БАРИНОВ В АНТИКРИЗИСНОE УПРАВЛEНИE 20

> разработать схему информационного обеспечения факультета;
> разработать тактический план привлечения потенциальных слушателей для учебы на открывающемся факультете.
Банк должен:
> провести экспертизу стратегических планов;
> решить вопрос о выделении кредитов соискателям;
> оценить результат деятельности вузов на последующих этапах игры.
Преподаватели должны:
> оценить тактический план по привлечению преподавателей;
> отдать предпочтение одному из вузов.
Потенциальные слушатели должны:
> оценить стратегический план вуза;
> оценить схему информационного обеспечения факультета;
> отдать предпочтение одному из вузов.
В процессе подготовки к игре группы могут привлекать любых специалистов в качестве консультантов, в том числе студентов.
Оценка деятельности конкурирующих групп производится по сумме оценок на основе следующих критериев:
> размер полученного кредита (за 100% принимается сумма кредита);
> доля поступивших слушателей (за 100% принимается число потенциальных слушателей).
Игра проводится в четыре этапа:
1) разработка стратегического плана организации;
2) разработка тактического плана привлечения преподавателей;
3) разработка схемы информационного обеспечения факультета;
4) оценка эффективности деятельности менеджеров.

Перечень индивидуальных заданий студентам для подготовки к деловой игре

1. Составить перечень необходимых затрат для открытия факультета.
2. Составить бизнес-план для открытия факультета.
3. Составить стратегический план открытия факультета.
4. Провести исследование рынка стоимости обучения менеджеров в Москве.
5. Провести исследование рынка стоимости преподавания менеджмента в Москве.
6. Составить перечень оргтехники (типы и количество) для оснащения учебных аудиторий.
7. Провести анализ рынка кредитов (условия, ставки, сроки) по банкам Москвы.
8. Сравнить японскую и американскую технологию менеджмента персонала.
9. Составить список источников информации для деятельности факультета.
10. Разработать структуру источников информации, регламентирующих деятельность подобных факультетов.
11. Разработать схему получения и сохранения информации для организации.
12. Разработать упрощенную математическую модель экономической деятельности факультета.
13. Разработать перечень конкурентоспособных направлений деятельности факультета.
14. Подготовить график изменения курса доллара за год по неделям.
15. Подготовить график изменения цены любого товара за год по неделям (по данным биржи).
16. Подготовить график изменения минимального уровня заработной платы.
17. Подготовить график изменения прожиточного минимума.

Методические рекомендации к игре
«Разработка антикризисной программы предприятия»

Рассмотрим игру под названием «Разработка антикризисной программы предприятия», обучающую принятию комплексных решений по восстановлению платежеспособности предприятия .

Характеристика макроэкономической ситуации

Макросреда объединяет внешние социальные и организационно-экономические характеристики, обязательно учитываемые руководством предприятия при разработке экономической стратегии и тактики. При разработке плана мероприятий по выводу предприятия из кризиса студентам также необходимо учитывать состояние макроэкономической среды за 1996—2000 гг., которое можно охарактеризовать как:
1) увеличение удельного веса негосударственных форм собственности, сокращение доли государственного сектора;
2) сужение области государственного регулирования цен, слабое действие антимонопольного законодательства;
3) присутствие во многих сферах неконкурентных отношений, например, в естественных монополиях, строительстве, жилищно-коммунальном хозяйстве;
4) сохранение неэффективного стиля работы на производстве;
5) развитие рыночной инфраструктуры, включающей товарные, валютные и фондовые биржи, страховые общества, коммерческие и ипотечные банки, инвестиционные фонды, фонды управления имуществом, консалтинговые и инжиниринговые фирмы и т.д.;
6) отсутствие четкой экономической политики государства, непредсказуемость действий валютных органон, отсутствие благоприятного инвестиционного климата в стране.

Описание основных элементов макроэкономической среды

1. Безработица. Для экономики, базирующейся на рыночных регуляторах, характерно существенное повышение уровня безработицы, обусловленное формированием реального рынка труда, сокращением потребности в неквалифицированной рабочей силе.
Между динамикой валового внутреннего продукта и безработицей существует связь, определяемая формой собственности на средства производства. Темпы снижения занятости, как правило, ниже, чем темпы сокращения производства. Предприятия могут придерживаться разной тактики в решении кадрового вопроса: государственные предприятия реагируют на сокращение производства уменьшением рабочего дня, рабочей недели, предоставлением внеочередных отпусков работникам, но не снижением их численности. Убытки государственных предприятий иногда компенсируются финансовой поддержкой государства.
Негосударственные предприятия, ориентированные на прибыль и действующие в условиях конкуренции, реально заинтересованы в снижении издержек и высвобождении резервов рабочей силы. В связи с ростом доли негосударственного сектора безработица некоторое время может возрастать независимо от текущей динамики производства.
Следует учитывать, что безработица негативно влияет на производство, поскольку возникают проблемы с продажей продукции населению.
На макроэкономическом уровне для снижения темпов безработицы могут быть приняты такие меры, как льготы, снятие ограничений, ослабление налогового бремени и т.д.
2. Инфляция. В предреформенной экономике был накоплен значительный инфляционный потенциал в форме дефицита и неудовлетворенного спроса. Переход к рынку сопровождался снижением совокупного предложения, следовательно, избежать инфляции было невозможно. Задача состоит в постепенном снижении инфляционных процессов различными экономическими методами. Совокупность мер антимонопольной политики способствует росту совокупного предложения и, следовательно, сдерживает инфляцию издержек (монопольное повышение цен и заработной платы). Совокупность мер, способствующих снижению удельных издержек производства, предусматривает сокращение налогов на бизнес, снижение импортных пошлин на ввозимые средства производства, использование мероприятий по стимулированию технического прогресса.
Отрицательные последствия инфляции для предприятий заключаются в усложнении процесса перспективного планирования. Принятие инвестиционных проектов, финансовое планирование предстоящих расходов затрудняются из-за неопределенности меняющихся цен. Замена оборудования сдерживается возрастающими издержками. Как правило, меры борьбы с инфляцией болезненны для предприятий и могут выразиться в уменьшении доходов, возрастании налогового бремени, росте ставки кредитования, падении объема продаж, снижении активности инвестиционного процесса и т.д.
3. Взаимная задолженность предприятий. Рост долговых обязательств предприятий приводит к нарушению взаимодействия различных отраслей и подрыву финансовой основы нормального процесса воспроизводства. Причинами этого явились: либерализация цен, в результате которой резко увеличился разрыв цен на продукцию предприятий и на сырье с учетом его транспортировки; резкое снижение предоставляемых государством денежных субсидий; сокращение доступа к финансовым ресурсам в силу высоких ставок по кредитам.
Временным средством устранения этих недостатков является добровольное взаимное кредитование предприятий для преодоления финансовых трудностей.

Общая характеристика предприятия

Акционерное общество открытого типа «Упмаш» является одним из ведущих производителей упаковочного оборудования в странах СНГ. Предприятие основано в прошлом веке и является одним из старейших в городе. Оно выпускает более 30 наименований упаковочного оборудования с весьма высокими технико-экономическими показателями.
По международным стандартам завод «Упмаш» может считаться крупной компанией. В 1991 г. на нем работали 2670 рабочих. Предприятие расположено в черте города, имеет конструкторское бюро. Производственная структура предприятия построена по цеховому принципу с полным набором основных, вспомогательных и обслуживающих цехов и служб.
Размеры и репутация предприятия помогли ему добиться признания своей продукции не только в России, но и за рубежом. Приблизительно 15% продукции экспортировалось в страны Запада и Ближнего Востока.
Завод производит оборудование для пищевой, мясо-молочной и рыбной промышленности. В номенклатуру оборудования входят автоматы для фасовки и упаковки сыпучих пищевых, жидких и пастообразных продуктов, синтетических моющих средств и т.д.
Предприятие имеет развитые снабженческие и кооперированные связи: употребляет материалы более 300 видов; получает чугунное и стальное литье, электродвигатели, подшипники, насосы и другую продукцию; имеет поставщиков как в России, так и в странах СНГ.
В начале 1993 г. предприятие было приватизировано в форме АООТ. В соответствии с законом было создано три руководящих органа: общее собрание акционеров — владельцев предприятия, совет директоров и правление. Руководит деятельностью предприятия генеральный директор. Более 40% акций переданы работникам предприятия.
Приватизация не привела к увеличению капитала предприятия, не способствовала мобилизации средств для реорганизации производства и его технического совершенствования, не внесла существенных изменений в структуру и характер экономических отношений между подразделениями. Не были приняты меры по выделению экономически и юридически самостоятельных подразделений, практически не внесены какие-либо изменения в структуру системы управления предприятием (кроме создания служб маркетинга и персонала).
Экономические отношения между подразделениями строятся на основе внутреннего хозрасчета, имеющего формальный характер. Практически не изменились функции экономической и финансовой служб предприятия.
Макроэкономическая ситуация не способствовала улучшению экономического положения предприятия. Быстрый рост цен на материалы и электроэнергию, экономическая нецелесообразность использования банковских кредитов, сбои в материально-техническом снабжении, неплатежи и другие неблагоприятные факторы лишь усугубили положение дел.
К концу 1993 г. предприятие практически оказалось на грани банкротства. Высокая длительность производственного цикла привела к росту материальных запасов, из-за слабых финансовых возможностей резко сократились работы по созданию новых изделий и освоению прогрессивных технологий. Рост цен на материалы, топливо и энергию привел к резкому удорожанию выпускаемого оборудования и ограничению спроса. В результате на складе увеличились запасы нереализованной продукции.
Ряд потребителей в течение длительного времени не оплачивал стоимость приобретенного оборудования. Постепенно предприятие перестало регулярно выдавать заработную плату рабочим и служащим, выплачивать налоги и платить за коммунальные услуги. Число работников сократилось вдвое.
В последующие годы положение существенно не изменилось, а по отдельным направлениям деятельности ухудшилось. Продолжала расти дебиторская задолженность, полностью исчерпались возможности для пополнения оборотных средств, практически прекратилось обновление основных фондов.
В 1997 г. состоялось общее собрание акционеров, которое оценило деятельность генерального директора как неудовлетворительную. Был назначен новый генеральный директор, ранее работавший начальником крупного цеха, который окончил Академию народного хозяйства, разбирается в вопросах экономики, является хорошим организатором производства, имеет опыт управленческой работы. Собрание акционеров предложило ему разработать план вывода предприятия из кризиса и представить его правлению акционерного общества.
Новый генеральный директор создал команду для управления предприятием в кризисной ситуации и включил в нее технического директора предприятия, начальника производства, главного бухгалтера, начальника финансового отдела, начальника службы персонала, начальника отдела маркетинга и сбыта, начальника отдела прогнозирования и планирования. Кроме того, директор пригласил двух внешних консультантов — по менеджменту и по инвестиционному проектированию.
Фактически новый генеральный директор должен был создать свою концепцию управления предприятием, выбрав правильное направление.

Задание.

1. Какие первоочередные шаги должен предпринять директор по реформированию системы управления на предприятии?
2. Какую программу действий вы могли бы предложить генеральному директору при формировании антикризисной программы управления?

Организация производства

В состав предприятия входит весь цикл производственных, обслуживающих и управляющих подразделений.
В основу обрабатывающих цехов положен принцип предметной специализации, в то же время четкого деления цехов по характеру выпускаемой продукции не наблюдается. Характер производства среднесерийный. В будущем планируется специализация одного из механических цехов на производстве комплектующих для упаковочного оборудования, другого — на обработке деталей для мукомольных машин.
В обрабатывающих цехах сосредоточено 150 станков и машин, сгруппированных по функциональному признаку. Оснащенность цехов оборудованием позволяет выполнять производственную программу. Средний возраст оборудования 17,5 лет. Доля станков со сроком службы до 7 лет составляет 15%.
Степень загрузки оборудования колеблется в пределах от 27 до 112%, доля использования станков — 51%. И обработке большинства деталей задействовано до пяти различных станков.
В процессе обработки каждая из деталей проходит несколько участков. Одновременно в производстве находится несколько партий. Из-за большого сходства деталей по форме, размеру и обрабатываемому материалу возникают трудности в определении стадии обработки той или иной партии.
Обязательным условием производства является наличие межоперационных заделов. Заготовки поступают в механическим цех по заявке, которая оформляется один раз в три месяца. Обеспеченность цеха заготовками неудовлетворительная, поставки ведутся неритмично и с большими отклонениями от ГОСТов.

Задание.
1. Предложить организационные мероприятия, позволяющие в срочном порядке улучшить экономическое положение предприятия.
2. Продумать возможность изменения специализации участков.
3. Разработать рекомендации по реорганизации производства с изменением форм и методов взаимодействия.

Эксплуатация оборудования

В механическом цехе неудовлетворительно эксплуатируется оборудование. Завод несет большие потери из-за частых поломок оборудования и медленного ремонта в связи с неудовлетворительной организацией труда ремонтных рабочих. Очевидно, что одними дисциплинарными и организационными мерами ограничиться нельзя. Решение вопроса должно сводиться либо к полной модернизации существующего оборудования, либо к его частичной замене. Это позволит уменьшить численность ремонтного персонала и снизить потери времени и средств на устранение (ремонт) поломок оборудования.
На станках обрабатываются преимущественно стальные заготовки. Капитальные ремонты, а также все станочные операции, необходимые для выполнения различных видов ремонтных работ, выполняются в ремонтно-механическом цехе. График вывода оборудования в ремонт строится с учетом равномерной загрузки механического и ремонтно-механического цехов. Действительный годовой фонд времени одного рабочего составляет 1740 час.
Ожидается, что структура и среднее количество поломок в будущем останутся без изменения. Объем ремонтной работы при существующей системе организации составляет 15 ед. оборудования в неделю с участием пяти рабочих. За счет улучшения организации труда этих рабочих можно повысить объем ремонтных работ до 17 ед. Потери от простоя оборудования в ремонте вследствие поломок оцениваются в 200 руб. в неделю.
В целях частичного обновления оборудования предлагается заменить 25% станочного парка, стоимость нового оборудования составит 10 млн. руб. Это позволит увеличить объем ремонтных работ до 20 ед. при четырех ремонтных рабочих. Ликвидационная стоимость заменяемого оборудования определена по цене металлолома — 1000 руб. Нормативный коэффициент эффективности — 0,15.

Задание.

1. Изложить сущность проблемы.
2. Определить варианты ее решения.
3. Обосновать эти варианты расчетами.
4. Построить план-график проведения ремонтных работ.

Управление закупками

Для каждого вида продукции требуется различный объем сырья на единицу продукции. Для начала игры действительны следующие коэффициенты потребления сырья (табл. 6.2).
Таблица 6.2
Коэффициенты потребления сырья

Тип сырья Объем сырья для производства единицы продукции 1 1 3 2 10 5

Коэффициенты потребления сырья далее будут меняться. При удвоении объема производства материалоемкость изделий снижается за счет внедрения новых ресурсосберегающих технологий, совершенствования организации производства и использования новых материалов. На величину снижения коэффициентов потребления сырья влияет объем затрат на исследования.
Заготовка сырья не зависит от сроков поставки. Сырье поступает одинаковыми партиями в течение всего периода, оплата производится после поставки каждой партии и зависит от выбранных условий платежа.
Издержки хранения составляют 1,5 руб./шт. в месяц, издержки заказа — 150 руб./заказ. Годовое потребление сырья типа 1 — 60 млн. ед., сырья типа 2 — 480 млн. ед.
Минимальная партия закупаемого сырья каждого типа составляет 1 млн. шт. При покупке сырья в более крупных размерах предусмотрена система скидок (табл. 6.3).
Если запас сырья на складе не покрывает потребности производства в текущем периоде, недостающее его количество компенсируется срочным заказом с повышением базовой цены на 40%.

Таблица 6.3
Система скидок на сырье

Тип сырья Объем закупки, млн. шт. Базовая цена, руб. Скидки, % Цена, руб. 1 1-9
10-29
30-49
50-69
70-99 1,50 0,0
10,0
15,0
20,0
30,0 1,500
1,350
1,275
1,200
1,050 2 1/99
100/199
200/299
300/399
400/499 1,20 0,0
5,0
10,0
15,0
25,0 0,200
0,190
0,180
0,170
0,150

При определении объема закупок сырья следует учитывать ограниченность складских помещений. Если заводской склад не вмещает закупленное сырье, то по мере необходимости арендуются другие складские помещения арендной стоимостью 0,2 млн. руб. за одно помещение.
При определении оптимального объема заказа сырья следует учесть, что критерием оптимизации является минимум издержек. На величину издержек оказывают влияние затраты на хранение сырья, ценовые скидки при закупке сырья, издержки финансирования из-за омертвления средств, вложенных в сырье, необходимость в дополнительных складских помещениях.

Задание.

1. Рассчитать оптимальную партию поставки сырья, используя модель оптимизации запасов.
2. Выполнить те же расчеты с учетом ограниченных размеров складских помещений и возможности изменения партий закупок с использованием скидок.

Кадровый состав и управление персоналом

Из общего количества работающих на предприятии 56% составляют основные производственные рабочие, 24% — вспомогательные. Показатель соотношения основных и вспомогательных рабочих на предприятии в три раза ниже, чем в Италии и в четыре, чем в ФРГ. Уровень производительности труда на предприятии примерно одинаков с другими предприятиями города, но в четыре раза ниже, чем на аналогичных предприятиях развитых зарубежных стран.
Потери рабочего времени в смену достигают 23%. Коэффициент загрузки основных производственных рабочих не превышает 0,7. Значительная часть работников постоянно находится в отпусках без сохранения содержания.
В периоды работы простои рабочих по организационно-техническим причинам составляют 9%, из-за неисправности оборудования и низкого качества ремонтных работ — 6%, из-за нерационально организованного трудового процесса — 4%, из-за отсутствия системы обслуживания рабочих мест — 3%. Заработная плата работников относительно низкая < и составляет 20% объема реализации продукции.
На предприятии используется сдельная и повременная системы оплаты труда. Методы мотивации труда примитивны: только премирование рабочих за выполнение производственных заданий и бездефектный труд. Рабочие — акционеры предприятия дивиденды по акциям практически не получают.
Уровень нормирования труда низкий. Технически обоснованные нормы для основных рабочих составляют 35%; работа слесарей по ремонту оборудования оплачивается сдельно.
Плохо организованы рабочие места основных и вспомогательных рабочих. Потери рабочего времени на получение материалов, заготовок и инструмента велики и составляют 2% сменного фонда времени. Более 300 основных рабочих заняты ручным трудом, а среди вспомогательных эта доля достигает 97%. Технологические инструкции по выполнению ремонтных работ не используются.
Руководство предприятия не допускает массового сокращения работников, предпочитая направлять их в отпуска без сохранения содержания. При этом в одинаковом положении находятся высококвалифицированные специалисты, крайне необходимые предприятию, и те, кто работает непроизводительно.
На предприятии действует профсоюзная организация, работа которой ограничивается протестами при задержке выплаты заработной платы и попытках администрации провести сокращение персонала.

Задание.

1. Обосновать целесообразность сокращения части состава работающих на предприятии и рассмотреть возможные пути сокращения.
2. Предложить мероприятия организационно- экономического характера, направленные на повышение производительности труда работающих.
3. Разработать рекомендации по улучшению мотивации труда рабочих и специалистов.

Планирование. Система экономических отношений между подразделениями

Для вывода предприятия из кризиса необходимо пронести оптимизацию функций планирования на уровне высшего звена и в производственных подразделениях.

Задание.

1. Разработать структуру и содержание сводного голоного плана предприятия с учетом его функционирования в условиях рыночных отношений.
2. Установить функции ПЭО в формировании токарного ассортимента, определить характер его взаимодействия со службой маркетинга.
3. Обосновать систему показателей для установления рейтинга продукции и выбора оптимального ассортимента. Привести возможную систему таких показателей.
4. Обосновать задачи ПЭО в формировании плана использования производственных мощностей. Разработать методы выявления производственных диспропорций и возможные пути их устранения. Привести важнейшие показатели использования производственных мощностей и обосновать организационные меры по систематическому контролю за их исполнением.
5. Обосновать новые подходы к планированию технического и организационного развития предприятия. Учесть роль бизнес-планов, сферу их применения, организацию разработки.
6. Развить и реализовать новые принципы планирования (гибкость, оптимальность) и отразить их в системе показателей эффективности. Использовать систему нормативов и укрупненных удельных показателей при учете численности сотрудников и фондов оплаты труда.
7. Определить характер взаимодействия службы маркетинга и ПЭО в области политики ценообразования.
8. Обосновать новые подходы к организации внутрипроизводственных экономических отношений.

Маркетинг и сбыт продукции

Предприятие специализируется на выпуске трех основных групп оборудования:
группа А — расфасовочные автоматы;
группа Б — автоматы для склеивания пакетов;
группа В — вальцевые станки.
В каждой группе оборудования выпускается базовая модель с возможностью пяти модификаций.
Результаты маркетингового исследования показали, что следует ориентироваться на рынки сбыта России, стран СНГ, зарубежных партнеров и даже на индивидуальных предпринимателей (табл. 6.4).

Таблица 6.4
Прогноз емкости рынков и цен на оборудование на 2000 г.

Вид оборудования Емкость рынка, шт. Цены за единицу, млн. руб. Российская Федерация страны СНГ зарубежные страны Российская Федерация страны СНГ зарубежные страны Группа А 120 90 70 40-45 38-42 45-50 Группа Б 40 40 30 25-30 25-30 27-32 Группа В 120 80 100 32-40 32-40 35-45

Отдел маркетинга разработал четыре варианта стратегии продаж. Доля рынка сбыта зависит от конкурентоспособности продукции и принятой ценовой стратегии.
Существенное значение для рынка имеет возможность модификации продукции. Переход на выпуск новой модификации продукции позволяет повысить цену примерно на 5%, при увеличении дополнительных затрат не более чем на 3 %. Возрастает заинтересованность потребителей в получении сервисных услуг.
На зарубежных рынках прослеживается зависимость между конкурентоспособностью продукции и ее ценой: повышение конкурентоспособности на 10% позволяет увеличить цену на 20—25%.

Задание.

1. Разработать товарную политику предприятия на различных рынках.
2. Оценить конкурентоспособность продукции и разработать рекомендации по ее повышению.
3. Разработать варианты стратегии маркетинга.

Оценка финансового положения предприятия и диагностика банкротства

Предприятие находится и сложном финансовом состоянии. Ухудшаются его платежеспособность и ликвидность. Большая дебиторская задолженность с длительными сроками, затоваренность складов готовой продукцией вызывают хроническую нехватку собственных средств.
Предприятию все больше требуется кредитов и займов, однако низкая деловая активность вызывает сомнения в его кредитоспособности. Стремясь к увеличению объемов реализации, предприятие отгружает большой объем неоплаченной продукции. Дли покрытия недостатка оборотных средств используются в основном краткосрочные активы, так как собственных источников хватает только на 10— 15% оборота.
В финансовом отделе нет специалиста по анализу деятельности предприятия, поэтому отдельные аналитические работы проводятся по мере необходимости и, как правило, носят ретроспективный характер. Автоматизация финансовых расчетов включает только составление бухгалтерской отчетности без проведения аналитических и оптимизационных работ.

Задание.

Этап 1. На основании исходной информации по финансовому положению предприятия:
1) дать общую оценку финансового положения и наметить первоочередные меры по стабилизации;
2) предложить мероприятия по совершенствованию работы финансово-экономических служб.
Этап 2. Используя ПК, выполнить расчет основных показателей оценки финансового положения предприятия:
1) определить показатели:
финансовой устойчивости,
платежеспособности предприятия,
рентабельности производства;
2) провести анализ показателей и сравнить их с нормативными значениями. Выявить факторы, влияющие на финансовое положение предприятия;
3) предложить и обосновать мероприятия по восстановлению платежеспособности и выводу предприятия из кризиса.

Инновационная деятельность предприятия

На предприятии проведена работа по совершенствованию инновационной деятельности, в результате которой:
> разработана серия базовых моделей упаковочных машин;
> установлена последовательность выполнения проектно-конструкторских работ;
> совмещены отдельные стадии и этапы конструкторской подготовки производства;
> предусмотрено параллельное проектирование и изготовление моделей;
> обеспечены активное авторское сопровождение проекта и совместная работа конструкторов и технологов с производственниками.
Производственно-техническая база предприятия обладает высокой степенью гибкости и позволяет выполнять индивидуальные заказы потребителей упаковочной техники.
Руководство предприятия определило следующие направления инновационной деятельности:
1) разработку и освоение принципиально новых базовых моделей упаковочных машин в нескольких модификациях;
2) модернизацию старых базовых моделей в виде 10—12 модификаций.
Планируется, таким образом, освоить производство четырех-пяти модификаций выпускаемых изделий и одного-двух новых изделий и довести выпуск продукции до серийного производства.
Себестоимость одного изделия в начале освоения определяется ориентировочно путем опытно-статистических расчетов. В конце освоения затраты должны соответствовать проектной себестоимости серийного производства, определенной с учетом конъюнктуры рынка и конкурентоспособности изделия. Условно-переменные расходы составляют 50—70%, условно-постоянные — 30—50% себестоимости продукции.
Основные технико-экономические условия для оценки вариантов инновационных решений базируются на том, что производственных площадей достаточно даже при значительном увеличении выпуска (в 2—4 раза); оборудование используется современное, достаточно универсальное.
При переходе на новые базовые изделия потребуется заменить не более 1/20 имеющегося машинооборудования, а для выпуска новых модификаций ранее освоенных базовых моделей вообще не нужно нового оборудования.
По составу затрат при разработке и освоении новых базовых моделей наибольший объем изменений в конструкции составит 20%. Времени на разработку принципиально новой модели требуется не более одного года, а для новой модификации примерно 1—3 месяца. При разработке новых модификаций освоенных моделей затраты вырастут не более чем на 3—5%. Технология разработки инноваций собственными силами обойдется на 30—40% дешевле.
Потребность в рабочей силе при сохранении выпуска на базовом уровне будет удовлетворена; увеличение выпуска более чем на 20% приведет к необходимости подготовки новых кадров.

Задание.

1. Выбрать стратегию формирования программы выпуска и оценить ее инвестиционную привлекательность.
2. Разработать мероприятия по реализации инновационной стратегии с учетом финансовых возможностей и приоритетов.
3. При отборе мероприятий использовать критерии чистой текущей стоимости, внутренней нормы доходности, периода возврата инвестиций, финансовой состоятельности.
4. Рассчитать затраты на инновации и на период их освоения. Определить динамику затрат и необходимые ежемесячные инвестиции для финансирования инноваций.
5. Разработать рекомендации по снижению затрат I» период освоения новых изделий.
6. Определить пути активизации инновационной деятельности на основе развития внутреннего и внешнего предпринимательства.

Биржевые торги

Целью биржевых торгов является организация инвестирования в результате привлечения свободных денежных средств путем выпуска ценных бумаг.
Участники игры выступают, с одной стороны, как инвесторы, целью которых является выгодное размещение капитала, а с другой — ведут поиск потенциальных инвесторов путем продажи собственных ценных бумаг, обеспечивая дополнительное финансирование собственного производства.
Игра проходит в три — пять этапов, каждый из которых включает:
1) определение потребности в капитале;
2) торги на фондовой бирже;
3) подведение итогов торгов и анализ результатов.
Для участия в игре каждая команда направляет финансового менеджера и специалиста по инвестициям.
Каждая бригада — представитель предприятия решает задачи привлечения финансовых средств путем эмиссии и получения дополнительного дохода от покупки и продажи акций других предприятий.
Бригады по очереди выполняют роль курсовых маклеров.
Инвесторы — лица, владеющие свободными денежными средствами. Каждый инвестор имеет равный стартовый капитал, который вкладывает в ценные бумаги эмитентов по своему усмотрению. В ходе игры инвесторы используют биржевую информацию, а для участия в торгах представляют письменные заявки.
Эмитенты — юридические лица, осуществляющие эмиссию ценных бумаг с целью привлечения инвестиций. Каждый эмитент выбирает способ внешнего финансирования (эмиссия акций, облигаций), проводит рекламную кампанию и разрабатывает проспект эмиссии. Обязательная функция эмитента — ведение реестра держателей ценных бумаг, а также принятие решений и выплата дивидендов.
Курсовой маклер — лицо, в чьи обязанности входит получение заявок на покупку и продажу ценных бумаг, установление исходной цены и совершение сделок. По их результатам рассчитывается курсовая стоимость ценных бумаг.

Исходная информация о предприятиях, предложивших акции на бирже. Предприятие «Рыболов» занимается производством рыболовных снастей. Работает стабильно, прибыльно. Недавно получило патент на изобретенную карманную удочку, для производства которой требуются инвестиции.

<< Пред. стр. 20 (из 24) След. >>

Список литературы по разделу