БАРИНОВ В АНТИКРИЗИСНОE УПРАВЛEНИE 18

Для снижения издержек проводится их анализ, который дает менеджерам предприятия возможность ясно представить себе направления сокращения этих издержек. Дли расчетов используется формула полных издержек (Сп):

Сп = См + Сзп + Нр ,

где См — затраты на материалы и комплектующие;
Сзп — затраты на заработную плату;
Нр — накладные расходы.

Рис. 5.7. Динамика производительности труда в 1993—1997 гг.
3. Определение конкурентоспособности товаров по качественным характеристикам.
Для определения конкурентоспособности товаров рассчитывают индекс качества (У) как отношение полученных качественных показателей к базовым:

У = Пп ? Ц : Пб,

где Пп — полученные показатели качества товара;
Пб — базовые показатели;
Ц — ценовой эквивалент.

При У > 1 требуется пересмотр базовых показателей качества с целью максимального задействования имеющихся резервов.
При У = 1 требуется проведение мероприятий по сохранению достигнутых качественных показателей.
При У < 1 требуется интенсификация усилий по улучшению качественных показателей, характеризующих продукцию, например, улучшение дизайна изделия, ужесточение технических условий и разработка новой упаковки.
На сегодняшний день индекс качества продукции ОАО «ВЭЗ» меньше 1 , поэтому на предприятии предусмотрен ряд мер по модернизации товаров и производства с целью повышения конкурентоспособности выпускаемых изделий.
4. Анализ показателей объема.
По этому направлению используют, например, показатели объема выпуска продукции (Qвып) и объема продаж по конкретным видам продукции (Qпрод). Для этого применяются формулы
Qвып = С ? N;
Qпрод = Ц ? N,

где С — себестоимость продукции;
N — количество единиц продукции;
Ц — цена продукции.
На сегодняшний день на ОАО «ВЭЗ» отношение объема выпущенной продукции к объему продаж колеблется по разным группам продукции от 20 до 100%. Это предполагает дифференцированный подход к планированию выпуска продукции каждой из групп при разработке стратегии экономического развития от интенсификации выпускало полного его прекращения в зависимости от причин, порождающих снижение показателей объема. Так, было принято решение о прекращении выпуска ряда позиций товаров народного потребления в связи с невозможностью их модернизации из-за морального старения. Товары некоторых других групп в результате принятых мер получили новую жизнь.
5. Анализ динамики прибыли и рентабельности.
В ходе разработки данного направления были определены величины показателей прибыли и рентабельности, так как с их помощью наиболее правильно можно судить о целесообразности выпуска того или иного продукта.
Прибыль, получаемая от реализации товара (П), рассчитывается по формуле

П = В ? С,

где В — выручка за год;
С — себестоимость выпуска товара за год.

Рентабельность (Р) исчисляется по формуле:

Р = П : С ? 100%,

где П — прибыль;
С — себестоимость.
Исходя из данной формулы можно сделать вполне определенные выводы о том, что при значениях рентабельности:
> более 50% — необходимо принять меры по обеспечению сохранности достигнутого уровня, а в отдельных случаях и по его снижению в целях повышения конкурентоспособности изделий и завоеванию более прочного положения на рынке;
> 25% — предприятие не имеет возможности оперативно распоряжаться резервами для достижения устойчивого экономического положения и практически не получает дохода;
> ниже 10% — нужно срочно принимать меры по ужесточению контроля за производственным процессом, а при необходимости — решения по его свертыванию, хотя в отдельных случаях производство товаров, имеющих социальный характер, может быть продолжено при вполне определенных условиях финансирования, например, за счет дотаций из государственного бюджета, а также внешних инвестиций.
Выявленные таким образом тенденции развития предприятия создают основу для формулирования целей посредством выбранной системы показателей. Эффект, получаемый за счет упорядочения процессов целеполагания от достигнутого, — это лишь база, на основе которой возможна реализация потенциала метода УПЦ в применении к управлению инновационными процессами. Это обусловливает необходимость уточнения природы цели как важнейшей компоненты целевого управления.
При формировании подхода к анализу целей будем учитывать два элемента, играющих ведущую роль в конкретизации целей предприятия:
1) признание факта эволюции целей независимо от воли менеджера (это свойство определяется природой динамики внутренней и внешней среды организации);
2) признание важности деловой активности, профессионализма, определенной системы ценностей и искусности менеджера в процессе целеполагания.
Одним из широко применяемых на практике способов контроля за эволюцией целей является контроль их изменения, обусловленный периодической сменой фаз жизненного цикла товара.
Эволюцию целей в ходе жизненного цикла товара можно представить схемой (рис. 5.8).
Ключевым моментом данного подхода к контролю за изменением целей является признание его направленности. Речь идет о том, что цели эволюционируют в направлении применения комплексного подхода к производству, сбыту и обслуживанию товара в течение всего периода его физического существования. Поэтому применение на практике моделей УПЦ предполагает использование многокритериального метода на основе постановки и достижения промежуточных целей по фазам жизненного цикла товара. Данные требования можно выполнить, включив их в схему УПЦ, представленную на рис. 5.9 (с. 416).
В процессе постановки целей важная роль принадлежит менеджерам всех уровней, особенно высшего уровня, поскольку на деле весь менеджмент по определению выступает формой целевого управления. Анализ прежде всего зарубежной практики показывает, что любой менеджер стремится так сформулировать цели предприятия, чтобы его должностная ответственность не противоречила его собственным желаниям и убеждениям.

Рис. 5.8. Эволюция целей по фазам жизненного цикла товара

По критерию технологии постановки целей, определяемой руководителем, можно выделить несколько моделей менеджмента по целям. Согласно модели жесткого целеполагания сверху:
1) менеджер формулирует цели и доводит их до исполнителей;
2) в ходе увязки интересов обеспечивается сотрудничество в коллективе и свободная циркуляция информации;
3) в ходе реализации целей разрешаются возникающие противоречия.
В соответствии с моделью целеполагания снизу организуют процесс обобщения мнения персонала о целях предприятия. Последовательность шагов в этой модели следующая:
1) менеджер определяет круг полномочий и обязанностей работников;
2) в рамках установленных обязанностей разрабатываются цели;
3) составляются планы достижения поставленных целей;
4) проводятся контроль и оценка целей по достигнутым результатам.

Рис. 5.9. Этапы управления по целям

В модели ролевого целеполагания основным моментом является положение о высокой эффективности применения метода УПЦ при командной работе предприятия. Данная идея реализуется в такой последовательности:
1) менеджер формулирует концепцию целей;
2) концепция целей обсуждается с работниками и в нее вносятся изменения и дополнения;
3) намечаются меры по реализации целей;
4) обеспечивается реализация целей и последующее их соотнесение с результатами.
Одним из недостатков приведенных моделей является то, что процесс формулирования целей рассматривается как заданный и осуществляемый на основе вертикального мышления. Горизонтальное взаимодействие в данных моделях не учитывается. Кроме того, предполагается, что коллективная работа является ключевым условием успешности УПЦ. Принижение роли менеджера в этом случае означает непризнание важности его организационной роли, вариативности мышления при достижении эффективности УПЦ в условиях неопределенности.
Инновационность и использовании систем УПЦ на промышленных предприятиях состоит в соотношении целей и результатов их достижения как процесса, основанного на развитии у менеджеров латерального мышления. Речь идет о способах мышления и управления, основанных на поиске нетрадиционных методов решения проблем. Это особенно важно в условиях экономической нестабильности, характерной для России.
Согласно традиционному вертикальному мышлению постановка целей — это четкое формулирование долгосрочных или иных целей уже на первом этапе, т.е. топ-менеджеры промышленного предприятия как бы уже априорно знают, чего они хотят. На последующих этапах разрабатываются мероприятия в развитие поставленных целей. И лишь на последнем этапе при наличии возможности вносятся коррективы и пересматриваются цели. Между тем современная экономическая жизнь не приемлет однозначности постановки целей и решений по их достижению. Поэтому мыслящий латерально руководитель — управляющий по целям на предприятии — должен исходить из того, что он знает в общих чертах, как достичь цель, но не будет знать деталей, пока не определит методику. Такой подход осуществляется путем применения разнообразных методов генерирования информации как формы развития латерального мышления. Анализ практики обучения и консультирования руководителей, работающих в режиме антикризисного управления, позволяет выделить пять методов развития вариативного мышления. Проанализируем эти методы на примере формулирования целей развития предприятия.
1. Метод выделения доминантных целей и использования критических факторов. Допустим, промышленному предприятию ставится цель — обеспечить портфель заказов. В этом случае возможны доминанты по объему заключаемых договоров:
* максимальный уровень;
* минимальный уровень;
* средний между максимальным и минимальным уровнями;
* медианный уровень;
* среднемесячный уровень.
Анализ помесячного поступления заказов на поставку продукции в 1997 г., например по 23 базовым предприятиям Саратовской области, показал, что наибольший уровень заказов наблюдался в марте — 790 млрд. руб., наименьший в январе — 73 млрд. руб., средний между максимальным и минимальным уровнями — 431 млрд. руб., медианный уровень в июне — 270 млрд. руб., среднемесячный уровень за год — 308 млрд. руб. 1 Путем применения критических факторов (обеспечения стабильности и ритмичности производства) выделенные доминантные цели можно вписать в определенные границы по уровням постановки этих целей, о которых мы только что сказали.
Тем самым уже на этапе постановки целей формируется альтернативный подход, который позволяет осуществить управление на основе интеграции информации по трем уровням целей. Дальнейшие этапы УПЦ — планирование мероприятий, контроль и пр. — осуществляются на основе выбора соответствующего варианта из существующих альтернативных вариантов, будущий результат подкрепляется позитивной мотивацией.
2. Метод развития латерального мышления в УПЦ: дифференциация, расчленение проблемы. Если сложившуюся ситуацию разбить на составляющие, то можно ее перестроить иным, может быть, новым способом, который позволит найти эффективное решение проблемы в целом. Тем самым этот метод позволяет раздробить кажущуюся монолитную целостность закостеневшей схемы. Так, проблему обеспечения портфеля заказов на базовых промышленных предприятиях Саратовской области не ниже уровня прошлого года можно раздробить, выделив следующие показатели:
1) уровень заказов по каждому предприятию — выявление передовых и отстающих;
2) динамику (в процентах) по предприятиям в сравнении с прошлым периодом;
3) выполнение заказов в прошлом периоде по предприятиям;
4) обеспеченность производства заказами по месяцам;
5) объем производства товаров на свободный рынок;
6) показатели деятельности маркетинговых служб на предприятиях;
7) наличие стратегии для продукта на предприятиях.
Такое дробление проблемы помогает найти слабые звенья в цепи, на которых необходимо сосредоточить основное внимание при формировании портфеля заказов. Наиболее слабыми звеньями представляются некомпетентная деятельность заводских маркетинговых служб, отсутствие на предприятиях стратегий продукта.
3. Метод от противного, позволяющий перестроить мышление менеджера в направлении латеральности. При решении проблемы формирования портфеля заказов данный метод реализуется в два этапа:
1) проблема формулируется как таковая — разработать производственную программу промышленного предприятия на основе портфеля заказов;
2) формулируется проблема от противного — из-за отсутствия портфеля заказов нет возможности создать производственную программу и предприятие вынуждено простаивать. В связи с этим возможны следующие альтернативы:
* работать на свободный рынок;
* активизировать маркетинговую деятельность;
* улучшить качество выпускаемого товара;
* освоить выпуск нового товара, который нужен потребителям и под который будут заключаться заказы.
Мы видим, что метод от противного позволяет формулировать движущие идеи, что дает возможность на основе результатов анализа выработать направление действий.
4. Метод аналогии. Предполагается, что для перестройки мышления и формулирования целевой идеи менеджер должен:
1) «сдвинуть себя с места»;
2) уйти от общепринятых, стереотипных мыслительных схем. Данным требованиям отвечает метод аналогии, который позволяет осуществлять сравнительный анализ и вырабатывать меры, позволяющие идти в инновационном направлении.
В качестве примера можно принести проблему формирования портфеля заказов промышленного предприятия.
Важными аналогиями данной проблемы могут быть:
1) доставка товара точно вовремя;
2) освоение определенного объема капиталовложений к определенному сроку;
3) сбор налогов.
Схожесть приведенных аналогий определяется логикой управленческого процесса, который направлен на работу с потребителями для достижения конкретной цели (объем и сроки), поэтому можно сделать определенные обобщения. Цель — формирование портфеля заказов — необходимо рассматривать:
1) как целенаправленное движение от производителя к потребителю;
2) как действие по использованию производственного опыта и деловых связей;
3) как процесс, который предполагает учет складывающейся конъюнктуры рынка.
5. Метод выбора точки входа и зоны внимания. Выбор точки входа — первичной зоны внимания — имеет важное значение для интуитивной перестройки подходов к рассмотрению проблемы, особенно стратегической, что требует неординарных действий. В принципе, точка входа может оказаться не только в начале процесса разрешения проблемы, но и в любом его месте. Если же нет явной отправной точки, она вводится, ибо знакомство с проблемой начинается именно с этом точки. Затем в поле зрения оказывается вся проблема. Зачастую в какой-то ситуации важен не столько порядок рассмотрения отдельных ее составляющих, а то, какие именно составляющие выбраны для изучения. По этой причине выбор зоны внимания во многом определяет то, с каких позиций можно оценивать происходящее. Рассмотрим проблему формирования производственной программы на основе портфеля заказов с помощью данного метода.
Возможные варианты:
1) потребителю нужна продукция, но у него нет денег, поэтому производитель делает для себя выбор — заключать договор о поставках или нет;
2) производитель выпускает продукцию, но по цене, качеству и сервису она не удовлетворяет потребителя, и тот делает для себя вывод, заключать договор или нет;
3) в рассматриваемой проблеме выделяется зона внимания, находящаяся между производителем и потребителем. В этой зоне можно выделить следующие элементы:
* изучение конъюнктуры рынка,
* продвижение товара средствами коммуникаций,
* создание имиджа производителя,
* привлечение посредника,
* использование опыта конкурентов.
Таким образом, развитие латерального мышления позволяет менеджерам эффективно использовать информацию, чтобы стимулировать формирование стратегического видения проблем, преодолевать стереотипы, меняя подходы в процессе постановки целей, повышать эффективность управления по целям.
Управление, построенное на базе активной позиции менеджера с латеральным мышлением, позволяет говорить о модели менеджмента по целям, которую условно можно назвать моделью ролевого интерактивного целеполагания. Благодаря этой модели усиливается организующая роль руководителя процесса мыследеятельности команды, направленного на выработку целей предприятия. При этом роль руководителя сводится к генерированию подходов к анализу будущих сценариев развития предприятия, а результатом мыследеятельности команды должен стать углубленный анализ конкретного сценария.
Эффективность такой модели УПЦ определяется организацией процедуры как взаимовлияния целей и результатов, процесса, основанного на развитии у менеджеров вариативного мышления, направленного на поиск нетрадиционных методов решения проблем.

Вопросы для самопроверки

1. Охарактеризуйте основные разделы в системе знаний о работнике, используемые в практике российских предприятий.
2. Сформулируйте основные психологические требования к стимулированию эффективного труда.
3. Назовите основные организационные структуры управления персоналом.
4. Раскройте содержание основных кадровых проблем российских предприятий.
5. Назовите ключевые положения кадровой политики в кризисной ситуации.
6. Раскройте основные положения эффективной кадровой политики кризисного предприятия в российских условиях.
7. Назовите методы работы с кадрами в условиях кризиса и охарактеризуйте их.
8. Раскройте содержание и перечислите особенности работы менеджера по освоению новшеств, реализуемых при реструктуризации бизнеса.
9. Перечислите основные особенности управлении кадрами в кризисной ситуации, свойственные российской практике.
10. Раскройте содержание понятия «регулируемый конфликтный процесс» и охарактеризуйте его структуру.
11. Опишите типологию последствий конфликта.
12. Опишите организационный подход к управлению конфликтом.
13. Охарактеризуйте структуру процесса управления конфликтом.
14. Какие методы эффективного вмешательства в конфликт вы знаете?
15. Назовите необходимые условия эффективного управления конфликтом на предприятии в условиях кризиса.

Литература

1. Оплату труда на службу капиталу//Эксперт.— 1998.— №47.
2. Фирменный переворот//Эксперт.— 1998.— №37.
3. Московская А. Избыточная занятость на промышленных предприятиях России: pro et contra//Вопросы экономики.— 1998.— № 1.
4. Матвеева А. Рыба растет с головы//Эксперт.— 1999.— № 5.
5. Байдаченко П.Г. Предприятие «Ямбурггаздобыча»: работа с кадрами после найма//ЭКО.— 1996.— №11.
6. Резник С. Менеджеры на пороге XXI века//ЭКО.— 1996.— № 3.
7. Откуда лишние люди//Экономика и жизнь.— 1998.— № 20.
8. Производство кадров и кадры производства//Экономика и жизнь.— 1998.— № 19.
9. Воронова Э. Социально-экономические проблемы в управлении персоналом// Кадры.— 1998.—№2.
10. Армстронг М. Управление в кризисной ситуации//Кадры.— 1998.— № 8.
11. Канискин Н. Наш основной резерв//ЭК.О.— 1996. — № 12.
12. Кузнецова 10. Адаптация новых сотрудников//Кадры.— 1997.— № 12.
13. Гагаринская Г. Конфликты и их предотвращение//Кадры.— 1996.— № 5.
14. Климова С. Трудовые конфликты на российских предприятиях//Кадры.— 1997.— № 5.
15. Попова Е. Внутрифирменные конфликты: природа и методы преодоления// Кадры.—1997.—№5.
16. Литвинцева Ж.А. Психологические аспекты подбора и проверки персонала.—М., 1997.
17. Кабанова А.Я. Управление персоналом организаций.— М., 1997.
18. Чумаков А.Н. Управление конфликтами.— М., 1995.
19. Ладанов ИД. Практический менеджмент.— М., 1992.
20. Мескон М., Альберт М.. Хедоури Ф. Основы менеджмента.— М., 1992.
21. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации.—М., 1997.

РАЗДЕЛ 6

МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОДГОТОВКИ СПЕЦИАЛИСТОВ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

6.1. Особенности подготовки специалистов

Формирование законодательной базы о несостоятельности (банкротстве) предприятий способствовало обучению большого числа специалистов основам антикризисного управления.
Команду управляющих, нуждающихся в данном виде профессиональных знаний, можно разделить на три группы.
Первая группа — это антикризисные управляющие, основной задачей которых является реализация мор по финансовому оздоровлению предприятия, признанного в судебном порядке банкротом. В задачи таких работников прежде всего входит разработка программы антикризисного управления банкротом. Здесь необходимо умение комплексно решать вопросы формирования современной структуры менеджмента (и частности, производственного, сбытового, инновационного, финансового, информационного, кадрового, что обеспечит за небольшой период времени (12— 18 месяцев) восстановление платежеспособности предприятия). Речь идет главным образом о стратегическом управлении восстановлением бизнеса.
Разработанная программа должна быть реализована под руководством антикризисного управляющего. В ней должны быть учтены реальные сложности восстановления предприятия и возможные риски ее реализации. Антикризисный управляющий выполняет роль главного лица, ответственного за результаты финансового оздоровления предприятия. Поэтому данная категория работников находится на верхней ступени иерархии специалистов, деятельность которых обеспечивает процесс восстановления банкрота.
Вторая группа — это руководители и специалисты предприятий, задачей которых является обеспечение функции регулярного менеджмента, не позволяющего дойти до предкризисного состояния. Если же предприятие попадает в подобный режим работы, то их действия обязаны быть профессионально состоятельными. Режим антикризисного управления должен охватывать все ступени иерархии принятия решений на предприятии. Эффективный выход из состояния неплатежеспособности возможен лишь при условии, что руководители верхнего, среднего и низового уровней управления представляют слаженную команду.
Основными критериями формирования такой команды является, с одной стороны, общее желание выйти из кризиса (по принципу подбора единомышленников), с другой — высокий уровень профессиональных знаний и навыков работы руководителей в специфическом режиме деятельности предприятия.
Третья группа — это студенты вузов, готовящиеся к деятельности менеджеров. Как показывает российская практика, профессионально состоявшимся менеджером можно считать специалиста, который в состоянии управлять предприятием в любом режиме. Изучение проблем антикризисного управления в системе менеджмента, развитие соответствующих навыков позволяют на практике использовать современные методы эффективного управления, такие, как работа с консультантами по проблемам кризис-менеджмента, реструктуризация бизнеса, реинжиниринг и т.п.
Прослеживается определенная взаимосвязь трех рассмотренных групп специалистов по антикризисному управлению. Основой второй группы являются наиболее профессионально грамотные представители более широкой третьей группы, а работники первой группы — это выходцы из второй группы, самые опытные, более соответствующие по профессиональным знаниям, опыту и личным характеристикам профессии антикризисного управляющего. Такая взаимосвязь предполагает новую концепцию обучения руководителей и специалистов, единую для всех трех групп. Основой этой теории является концентрация внимания на личности руководителя.
Новая концепция обучения российских антикризисных управляющих базируется на следующих принципах.

<< Пред. стр. 18 (из 24) След. >>

Список литературы по разделу