единственным способом прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает предприятию возможность продолжать работу на долгосрочную перспективу.

Стадии делового планирования при реорганизации предприятия

Многие предприятия подлежат полной технической, экономической н финансовой реструктуризации с целью повышения эффективности их работы: выделению производственных единиц в качестве независимых, слиянию с другими предприятиями или даже полной ликвидации.
Анализ опыта работы российских предприятий показывает, что процесс реструктуризации состоит из следующих стадий:
1. Диагностирование. На этой стадии выявляются слабые и сильные стороны деятельности предприятия. Основная цель — разработать детальные планы (промежуточный и долгосрочный) реструктуризации всего предприятия или некоторых его подразделений.
2. Проведение краткосрочных реорганизационных и реконструкционных мероприятий. На этой стадии могут осуществляться мероприятия, например, в областях финансового управления, контроля квалификации повышения кадров, что не требует в этот период больших капиталовложений.
3. Оценка проектов и накопление средств. В случае, когда диагностирование закончено, необходимо, чтобы проект был оценен и одобрен инвесторами. Если потребуются займы, то предложение должно быть оценено финансовой службой предприятия. Партнеры, возможно, будут предлагать свои реабилитационные проекты. В таких ситуациях необходимы меры, способствующие продвижению хорошего предложения (например, форум инвесторов).
4. Собственно реструктуризация. На этой стадии необходим широкий спектр мероприятий, таких, как техническая и технологическая ревизия, инвестирование, дальнейшая проработка всех аспектов реконструкции, профилактика техники и контроль качества продукции, совершенствование управления, в том числе финансами, приглашение консультантов, занимающихся вопросами планирования, включая стратегическое планирование.
Реструктуризация подчас весьма дорогостоящий процесс. Она во многих случаях вызывает дополнительные затраты, например, на модернизацию оборудования и обучение персонала. Поэтому должно быть подготовлено сжатое предварительное технико-экономическое обоснование реконструкции (реконструкционное исследование), определены объем и стоимость производимых работ, которые сравниваются с выгодами, ожидаемыми в период осуществления делового проекта. Результаты проведенного для этого исследования покажут, выполнять реконструкцию или отказаться от нее.
Как было отмечено выше, в прошлом одной из причин многих неудач реорганизации заводов являлось отсутствие подготовленных должным образом предварительных технико-экономических обоснований. Для проведения реконструкционного исследования необходима группа экспертов. Только работа такой группы может гарантировать хорошую координацию, взаимодействие с консультантами и сжатое итоговое заключение, указывающее на целесообразность реконструкции. Заключения индивидуальных консультантов, хотя и очень ценны, но часто противоречивы.

Формирование плана реорганизации

План новых инвестиций служит той же цели, что реорганизационный анализ: следует установить, имеет ли смысл проводить реконструкцию.
Однако некоторые исследования в рамках реорганизационного анализа необходимо провести более детально в зависимости от критических результатов, получаемых в ходе изучения предприятия. Проведение такого анализа может быть затруднено из-за различных ограничений, таких, как расположение предприятия и его филиалов, существующие оборудование или квалификация персонала.

Общее руководство

Основными предметами анализа, проводимого в целях реструктуризации, являются существующая структура и общее руководство предприятием. При этом необходимо оценить сильные и слабые стороны верхнего и среднего звена управления, а также дать рекомендации относительно использования наиболее квалифицированных работников предприятия и улучшения управленческой структуры и ее работы.
В связи с этим в качестве примера полезно рассмотреть опыт предприятия легкой промышленности АО «Сибирская кожгалантерея».
На первом этапе рыночной реформы в 1992—1995 гг. предприятие активно занималось созданием новой организационно-управленческой структуры. За этот период (по сравнению с 1990 г.) объем производства уменьшился примерно на 40% (в легкой промышленности в целом — от 35 до 96%).
Предприятие одним из первых в России прошло процесс приватизации и в конце 1995 г. стало ассоциацией трех небольших фирм: торговая, общественного питания и строительная.
При реструктуризации были допущены две существенные ошибки.
Первая ошибка: при организации названных фирм было выпущено из-под контроля финансовое управление в связи с образованием на каждой фирме своей независимой бухгалтерии и назначением своего директора, хотя формировались они за счет уставного капитала АО «Сибирская кожгалантерея». Потребовалось создание единой бухгалтерии для всех компаний. Сейчас финансовое управление жестко централизовано.
Вторая ошибка: руководители слишком увлеклись непрофильным бизнесом.
Продукция вновь созданных фирм была вытеснена с рынка товарами более профессиональных конкурентов. Акционерному обществу следовало укрепить свои позиции на традиционном рынке.
Необходимо было прежде всего добиться управляемости акционерного общества, т.е. завладеть блокирующим или контрольным пакетом акций. В течение пяти лет целенаправленная работа позволила сконцентрировать пакет акций в руках совета директоров, и появилась возможность проводить в жизнь непопулярные, но необходимые решения.
В 1996 г. был реализован второй этап совершенствования структуры АО «Сибирская кожгалантерея» — становление и оптимизация финансово-хозяйственной деятельности.

Общий анализ, рыночный анализ и маркетинговая стратегия

Одна из главных причин реконструкции предприятия — недостаточное использование установленных мощностей. Обычно их размеры слишком велики с точки зрения рыночного сегмента, который может занять предприятие. Существующая производственная программа, мощность и выбранная технология часто не соответствуют окружающей деловой среде и условиям рынка. Это выясняется, когда уже произведены капиталовложения или предприятие не в состоянии приспособить производство к изменяющейся деловой среде.
Основные проектные цели и общие стратегии следует проанализировать с учетом современной деловой среды и спрогнозировать кратко- и среднесрочные изменения, например рыночные тенденции для максимально возможного объема выпуска продукции. Новая маркетинговая стратегия и анализ продукции могут привести к пересмотру производственной программы. Необходимо оценить затраты на маркетинг и предлагаемый продукт, а старые изделия, которые достигли последней стадии продуктового цикла,— заменить новыми. Как и в случае с новыми инвестициями, эта часть реструктуризационного анализа наиболее сложна.
Здесь уместно обратиться к истории реорганизации ЗАО «КОРС» — «Кожа и обувь, рожденные Сибирью». Переходный период для этого предприятия сопровождался многими соблазнами, прежде всего соблазном переключения на другие виды деятельности.
Однако в настоящее время усилия сосредоточены на создании конкурентоспособной продукции. Разработана стратегия, в которую ежегодно вносятся определенные поправки и изменения. Раньше главными рынками сбыта для ЗАО были Западная и Восточная Сибирь, Дальний Восток и Север. Со временем Север утратил свое значение как рынок реализации: стала резко сокращаться численность населения; перестала дотироваться система финансирования транспорта, в связи с чем увеличилась стоимость перевозок. На Дальнем Востоке продукцию ЗАО в значительной степени потеснили дешевые товары из Индии, Кореи и Китая. Поэтому была поставлена задача продвижения «на запад» — в Центральную Россию и Москву (в данный момент продукцией ЗАО «КОРС» торгуют шесть столичных магазинов). Товары ЗАО «КОРС» можно купить теперь в Сыктывкаре, Мурманске, Ставропольском и Краснодарском краях, Ростовской области.
Таких результатов удалось достичь благодаря комплексной организации производства, т.е. по договоренности с совхозами, колхозами, мясокомбинатами впрок заготавливается сырье, проводятся первичная обработка кож, сортировка и повторная обработка. Есть свои основные поставщики. Отсутствие перекупщиков позволяет на 10— 12% снизить цены на продукцию по сравнению с ценами конкурентов. Большой экономический эффект предприятие получает от сокращения затрат, которого удается достичь вследствие правильного использования натуральных материалов.
В 1995 г. показатели использования натуральных кож увеличились на 1,1 %. Это снизило себестоимость и цену.
Для достижения хороших результатов требуется определить необходимый уровень рентабельности. На этом предприятии с каждым оптовым покупателем составляется индивидуальное соглашение, на основе которого происходит дальнейшее сотрудничество.
Чтобы удержать свои позиции, предприятие должно производить не только дешевую, но и высококачественную продукцию, отвечающую всем требованиям рынка.

Поставки

Неудача в достижении целей любого проекта совершенствования производства может быть обусловлена проблемами в поставках сырья и комплектующих промышленных изделий. Сбои в производстве возможны из-за низкого качества сырья или роста цен. Если причины определены, то следует найти стратегию их преодоления.
В свое время с проблемами поставки сырья столкнулся Новосибирский хлопчатобумажный комбинат. После распада СССР произошло резкое ухудшение поставок хлопковолокна из Средней Азии, прекратилось снабжение из Таджикистана. Остались поставки из Узбекистана — самого крупного производителя и поставщика хлопка на экспорт. В 1992 г. к Узбекистане была объявлена либерализация цен и предоставлена свобода торговли волокном. Но затем ситуация была поставлена республиканскими властями под контроль, хлопок объявлен стратегическим сырьем и обильный хлопковый поток, лившийся в Россию, иссяк. С октября 1994-го но апрель 1995 г. предприятия легкой промышленности не получили ни грамма хлопка.
Трудности для комбината начались в 1995 г. — из-за отсутствия сырья он простаивал почти два месяца. Затем начались трудности с оборотными средствами, что без поддержки со стороны области могло привести к сокращению большого числа работников.
Для преодоления этих проблем необходимо было наладить поставки продукции. С премьер-министром Таджикистана был подписан протокол о намерениях долговременного сотрудничества, впоследствии — двустороннее соглашение с точным указанием конкретной продукции, сроков поставок, количества, цен и других условий.
Кроме того, решались и текущие задачи. Так, при посредничестве Главного управления хлопкоочистительной промышленности Минэкономики России в обмен на определенную продукцию комбинат должен получить хлопок. Возможно использование альтернативных видов сырья. Например, уже сейчас работает участок по переработке льна. Это позволяет производить качественные и конкурентоспособные ткани: хлопко-льняные, льняные с вискозой, льняные с полиэфиром и пр. Они имеют лучшие потребительные свойства, пользуются повышенным спросом на мировом рынке.
Поскольку многим предприятиям не хватает оборотных средств, необходимо создать условия для кредитования. Кредит должен быть избирательным. Следует предоставить льготы тем, кто экспортирует свою продукцию, например предусмотреть для таких предприятий централизованные поставки сырья по межправительственным соглашениям. Тогда можно будет намного увеличить объем экспорта.
Что касается внутреннего рынка, то приток на прилавки российских магазинов отечественных хлопчатобумажных и льняных тканей благоприятен для бюджета, так как ускоряет оборачиваемость капитала и, следовательно, увеличивает налоговые поступления.

Месторасположение предприятия

Расположение участка для строительства и требования защиты окружающей среды обычно ограничивают гибкость работы группы экспертов из-за расположенных вблизи выбранной строительной площадки гражданских и промышленных сооружений.
Предприятия, загрязняющие окружающую среду, могут быть перенесены в другое место или ликвидированы.

Формирование технологии производства

Этот раздел плана посвящен вопросам проектирования предприятия, производственного планирования, контроля качества и эффективности работы оборудования, внедрения нового оборудования в пределах рабочей программы реконструкции, техники безопасности и предотвращения загрязнения окружающей среды, а также разработке программ текущего ремонта и обеспечения оборудования запасными частями. Анализ целей реконструкции предприятий показывает, что на практике они могут быть сведены всего к одному моменту, например, к энергетической проверке или анализу контроля качества, что явно недопустимо.

Производственная и организационная структура, накладные расходы

Частая причина реструктуризации — отсутствие квалифицированного местного персонала. Нередко на предприятии, которое нуждается в реструктуризации, нет хорошо работающих учетных и управленческих систем, в которых формируется полная и достоверная информация для финансового планирования и контроля за затратами, в особенности за накладными расходами. Изучение практики и процедур учета с последующей их модификацией в случае необходимости поможет избежать организационной перестройки. По сути, речь идет о введении системы управленческого учета, обеспечивающей эффективный контроль.

Трудовые ресурсы

Основной упор необходимо сделать на уже действующий персонал и процесс его подготовки. Предприятия часто перегружены рабочей силой из-за государственной политики регулирования занятости население В других случаях может потребоваться новая разрядная шкала оплаты труда с целью появления эффекта, указанного в рекомендациях программы но реструктуризации. Речь идет о системе мотивации для усиления (рудовой активности. Однако классические варианты оплаты труда в ряде случаев не дают эффекта в силу приостановления действия политики массовых увольнений. Такая политика во многих случаях оказывается единственной в регионах, где предприятие является градообразующим.

Финансовые оценки

Анализ финансовой структуры и финансовой эффективности деятельности предприятия должен выявлять достоинства программы реструктуризации. Особое внимание следует обратить на обеспечение достаточных средств на реструктуризацию, а также на основные причины затруднений, с которыми сталкиваются финансово нездоровые предприятия. Только после завершения реструктуризационного анализа и разработки плана финансового оздоровления предприятия следует начинать реструктуризацию.

Анализ и деловое планирование расширения производства

Анализ опыта работы ряда российских предприятий показывает, что расширение существующего производства возможно в таких направлениях:
> увеличение объема выпуска продукции без ее видового изменения;
> изменение производственной программы — выпуск новых видов продукции той же ориентации;
> комбинация этих направлений.
Первоочередными мерами по расширению производства, обеспечивающими количественное изменение производственной программы, являются: введение посменной работы; повышение эффективности работы «слабых» подразделений с целью повышения общей ее эффективности; модификация технологий или увеличение производительности производственных линий.
Организация выпуска новой продукции может потребовать установки па предприятии новых производственных линий или в зависимости от их масштаба — создания новых производственных мощностей на другой территории. Такое расширение следует трактовать как новый проект.
Для того чтобы сформулировать предложения по разработке проекта расширения производства, технико-экономические показатели, которые будут заложены в этот проект, нужно сбалансировать с соответствующими фактическими данными за прошлые годы. В зависимости от размеров бизнес-проекта следует определить, будет достаточно существующей внутренней организационной структуры и вспомогательных мощностей или требуется создание новой структуры, которая поглотит существующие. В этом предельном случае, возможно, понадобится выбор ноною месторасположения предприятия.
Эффективность рассмотренной схемы делового планирования, как показывает анализ опыта российских предприятий, во многих случаях недостаточна. Наиболее важные причины такого положения можно объединить в пять групп:
1) недостаток знаний как у руководителей, так и у специалистов финансово-экономических служб;
2) изношенность оборудования;
3) недооценка руководителями усилий, требующихся для реорганизации предприятия, непонимание того факта, что при реорганизации не может быть мелочей: упущения сегодня — это невозможность продать свою продукцию завтра;
4) непонимание значения системного, комплексного планирования;
5) необеспеченность руководителя проекта соответствующими организационными и информационными ресурсами, а также ненаделение его необходимыми властными полномочиями.
Все это обусловило крайне низкий уровень делового планирования в современной практике российских предприятий, а иногда и его отсутствие.

4.4. Реинжиниринг: сущность и методология

Современные предприятия в значительной мере все еще базируются на принципах, сформулированных Адамом Смитом в его фундаментальном труде «Благосостояние нации», опубликованном в 1776 г. Производственный процесс он предлагал разбить на элементарные, простые задания (работы), чтобы каждое из них мог выполнять один рабочий; при этом от рабочего не требовалось высокой квалификации и умения выполнять работу в целом, достаточно, чтобы он специализировался на одном или нескольких простейших заданиях. Это легкореализуемая идея, в связи с чем предложенные принципы были и остаются весьма эффективными в массовом производстве типовой продукции, выполняемой силами большой армии неквалифицированных рабочих, использующих простое оборудование.
Принципы, сформулированные Смитом и революционные для его времени, не соответствуют требованиям современной индустрии, так как продукция в наше время должна быть ориентирована в основном на узкие группы потребителей, исполнители хорошо образованны, не боятся ответственности и стремятся к решению по-настоящему сложных задач; рынок продуктов стал намного шире, а конкуренция и борьба за потреби теля — более агрессивной.
Мир, в котором живут современные предприниматели, за последние 10 лет существенно изменился.
Во-первых, потребители в цивилизованном мире взяли в свои руки контроль на рынке. Они намного лучше чем в начале 80-х годов осведомлены о своем положении на рынке и о возможностях выбора продукции, которые у них имеются.
Во-вторых, сформировались новые ожидания относительно предлагаемых потребителям товаров и услуг. Потребляемой становится продукция, которая адаптирована к определенным нуждам конкретного потребителя и доставляется наиболее подходящим способом в момент, установленный потребителем.
В-третьих, существенно изменились средства производства и технологии, а среди последних — прежде всего информационные. Информационные технологии — это не только база многих других важных технологий (вычислительных, коммуникационных, робототехники, распределенных баз данных и пр.), но и способ, с помощью которого информация, предлагается потребителю.
Однако несмотря на эти изменения, многие компании с длительной историей хозяйствования на рынке, по мнению западных исследователей, продолжают по инерции держаться за старые управленческие идеи. Поэтому, по мнению зарубежных аналитиков, необходимо переосмыслить способы организации бизнеса и использовать принципиально иной подход, который позволит в полной мере реализовать преимущества новых технологий и человеческих ресурсов. Этот подход — основа инжиниринга бизнеса (бизнес-процессов), наиболее важным направлением которого является реинжиниринг, или перестройка существующих компаний.
Проблемы повышения эффективности бизнеса и усиления его конкурентоспособности остро стоят перед российскими предприятиями, переживающими переходный период. Результативно решить данные проблемы можно при помощи подходов, базирующихся на реинжиниринге бизнес-процессов. В работах российских исследователей этим подходам уделяется незаслуженно мало внимания. Поэтому необходимо разобраться в сущности реинжиниринга как одного из направлений предотвращения кризисных явлений на предприятии.
Реинжиниринг бизнес-процессов предприятий используется в случаях, когда необходимо принять обоснованное решение о реорганизации деятельности: радикальных преобразованиях, реструктуризации бизнеса, мене действующих структур управления на новые и пр.
Предприятие, стремящееся выжить или улучшить свое положение на рынке, должно постоянно совершенствовать технологии производства и способы организации деловых процессов. Для этого прибегают к консалтингу, который базируется на прошлом опыте, суждениях специалистов готовых апробированных решениях, аналогиях, эвристических оценках, сопоставлении мнений. Но можно использовать и альтернативный путь, которым является инженерная деятельность. Такой подход гарантирует получение результата при условии соблюдения правил и методик применения инструментов реинжиниринга, он позволяет контролировать пол ноту исполнения предлагаемых решений и оценивать их качество. Этот подход основан на концепции и методах реинжиниринга бизнес-процессов.
Реинжиниринг бизнес-процессов, или перепроектирование деловых процессов предприятий, — относительно новый для России вид консалтинговых услуг. Его появление связано с особым интересом к реструктуризации бизнеса в новых условиях.
Методология реинжиниринга не предполагает отрицания существующих способов, но в дополнение к ним позволяет на более строгой основе принимать и оценивать решения, связанные с изменениями деятельности предприятия. Есть специальные инструменты, которые дают возможность соответствующим образом описывать деятельность предприятия, формировать альтернативные решения и объективно оценивать их эффективность. Благодаря этому можно не только систематизировать поиск новых решений, но и упростить контроль за выполнением бизнес-проекта, повысить его результативность и управляемость.
За счет обобщения прошлых достижений, их оценки, выявления негативного опыта сформировались инженерные методологические основы проектирования бизнеса (как совокупность методов оперирования измеримыми показателями и оптимизации известными способами). Однако говорить о какой-либо общей теории пока не приходится, как нет и лекарства от всех болезней.

Понятие «реинжиниринг бизнеса»

Инжиниринг бизнеса — это набор приемов и методов, которые компания использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими целями.
Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы (термин «реинжиниринг» ввел М. Хаммер).
Это определение содержит четыре ключевых слова: «фундаментальный», «радикальный», «резкий (скачкообразный)» и «процесс» (наиболее важное слово).
Фундаментальный. На начальной стадии реинжиниринга необходимо ответить на такие основные вопросы:
> почему компания делает то, что она делает?
> почему компания делает это таким способом?
> какой хочет стать компания?
Отвечая на эти вопросы, специалисты должны переосмыслить текущие правила и положения (зачастую не сформулированные в письменной форме) ведения бизнеса и часто оказывающиеся устаревшими, ошибочными или неуместными.
Радикальный. Радикальное перепроектирование — это изменение всей существующей системы, а не только поверхностные преобразования, т.е. входе радикального перепроектирования предлагаются совершенно новые способы выполнения работы.
Резкий (скачкообразный). Реинжиниринг не применяется в тех случаях, когда необходимо улучшение либо увеличение показателей деятельности компании на 10—100%, а используются более традиционные методы (от произнесения зажигательных речей перед сотрудниками до проведения программ повышения качества), применение которых не сопряжено со значительным риском.
Реинжиниринг целесообразен только в тех случаях, когда требуется достичь резкого (скачкообразного) улучшения показателей деятельности компании (500—1000% и более) путем замены старых методов управлении новыми.
Различия между совершенствованием и реинжинирингом бизнеса представлены в табл. 4.1.
Таблица 4.1
Сравнительная характеристика совершенствования и реинжиниринга бизнеса

Параметр Совершенствование Реинжиниринг Уровень изменений Наращиваемый Радикальный Начальная точка Существующий процесс «Чистая доска» Частота изменений Непрерывно/единовременно Единовременно Длительность изменений Малая Большая Направление изменений Снизу вверх Сверху вниз Охват Узкий — на уровне функций (функциональный подход) Широкий — межфункциональный Риск Умеренный Высокий Основное средство Стратегическое управление Информационные технологии Тип изменений Изменение корпоративной культуры Культурный/структурный

Можно выделить три типа компаний, для которых реинжиниринг необходим и целесообразен:
1) компании, находящиеся на грани краха в связи с тем, что цены на товары заметно выше и (или) их качество (сервис) заметно ниже, чем у конкурентов. Если эти компании не предпримут решительных шагов, они неизбежно разорятся;
2) компании, не имеющие в текущий момент затруднений, но предвидящие неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных, например, с появлением новых конкурентов, изменением требований клиентов, изменением экономического окружения и пр.;
3) компании, не имеющие проблем сейчас, не прогнозирующие их в обозримом будущем. Это компании-лидеры, проводящие агрессивную маркетинговую политику, не удовлетворяющиеся хорошим текущим состоянием и желающие с помощью реинжиниринга добиться лучшего.
Таким образом, задачи реинжиниринга аналогичны задачам инновации: освоение новшеств для обеспечения конкурентоспособности продукции и в конечном счете — выживаемости предприятия.
Ключевое слово «процесс», как мы уже сказали, наиболее важное в определении понятия «реинжиниринг».
Бизнес-процесс — это множество «внутренних шагов» предприятия, заканчивающихся созданием продукции, необходимой потребителю. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить потребителю продукцию (услугу), удовлетворяющую его по стоимости, сервису и качеству.
Итак, бизнес-процесс — это действия по достижению цели компании. При этом оптимизируется результативность бизнес-процесса путем его организации на основе упорядочения горизонтальных связей в структуре управления компанией.

Особенности проекта реинжиниринга

Проект реинжиниринга бизнеса обычно включает четыре этапа:
1) разработка образа (vision) будущей компании. На этом этапе компания строит картину того, как следует развивать бизнес, чтобы достичь стратегических целей;
2) анализ существующего бизнеса — проводится исследование компании и составляются схемы ее работы в настоящий момент;
3) разработка нового бизнеса — создаются новые и (или) изменяются прежние процессы и поддерживающая их информационная система, новые процессы прототипируются и тестируются;
4) внедрение проекта нового бизнеса.
Важно то, что перечисленные этапы выполняются не последовательно, а по крайней мере частично параллельно, причем некоторые из них повторяются.
Особо следует отметить роль информационных технологий (ИТ) и реинжиниринге, так как перепроектирование деловых процессов становится возможным, как правило, благодаря этим технологиям.
Основная ошибка большинства компаний в том, что они рассматривают ИТ через призму существующих процессов. Они формулируют проблему следующим образом: как использовать новые технологии, чтобы улучшить то, что мы сейчас делаем?
Таким образом, реинжиниринг — это внедрение самых последних информационных технологий для достижения совершенно новых деловых нолей.
В настоящее время типичные ИТ-подразделения привлекаются в основном к технологическому, а не к стратегическому планированию. Такое санирование в современных условиях не адекватно задачам ИТ. Необходима ориентация на постоянно эволюционирующие услуги, наилучшим образом отвечающие нуждам потребителей. Поэтому необходима разработка стратегии ИТ как ряда целенаправленных и скоординированных действий, позволяющих использовать информационно-технологические ресурсы для создания и поддержания устойчивого конкурентного превосходства компании.
Применяя ИТ для создания и поддержания устойчивого конкурентного преимущества, требуется:
> встроить достигнутые преимущества в бизнес и продолжать работать над новыми «прорывными» решениями;
> распространить уже имеющиеся достижения на весь бизнес;
> использовать позитивный опыт и достижения других компаний.
Во многих компаниях для решения этих задач 25—50% вложений направляются на прикладное программное обеспечение.
Стратегическая цель ИТ — способствовать менеджменту, реагировать на динамику рынка, создавать, поддерживать и увеличивать конкурентное преимущество.

Принципы перепроектирования бизнес-процессов

Бизнес-процессы весьма разнообразны, но существуют определеннее требования, которым все они должны отвечать.
Можно выделить следующие принципы организации бизнес-процесов, сформированных в ходе проведения реинжиниринга.
1. Интегрирование бизнес-процессов. Наиболее характерное свойство перепроектированных процессов — отсутствие сборочных конвейеров как способа координации работы персонала с относительно простыми трудовыми функциями. При выполнении сложных трудовых функций требуется иная организация работ. На практике, конечно, не всегда удается свести все этапы процесса к работе, выполняемой одним человеком. В этом случае создается команда, которая несет ответственность за данный процесс. Возможны сбои и ошибки, но потери будут значительно меньше, чем при традиционной организации работ.
2. Горизонтальное сжатие бизнес-процессов. Сравнительные оценки, выполненные компаниями, которые провели реинжиниринг, показывают, что переход от традиционной организации работ к выполнению процесса одним человеком позволяет снизить численность персонала и ускорить выполнение процесса примерно в 10 раз. Уменьшается количество ошибок и отпадает необходимость держать специалистов для устранения этих ошибок. За счет уменьшения численности работающих и четкого распределения ответственности между ними улучшается управляемость.
3. Децентрализация ответственности (вертикальное сжатие бизнес-процессов). Исполнители принимают самостоятельные решения в случаях, в которых раньше они традиционно должны были обращаться к руководству.
4. Логика реализации бизнес-процессов. Линейное выполнение ра бот заменяется логическим порядком (т.е. часто работы осуществляются параллельно). Это экономит время, которое тратилось на взаимоувязку работ на разных участках.
5. Диверсификация бизнес-процессов. Существуют различные варианты процессов выполнения. Традиционный процесс, ориентированный на производство массовой продукции, должен выполняться одинаково для всех входов, приводя к согласованным выходам. Традиционные процессы обычно оказываются очень сложными, так как они весьма детализированные и во многом рассчитаны на исключения и частные случаи.
6. Разработка различных версий бизнес-процессов в условиях постоянно меняющегося рынка необходима, чтобы процессы имели различные варианты в зависимости от ситуаций, входов и состояния рынка. Новые процессы, имеющие различные версии, начинаются с проверочного шага, на котором определяется, какая версия процесса наиболее подходит для текущей ситуации. Поэтому новые процессы в отличие от традиционных проще и понятнее, так как каждый вариант ориентирован только на одну, соответствующую ему ситуацию.
7. Рационализация горизонтальных связей. Создание линейных функциональных подразделений. Работа выполняется в том месте, где это наиболее целесообразно. Раньше в компаниях работа была организована по «тематическому» принципу в соответствующих подразделениях: расчетный отдел, транспортный отдел, отдел снабжения и т.д., поэтому если расчетному отделу требовались карандаши, то он обращался в отдел снабжения с заявкой. Этот отдел находил производителя, договаривался о цене, размещал заказ, осматривал товар, оплачивал его и передавал в расчетный отдел. Этот процесс длителен и неэкономичен. Анализ, проведенный и одной из компаний, показал, что затраты на приобретение батарейки за 3 дол. составили 100 дол. При реинжиниринге чаще всего создаются горизонтальные управленческие связи между подразделениями. Это позволяет сделать координацию высокоэффективной и устранить излишнюю интеграцию.
8. Рационализация управленческого воздействия. Речь идет об уменьшении числа проверок и снижении степени управленческого воздействия, которые не приводят непосредственно к получению материальных ценностей. Поэтому задача реинжиниринга — осуществлять их только в той мере, в которой это экономически целесообразно.
9. Культура решения задачи. Предполагается минимизация согласований, так как они тоже не имеют материальной ценности. Задача ре-инжиниринга — минимизировать согласования в ходе исполнения процесса путем сокращения внешних контактов.
10. Рационализация связей «компания — заказчик». Совершенствование оргструктуры фирмы должно создать условия, при которых уполномоченный менеджер обеспечивает единый канал связей.
11. Уполномоченный менеджер. Этот принцип применяется в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их интеграция силами небольшой команды невозможна. Уполномоченный менеджер является буфером между сложным процессом и заказчиком. Менеджер во взаимоотношениях с заказчиком выступает ответственным за весь процесс. Чтобы сыграть эту роль, менеджер должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы. Содержание задачи обусловливает необходимость обеспечения доступа менеджера ко всем информационным системам, используемым в этом процессе, а также к его исполнителям.
12. Сохранение положительных моментов централизации управления. На практике это достигается путем совершенствования информационного обеспечения дивизиональной организации управления. Современные ИТ дают возможность подразделениям компании действовать автономно, сохраняя возможность пользования централизованными данными. Таким образом, компания может устранить бюрократические региональные структуры, необходимые для обслуживания территориально разобщенной клиентуры, и одновременно повысить качество обслуживания.

Условия успешного реинжиниринга и факторы риска

Систематические исследования эффективности попыток реинжиниринга до настоящего времени не проводились, однако экспертные оценки показывают, что до сих пор около 50% проектов реинжиниринга заканчивались неудачей. С целью выяснения причин неудач и определения условий, необходимых для успеха, провели специальные исследования, опирающиеся на опросы консультантов из более чем 40 фирм, оказывающих услуги по менеджменту, информационным технологиям, реинжинирингу, формулировке стратегий бизнеса, эксплуатации оборудования и пр.
На процесс реинжиниринга оказывают существенное влияние следующие факторы.
1. Мотивация. Мотив осуществления проекта реинжиниринга должен быть ясно определен и зафиксирован. При этом высшее руководство должно быть абсолютно убеждено, что этот проект действительно дай значительный результат, и понимать, что полученный результат вызовем изменение структуры компании. Чтобы обеспечить успех, руководство должно верить в необходимость реинжиниринга, проводимого в масштабах всей компании, и предоставить в распоряжение команды по реинжннирингу лучшие силы.
2. Руководство. Проект должен выполняться под управлением руководителей компании; руководитель, возглавляющий проект реинжиниринга, должен иметь большой авторитет и нести за него ответственность. Для успеха проекта очень важно твердое и умелое управление.
Руководитель проекта должен понимать, что возникнут трудности, неизбежные при построении новой компании: он должен сопротивляться «давлению» старых порядков и убедить своих сотрудников в том, что проект не только выполним, но и необходим для выживания компании. Он не должен сдаваться или допускать упрощений, порочащих общую идею, и. напротив, обязан прилагать все усилия для продвижения проекта и своевременного его завершения.
3. Сотрудники. В команде, выполняющей проект реинжиниринга и контролирующей его проведение, необходимо участие сотрудников, выделенных соответствующими полномочиями и способных создать атмосферу сотрудничества. При этом сотрудники должны понимать, почему проект приведен в действие (другими словами, они должны оценивать проблемы, которые мешают бизнесу), принимать свои новые обязанное быть способными выполнять их, посвящать реинжинирингу необходим время и обоснованно двигаться к успеху. По сути, все работники должны освоить и устойчиво реализовывать новый набор образцов поведения.
Опыт показывает, что относительно просто объяснить новый способ работы персоналу нижнего уровня, но людям, занимающим должности менеджеров, намного труднее понять то, что предлагает новая компания. Группа, на которую следует обратить особое внимание специалистов,— менеджеры среднего уровня.
Американский исследователь Б. Виллох определяет три категории менеджеров такого уровня:
1) «тигры» — молодые карьеристы, которые хотя и участвуют в проекте по реинжинирингу с энтузиазмом, имеют тенденцию концентрироваться на собственных задачах в ущерб общим целям проекта;
2) «ослы» — старейшие сотрудники, достигшие пика карьеры, которые хотят спокойствия и стабильности в компании; они могут серьезно навредить проекту;
3) «акулы» — сотрудники, которые разработали процедуры и инструкции для управления операциями компании; они часто имеют реальную силу в компании и могут создать огромные проблемы, саботируя реальные перемены в жизни компании.
4. Коммуникации. Новые задачи компании должны быть четко сформулированы и понятны каждому сотруднику. Успешность реинжиниринга зависит от того, насколько руководство и рядовые сотрудники понимают, как достичь стратегических целей компании.
5. Бюджет. Проект должен иметь свой бюджет, особенно если планируется интенсивное использование ИТ. Часто ошибочно считают, что реинжиниринг возможен на условиях самофинансирования. Поэтому реинжиниринг нужно рассматривать как венчурный по характеру проект.
6. Технологическая поддержка. Для проведения работ по реинжинирингу необходима поддержка — соответствующие методики и инструментальные средства. Реинжиниринг обычно включает в себя построение информационной системы для поддержки нового бизнеса.
7. Консультации. Эксперты (консультанты) могут оказать существенно помощь исполнителям, впервые осуществляющим реинжиниринг. Важно, чтобы консультанты исполняли поддерживающую, а не управляющую роль, и не входили в штат компании. Поэтому руководитель проекта реинжиниринга должен быть грамотным заказчиком услуг консультантов. К факторам, способствующим успеху реинжиниринга, можно отнести и такие, как риск, четко определенные роли и обязанности и осязание результаты.
Естественно, некоторые из этих факторов, например стиль отношений в коллективе, быстро сформировать невозможно, поэтому работу над созданием необходимо начинать заранее.
Пример успешного реинжиниринга — опыт IBM Credit Corporation, являющейся филиалом IBM и занимающейся кредитованием клиентов, которым IBM продает компьютеры, программы и предоставляет услуги. Это весьма доходный бизнес, однако проблема IBM Credit Corporation состояла в том, что при существующем технологическом цикле решение вопроса о кредитовании клиента занимало в среднем шесть дней, а в сложных случаях — до двух недель. Чрезмерная длительность принятия решения приводила к потере клиента, так как он за это время мог найти (и часто находил) другой источник финансирования. Кроме того, компания при существующем технологическом цикле не могла ответить на вопросы клиента о том, на каком шаге обработки находится его запрос и когда будет дан ответ.
Длительность принятия решения по запросу клиента была вызвана тем, что запрос обрабатывался в пять шагов, выполняемых последовательно в пяти разных подразделениях компании, причем запрос передавался из одного подразделения в другое на бумажном носителе.
Сначала компания предприняла попытку отслеживать текущее состояние запросов, для чего по завершении каждого шага информация о запросах посылалась администратору. Это решило одну проблему: на каком шаге обработки находится запрос, однако увеличило время обработки до семи дней.
С целью анализа временных потерь и недостатков технологии работ два старших менеджера IBM Credit Corporation решили сами пройти с не сколькими запросами клиентов все пять шагов, при этом они просили исполнителей обрабатывать запросы без задержки. Эксперимент показал, что на собственно обработку запроса затрачивается всего 90 минут, а остальное время расходуется на передачу запроса из одного подразделения в другое.
Таким образом, оказалось, что проблема заключена не в сути решаемой задачи и не в эффективности, с которой работают исполнители, а в структуре процесса обработки, т.е. для решения проблемы необходимо было изменить процесс, а не отдельные его шаги.
Отметим особенности рассмотренного эксперимента. Во-первых, его проводили специалисты, хорошо представляющие себе, что такое реальное управление в компании. Во-вторых, анализ был строго ориентирован на поиск резервов в обработке, т.е. на выявление недостатков в организации этого процесса.
Для налаживания работ по поиску резервов и реинженирингу бизнес-процессов на российских предприятиях требуется учитывать рассмотренные особенности исследования деятельности крупных зарубежных компаний.
Помимо прочего, проведенный анализ показал, что в основе используемого способа обработки лежало следующее предположение (явно невыраженное): каждый запрос — сложная задача, решение которой требует участия экспертов разных специальностей. Это предположение оказалась ошибочным: анализ запросов показал, что в основном они простые и их обработка сводится к работе с базой данных, и это может сделать клерк, а не эксперт. Ясно, что существующий процесс обработки был ориентирован на наиболее трудный запрос.
В новом процессе всю обработку выполняет один специалист, снабженный информационной экспертной системой, обеспечивающей принятие решения и доступ ко всем необходимым данным и инструментам. Теперь в большинстве случаев (более 90% запросов) один специалист обеспечивает решение задачи, в трудных же случаях он обращается к эксперту.
Таким образом, в результате реинжиниринга IBM Credit Corporation радикально перепроектировала процесс обработки и достигла улучшения основных показателей деятельности: время обработки запроса сокращено с семи дней до четырех часов, а количество обрабатываемых запросов возросло в 100 раз (при небольшом уменьшении числа сотрудников).
Вывод: IBM Credit Corporation первоначально видела проблему и том, чтобы ускорить передачу информации между специалистами разных групп. Однако решение состояло в том, чтобы заменить всех участников процесса одним специалистом, имеющим доступ к экспертной системе с базой данных, т.е. отказаться от передачи информации между специалистами.
Итак, анализ технологии получения результата позволил установить точный диагноз проблемы, т.е. причины возникновения узкого места. Решение затронуло изменение, во-первых, структуры управления (задачу выполняет один специалист вместо нескольких), во-вторых, функций конкретного специалиста, которые сводятся к работе с экспертной системой и получения результата по бизнес-процессу. Бизнес-процесс базируется на усложнении информационной системы предприятия.

Типичные ошибки при проведении реинжиниринга

Риск реинжиниринга достаточно велик, однако причины неудач заключаются не в загадочности реинжиниринга, а в нарушении правил его проведения. Американские исследователи М. Хаммер и Дж. Чампи указывают, что с точки зрения риска реинжиниринг подобен игре в шахматы, а не в рулетку, т.е. участники реинжиниринга, как игроки в шахматы, в меру своих знаний и умения могут влиять на результат. Иными словами, величину результата невозможно гарантировать. Главное в стратегии управления реинжинирингом — избегать глобальных ошибок.
При проведении реинжиниринга встречаются следующие характерные ошибки.
1. Компания пытается улучшить существующий процесс вместо того чтобы перепроектировать его.
Это наиболее грубая ошибка, хотя довольно распространенная. Например, компания IBM Credit Corporation до получения описанного положительного опыта реинжиниринга предпринимала несколько безуспешных попыток, которые, по сути дела, сводились к автоматизации существующих процессов, а не к их радикальному перепроектированию. Автоматизация не могла привести к успеху, так как она не меняла сути процесса, в ходе которого заполняемые экспертами вручную формы путешествовали из одного подразделения в другое. Более того, автоматизация не только не приносила значимого результата, но и увековечивала плохо организованный процесс путем запоминания его в компьютере, что усложняло проведение успешных преобразований в будущем.
Не достигнув желаемых результатов на пути автоматизации, специалисты начинают применять разнообразные методики, направленные на улучшение деятельности компании, но, как правило, результаты их не удовлетворяют.
Однако, потерпев неудачи с автоматизацией и другими улучшениями, компании обычно все равно избегают радикальной перестройки процессов. Консерватизм объясняется тем, что существующие процессы понятны и поддерживаются соответствующей инфраструктурой. Поэтому, кажется, что частичное улучшение старых процессов — наиболее без болезненный и безопасный путь.
Таким образом, для большинства компаний основной причиной неудач реинжиниринга является стремление к частичным улучшениям вместо радикальной перестройки процессов.
2. Несистемный подход к обновлению. Компании концентрируются только на перепроектировании процессов, игнорируя все остальное.
Реинжиниринг вызывает значительные изменения в таких областях как проектирование работ, организационные структуры, системы управления и оценок. Разнообразие последствий приводит к тому, что даже менеджеры, заинтересованные в радикальном перепроектировании процессов, избегают проводить все требуемые изменения.
При реинжиниринге часто повторяется следующий сценарий: менеджер верхнего уровня предлагает команде, осуществляющей реинжиниринг, совершить некоторое решительное преобразование существующего процесса. Команда, проанализировав последствия предложенное преобразования, показывает, что время выполнения процесса ускорит в 10 раз, его стоимость снизится в 20 раз и в десятки раз уменьшится количество ошибок. Подобная информация радует менеджера, однако когда команда сообщает, что реализация нового процесса потребует новой системы оценки работ, объединения нескольких отделений, изменения стиля производственных отношений и пр., он говорит, что просил сократить стоимость и количество ошибок, а не переделывать всю компанию. Подобная позиция менеджера ошибочна, потому что реинжиниринг — это именно «переделывание» компании.
3. Неправильная оценка уровня корпоративной культуры компании.
Для того чтобы персонал эффективно выполнял перепроектированные процессы, он должен иметь побудительные причины, причем недостаточно просто определить новый процесс, необходимо, чтобы менеджеры сформировали и провели в жизнь новые системы ценностей и убеждении. Другими словами, менеджеры должны заботиться не только о том, что происходит на рабочих местах исполнителей, но и о том, что происходит в их головах.
Когда в компании «Ford» провели реинжиниринг способов расчетов с поставщиками, потребовалось изменить отношение сотрудников к поставщикам, которых теперь следовало воспринимать не как конкурентов, а как партнеров компании по данному бизнес-процессу.
Изменение позиции исполнителей достигается нелегко: нельзя ограничиться призывами к исполнителям, требуется новая система управления, при которой культивировались бы новые ценности и соответствующим образом вознаграждалось их поддержание. Менеджеры должны не только произносить речи о необходимости и пользе новых ценностей, но и сами исповедовать их.
Существующая корпоративная культура и принятые в компании принципы управления в определенных случаях могут не позволить даже начать реинжиниринг. Например, если решения принимаются на основании консенсуса, то сотрудники компании могут посчитать принцип проведения реинжиниринга «сверху вниз» (т.е. от менеджеров верхнего уровня к менеджерам среднего и нижнего уровней) оскорбляющим их чувства. Демократический опыт управления придет в противоречие с административными методами реинжиниринга, которые свойственны природе перестройки управления фирмой. Компании с короткой историей существования обычно свято чтут необходимость гарантировать ежеквартальные результаты, поэтому эти компании могут посчитать преобразования, связанные с реинжинирингом, весьма рискованными.
4. Непоследовательность освоения новации. Заключается в преждевременном завершении реинжиниринга и ограниченной постановке задачи.
Значительные результаты достигаются только при больших амбициях руководства компании. При реинжиниринге встречается следующая ситуация. Кто-то из менеджеров считает, что лучше синица в руках, чем журавль в небе, т.е. обещает без больших затрат и без перестройки, свойственной реинжинирингу, получить повышение эффективности работы на 10—20%. Выбор более легкого пути — усовершенствования — оказывается довольно соблазнительным. Однако легкость эта кажущаяся: усовершенствования, как правило, усложняют существующий процесс, а их наслоения делают его малопонятным.
Опыт показывает, что очень часто компании отказываются от реинжиниринга при появлении первых трудностей. Вместе с тем существуют компании, которые сворачивают деятельность по реинжинирингу при достижении первых успехов. Это объясняется тем, что начальный успех становится предлогом для возврата к более привычному способу ведения бизнеса. По сути, даже положительный опыт не мотивирует руководство к закреплению новых образцов поведения сотрудников, обеспечению условий комфортной работы персонала в новых условиях.
Реинжиниринг будет неэффективен, если ограничена область его действия или задача поставлена слишком узко. Реинжиниринг начинается с определения целей, которые должны быть достигнуты, а не способов их достижения. Приведем пример.
Старший менеджер компании, основным товаром которой является оборудование, считает, что процесс оформления заказов клиентов чрезмерно дорогой, и просит команду, осуществляющую реинжиниринг, снизить стоимость этого процесса. Команда исследует проблему и приходит к выводу, что стоимость оформления заказов можно существенно снизить, если компания станет продавать клиентам только ту продукцию, которую она сама изготавливает. Формально вывод команды решает поставленную задачу, хотя скорее всего это не устроит клиентов. Дело в том, что задача была сформулирована слишком узко, так как нельзя, не нарушая целостность процесса обслуживания клиента, изменить процесс оформления заказов. По сути, не соблюдается главный принцип — неразрывность бизнес-процесса. Реформирование только одной его части не даст ожидаемого результата.
Довольно часто встречается такая ситуация. Компания определяет, какой процесс она хочет перестроить. Однако как только реинжиниринг начинается, вместо всего процесса рассматривается лишь какой-то его фрагмент, поскольку существующие организационные границы не позволяют охватить весь процесс. Необходимо помнить, что задача реинжиниринга — не укреплять, а разрушать существующие организационные границы. Это, безусловно, усложняет функции и структуры управления, но результатом будет эффективное обслуживание клиента.
5. Нерациональное распределение задач по освоению инновации.
Попытки осуществить реинжиниринг не сверху вниз, а снизу вверх, но могут быть успешно завершены менеджерами нижнего и среднего уровни по двум причинам.
Первая причина состоит в том, что менеджеры этих уровней не обладают той широтой взглядов на деятельность компании, которая необходима для реинжиниринга. Их опыт в основном ограничивается знанием функций, которые они выполняют в своем подразделении. Они, как правило, лучше других понимают узкие проблемы своего подразделения, но им трудно увидеть процесс в целом и распознать его слабые стороны. Менеджеры среднего и нижнего уровня успешно осуществляют частичные улучшения, но не реинжиниринг.
Вторая причина заключается в том, что бизнес-процессы неизбежно пересекают организационные границы, т.е. границы подразделений, поэтому менеджеры нижнего и среднего уровня не имеют достаточного авторитета для того, чтобы настаивать на трансформации процессов. Более того, радикальные преобразования существующего процесса могут привести к уменьшению влияния и авторитета того или иного менеджера среднего уровня. Менеджеры среднего уровня обычно много вкладывают н существующий способ выполнения процесса, и их будущее, вызванное перестройкой процесса, может оказаться неочевидным. По этим причинам менеджеры среднего и нижнего уровня могут не только не способствовать реинжинирингу, но и препятствовать ему.
Для успеха реинжиниринга недостаточно назначить руководителем старшего менеджера, необходимо, чтобы он обладал определенными профессиональными знаниями и навыками и понимал, что такое реинжиниринг, был предан ему и мог мыслить в терминах процессов. Более того, он должен уметь отстаивать спою позицию перед высшим руководством.
6. Недостаточное ресурсное обеспечение инновации.
Существенное повышение эффективности деятельности компании, являющееся следствием реинжиниринга, невозможно без значительных инвестиций в программу его проведения. Наиболее важный компонент них инвестиций — затраты времени и сил наиболее ответственных сотрудников компании. Недостаточное выделение подобных ресурсов для осуществления реинжиниринга сигнализирует руководству компании о том, что не все осознают важность перестройки и сопротивляются ее проведению.
Реинжиниринг не должен проводиться на фоне других программ и мероприятий. Если руководство компании не уделяет реинжинирингу основное внимание, то он обречен на неудачу.
Компания не должна одновременно осуществлять реинжиниринг большого количества процессов, так как время и внимание управленческого аппарата ограничено, а при проведении реинжиниринга недопустимо, чтобы внимание менеджеров непрерывно переключалось с проект на проект.
7. Планирование момента начала мотивации.
Шансы на успешный реинжиниринг заметно снижаются, если известно, что исполнительный директор компании через год или два уходит в отставку. И дело здесь не в том, что он не будет заботиться о будущем компании или станет недостаточно старателен, а в том, что реинжиниринг неизбежно повлечет за собой изменения в структуре компании, ее управляющих системах, и исполнительный директор может не захотеть взять на себя обязательства, которые будут стеснять его преемника. Кроме того, претенденты на ведущий пост в компании неизбежно осознают, что за ними наблюдают и их оценивают, что приведет к возникновению соблазна больше заботиться о личных показателях, а не о коллективной работе по успешному завершению реинжиниринга. Более того, претенденты не заинтересованы ни в каких преобразованиях, ухудшающих их позиции в компании.
8. Личностные проблемы обновления.
Попытка провести реинжиниринг, не ущемив ничьих прав, не может привести к положительному результату. Выражение «нельзя приготовить омлет, не разбив яиц» весьма точно отражает суть реинжиниринга. Он приносит не только радости, поскольку в результате его проведения одним сотрудникам приходится изменять характер работы, другие могут ее потерять, третьи будут чувствовать себя некомфортно. Так как угодить всем невозможно, приходится либо откладывать реинжиниринг, либо последовательно проводить лишь частичные изменения.
Компания отступает, когда встречает сопротивление сотрудников, не довольных последствиями реинжиниринга. Сопротивление некоторых сотрудников компании изменениям, вызванным реинжинирингом, не должно удивлять никого, в том числе руководителей проекта реинжиниринга, так как противодействие — это естественная реакция на перемены. Правда, иногда сопротивление ошибочно рассматривается как первопричина неудач реинжиниринга. Но это заблуждение — первопричиной неудач является не реинжиниринг, а ошибки в управлении, которые не позволили предвидеть и учесть неизбежное сопротивление преобразованиям.
Проведение реинжиниринга создает определенное напряжение в атмосфере компании, и затягивать этот процесс весьма опасно. Опыт показывает, что 12 месяцев обычно достаточно для того, чтобы компания прошла путь от декларирования идей до завершения первой действующей версии реконструированных процессов. Большие затраты времени приводят к тому, что сотрудники компании становятся нетерпеливыми, они тревожатся и сбиты с толку, начинают думать, что реинжиниринг — это очередная фальшивая программа преобразований.
Завершая описание наиболее распространенных ошибок, допускаемых при реинжиниринге, отметим, что существует множество примеров его успешного проведения. Компания, руководители которой понимают основы реинжиниринга и привержены его идее, имеет практически стопроцентный шанс добиться успеха. Выигрыш от успешного осуществления реинжиниринга — это не только ярчайшее событие в жизни компании, но и значимое событие для страны, если учитывать огромное влияние, которое окажет на экономику эффективная перестройка важнейших компаний, организаций, акционерных обществ и банков, а для России — и финансово-промышленных групп, и собственных монополий.

Подходы к разработке моделей бизнеса

Так как реинжиниринг бизнеса обычно включает в себя построение информационной системы для поддержки нового бизнеса, то все известные методики моделирования бизнеса принадлежат к одному семейству методов моделирования сложных информационных систем и делятся на три большие группы:
1) традиционные;
2) интегрированные;
3) объектно-ориентированные.
К традиционным методикам разработки моделей относятся три наиболее распространенные за рубежом методики, основанные на моделировании информационных систем:
> структурный анализ и структурное проектирование SA&SD (Structured Analysis and Structured Design) является одной из самых известных методик разработки информационных систем. Она основывается на том, что система предоставляет своим пользователям одну или несколько функций — так называемый подход функциональной декомпозиции. Предлагается набор таких средств, как диаграммы потоков данных, диаграммы состояний-переходов, ER-диаграммы (на фазе анализа) и структурные схемы (на базе проектирования);
> методика IDEF (Integrated computer aided manufacturing Definition) разработана ВВС США на основе идей, появившихся в середине 70-х годов. На базе этой методики Министерство обороны США создало Федеральный стандарт обработки информации посредством «модели бизнеса», «модели информационной системы» и «модели технологии». Моделирование бизнеса поддерживается ER-диаграммами для данных диаграммами потоков данных специального вида, что позволяет иерархически описывать функции системы;
> в методике SA&DT(Structured Analysis and Design Technique) для описания функций и структур данных информационной системы на основе декомпозиции используется система обозначений, похожая на диаграммы потоков данных в IDEF.
При моделировании сложные информационные системы разбиваются на составляющие, каждая из которых рассматривается отдельно от других. Такой прием называется декомпозицией.
Обычно выделяют два основных метода разработки сложной системы, основанных на приеме декомпозиции: каскадный и спиральный.

<< Пред. стр. 12 (из 24) След. >>

Список литературы по разделу