БАРИНОВ В АНТИКРИЗИСНОE УПРАВЛEНИE 16

Другая важная составляющая управления персоналом на кризисных предприятиях — кадровая политика.
Сутью кадровой политики предприятия является работа с персоналом, соответствующая концепции развития данного предприятия. Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса сохранения и обновления кадров в соответствии с потребностями предприятия и состоянием рынка труда.
В кадровой политике реализуется поэтапно:
1) разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;
2) организационно-штатная политика — планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;
3) информационная политика — создание и поддержка системы движения кадровой информации;
4) финансовая политика — формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
5) политика развития персонала — обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;
6) оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.
Можно выделить четыре типа кадровой политики в условиях кризиса предприятий.
1. Пассивная кадровая политика. У руководства предприятия нет четко выраженной программы действий в отношении персонала, и в условиях кризиса на предприятии кадровая деятельность сводится в лучшем случае к ликвидации негативных последствий работы. Кадровая служба не прогнозирует кадровые потребности и не располагает средствами оценки персонала. В плане финансового оздоровления кадровая проблематика, как правило, отражена на уровне информационной справки о персонале без соответствующего анализа кадровых проблем и причин их возникновения.
2. Реактивная кадровая политика. Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами кризисной ситуации(возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения задач, а также мотивации к высокопродуктивному труду) и предпринимает меры по локализации кризиса. Кадровые службы предприятия располагают средствами диагностики. В плане финансового оздоровления, как правило, кадровые проблемы изданный момент выделяются и рассматриваются специально, намечаются возможные пути их решения.
3. Превентивная кадровая политика. Руководство предприятия имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, однако у него нет средств для воздействия на эту ситуацию. Кадровая служба предприятия располагает средствами не только диагностики, ной прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В плане финансового оздоровления содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах.
4. Активная (рациональная) кадровая политика. Руководство предприятия имеет удовлетворительный диагноз и обоснованный прогноз развития ситуации, а также средства для воздействия на нее. Кадровая служба предприятия располагает средствами не только диагностики, но и прогнозирования кадровой ситуации на средне- и долгосрочный периоды. Кроме того, программа кадровой работы с вариантами ее реализации является составной частью плана реорганизации.
Один из принципиальных подходов к повышению уровня конкурентоспособности кризисного предприятия — ликвидация имеющихся изъянов структуры, препятствующих повышению конкурентоспособности. В кадровой работе этот подход обычно находит спою практическую реализацию в реорганизации, связанной с ликвидацией структурных подразделений, которые не вписываются в стратегию выведения предприятия из кризиса. Подобная реорганизация обычно связан;) с сокращением численности персонала. Решение данной задачи должно опираться на оптимизационный подход к реформированию кадрового потенциала предприятия.
Обобщение опыта работы с персоналом и режиме антикризисного управления, оценка краткосрочных и долгосрочных последствий проведенных мероприятий позволили выделить дне группы этих мероприятий по критерию достигнутых результатов, условно называемых эффективная и неэффективная практика. Например, при реорганизации кризисного предприятия эффективна такая практика:
1) сокращать в организационной структуре управления нужно уровни, а не рабочие места, требуется также укреплять кадровый резерв для высшего звена руководства предприятия;
2) при проведении сокращений необходимо учитывать взаимозависимость элементов организационной структуры и осуществлять дальнейшие меры по стабилизации новой организационной структуры и психологической поддержке персонала;
3) нельзя увлекаться масштабными сокращениями персонала, следует стремиться установить кадровую структуру, в наибольшей степени отвечающую сложившейся ситуации и плану финансового оздоровления, пользующемуся поддержкой коллектива;
4) нужно периодически переоценивать кадровую структуру предприятия;
5) целесообразно выявлять, поддерживать и обучать работников предприятия, проявляющих качества лидера и склонность к управленческой деятельности;
6) требуется поддерживать образовательные программы, реализуемые на предприятии;
7) полезно предварительно готовить перспективных кандидатов на ключевые руководящие должности, делая упор в первую очередь на умелое выполнение функций руководства в условиях кризиса;
8) нужно проводить децентрализацию структуры управления, делегируя необходимые полномочия ключевым фигурам в аппарате управления и обеспечивая максимальную гибкость при разработке управленческих решений как на стратегическом, так и на оперативном уровне;
9) следует отдавать предпочтение командной работе, а не индивидуальным усилиям, формируя рабочие группы (команды) как между отделами, так и в подразделениях предприятия;
10) необходимо идентифицировать и сохранять ядро кадрового потенциала предприятия;
11) следует продолжать набор персонала, поддерживать его профессиональный рост, особенно в жизненно важных и приоритетных для предприятия областях деятельности.
Другая группа мер, получившая условное название неэффективной практики, имеет иное содержание. Для пояснения сути данных мероприятий удобнее рассматривать их в совокупности с достигаемым результатом (табл. 5.1).

Таблица 5.1
Результаты неэффективной практики

Мероприятие Результат Реализация программ добровольного увольнения персонала, в том числе вследствие ухода на пенсию пожилых работников Риск потери квалифицированных кадров, без которых предприятие не сможет нормально работать Механическое сокращение или временное освобождение от работы определенной части работников во всех структурных подразделениях Неравномерное распределение рабочей силы на участках Свертывание программ обучения персонала и повышения квалификации Глубокие стрессы у работников, оказавшихся в условиях реорганизации на новых рабочих местах Резкое и существенное сокращение персонала Нарушение технологических процессов. Необходимость возвращения уволенных на рабочие места или найм других работников и как следствие — конфликты, подрыв авторитета руководителя Введение жесткой регламентации трудовых процессов и строгая отчетность перед руководством вместо широкого вовлечения работников в разработку и реализацию конкретных мер по выводу предприятия из кризиса Отчуждение коллектива от антикризисного управления и снижение мотивации к труду
Отметим, что эффективная практика затрагивает комплекс мер как по изменению структуры самой организации, так и по численности персонала, его составу и методам работы с ним. Иными слонами, результативны только те изменения, которые предусматривают реструктурирование самого предприятия, а также изменения в методах и способах работы с персоналом. В этом случае сокращение персонала выступает как временная мера с незначительными социальными последствиями.
Для эффективной работы с персоналом в условиях кризиса ключевой является система мер, обеспечивающая результативное освоение организационных изменений. Менеджер, не владеющий инструментарием управления процессом внедрения организационных новшеств, способен лишь усугубить кризисную ситуацию.
В число важнейших вопросов работы с кадрами в данной ситуации входят методы преодоления сопротивлении нововведениям со стороны персонала. Рассмотрим наиболее распространенные методы работы с кадрами в режиме антикризисного управления.
1. Метод адаптивных изменений. Конфликты разрешаются посредством компромиссов, сделок и перемещений в руководящем составе. Этот метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений и сформирован соответствующий образ мышления.
2. Метод принудительных организационных изменений. Предусматривает использование силы. Процесс дорогостоящий и не желательный в социальном плане, но дающий преимущества в период кризиса стратегического реагирования. Использовать можно в условиях острого дефицита времени.
3. Метод управления сопротивлением. Администрация находится в кризисной ситуации, если изменения во внешней среде угрожают существованию администрации. Когда наступает кризис, сопротивление обычно уступает место поддержке. В подобной ситуации задача руководства — не борьба с сопротивлением, а принятие мер по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризиса свидетельствует возобновление сопротивления.
4. Кризисный метод. Когда кризис неизбежен, руководители, осознающие это ранее других, могут предпринять следующие действия:
* постараться убедить работников в неизбежности кризиса и принять предупредительные меры;
* не зацикливаться на неизбежности кризиса, готовить себя к роли «спасателя», когда кризис наступит;
* до наступления настоящего кризиса создать искусственный, придумав внешнего «врага», угрожающего существованию предприятия. Нужно помнить только, что искусственный кризис необязательно должен превратиться в реальный;
* выбрать метод управления сопротивлением.
Сопротивление контролируется по минимуму с помощью «стартовой площадки». Затем последовательно применяется мотивация. Далее в ходе планирования разрабатывается процесс внедрения изменений. Сопротивление находится под контролем в течение всего процесса изменений.
Перечень и характеристики методов работы с кадрами в режиме антикризисного управления приведены в табл. 5.2.

Таблица 5.2

Методы работы с кадрами в режиме антикризисного управления

Метод Условия применения Достоинства Недостатки Адаптивных изменений Небольшая срочность Слабое сопротивление Длительность получения результата Принудительных организационных изменений Большая срочность Быстрота изменений Большое сопротивление Управления сопротивлением Средняя срочность Слабое сопротивление, подгонка к моменту Риск неудачи, сложность Кризисный Угроза существования Слабое сопротивление Жесткий дефицит времени
В процессе диагностики состояния, выбирая конкретный метод, кроме указанных областей эффективного их применения необходимо учитывать два основных параметра:
1) временной горизонт (степень сложности организационных нововведений, имеющихся временных ресурсов для их успешной реализации);
2) профессиональную, психологическую, техническую готовность персонала к стратегически важным изменениям на предприятии.

Управление организационными изменениями в условиях кризиса

Практика реструктуризации бизнеса показывает, что внимание менеджеров должно быть сосредоточено на двух аспектах освоения нововведения: управление изменениями и снижение противодействия запланированным изменениям.
1. Управление изменениями. Любая организация находится в процессе непрерывных изменений, так как в противном случае ее способность к выживанию в динамичной обстановке ставится под угрозу. Изменения в одних организациях происходят целенаправленно, на базе систематически разрабатываемых концепций запланированных усовершенствований, в других — носят скорее неформальный и адаптивный характер.
Высшее звено управления инициирует решения о внедрении новшеств, назначает отдельных лиц или группы работников, ответственных за определенные аспекты изменений. Желательно, чтобы процессами изменения руководили новые люди.
Планирование организационных изменений охватывает аналитическую и прогнозную деятельность, разработку возможных мер и выбор соответствующей стратегии. Во внимание должны приниматься рамные уровни вмешательства в старую структуру (индивидуум, группа, подразделение, организация в целом), а также многочисленные организационные параметры.
Принципиально важно различать частичные и радикальные изменения. Последние бывают жизненно необходимыми в связи с бурным развитием окружающей рыночной среды после продолжительной фазы стабильности и длительного игнорирования необходимых адаптационных шагов. Столь «революционный» процесс изменений доя достижения преимуществ по сравнению с конкурентами может быть желательным стратегически, но встретить решительное сопротивление со стороны персонала.
2. Снижение противодействия запланированным изменениям. Бесконфликтное введение изменений в условиях сотрудничества всего коллектива является скорее исключением, чем правилом. По-разному оцениваются изменения со стороны высшего руководства предприятия (для него это новые шансы) и со стороны остальных сотрудников (для них перемены могут быть опасны). Каждый сотрудник при выборе модели поведения в условиях изменений сталкивается со следующими факторами:
а) страх перед неизвестным. Такое состояние побуждает большинство людей к поиску иных способов решения проблемы. Чаще всего в этих поисках предпочтение отдается привычному;
б) потребность в гарантиях, особенно когда под угрозой находится собственное рабочее место. При неопределенности возникает чувство незащищенности, которое порождает потребность в обеспечении безопасности. Из теории иерархии потребностей А. Маслоу известно, что потребность в безопасности относится к категории первичных. Иными словами, потребность в гарантиях неминуемо испытывает любой работник, оказавшийся участником процесса изменений на предприятии;
в) невовлеченность в преобразования лиц, затрагиваемых переменами, — неприятие перемен, предлагаемых руководством, как чужих, навязанных «сверху», без учета особенностей работы на данном рабочем месте или в данной должности, хотя такие лица лучше других представляют себе эффективные способы выполнения новых функциональных обязанностей;
г) недостаток ресурсов и времени из-за оперативной работы, что тормозит перемены, которые не могут быть реализованы между делом. Речь идет о стратегическом планировании изменений на предприятии как работе особой категории. Подобная деятельность эффективна лишь при определенной организации, временных ресурсах, применении специального инструментария, обладании специальными знаниями. В связи с этим несоответствие вопросов, поставленных перед работником, уровню его компетенции вызывает отторжение самой идеи перемен;
д) прошлый отрицательный опыт, связанный с проектами изменений. Известно, что практически на любом российском предприятии имеется опыт незавершенных проектов и негативный груз такого опыта. Более того, известны случаи, когда провозглашенные в начале реализации проекта цели не достигались, мало того, в итоге результаты были противоположны ожидаемым. Такой опыт порождает недоверие к ожидаемым результатам запланированных мероприятий.
Перечисленные факторы, воздействующие на каждого работника при определении им линии своего поведения указывает на то, что уже на стадии концептуальных разработок в плановом порядке должна быть учтена реакция персонала на изменения. Вместе с тем подходы к реорганизации, опирающиеся на участие в ней коллектива, несмотря на свою предпочтительность чреваты большими потерями времени до того момента, когда принимаемые меры дадут результат. Поэтому в случае необходимости быстрых и радикальных изменений должны предусматриваться и жесткие меры.
Не существует универсальных методов преодоления противодействия организационным изменениям. Однако можно определить области эффективного применения каждого известного метода, его преимущества и недостатки. В таблице 5.3 приведены указанные характеристики шести методов.

Таблица 5.3
Методы преодоления сопротивления организационным изменениям

Метод Предпосылки сопротивления Достоинства Недостатки 1. Обучение и предоставление информации Недостаток информации, ее недостоверность или неправильная интерпретация Если удается убедить сотрудников в необходимости мероприятия, они активно участвуют в преобразованиях Требует много времени, если нужно охватить большое число сотрудников 2. Привлечение к участию в проекте Дефицит информации у инициаторов проекта относительно про граммы изменений и предполагаемого сопротивления Участники заинтересованно поддерживают изменения и активно предоставляют релевантную им информацию для планирования Требует очень много времени, если участники имеют неправильное представление о целях изменений 3. Стимулирование и поддержка Сложность индивидуальной адаптации к отдельным изменениям Предоставление помощи при адаптации и учет индивидуальных пожеланий облегчают достижение целей изменений Требует много времени, а также крупных расходов, что может привести к неудаче проекта 4. Переговоры и соглашения Некоторые группы руководителей предприятия опасаются в результате изменений потерять свои привилегии Стимулирование и обмен на поддержку может оказаться относительно простым способом преодоления сопротивления Часто требует больших расходов и может вызвать претензии у других групп 5. Кадровые перестановки и назначения Несостоятельность других тактик влияния или недопустимо высокие затраты по ним Сопротивление относительно быстро ликвидируется при невысоких затратах Создается угроза будущим проектам из-за недоверия затрагиваемых лиц 6. Скрытые и явные меры принуждения Острый дефицит времени или отсутствие соответствующей властной базы у инициаторов изменений Угроза санкций заглушает сопротивление, делает возможной быструю реализацию проекта Связан с риском, порождает стойкую озлобленность по отношению к инициаторам, пассивное сопротивление возможной переориентации проекта
Приведенный перечень содержит как мягкие — мотивационные, так и жесткие — административные методы преодоления противодействия персонала запланированным изменениям. Необходимо отметить, что ориентация на принуждение может лишь в исключительных случаях привести к устойчивому успеху. На базе формально легитимной власти руководителя изменения внедряются в приказном порядке. Часто административный нажим сопровождается поощрениями или угрозами санкций В этих условиях желаемое поведение определяется страхом перед наказанием, а не убежденностью подчиненного. Такое положение, как показывает практика, не может гарантировать предприятию стабильный и длительный успех, возможны лишь кратковременные достижения в кризисные периоды, когда, например, возникает угроза сокращения значительного числа рабочих мест.
Эффективность освоения новшеств определяется также материальным стимулированием работников. При этом важнейшим условием выступает дифференциация стимулов с учетом квалификации и групповой организации трудового процесса. Однако руководители часто склонны не замечать несогласия между топ-менеджерами и рядовыми сотрудниками относительно целей преобразований. Такое противостояние не способствует успеху, особенно при выполнении стратегических проектов организационных изменений. Сотрудники имеют собственное представление о лояльности фирмы, опираясь на определенные ценности. От того, в какой мере организация сможет учесть их, зависит успех перемен. Иными словами, стратегические решения о реорганизации бизнеса фирмы, находящейся в кризисной ситуации, должны приниматься с учетом сложившейся корпоративной культуры. Уровень и тип этой культуры, возможности ее изменения в соответствии с поставленными целями и сформулированными задачами определяют условия достижения запланированного эффекта.
Особенности управления в кризисной ситуации исследуют многие авторы. Опишем результаты некоторых исследований, посвященных такого рода проблемам в современных условиях на предприятиях нефтяной отрасли. Основной результат подобных исследований свидетельствует о продолжающемся обострении противоречий, переходящем с течением времени в кризис. Особенно это заметно в сфере социально-трудовых отношений [9].
Среди главных были выделены следующие проблемы.
1. Острая нехватка средству предприятий, вызывающая нестабильность финансового положения, которая влечет за собой сокращение штата сотрудников (64,4% опрошенных работников не уверены в стабильности своего рабочего места). Растет уровень скрытой безработицы, которая связана не с финансовым состоянием предприятия, а с техническими и технологическими нововведениями и переоснащением производства.
2. Качество подготовки и переподготовки персонала. Программы обучения персонала для работы в новых условиях, а также повышения квалификации не устраивают 68,9% работающих, 55% работающих в нефтяной отрасли не удовлетворены тем, как осуществляется процесс внедрения новой техники, а 63% недовольны состоянием оборудования.
3. Размер доходов и заработной платы. Результаты проведенного анализа показывают, что заработная плата все в меньшей степени выполняет основные функции стимулирования и воспроизводства рабочей силы. Более того, она превратилась в некий вариант социального пособия, совершенно не связанного с конкретными результатами трудовой деятельности. Даже в нефтяной отрасли, одной и .ч самых благополучных, 66% работающих оценили свой уровень жизни как способ существования от зарплаты до зарплаты. Эффективность материального стимулирования зависит от решения конкретных финансовых «опросов как внутри, так и вне предприятия.
4. Состояние трудовых отношений и социального климата на производстве. Персонал считает, что руководители стали меньше заботиться о них. Выход работники видят в организации систематического повышения квалификации, выдвижении претендентов на руководящие должности на конкурсной основе, улучшении состояния трудовой дисциплины.
Положительно воздействует на уровень социально-трудовых отношений систематическое обновление производства, совершенствование организации труда и управления, т.е. систематизация организационных изменений на предприятии.
Еще один позитивный фактор — повышение качества экономической деятельности предприятий на базе собственных средств с максимальным сокращением бартерных обменов и зачетов.
Как мы видим, кризисные ситуации на предприятии во многом определяются низким уровнем системы руководства, явным его несоответствием задачам выживания и развития.
Предприятиям приходится работать в условиях нестабильности внешней среды. Снять эту неопределенность, имеющую системный характер, руководителям не под силу, но возможно ее частичное преодоление. В такой обстановке наиболее эффективными, как показывает практика, являются так называемые сценарные методы.
Суть этих методов состоит в формировании многовариантного набора альтернативных действий в различных ситуациях, в которых в будущем может оказаться предприятие, и построении новых стратегий его развития. Анализ практики работы ряда консалтинговых российских компаний показывает, что в настоящее время участились заказы на разработку новой идеологии фирмы с полной трансформацией (смена формы собственности, изменение круга партнеров, поставщиков, покупателей) и формированием новой организационной структуры, что очень важно для выживания любого предприятия в существующих условиях.
Практика акционирования создала ситуацию, когда нежизнеспособными оказались организации, работающие по принципу «сверху вниз», что предполагает наличие приказов и распоряжений, с одной стороны, подчинение и исполнение — с другой. Сегодня единственно возможный принцип деятельности предприятия — согласование интересов всех участников процесса ее работы. Нередко встречаются руководители, которых воспитали командирами и которые ведут себя как генералы на плацу. Такого стиля управления можно было придерживаться, пока не появились внешние акционеры, на которых руководитель не в состоянии влиять посредством каких-либо санкций или давления. Сегодня он вынужден считаться с ними, ориентироваться на их интересы, если хочет держать ситуацию под контролем. Внешние акционеры нередко задают на собраниях неудобные вопросы, и руководитель всегда должен быть готов дать на них ответ. Поэтому часто приглашают консультантов, чтобы помочь выработать стратегию, устраивающую все стороны, включенные в процесс работы предприятия.
Разрешение внутриорганизационных конфликтов — еще одна острейшая проблема; для ее решения требуется вмешательство консультанта по управлению. Руководители российских предприятий до сих пор практически не владеют технологией переговоров, и вывести предприятие из тупика, в котором оно оказалось из-за неразрешенных конфликтов, может только профессионал.
Тормозит преобразование и отсутствие на предприятиях управленческой команды. В рамках централизованной плановой экономики необходимости в ней не было, поскольку достаточно было выполнять распоряжения первого лица. До сих пор многие руководители полагают, что управленческая команда — это круг их непосредственных подчиненных, которые точно транслируют руководящие импульсы на всю организацию. Дееспособность такой управленческой команды, конечно, низка. Настоящая команда должна состоять из профессионалов, знакомых с теорией и практикой управленческого консультирования. Западные (а в последнее время и российские) консультационные фирмы рекомендуют инвесторам вкладывать деньги только в те предприятия; на которых такая команда имеется.
Следующая кадровая проблема, характерная для режима антикризисного управления предприятием,— управление изменениями. Как правило, толчком к изменениям либо их следствием являются кризисные ситуации, а в процессе деятельности любой организации возникает нескончаемый поток разнообразных изменений. Очевидно также, что предприятия для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны сами время от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Более того, потребность в изменениях стала возникать столь часто, что их влияние на жизненный цикл предприятия уже не рассматривается как исключительное явление, поэтому в практике и научных исследованиях все больше внимания уделяется анализу методов и организационных возможностей управления изменениями (менеджменту изменений). Менеджмент изменений занимается специфическими вопросами управления предприятием, включая организационные, кадровые, коммуникационные и информационные.
На организацию, стоящую перед необходимостью изменений, большое влияние оказывают производственные и кадровые факторы. Среди последних наиболее важное значение имеют, например, психологические способности восприятия изменений членами организации, личные амбиции, возможности профессионального развития, готовность к кооперации.
Под организационным развитием подразумевается концепция планирования, инициирования и осуществления процессов изменения социальных систем с привлечением широкого круга участников. Организационное развитие определяется как долгосрочный, тщательный, всеобъемлющий процесс изменения и развития предприятия и работающих на нем людей. Процесс основывается на обучении всех сотрудников путем прямого взаимодействия и передачи практического опыта.
Расширенная концепция организационного развития предполагает как структурный, так и кадровый подход. В рамках структурного подхода делается попытка с помощью изменений и организационном регулировании создать благоприятные рамочные условия для достижения целей организационного развития. Кадровый подход заключается в проведении мероприятий по повышению квалификации сотрудников (развитию персонала) и стимулированию их готовности к принятию и осуществлению изменений. Оценка целесообразности использования любого подхода или метода зависит от многих причин. Определяющее значение имеют отношение персонала к переменам и понимание властных полномочий и управляющими и сотрудниками.
Успешное применение того или иного метода существенно зависит от мероприятий в области кадрового менеджмента. Наряду с мерами по сохранению определенного уровня занятости нельзя игнорировать и дифференцированные концепции сокращения численности персонала. Руководители программы перемен должны решать проблемы занятости, не нанося морального ущерба увольняемым и стремясь обеспечить их использование на рынке труда. Цель управления изменениями не в сокращении персонала, а в раскрытии и реализации его потенциала для повышения конкурентоспособности предприятия.
Если для экономики России управление в кризисной ситуации — относительно новая задача, то для стран с развитыми рыночными отношениями решение данной проблемы уже найдено. Отличительной чертой антикризисного управления на Западе является более углубленное изучение причин кризиса. Так, М. Армстронг пишет: «В управлении могут произойти кризисы любого сорта: перемещение должностных лиц, нечестный управляющий, переход главных сотрудников организации в конкурирующую фирму и т.д. Этот перечень может быть продолжен» [10].
Каждый кризис — уникальное событие, а эффективное управление требует учета как внутрифирменных процессов, так и событий во внешней среде. Вместе с тем практикой выработаны определенные стереотипы поведения, принимаемые во всех кризисных ситуациях. М. Армстронг выделяет «некие общие принципы, которым можно следовать при кризисах, включающих в себя отрицание и конфликт. Существует также ряд приемов управления в кризисной ситуации, которые применимы в целом и которые можно приспосабливать к каждому частному случаю» [10]. К числу таких приемов относятся следующие.
1. Дать понять всем, что руководитель действительно владеет ситуацией (это главное для него при управлении персоналом в кризисной ситуации).
2. Подобрать команду для работы в кризисной ситуации, распределить роли, задания и права. Каждый сотрудник должен быть занят выполнением каких-либо поручений.
3. Не терять хладнокровие, не впадать в панику, не реагировать слишком бурно, не терять голову, ибо подчиненные будут делать то же самое.
4. Специально замедлять шаг, дабы персонал думал, что все находится под контролем руководителя и идет по намеченному плану.
Итак, это рекомендации руководителю, хотя они могут пригодиться и менеджерам и позволят избежать паники среди сотрудников и возникновения у них сомнений в правильности выбранного стиля управления. Обосновывая данный стиль, М. Армстронг рассматривает задачу управления в условиях кризиса как периодически возникающий режим работы, а именно: «управление кадрами фирмы в кризисных ситуациях — это не более чем хорошее управление в напряженных условиях» [10]. Иными словами, любой руководитель внутренне должен быть готов к тому, что кризис может возникнуть в любой момент.

Российский опыт управления

В результате кризиса 17 августа 1998 г. в России рубль подешевел, что потребовало расширенного выхода на мировые рынки. Однако поведение покупателей в кризисных условиях меняется. Исчезает интерес к товарам хорошо известных фирм. Товары с популярной торговой маркой дороги, их сбыт падает. В этих ситуациях предприятиям рекомендуется снижать себестоимость, создавать специальные группы, которые проанализировали бы, на чем можно сэкономить: на накладных расходах, сокращении персонала, снижении расходов на маркетинг, повышении ликвидности фирмы, — т.е. ввести жесткий контроль за финансовыми потоками.
На каждом предприятии конкретная комбинация факторов кризисного состояния будет уникальной. Однако практика российских предприятий, сумевших противостоять кризису, показывает, что в нашей стране уже стали появляться способные менеджеры, приобретшие опыт выхода из кризиса. Приведем некоторые примеры.
Мясокомбинат «Царицыно» производит более 100 видов колбасных и деликатесных мясных продуктов отличного качества. Изделия комбината пользуются спросом далеко за пределами столицы — в 15 российских регионах. Успехи комбината являются результатом умелого, эффективного управления. Новая команда сформировала своеобразный мозговой центр комбината. На основе рекомендаций этого центра директор смог правильно определить стратегию, принять необходимые управленческие решения, провести организационную работу.
Таким образом была создана соответствующая рыночным условиям коммерческо-сбытовая служба и обеспечено умелое распространение продукции комбината. Преимущества новых методов управления ярче раскрываются, если сравнить предприятия, предназначенные для выпуска одного и того же вида продукции.
Возьмем производство телевизоров. Почти 20 заводов, занимающихся их изготовлением, либо закрылись, либо на грани остановки. Но один из этих заводов — «Орбита» — выжил и нормально работает. Правда, пришлось освоить выпуск не профильной для данного производства продукции, часть помещений сдать в аренду, вести и другие виды коммерческой деятельности. Но самое главное — в отличие от других предприятий этого профиля «Орбита» сохранила производство основной продукции. Наладили сборку телевизоров, скооперировавшись с зарубежными фирмами. Благодаря хорошо поставленному внутризаводскому управлению и умелой организации сбыта продукции была создана эффективная сервисная сеть. У других производителей ее практически нет.
Тяжелое положение сложилось в оборонной промышленности, но есть предприятия, которые успешно вошли в рыночные условия, например Казанский оптико-механический завод. Резкое сокращение военных заказов привело предприятие к кризису, по руководство быстро сориентировалось и, сохранив выпуск части военной продукции (главным образом на экспорт), стало изготавливать бинокли, зрительные трубы, спектрографы, рентгеновскую и другую аппаратуру. Успешная работа предприятия — прямой результат перестройки организационно-управленческой структуры. Завод был разделен на ряд дочерних фирм — акционерных обществ. Они получили право в рамках общей стратегии предприятия самостоятельно планировать, производить и продавать продукцию, сохраняя закрепленную за каждой из фирм техническую специализацию, что позволило успешно решать производственные и коммерческие задачи.
Вместе с тем имеется опыт более системной работы предприятий.
Акционерное общество «Элсиб», как и другие промышленные предприятия, пережило несколько этапов уменьшения объемов производства, что было обусловлено развалом единого экономического пространства, значительной инфляцией, стремительной приватизацией, а затем и всеобщим отсутствием денег. Каждый такой этап требовал своих управленческих решений. В 1996 г. наступил новый этап в падении товаропроизводства. Тогда руководство предприятия переоценило приоритеты и сделало вывод, что основным резервом Элсиба являются кадры. Попытались изменить систему оплаты, для чего довели до 80% плату за производство основного продукта (хотя раньше рабочие получали за это около 40% заработка, а остальное приходилось на долю 34 видов доплат). Но это не дало нужного результата. Проблема вышла далеко за рамки рабочего места — на уровень отношений в производстве.
У каждого предприятия своя специфика. Элсиб создавался 40 лет, столько же формировался его коллектив, традиции; здесь работают уникальные специалисты, которые выросли на этом предприятии. У них свои отношения и с мастерами, и с руководителями, и с директором. Когда менеджер по кадрам пытался что-то резко изменить, то сразу натыкался на отсутствие понимания, что не могло способствовать эффективному управлению. Причин тому несколько: кто-то уже решил материальные проблемы и занимается самосовершенствованием, самообразованием, т.е. самореализацией; других пока еще больше всего интересует собственное материальное благополучие; некоторые ищут пути выживания, заработка им хватает лишь на то, чтобы просто существовать.
Поняв это, менеджер по кадрам пришел к созданию программы «Человек», которая была направлена на формирование производственных отношений, позволяющих произвести конечный продукт соответствующего качества с минимальными затратами, в сроки, необходимые заказчикам.
Реализация программы началась «с проходной». У Элсиба были поставлены фирменные остановки, постоянно поддерживаемые и порядке, отремонтированы проходная, раздевалка и другие помещения, на территории разбиты газоны и цветники. Следующий этап — «специалист в производстве». На этом этапе нужно было создать нормальный с точки зрения управления психологический климат, чтобы работники своевременно могли получать инструменты, материалы, задания, а технологи, энергетики, механики обслуживали их как полагается.
В программе социальной поддержки работником предприятия было определено приоритетное направление: компенсация ущерба, нанесенного здоровью работников (организация отдыха и лечения на своей базе отдыха, переоснащение и усовершенствование снабжения медсанчасти и здравпунктов, поддержание на должном уровне системы общественного питания). Несмотря на трудности продолжалось строительство жилья, продаваемого сотрудникам со скидкой.
Раздел программы «Мотивация труда» должен был реализовываться по нескольким направлениям: отработка систем оценки труда работников предприятия, планирования и учета выполнения заданий всеми службами и категориями работающих; присуждение званий «Лучшие люди года» и награждение по итогам работы за год. Была создана система оценки труда работников при помощи 15 повышающих коэффициентов к заработной плате. При этой системе тарифная ставка может повыситься в 5,5 раза. Кроме того, были намечены подготовка и повышение квалификации персонала, а также реорганизация структуры управления [ 11 ].
На предприятии «Ямбурггаздобыча» кризисная ситуация проявилась в высокой текучести кадров. Для того чтобы выяснить причину, отдел кадров провел всесторонний анализ годовых отчетов и массовый опрос сотрудников, в том числе руководителей. В результате анализа было выявлено, что высокая текучесть кадров наблюдается в основном из-за «молодых» сотрудников, проработавших на предприятии менее двух лет. Определены также социальные и организационные факторы, которые влияют на процесс адаптации таких сотрудников.
При данной специфике предприятия эффективность адаптации во многом зависит от состава принятых работников: не все знают особенности работы на Крайнем Севере и в газодобыче и, конечно, не все справляются с работой в таких условиях. Не менее важный момент — соответствие ожиданий работников реальности и времени их осуществления. На первое место по важности ставят существующую систему оплаты труда 70% опрошенных; возможность учебы и повышение квалификации — только 10%. Для работников важным элементом адаптации выступают социально-психологический климат и условия труда и быта.
Это исследование позволило определить пути оптимизации социально-производственных ситуаций и, что особенно важно, без лишних материальных затрат. Эффект же оказался большим за счет ускорения процессов адаптации. Одно из направлений работы с кадрами — внедрение новой схемы аттестации руководителей и сотрудников при практическом отсутствии субъективизма в оценках. Другое очень важное направление — переподготовка кадров и повышение их квалификации. Для этого на базе уже существующих образовательных учреждений (ПТУ и УПК) была создана сеть образовательных центров. Основные принципы их работы: специализация и индивидуализация, актуализация и активизация учебных процессов, наличие специальных тренажерных залов для отработки на моделях управления в конкретных ситуациях.
Работа с кадрами принесла свои плоды: текучесть кадров уменьшилась и, что немаловажно, изменились потребности работников — сугубо материальные запросы уступили место желанию повышать квалификацию [5].
С проблемой адаптации столкнулся и Московский завод полиметаллов. Это предприятие возникло еще в годы перестройки. Довольно быстро его положение пошатнулось, поскольку уровень оплаты продукции в оборонной промышленности сравнялся с уровнем оплаты в других отраслях. Кроме того, предприятие потеряло право давать отсрочку от армии молодым рабочим и специалистам. Именно тогда специалисты службы управления персоналом поняли необходимость длительной адаптации и начали работу в этом направлении. Ставка была сделана на набор новых сотрудников, прошедших предварительную практику в подразделениях предприятия.
Служба управления персоналом активно работала с несколькими ПТУ и вузами. За время обучения студенты проходили ознакомительную и довольно длительную рабочую практику (от 2 до 4 дней в неделю) в подразделениях. Если выпускник решал остаться на заводе, то ему было легче адаптироваться, так как он уже знал коллектив, характер и условия работы. Специалисты, закончившие вуз, нередко внедряли свои идеи в производство.
Такая система адаптации сложна, но практика показала, что она себя оправдывает. Ведь несмотря на множество проблем люди на заводе продолжают работать, а значит, служба управления персоналом справляется со своей задачей [ 12].
Роль человека в процессе нововведений велика. Он остается главной реальной силой и основным действующим лицом процесса перемен. В связи с этим несомненный интерес для российских менеджеров представляет зарубежный опыт кадрового менеджмента.
При переходе к новым организационным формам меняется роль высшего руководства компании, поскольку:
> решение проблем не может быть полностью предоставлено другим специалистам. Представители руководства должны стать лидерами в реализации стратегических проектов, обеспечивать интегрированное управление нововведениями, преобразованиями во всех подсистемах, включая развитие человеческих ресурсов;
> разработка стратегии предполагает учет множества факторов со сложными взаимосвязями. Менеджеры высшего уровня обязаны уделять больше внимания оценке совместимости, непротиворечивости отдельных решений, регулировать связи между фазами реализации и постановки целей;
> частое изменение ожидаемых результатов процесса разработки стратегических решений требует отхода от жесткого фиксирования конкретных целей и норм на определенный период и перехода к разработке набора сценариев возможных направлений развития и рекомендаций для менеджеров других уровней;
> необходима коренная реконструкция сети взаимосвязей между высшим руководством и менеджерами подразделений компании.
Управление кадрами на российских предприятиях в настоящее время рассредоточено между различными службами (подразделениями). Так, численность персонала, производительность труда, общий фонд оплаты труда определяет плановый отдел. Подготовкой, переподготовкой и повышением квалификации работников занимается отдел технического обучения. Нормирование труда, анализ его производительности, установление разрядов, формы заработной платы, определение численности специалистов, составление штатного расписания — функции отдела труда и заработной платы. Приемом и увольнением работников, анализом их движения, поддержанием трудовой дисциплины занимается отдел кадров. Обоснование норм труда и осуществление мероприятий по их снижению, вопросы механизации и автоматизации производственных процессов находятся в ведении технического отдела. Примеры можно продолжить.
Таким образом, между службами предприятия возникло своеобразное разделение труда по управлению кадрами. Вместе с тем ответственность не дифференцирована так, чтобы можно было успешно интегрировать различные функции управления персоналом. Отсутствие необходимой координации не позволяет оптимизировать управление кадрами, поэтому вопросы совершенствования организационной структуры службы персонала становятся все острое.
Поскольку функции управления персоналом на предприятиях выполняют разные подразделения, работа с кадрами на предприятии не персонифицирована: каждый работающий, попадая в сферу действия разных подразделений, по существу становится «ничейным» — никто персонально не отвечает за его должностной и профессиональный рост, не анализирует причины его производственных успехов или неудач.
Еще один негативный момент: роль кадровых служб в системе управления предприятием незначительна. Они недостаточно изучают количественные и качественные характеристики персонала предприятия, не уделяют должного внимания подбору, расстановке и продвижению кадров, а лишь фиксируют существующее положение. Поэтому так важно кадровые службы предприятия привести в соответствие требованиям современного производства, изменив функции данных служб и характер работы.
Логика борьбы за выживание в условиях остроконкурентного рынка вынуждает предпринимателей коренным образом менять стратегию. Превалирующей становится точка зрения, согласно которой решающей предпосылкой конкурентоспособности является человеческий потенциал. В связи с этим происходит движение к созданию новой модели развития и использования человеческих ресурсов.
Удачно подобранный трудовой коллектив предприятия должен представлять собой команду партнеров, способных осознавать и реализовывать замыслы руководства. Инновационный характер деятельности современного предприятия, приоритетность вопросов качества услуг изменяют требования к работнику, увеличивают значимость творческого отношения к труду. Это уже привело к существенным изменениям принципов, методов и социально-психологических аспектов управления персоналом.
Главная задача управления персоналом — реализация политики мотивации, которая нацелена на усиление сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей. Это побуждает работников к развитию своих способностей, интенсивному, продуктивному и творческому труду.

5.3. Конфликт как метод управления в кризисной ситуации.

Конфликт — одна из наиболее распространенных форм организационного взаимодействия и других отношений между людьми. Подсчитано, что конфликты и переживания персонала занимают около 15% его рабочего времени. Еще больше времени тратят на урегулирование конфликтов и управление ими руководители — в некоторых организациях до половины рабочего времени.
Конфликты занимают одно из центральных мест в управлении персоналом не только в силу значительности связанных с ними временных затрат, но и вследствие высокой организационной значимости их инновационных, созидательных, а особенно разрушительных последствий. Для организаций, переживающих кризис, именно разрушительные последствия конфликта особенно нежелательны.
Вместе с тем конструктивный конфликт — единственный способ поиска путей выхода из кризиса конкретного предприятия. Только его персонал владеет информацией о внутреннем взаимодействии и реальных возможностях коллектива. Реализация же этого потенциала, его материализация в реструктуризации бизнеса, освоении нововведений немыслима без конфликтов.
Иными словами, использование конфликта как средства управления в кризисной ситуации определяется двумя обстоятельствами:
1) необходимость, диктуемая эффективностью данного способа, органической его связанностью с природой этапа, условно называемого «кризис», в развитии любой организации;
2) сложность этого инструментария предполагает высокое мастерство руководителя, благодаря которому конструктивный потенциал конфликта не превратится в разрушительный, осложняющий ситуацию.
Мастерство управления конфликтом строится на глубоких знаниях руководителя о природе, технологии и особенностях соответствующего инструментария. Начальный этап работы с конфликтом — выявление его природы.
Диагностика организационного конфликта опирается на знание специфических особенностей этого типа взаимоотношений.

Структура регулируемого конфликтного процесса

Анализ литературы по проблемам конфликтологии позволяет выделить следующие, во многом взаимосвязанные признаки социальных конфликтов.
1. Существование по меньшей мере двух сторон, имеющих контакт друг с другом. При наличии двух сторон говорят о биполярном, или диалектическом, конфликте, трех сторон — о триадном конфликте, многих сторон — о мультистороннем конфликте.
2. Взаимозависимость сторон, побуждающая их к участию в конфликтном взаимодействии, без которой стороны не могут выйти из конфликтного поля.
3. Несовместимость (полная или частичная) целей и ценностей конфликтующих сторон. Обычно она возникает при наличии двух видов дефицита: позиционного дефицита (когда два субъекта не могут занимать одну и ту же позицию, например должность начальника отдела, и соответственно выполнять одну и ту же роль) и дефицита ресурсов, тех или иных благ, всеобщим эквивалентом которых обычно выступают деньги.
4. Нулевая сумма конфликтного взаимодействия. Это означает, что в конфликте выигрыш одной стороны равнозначен проигрышу другой и каждый из участников стремится приобрести для себя что-то за счет оппонента. С этой точки зрения конфликт отличается, например, от дискуссии экспертов, обладающих различными и даже несовместимыми взглядами и оценками.
5. Действия, направленные друг против друга. Это ведущий признак в диагнозе конфликта. Он отличает реальный конфликт как от не проявляющейся внешне в поведении и действиях психологической оппозиции (неприязни, осознании несовместимости целей и ценностей и пр.), так и от конкуренции.
6. Понятия конфликта и конкуренции тесно взаимосвязаны и иногда отождествляются. Однако конфликт отличает от конкуренции осознанность противоречий и направленность действий его участников друг против друга. Конкуренция (например, соперничество на рынке товаров различных фирм или конкурс на занятие руководящей должности) может иметь место и без знакомства конкурентов друг с другом и осознания несовместимости их целей. Кроме того, при конкуренции возможны параллельные действия сторон, их неосознанное соперничество, опосредованное другими людьми (в упомянутых выше примерах это опосредование потребителем или конкурсной комиссией). Следовательно, не всякая конкуренция есть конфликт. Однако если действия конкурентов осознаны и непосредственно направлены друг против друга, то их взаимодействие является конфликтом.
7. Использование давления или силы как крайнего варианта давления. Давление может быть разных видов: психологическое, экономическое, физическое и пр.; оно может осуществляться в форме угроз или практических действий. Применение давления, особенно силы, придает конфликту ярко выраженную негативную эмоциональную окрашенность, которая обычно возрастает по мере нарастания давления и использования более жестких его форм.
В основе конфликта лежат противоречия: объективные, существующие до их осознания людьми, и субъективные, связанные либо с осознанием объективных противоречий, либо с сознанием, психологией людей.
Учитывая отмеченные признаки конфликтов, их можно определить как основанное на реальных или мнимых противоречиях взаимодействие, преследующее несовместимые, взаимоисключающие цели сторон, действия которых направлены друг против друга и исключают взаимную выгоду.

Стадии конфликта
Конфликты имеют процессуальный характер, т.е. представляют собой имеющий начало и завершение процесс. В зависимости от особенностей протекания конфликта выделяют следующие его стадии.
1. Зарождение, или возникновение. На этой стадии конфликт имеет скрытый для стороннего наблюдения характер и проявляется как недовольство, выражаемое в словесной форме, изоляционистском или недоброжелательном поведении (замкнутость, недоверие, распространение слухов и пр.).
2. Формирование. На этой стадии происходит консолидация сторон конфликта и выдвижение требований к оппоненту.
3. Расцвет. Стороны переходят к активным действиям, блокируя друг другу возможность достижения целей и намерений.
4. Угасание, или преобразование. Это стадия полного или частичного разрешения конфликта, которое происходит в результате либо исчерпания ресурсов одной или обеими сторонами, либо достижения между ними соглашения, либо «устранения» одной из сторон.
Приведенное разделение развития конфликта по стадии процесса позволяет структурировать анализ ситуации, целенаправленно подбирать методы управления взаимоотношениями сторон.
Анализ временных характеристик развития конфликта, а также возможностей регулирования отношений на каждой из стадий позволяет сформировать структуру управляемого процесса смены стадий и его механизм (рис. 5.1 нас. 388).
Большая часть приведенных на рис. 5.1 позиций относится к определенным выше стадиям конфликта. Такие стадии, как реакция на ситуацию и регулирование конфликта, характеризуют управление конфликтом.
Из специальной литературы известно о разнообразных формах проявления конфликта. Наиболее распространенные на практике формы: остракизм; споры между начальником и подчиненным; сопровождающиеся нападками сторон дискуссии; переговоры по тарифам; забастовки. С разнообразием форм проявления связаны и типологии (классификации) конфликтов. При разработке типологий их авторы делят конфликты по разным основаниям: числу участников; степени остроты; широте конфликтного взаимодействия; скорости протекания; объектам; целям; другим основаниям.

Рис. 5.1. Механизм регулируемого конфликтного процесса

Типология (классификация) конфликтов

Не останавливаясь на деталях многочисленных известных типологий (классификаций) конфликтов, отметим лишь те из них, которые имеют особое значение для предприятий, переживающих кризис. Так, в зависимости от количества и уровня участников конфликты делятся:
> на внутриличностные, т.е. индивидуальные конфликты, характеризующиеся столкновением несовместимых и примерно равных по силе потребностей, интересов и мотивов, а также выполняемых человеком ролей (ролевой конфликт), например, ролей заботливой жены и матери, с одной стороны, и эффективного менеджера, с другой стороны; высококвалифицированного специалиста и исполнителя не адекватного этой роли производственного задания;
> межличностные, т.е. конфликты между отдельными людьми, в том числе в случаях, когда конфликты развиваются параллельно между одним человеком и несколькими людьми;
> конфликты между личностью и группой;
> межгрупповые, т.е. конфликты, сторонами которых являются группы разных уровней, — от небольших неформальных до крупных организаций и даже государств.
В классификациях по ранговым различиям конфликты подразделяются следующим образом: конфликты между равными по рангу участниками (горизонтальный конфликт), например, между двумя рядовыми сотрудниками или двумя начальниками отделов; конфликты между нижестоящими и вышестоящими на социальной лестнице субъектами (вертикальный конфликт), например, между руководителем и подчиненным. К вертикальным конфликтам примыкает конфликт между целым и частью, например между отдельным работником и отдельной группой или между отдельной группой и всей организацией; к горизонтальным — линейно-функциональный конфликт, характеризующий отношения между линейным руководством и специалистами.
В зависимости от количества причин выделяются: однофакторные конфликты, в основе которых лежит одна причина; многофакторные конфликты, возникающие в силу двух и более причин; кумулятивные конфликты, когда несколько причин накладываются одна на другую, что приводит к резкому усилению интенсивности конфликта.
По сферам проявления различают: канализируемые конфликты, предполагающие ограниченность сферы соперничества и активности участников; эскалирующие конфликты, характеризующиеся неограниченным и расширяющимся спектром конфликтного взаимодействия. Конфликты, относящиеся ко второму типу, плохо поддаются управлению и влекут за собой наиболее разрушительные последствия.
В рамках классификаций, составленных на базе временных параметров, конфликты делятся на единичные, периодические и частые, скоротечные и длительные, затяжные. В зависимости от форм проявления различают открытые конфликты с явно выраженными агрессивными действиями, и скрытые конфликты, характеризующиеся отсутствием такого рода действий и косвенным, закамуфлированным противоборством.
В классификациях, построенных на основе такого критерия, как отношение к целям организации, конфликты разделяются следующим образом: конфликты с преимущественно позитивной направленностью; конфликты с позитивно-негативной направленностью; конфликты с негативной направленностью. Первые возникают при совпадении или близости целей участников конфликтов с целями организации. Таков, например, конфликт между сторонниками различных путей реструктуризации производства. Конфликты второго тина характеризуются несовместимостью целей одной из сторон с целями организации, которые отстаивает другая сторона. Примером может служить конфликт между руководителем подразделения и неформальной группой, препятствующей повышению средней нормы выработки. Конфликты третьего типа отличаются несовместимостью целей обеих сторон с целями организации, что также часто встречается на предприятиях, находящихся в кризисном состоянии. Подобные конфликты обычно имеют скрытый характер. К ним относятся, например, борьба двух подразделений предприятия за получение дополнительных ставок и финансирования при излишне раздутых штатах и не загруженном работой персонале или соперничество двух группировок собственников за пост директора акционерного общества.
В научной литературе по конфликтологии описаны два направления оценки последствий конфликтов:
1) функционалистское (интеграционное);
2) социологическое (диалектическое).
Согласно первому направлению конфликт рассматривается как дисфункциональное явление, нарушающее нормальный ход жизни организации и приводящее к снижению эффективности ее деятельности. В соответствии с функционалистским направлением внимание акцентируется на негативных последствиях конфликта:
> дестабилизации организации, порождении хаотических и анархических процессов, снижении управляемости;
> отвлечении персонала от реальных проблем и целей организации, смещение этих целей в сторону групповых эгоистических интересов и обеспечения победы над противником;
> неудовлетворенности участников конфликта пребыванием в организации, рост фрустраций, депрессий, стрессов и пр. и как следствие — снижение производительности труда, увеличение текучести кадров;
> нарастании эмоциональности и иррациональности, враждебности и агрессивности поведения, недоверия к руководству и окружающим;
> ослаблении возможностей общения и сотрудничества с оппонентами в будущем;
> отвлечении участников конфликта от решения задач организации и бесплодной растрате сил, энергии, ресурсов и времени на борьбу друг с другом.
В противоположность сторонникам функционалистского (интеграционного) направления сторонники социологического (диалектического) направления рассматривают конфликты как постоянный источник общественных изменений и развития. При определенных условиях конфликты имеют функциональные, позитивные для организации результаты:
> инициирование изменений, обновления, прогресса. Новое всегда есть отрицание старого, а поскольку как за новыми, так и за старыми идеями и формами организации всегда стоят определенные люди, любое обновление невозможно без конфликтов;
> ясное представление назревшей проблемы и создание благоприятной почвы для ее решения вследствие предания гласности реальных позиций сторон по тому или иному вопросу, а также аргументирования, четкой формулировки и выражения интересов;
> мобилизация внимания, интереса и ресурсов для решения проблем и как следствие — экономия рабочего времени и средств организации. Очень часто назревшие вопросы, особенно касающиеся всей организации, не решаются до тех пор, пока не возникает конфликт, поскольку при бесконфликтной, «нормальной» работе из уважения к организационным нормам и традициям, а также из вежливости руководители и сотрудники нередко обходят острые вопросы;
> формирование у участников конфликта чувства сопричастности принятому в результате этого конфликта решению, что облегчает его реализацию;
> стимулирование более продуманных и обоснованных действий для того, чтобы доказать свою правоту;
> побуждение участников к взаимодействию и выработке новых, более эффективных решений, устраняющих саму проблему или уменьшающих ее значимость. Обычно это происходит тогда, когда стороны проявляют внимание к интересам друг друга и осознают невыгодность углубления конфликта;
> развитие у участников конфликта способности к сотрудничеству в будущем, когда конфликт урегулируется в результате взаимодействия сторон. Приводящее к согласию честное соперничество увеличивает взаимное уважение и доверие, необходимые для дальнейшего сотрудничества;
> разрядка психологической напряженности в отношениях между людьми, более четкое определение их интересов и позиций;
> преодоление традиций группового мышления, конформизма, «синдрома покорности», формирование у работника свободомыслия и развитие индивидуальности. В результате возрастает способность персонала к разработке оригинальных идей, нахождению оптимальных путей решения проблем организации;
> вовлечение обычно пассивной части сотрудников в решение организационных проблем. Это способствует личностному развитию сотрудников и служит решению целей организации;
> выявление неформальных групп, их лидеров и более мелких группировок, что может быть использовано руководителем для повышения эффективности управления;
> выработка у участников конфликта навыков относительно безболезненного решения потенциальных проблем;
> усиление групповой сплоченности в случае возникновения межгрупповых конфликтов.
Даже из такого короткого сравнения положительных и отрицательных моментов конфликта становится понятно, что его превращение в созидательную силу предполагает особые требования к руководителю предприятия, находящегося в кризисной ситуации. Важно, что в условиях кризиса конфликты чаще всего носят кумулятивный характер, что предполагает применение комплекса методов управления взаимоотношениями работников.

Стратегии управления конфликтами

Деятельность руководителя или любого другого субъекта управления конфликтами непосредственно зависит от общей стратегии, на которую он ориентируется.
Существуют три главных стратегии управления конфликтами.
1. Нормативная или морально-правовая стратегия. Ее цель — разрешение конфликта на административно-правовой или этической основе. Соперничающие стороны обращаются к законам и принятым в данной организации нормам поведения. Возможность разрешения конфликта напрямую зависит от принятия и соблюдения всеми участниками конфликта соответствующих норм и базирующихся на них общих правил игры. Обычно это связано с наличием у сторон ценностного консенсуса. Если же правила игры не соблюдаются или вообще отвергаются хотя бы одной из сторон, то используется убеждение или силовое навязывание этих правил игры с помощью угрозы и применения санкций, которые в обществе считаются легитимными. В целом данная стратегия ориентирована на мирное соперничество по определенным правилам. Причем уважение правил и поддерживание тем самым сферы консенсуса считается в конечном счете важнее, чем победа в конфликте.
2. Реалистическая стратегия. Эта стратегия основывается на неизбежности конфликта в силу прирожденного стремления человека к господству и обладанию дефицитными ценностями и ориентируется главным образом на временное урегулирование конфликта с помощью любых средств, пригодных в данной ситуации. Конфликты рассматриваются как неизбежные, поскольку в любой организации объективно существуют управляющие (субъект управления) и управляемые (объект управления). Считается, что всеобщее равенство в принципе недостижимо и к тому же дисфункционально. Обязательное наличие в каждой организации почвы для конфликтов не позволяет надеяться на достижение «всеобщего мира» и стабильно доверительного сотрудничества. Поэтому наиболее целесообразна ставка на «перемирие» и временное урегулирование конфликтов. В рамках реалистической стратегии конфликт рассматривается как игра с нулевым выигрышем, т.е. выигрыш одной стороны равнозначен проигрышу другой. Такую стратегию широко используют на предприятиях с высокой степенью эксплуатации и там, где руководство стремится к максимальной выгоде, в том числе личной, путем интенсивного «выжимания пота» при минимальной оплате труда, не задумываясь над этической и правовой сторонами реализуемой политики.
3. Идеалистическая стратегия. Эта стратегия ориентирована на поиск новых общих целей и ценностей, которые обесценивают прежние ценности, послужившие источником конфликта, а также на сотрудничество сторон для достижения новых целей. Данная стратегия предусматривает выигрыш всех сторон конфликта в результате его разрешения. При этом конфликт трактуется как игра, взаимодействие с положительной суммой выигрыша. Считается, что в данный момент все участники конфликта проигрывают. При решении лежащей в его основе проблемы все стороны окажутся в выигрыше. Реализация данной стратегии переводит взаимоотношения сторон в новую, бесконфликтную плоскость. Она либо устраняет источник конфликта, либо обесценивает его значимость, создавая новую шкалу целей и ценностей, в соответствии с которой источник конфликта утрачивает свое былое значение для его участников. Многообразие целей и средств разрешения конфликта обычно позволяет получить позитивный результат. Однако все зависит в первую очередь от иерархии потребностей участника конфликта.
Успех идеалистической стратегии непосредственно связан с культурой субъекта, особенно с уровнем развития его конфликтологической культуры, и субъективной значимостью для него гуманных, альтруистических ценностей. Если бы все люди исходили из гуманного библейского принципа «возлюби ближнего твоего как самого себя», то это вообще устранило бы всякую почву для конфликтов. Однако реальное поведение людей в организациях далеко от того уровня, когда приемлемой может считаться лишь идеалистическая стратегия разрешения конфликтов. В целом же идеалистическая стратегия считается предпочтительной. В процессе такого разрешения конфликта все стороны оказываются в выигрыше, а кроме того, у участников вырабатывается устойчивый поведенческий образец, позволяющий им самостоятельно разрешать проблемы в будущем.
В связи с этим можно сформулировать требования, соблюдение которых создает потенциал для эффективного управления конфликтом на предприятии, работающем в режиме кризиса. Прежде всего, это высокий уровень знаний всех руководителей предприятия о конфликтологии. Данное требование обусловлено в первую очередь глубиной проблем, с которыми сталкивается предприятие при выходе из кризиса. Анализ практики работы предприятий в условиях кризиса показывает, что характер конфликта на любом уровне управления чаще всего порождается следующими причинами:
1) общесистемными, связанными с неупорядоченностью структур и функций самой организации, их несоответствием рыночной обстановке;
2) неэффективной организацией работ внутри самого подразделения. В этом случае наиболее часто отмечается несогласованность интересов личности и целей подразделения.
В подобной ситуации эффективное управление конфликтами возможно лишь при согласованной грамотной работе руководителей каждого уровня управления. Важным аспектом этой работы является отлаженность механизма горизонтального взаимодействия руководителей. Включение механизма горизонтальных связей обеспечивает локализацию конфликтов на конкретном уровне управления. Такое положение ослабляет давление причин конфликтов, порождаемых на нижних уровнях, на проблемы верхних уровней управления предприятием. Этим приостанавливается развитие конфликтов, возникших на одном уровне, на другие уровни. Слаженность, командность работы руководителей представляет собой необходимое условие для локализации и сокращения времени протекания конфликтов.
Однако эффективное управление конфликтами в условиях кризиса возможно лишь при обусловленном уровне корпоративной культуры предприятия. Формирование системы ценностей и правил взаимодействия — это долгосрочная задача. Ее решение, как показывает опыт зарубежных фирм,— дело нелегкое, но без этого эффективное и быстрое преодоление конфликтов в условиях постоянных изменений невозможно.

Организационный подход к управлению конфликтами

Сложность управления предприятием в кризисной ситуации обусловлена, с одной стороны, постановкой новых задач, свойственных только этому режиму развития предприятия, с другой — обострением проблем (они приобретают иное качество, чем при устойчивом режиме работы менеджера). Говоря о конфликте как о неизбежном атрибуте деятельности предприятия, необходимо отметить качественное отличие этого явления в условиях кризиса предприятия.
Речь идет о следующих особенностях (сложностях) управления в этом режиме:
> повышенном уровне конфликтность в связи с сопротивлением процессам обновления и необходимостью освоения новых образцов поведения;
> расширении сфер «общешумовых» конфликтов, порождаемых совместной деятельностью людей и субъединиц на предприятии.
Управление кадрами в условиях кризиса предприятия требует от руководителя особых способностей в разрешении конфликтных ситуаций. Анализ российского опыта управления в кризисной ситуации показывает, что выход из подобных ситуаций является для руководителей сложной задачей. По некоторым оценкам, у руководителей до 20% рабочего времени уходит на решение конфликтных вопросов.
Часто встречается следующая схема развития спорной ситуации. Участники конфликта способствуют усилению имеющихся противоречий, игнорируют наличие точек взаимодействия, что ведет к дальнейшему углублению кризиса. Осложняет ситуацию и то, что стороны конфликта оценивают одни и те же факты по-разному.
Рекомендуемый в специальной литературе способ преодоления данной ситуации — привести конфликтующие стороны к совместному обсуждению проблемы. Для этого руководитель должен выступить в роли нейтрального организатора встречи, который направит дискуссию в русло научного поиска решения проблемы и поспособствует налаживанию диалога. Демонстрация неагрессивности намерений, выглядящая как жест доброй воли, а не слабость, позволит смягчить негативное восприятие сторонами друг друга. В целом же для эффективного решения рассмотренной проблемы рекомендуется сочетание различных подходов, методов, действий.
Другая рекомендация руководителям в условиях кризиса обычно состоит в «незамалчивании» конфликта, незамедлительном его устранении.
По мнению Г. Гагаринской, самая большая ошибка, которую может совершить руководитель в кризисной ситуации,— это игнорирование конфликтов, возникающих в коллективе. В данной ситуации возможны следующие ошибочные действия: чрезмерно критическая оценка событий, постоянное несоблюдение интересов работников, предъявление огромного количества претензий [13].
Есть и такое мнение: проблема нынешних трудовых конфликтов у большинства фирм состоит и том, что потенциальные противники или партнеры ошибаются по поводу мотивации других и не склонны договориться с союзниками об условиях их участия в конфликте и условиях разрешения конфликта с противниками. Конфликты, как считает С. Климова, могут возникать по разным причинам и также по-разному влиять на состояние дел в фирме. Она предостерегает руководителей организаций от игнорирования проблем, возникающих на фирме, поскольку последствия такого невнимания могут быть разрушительными.
В условиях конфликта важно проявлять интерес к работникам и заботу о них, никогда не откладывать решение разногласий на потом, активно поддерживать сотрудничество в рамках предприятия.
Анализируя конфликты, С. Климова считает целесообразным «обращать внимание на стороны конфликта, на промежуточные и конечные цели участников конфликта и на то, при каких условиях следует ожидать, что данный конфликт может привести к обострению ситуации» [14].
Вместе с тем признается, что простые схемы разрешения конфликта не всегда эффективны, а часто даже усугубляют его, переводя из категории бурноразвивающихся и краткосрочных в категорию вялотекущих, систематически обостряющихся без видимых очертаний периода полного разрешения.
Во многом такое положение обусловливается неправильным представлением руководителя о природе конкретного конфликта и использованием неподходящего инструментария.
По мнению Е. Поповой, в наше время конфликты в организациях не только возможны, но и желательны. Вся проблема, по ее словам, заключается в умении управлять ими. Проблема конфликта заключается в том, какую позицию в нем занимает руководитель, знает ли он сильные и слабые стороны организации. Самой большой ошибкой руководителя становится игнорирование проблемы. Е. Попова говорит, что конфликты могут развиваться по-разному, следовательно, возможны различные методы их преодоления (например, структурные и межличностные).
Для решения конфликта важно знать все его скрытые и явные причины, проанализировать позиции и интересы сторон и сконцентрировать внимание именно на интересах, так как в них — решение проблемы. Е. Попова напоминает, что важно справедливое отношение к инициатору конфликта, сокращение числа претензий, осознание и контроль руководителем своих действий. Она утверждает, что нет универсальных способов преодоления конфликта. Единственно возможным является полное вовлечение в ситуацию. Только вжившись в сложившуюся в организации ситуацию, можно изучить проблему конфликта и дать руководителю рекомендации относительно оптимальной стратегии поведения и методов преодоления конфликта [15].
В связи с этим необходимо знать не только классификации конфликтных ситуаций, но и методы эффективного их разрешения. Такие знания руководителю необходимы как для его деятельности, так и для формирования требований к специалистам психологической и социологической службы предприятия. С этой целью на предприятиях разрабатываются и внедряются, например, кодексы поведения в конфликтной ситуации, в которых устанавливаются нормативы поведения и права сторон при разрешении конфликтов. Конфликтующим сторонам необходимо предоставить возможность спокойно обосновать свои претензии, высказать мнение о предмете конфликта, сформулировать желаемый конечный результат и проблемы, предложить свои соображения по решению этих проблем. Важно также определение форм поведения в этот период, обеспечивающих восприятие личных позиций конфликтующих сторон. Создание подобных нормативов поведения, обучение руководителей всех уровней управления предприятия, контроль за соблюдением установленных нормативов является одной из основных задач формирования корпоративной культуры, высокий уровень которой служит базисом эффективного управления в кризисной ситуации. Роль названных нормативов обусловливает повышение требований к специалистам-психологам на современном предприятии.
В условиях кризиса многие характеристики конфликта качественно изменяются, что не дает положительных результатов при использовании традиционных подходов к анализу спорных ситуаций. Выход из этого методологического тупика можно найти в подходе к анализу конфликта с позиций теории организации. При этом основным методологическим моментом является рассмотрение предприятия в качестве комплекса отношений между организационными единицами и его развития как процесса усложнения коммуникаций между организационными единицами и перехода к сетевым принципам их организации. Более того, развитие предприятия обычно сопровождается увеличением количества организационных единиц и расширением набора функций, реализуемых ими.
Анализ кризисных явлений на предприятии (состояния банкротства) в свете теории организации показывает, что кризис по существу представляет собой этап в развитии предприятия. Поэтому необходим качественно иной подход к предприятию в целом по сравнению с подходом, опирающимся на исследование только особенностей каждого из этапов развития предприятия.
Ниже с позиций теории организации освещены вопросы управления конфликтом для кризисного режима работы предприятия. Особое внимание уделено практическим рекомендациям менеджеру по антикризисному управлению предприятием.

Классификация конфликтных ситуаций в организации

Предприятие как совместную деятельность людей по достижению поставленных целей будем рассматривать и качестве сети взаимозависимых организационных единиц. Эффективное управление будем понимать как рациональное управление данной взаимозависимостью. Отношения между организационными единицами оказывают основополагающее влияние на их взаимодействие. В связи с этим любая организация и оказание консультационной помощи всегда связаны со структурированием и регулированием отношений между организационными единицами.
Сохранение оптимальных взаимоотношений и предотвращение неизбежных трений и разногласий становятся особенно актуальными для предприятий, оказавшихся на грани банкротства. Поэтому для подбора эффективного инструментария поддержания отношений первостепенное значение приобретают вопросы диагностики и оценки природы и характера отношений, возникающих в данный период развития предприятия.
Проблемы и поведенческие тенденции могут объясняться сущностью отношений.
Будем различать четыре типа отношений при каждой форме взаимодействия групп на предприятии.
1. Отношения силы и зависимости. Люди, работающие в организации, до определенной степени оказывает влияние на поведение друг друга, пытаясь усилить собственные позиции, расширить возможности и способности в этой области.
2. Отношения при ведении переговоров. Принятие решений о распределении ограниченных ресурсов часто ставит работников в зависимость друг от друга в процессе получения собственной доли.
3. Деловые («инструментальные») отношения. В современном связанном производстве работники оказываются в положении «средств производства» друг для друга. Такое закономерное положение каждой группы работников предприятия обусловлено прежде всего технологическими связями. Речь идет о том, что организация производства на собственном участке объективно опирается на результаты работы других участков и групп. Поэтому взаимозависимость групп в совместной работе для достижения общих целей предприятия определяет, с одной стороны, мотивы снятия разногласий, а с другой — форму обмена результатами деятельности групп внутри предприятия.
4. Социоэмоциональные отношения, которые проявляются в отдельные периоды как симпатии и антипатии (чаще всего — отношение лица к группе и предприятию).
Перечисленные типы отношений имеют соответствующие тенденции превращения в главные проблемы. Природа конкретных разногласий (центральная или поведенческая) определяет вид вмешательства в конфликт, т.е. внешнее для конфликтующих сторон воздействие, направленное на конструктивное снятие разногласий. При этом предполагается, что саморазрешение конфликта не эффективно с точки зрения целей предприятия (либо по критерию времени разрешения конфликта явно не соответствует целям предприятия). Иными словами, мы рассматриваем такой тип отношений и период жизненного цикла предприятия, когда конфликт должен быть управляемым извне. К числу этих периодов относится период банкротства предприятия.
В подобной ситуации особая роль в управлении конфликтом принадлежит консультанту, в качестве которого может выступать руководитель или специалист психологической службы отдела персонала. В дальнейшем эту роль и будем называть консультативной.
Выделим следующие виды конфликтов, возникновение которых на предприятии наиболее часто отмечают исследователи:
> между работодателями и служащими;
> между подразделениями крупных организаций;
> межличностные конфликты;
> межэтнические конфликты.
В специальной литературе обсуждается несколько подходов к разрешению конфликтов, которые реализуются в функциях консультанта при различных вмешательствах:
> прояснение сущности спора;
> создание благоприятных условий для реализации попытки преодолеть и разрешить спорные вопросы;
> улучшение коммуникаций;
> формирование правил управления конфликтом;

<< Пред. стр. 16 (из 24) След. >>

Список литературы по разделу