БАРИНОВ В АНТИКРИЗИСНОE УПРАВЛEНИE 21

Предприятие «Экопродукт» производит продукты питания, имеет небольшие фирменные магазины и кафе, где реализует продукцию постоянным клиентам. Предприятие разработало стратегию развития, ориентированную на производство экологически чистых продуктов.
Предприятие «Полет» производит легкие летательные аппараты, которые приобретают частные лица, а также небольшие фирмы. Высокое качество изделий, гибкая ценовая политика позволяют ему чувствовать себя уверенно, несмотря на жесткую конкуренцию. Специалисты предприятия разработали новую модель самолета, выпуск которой требует дополнительных инвестиций.
Каждая бригада — участник игры получает кроме общей еще и конфиденциальную информацию.
Начальный капитал каждого участника 10 000 руб. Заявочные цены не должны быть ниже или выше 1 руб. Принимается к заявке лот, цена которого кратна 10 руб.
Порядок проведения биржевых торгов:
1) участники игры получают исходные данные по биржевым торгам;
2) биржевые торги проводятся в три — пять этапов;
3) подводятся итоги биржевых торгов;
4) участники игры определяют потребность в капитале и готовят документы для эмиссии ценных бумаг;
5) документы представляются в комиссию, состоящую из преподавателей, ведущих игру, для оценки качества подготовки и определения размера инвестиций;
6) подводятся итоги эмиссии собственных ценных бумаг.

Сценарий деловой игры

Все студенты разбиваются на пять команд, каждая из которых самостоятельно проводит деловую игру. У каждой команды есть преподаватель-куратор.
Команды распределяют роли руководителя — директора предприятия, руководителей соответствующих служб, внешних консультантов.
Директор предприятия — это руководитель команды по кризисному управлению.
Руководители соответствующих служб — это технический директор предприятия, начальник производства, главный бухгалтер, начальник финансового отдела, начальник службы персонала, начальник отдела маркетинга и сбыта, начальник отдела прогнозирования и планирования.
Внешние консультанты — это консультант по менеджменту, консультант по инвестиционному проектированию.
Все члены команды анализируют состояние дел на предприятии с использованием представленной информации, а также информации, полученной в информационно-поисковой системе, и разрабатывают предложения и рекомендации по выводу предприятия из кризиса.
Игра ведется в два этапа, в течение которых должны быть решены задачи, предусматривающие:
1) выработку мер по стабилизации экономического состояния предприятия;
2) разработку плана вывода предприятия из кризиса за шесть месяцев.
Игра предполагает индивидуальную работу каждого студента по закрепленному разделу, а также коллективное обсуждение и принятие решений по всем разделам задания.
По итогам проведения деловой игры команда представляет краткий отчет с указанием исполнителей каждого раздела. Работой по составлению отчета руководит директор предприятия.
В соответствие с результатом оценки представленного раздела отчета каждый студент получает индивидуальную оценку.

6.3. Деловые игры в подготовке руководителей

Исходные данные по теме «Проблемы антикризисного управления градообразующим предприятием»

В 1946 г. в Калининградской области была создана Пионерская база океанического рыболовного флота (ПБОРФ), основную часть работников которой составляют жители г. Пионерского и практически вся администрация города, включая мэра.
За период полувековой деятельности ПБОРФ превратилась в крупное предприятие, суда которого ловили и перерабатывали рыбу и морепродукты практически во всех промысловых районах Мирового океана.
Система управления флотом включала организацию экспедиций групп судов в отдаленные районы промысла, а также участие в работе смешанных компаний стран Африки и Латинской Америки, где кроме вылова требовалось осуществлять снабжение топливом, водой, продовольствием, промысловым вооружением, производить судоремонт, подмену судоэкипажей и др.
В акватории ПБОРФ был создан порт для обработки судов малого и среднего водоизмещения, оснащенный необходимыми причальными сооружениями, холодильником, складскими помещениями, крановым хозяйством, автопогрузчиками, автотранспортом и др.
Был построен судоремонтный цех, одним из первых перешедший на условия хозрасчета и бригадных подрядов.
Был создан современный рыбоперерабатывающий комплекс (консервы, пресервы, посол, копчение и др.), широко использующий экспериментальные технологии, организованы научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы по выращиванию товарной рыбы — карпа, форели в искусственных условиях — садках, прудах, чанах и др.
Значительная часть жилого фонда г. Пионерского, включая инженерные коммуникации, котельные, дошкольные учреждения, пионерские лагеря, кафе и др. принадлежит ПБОРФ. Практически все жизнеобеспечение г. Пионерского, включая бюджет и занятость населения, определяется ПБОРФ.
Экономические реформы последнего десятилетия при отсутствии соответствующего управленческого опыта негативным образом отразились на рыбной отрасли, поставив ПБОРФ на грань банкротства.
К числу объективных причин можно отнести резкий рост стоимости топлива и судоремонта, что повлекло за собой снижение эффективности работы судов в отдаленных районах промысла. Старение флота увеличило эксплуатационные затраты, а общие неплатежи привели к отсутствию оборотных средств. Нестабильность экономической и правовой базы страны и области резко ограничила возможность получения необходимых кредитов.
Тяжким бременем для предприятия оказалась социальная сфера, передача которой городу откладывалась из-за отсутствия у мэрии необходимых средств, а остродефицитный городской бюджет в полной мере определялся неплатежеспособностью предприятия.
Группа промысловых судов (свыше 10% списочного состава) была отправлена в США на переоборудование, но отсутствие финансирования этих работ вероятно вызовет утерю права собственности на них. В периодической печати, в том числе центральной, неоднократно освещались случаи ареста промысловых судов в иностранных портах и многомесячного пребывания там экипажей судов по причине задолженности ПБОРФ зарубежным компаниям.
Перемещение активной деятельности флота в промысловые районы Балтики признано эффективным лишь при оснащении его малотоннажными судами, для приобретения которых ПБОРФ не имеет средств, а главный их производитель — завод промыслового судостроения в г. Советске недавно ликвидирован в результате банкротства.
Уровень неплатежеспособности ПБОРФ значительно превысил нормативы, допускающие применение процедуры банкротства. Однако даже весьма приближенная экономическая оценка возможных последствий ликвидации предприятия свидетельствует о нецелесообразности такого шага.
Общая оценка хозяйственной деятельности предприятия, выполненная аудиторской фирмой, была неудовлетворительной.
Собрание акционеров сменило руководство ПБОРФ.
Задача нового руководства заключалась в разработке условий выхода из кризисной ситуации. На первом этапе была определена структура управления предприятием, в основу которой заложена идея формирования управленческой команды, способной обеспечивать планомерную реализацию стратегии и ее корректировку по мере изменения ситуации.
Для реализации указанной программы был организован проблемный семинар совета капитанов, на котором обсуждались варианты новой структуры управления и функции предлагаемых подразделений.
Основной целью разработчиков структуры управления было формирование дееспособной, психологически совместимой рабочей команды, имеющей общие цели и понимающей стратегию и политику развития предприятия.
Руководство предприятия по результатам выполненных управленческих мероприятий осуществило ряд радикальных шагов:
> сумело погасить задолженность по заработной плате и обеспечить ее регулярную выплату;
> обеспечило компьютеризацию управления;
> разработало показатели соревнования для экипажей судов;
> ужесточило требования к производственной дисциплине, пропускному режиму;
> разработало программу анализа всех производственных затрат;
> оптимизировало кадровый состав, сумев оставить работников высокой квалификации, а также жителей г. Пионерского;
> организовало факультативные занятия учеников школы с привлечением своих специалистов и преподавателей вуза с целью их последующего трудоустройства на предприятие;
> разработало квалификационные требования к специалистам, с учетом знания английского языка и умения работать на компьютере;
> улучшило финансовое положение, обеспечив получение банковских кредитов и квот на вылов в продуктивных районах промысла;
> обеспечило регулярные выплаты налогов.

Задание.

1. Провести классификацию проблем предприятия по сферам деятельности (экономической, административной, психологической, социальной и т.п.), масштабам (стратегическому, тактическому) и временным периодам (перспективному, текущему).
2. Установить причинно-следственные связи внешних и внутренних конфликтов целей.
3. Провести анализ финансовой деятельности предприятия.
4. Оценить степень обоснованности заключения аудиторской фирмы.

«Проблемы антикризисного управления градообразующим предприятием»

Предлагаемые материалы не могут претендовать на эталонное решение, а служат лишь ориентиром для преподавателя, ведущего занятие.
Для установления причинно-следственных связей конфликтов целей может быть использован принцип матричного анализа, когда строками и столбцами матрицы будут проблемы, обозначенные в табл. 6.5, в ячейках матрицы — причины конфликтов, обозначенные порядковой цифрой:
1 — ограниченность ресурсов;
2 — различия в целях;
3 — неэффективные коммуникации;
4 — взаимозависимость;
5 — различия в представлениях и ценностях;
6 — различия в манере поведения и опыте.
Анализ результатов финансовой (РФД) и производственно-хозяйственной деятельности (РХД/РФХД) целесообразно проводить с использованием матрицы финансовой стратегии.

Таблица 6.5
Примерная классификация проблем ПБОРФ
Проблема Характеристика проблемы Масштаб Временной период экономическая общегосударственная административная социальная психологическая стратегический тактический текущий перспективный 1. Рост стоимости топлива + + + + + 2. Рост стоимости судоремонта + + + 3. Старение флота + + + 4. Удаленность районов промысла + + + + + 5. Отсутствие оборотных средств + + + + + 6. Нестабильность экономики региона + + + 7. Нестабильность правовой базы региона + + + + 8. Изменение формы собственности + + + + + + + + + 9. Сдача судов в аренду + + + + 10. Низкий уровень профессионализма + + + + + + 11. Наличие социальной сферы + + + 12. Сокращение персонала и рост безработицы + + + + + 13. Командирование группы судов в США + + + + + + 14. Аресты судов + + + + + 15. Отсутствие малотоннажных судов для Балтики + + 16. Дефицит городского бюджета + + + + + + + 17. Конфликтные взаимоотношения городской и управленческой администрации + + +

Матрица финансовой стратегии

Область деятельности РФД << 0 (торможение) РФД = 0 (стабилизация) РФД >>0 (ускорение) РХД << 00 (замедленный рост) 1 . РФХД = 0 4. РФХД > 0 6. РФХД >> 0 РХД = 0 (оптимальный рост) 7. РФХД < 0 2. РФХД = 0 5. РФХД > 0 РХД >> 0 (форсированный рост) 9. РФХД << 0 8. РФХД < 0 3. РФХД = 0
Диагональ матрицы представляет границу между зоной успеха (над диагональю положительные значения РФХД) и зоной дефицита (под диагональю отрицательные значения РФХД). В зоне успехов создаются ликвидные средства, а в зоне дефицита происходит их потребление. Использование такой матрицы дает возможность прогнозировать критический путь развития организации, определить допустимые пределы риска и порог возможностей предприятия.
Итоговые расчеты определяют нахождение объекта исследования — ПБОРФ в зоне дефицита (квадрат 9).

6.4. Деловые игры в подготовке антикризисных управляющих

Деловая игра «Стратегия и тактика деятельности антикризисного управляющего» представляет собой имитацию работы управляющего в процессе подготовки к утверждению на должность в период наблюдения .(3 месяца) и в течение внешнего управления предприятием (12—18 месяцев) в соответствии с Законом о несостоятельности (банкротстве).
В игре моделируются экономические, юридические и социально-психологические условия деятельности арбитражного управляющего на предприятии. Игровые задачи управляющего — принимать оперативные и стратегические решения, организовывать эффективную работу команды по разработке планов и отчетов, вести переговоры с представителями кредиторов. Главная задача управляющего — восстановить платежеспособность предприятия, обеспечить его выход из кризиса.
Решение игровых задач проводится в условиях конкуренции между командами, ограничения времени, недостаточной определенности ситуации и периодических изменений внешней среды.
Цели игры:
1. актуализация знаний, полученных в процессе обучения; отработка профессиональных умений в области анализа состояния предприятия, стратегического и оперативного планирования, а также контроля и оценки эффективности мероприятий;
2. освоение и отработка навыков делового взаимодействия в команде, коллективного принятия решений, тактики ведения переговоров, презентации докладов.

Матрица проблем

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 1 1 1 2 2 1 5 5 2 4 2 1 5 5 2 5 5 1 5 4 3 1 2 2 5 1 2 4 1 2 2 1 5 5 2 2 5 2 1 2 1 1 5 1 1 1 1 5 5 2 2 5 1 2 1 1 1 1 6 1 1 1 1 1 5 5 1 1 1 1 7 5 8 1 1 2 5 1 2 5 2 5 2 5 5 1 1 5 9 1 1 5 2 1 1 5 2 2 2 1 5 10 5 5 5 2 1 5 5 2 2 5 2 2 3 1 2 6 11 1 1 1 1 1 2 2 2 2 5 1 5 1 1 6 12 1 1 1 1 1 2 2 2 2 5 1 1 2 1 1 6 13 1 1 1 1 1 2 5 5 1 1 14 1 1 1 1 1 2 5 2 2 5 6 15 2 2 2 2 1 1 5 2 2 5 1 6 16 1 1 1 1 1 1 5 2 2 5 1 1 1 1 1 6 17 5 4 2 2 3 1 6
По итогам игры участник должен:
> представлять реальные возможности и границы деятельности арбитражного управляющего, основные трудности его работы на предприятии;
> определить свои сильные и слабые стороны как специалиста по антикризисному управлению;
> представлять, в каких областях знаний ему необходимо совершенствоваться как будущему управляющему;
> научиться принимать решения в условиях недостатка информационных и временных ресурсов, прогнозировать последствия своих решений;
> уметь устанавливать оптимальные взаимоотношения с различными заинтересованными сторонами — кредиторами, коллегами-специалистами по антикризисному управлению;
> понимать важность командной работы, ценность специалистов разных специальностей, уметь организовывать взаимодействие внутри рабочей группы.
Игра проводится по графику, приведенному в табл. 6.6.

Таблица 6.6
График проведения игры

Этапы проведения Время проведения Подготовка к игре. Знакомство с целями, задачами и правилами игры 10.00—10.40 Индивидуальная работа с документами предприятия. Предварительный анализ информации 10.40—11.10 Подготовка к ведению временного управления Работа в группах.
Подготовка к представлению команд антикризисного управления 11.10—11.40 Собрание.
Представление команд и кандидатов в управляющие, ответы на вопросы кредиторов 11.50-12.50 Принятие решений кредиторами 12.50—13.00 Временное управление — наблюдение Работа в группах.
Анализ состояния предприятия и реестра требований кредиторов, планирование мероприятий по обеспечению сохранности имущества, подготовка отчета для собрания кредиторов 14.00—14.50 Собрание.
Отчеты управляющих по итогам периода временного управления, предложения о введении внешнего управления 15.00—16.00 Принятие решений кредиторами 16.00—16.10 Внешнее управление: разработка плана Работа в группах.
Создание бизнес-плана на период внешнего управления, планирование первоочередных мероприятий, переговоры с кредиторами по текущим проблемам 16.10—17.10 Собрание.
Представление бизнес-планов и отчетов управляющих по итогам первого месяца внешнего управления 17.20-18.20 Принятие решений кредиторами 18.20—18.30 Подведение итогов первого дня игры 18.30—19.00 Анализ первого дня игры. Задачи второго дня 10.00—10.30 Внешнее управление: реализация планов Работа в группах.
Расчет и оценка эффекта проводимых мероприятий. Переговоры с кредиторами по поводу изменения ситуации. Планирование следующего этапа. Подготовка промежуточного отчета для собрания кредиторов 10.30—11.40 Собрание. Представление промежуточных результатов внешнего управления и планов завершающего этапа. Ответы на вопросы кредиторов 11.50—12.50 Принятие решений кредиторами 12.50—13.00 Внешнее управление: подведение итогов Работа в группах.
Расчет и оценка эффекта проводимых мероприятий.
Переговоры с кредиторами. Анализ состояния предприятия,
уточнение реестра требований кредиторов. Подготовка итогового отчета
для собрания кредиторов 14.00—14.50 Собрание.
Отчеты по итогам внешнего управления, обсуждение выводов с кредиторами для передачи дела в арбитражный суд 15.00—16.20 Принятие решения кредиторами 16.20— 16.40 Подведение итогов игры Анализ результатов работы команд и отдельных игроков. Сравнение эффективности различных стратегических и тактических приемов игры 16.40—17.40 Обобщение мнений участников игры о деятельности арбитражного управляющего 17.50—18.50 Завершение игры Ответы на вопросы участников 18.50—19.00
Игровой бюджет

Каждый участник получает стартовый капитал в размере 250 баллов. В игре можно заработать до 1500 баллов.
Основной источник дохода участников в ходе игры — призовой фонд, распределяемый по итогам представления докладов команд 5 раз в течение игры.
Размеры выплат на каждом этапе в сумме баллов: 1500 — первой команде; 1200 — второй, 900 — третьей. Баллы распределяются между участниками команд пропорционально индивидуальным вкладам в общий результат и зачисляются на индивидуальные счета.
Всего в ходе игры присуждается 18 000 баллов, средняя сумма дохода на одного участника находится в пределах от 450 до 1500 баллов в зависимости от успехов команды и каждого участника.
Индивидуальные премии за активное участие в собраниях в сумме баллов:
> 50 — за доклад (на каждом этапе);
> 50 — менеджеру команды, лучшей на этапе;
> 10 — за уточняющий вопрос на собрании;
> 30 — за дополнения к докладу на собрании, если они принимаются докладывающей командой.
Командная премия за привлечение эксперта — 100 баллов. Доход участников группы кредиторов в сумме баллов:
> 1000 — на группу (5 раз и течение игры) одновременно с распределением призовых фондов. Баллы распределяются между участниками пропорционально их вкладам и зачисляются на индивидуальные счета. Всего в ходе игры группа получает 5000 баллов, средняя сумма дохода участника от 750 до 950 баллов;
> 50 — докладчику от группы кредиторов за каждый доклад;
> 50 — кредитору и менеджерам команд, участвующим в переговорах, при удовлетворении достигнутыми результатами.
Штрафы по ходу игры и сумме баллов:
> 10 — за опоздание участника на собрание;
> 20 — менеджеру за опоздание команды (независимо от индивидуальных штрафов);
> 30 — за нарушение регламента и порядка проведения собрания;
> 50 — менеджеру команды за повторное представление докладчика;
> 50 — докладчику за превышение регламента выступления на одну минуту, цена каждой следующей минуты удваивается;
> 50 — менеджеру команды за одинаковую оценку вкладов участников.

Вопросы для участника игры

1. Какие личные деловые качества наиболее важны для антикризисного управляющего? Перечислите их в порядке убывания значимости.
2. Как вы оцениваете себя как антикризисного управляющего? Выразите свое отношение и процентах и сделайте отметку на шкале от 0 до 100%.
3. Какие функции (задачи) руководителя являются приоритетными для антикризисного управляющего? Перечислите их в порядке убывания значимости.
4. Какую долю в деятельности антикризисного управляющего занимает работа в команде? Выразите свое отношение в процентах и поставьте отметку на шкале, где 0% — всегда работает индивидуально, 100% — всегда работает с командой.

Техническое задание на предварительный анализ информации о предприятии

Ознакомьтесь с пакетом материалов по деятельности предприятия и сделайте экспресс-анализ этой информации.
Пакет содержит финансово-экономические и производственные показатели деятельности предприятия, некоторые данные бухгалтерской отчетности, а также характеристики организационной структуры, кадрового потенциала, внешней среды и связей, в том числе с организациями-кредиторами.
Заполните бланк, указав сильные и слабые стороны предприятия в сферах производства, экономики, финансов, учетной политики, правового обеспечения деятельности, маркетинга, сбыта, кадровой политики и т.д.

Бланк предварительного анализа информации о предприятии

Фамилия, и.,о.___________________________________________________________________________
Сферы анализа Сильные стороны предприятия Слабые стороны предприятия Учетная политика Финансы Производство Кадры Экономика Маркетинг

Техническое задание команде на период наблюдения

1. Придумайте название и девиз своей команды. Для формирования команды антикризисного управления проанализируйте перечень возможных ролей и функций специалистов, дополните, сократите или уточните формулировки и внесите их в визитную карточку.
2. Проведите диагностику предприятия, определите основные проблемы.
3. Решите, каким образом следует обеспечивать сохранность имущества должника.
4. Выберите систему финансовых показателей для оценки состояния предприятия и рассчитайте соответствующие коэффициенты.
5. Уточните размер требований кредиторов и определите, насколько возможно сегодня рассчитаться с ними, наметьте основные меры по погашению долгов кредиторам и взысканию дебиторской задолженности.
6. Подготовьте предложения собранию кредиторов по результатам анализа; если есть предложение о введении внешнего управления для восстановления платежеспособности предприятия, то укажите предполагаемый срок внешнего управления.
Результатом работы является доклад команды, который должен быть сделан ее представителем на общем собрании. После доклада передайте визитную карточку команды, а также расчеты, планы и другие документы кредиторам для ознакомления.

Визитная карточка команды антикризисного управления предприятием

Команда ___________________________________________________________________
Девиз ___________________________________________________________________
Состав команды ___________________________________________________________________

Фамилия, и., о. Роль и функции
Структура доклада по процедуре наблюдения

Цель доклада — провести диагностику предприятия, выявить и проанализировать имеющиеся трудности, определить ключевые проблемы. В докладе необходимо представить:
1) название и девиз команды, состав специалистов;
2) последовательность работы по диагностике предприятия, основные проблемы, принятые меры по обеспечению сохранности имущества, а также изменения в состоянии предприятия за период наблюдения;
3) оценку финансового состояния предприятия (удовлетворительно/неудовлетворительно), обоснование выбора системы финансовых показателей;
4) возможность/невозможность удовлетворить требования кредиторов по обязательным платежам, возможные сроки взыскания дебиторской задолженности, сроки погашения кредиторской задолженности;
5) выводы и предложения по дальнейшим процедурам; если предлагается внешнее управление предприятием, то указать его срок.

Инструкция менеджера о порядке работы с материалами

В функции менеджера группы входит контроль за всеми материалами. Папка с материалами должна содержать:
> информационные материалы для каждого этапа (технические задания, выдержки из законов и другие справочные материалы);
> бланки и формы для заполнения в процессе работы;
> черновики для работы над заданием.
Пакет информации о предприятии включает:
> общие сведения;
> сведения по организационной структуре;
> сведения о кадровом потенциале;
> основные характеристики продукции;
> экономические показатели;
> сведения о кредиторской и дебиторской задолженности;
> бухгалтерский баланс предприятия;
> отчет о прибылях и убытках.

Исходные данные о предприятии «Двигатели России»

Предприятие создано в 1956 г. в областном городе с населением 150 000 человек. Цель его создания — выпуск электродвигателей средней мощности. С 1970 г. предприятие стало производить товары народного потребления (стиральные машины, кофемолки).
В 1993 г. предприятие преобразовано в акционерное общество открытого типа. У трудового коллектива сегодня находится около 12% акций предприятия. С этого же года предприятие начало производить дачную и садовую мебель. В 1995 г. начато строительство нового корпуса для производства электродвигателей мощностью 0,1—0,3 кВт. Сейчас строительная готовность нового корпуса — 90%.
Предприятие производит продукцию производственно-технического назначения (электродвигатели и запчасти к ним) и различные товары народного потребления, оказывает сервисные услуги предприятиям — потребителям своей продукции (доводку, наладку и т.п.). Тип производства — серийный и мелкосерийный, не полный по основной продукции и полный по товарам народного потребления. В соответствии с учетной политикой доходы определяются на момент отгрузки, накладные расходы распределяются между заказами пропорционально прямым затратам. Сырье, материалы, а также комплектующие предприятие закупает у поставщиков, перед которыми в настоящее время имеет задолженность. Часть поставщиков является монополистами.
На балансе предприятия находится жилищный фонд (общежития и ведомственные дома, а также детский сад, водная станция и дворец культуры), передать который городу не удалось.
С 1998 г. обязанности генерального директора предприятия исполняет бывший начальник производства. Прежний генеральный директор в 1998 г. по решению совета учредителей обратился в областной арбитражный суд с заявлением о признании предприятия банкротом из-за невозможности удовлетворить требования об оплате выпущенных векселей и о погашении долгов перед местным бюджетом.
С 1995 г. на предприятии (заводе) отмечается спад производства в среднем на 14% в год. Производство товаров народного потребления также сокращается, причем особенно заметно (на 30%) с 1998г., поскольку потребителей не устраивает качество стиральных машин и кухонных комбайнов. Заработная плата и пособия вовремя не выплачиваются (задолженность в среднем составляет 7 месяцев).
Социально-психологический климат характеризуется высоким уровнем напряженности, негативным отношением к руководству, а также чувством неопределенности: свыше 60% работников считают, что у предприятия есть шансы выйти из кризиса.

Экономические показатели предприятия

Основные показатели, необходимые участникам игры, приведены в табл. 6.7 и 6.8 (с. 476).

Таблица 6.7
Реализация продукции и затраты (в месяц) (данные на 1 января 1999г.)

Показатели Объем,
млн. руб. 1. Объем реализации в денежном выражении 62,65 В том числе:
электродвигатели
бытовая техника
41,45
21,20 2. Затраты на производство 55,60 3. Затраты на содержание жилищно-социальной сферы 1,20 В том числе:
детский сад
фонд жилья
дворец культуры
водная станция
0,35
0,60
0,20
0,05
Общая сумма кредиторской задолженности (краткосрочной и долгосрочной) 18401 тыс. руб.
Общая сумма дебиторской задолженности 9692 тыс. руб.
Техническое задание на этап завершения внешнего управления
Арбитражный управляющий должен:
1) подготовить отчет по итогам внешнего управления и приложения к нему;
2) обсудить варианты дальнейшей работы с предприятием и подготовиться к представлению отчета по итогам внешнего управления на собрании кредиторов.
Расчеты и подготовка приложений к отчету предусматривают:
> заполнение оперативного календарного плана по срокам и затратам на реализацию мероприятия, оценку эффективности мероприятий;
> расчет изменений в балансе на соответствующую дату;
> заполнение отчета о прибылях и убытках, оценку итогового финансового состояния предприятия;
> расчет изменений кредиторской и дебиторской задолженности.

Таблица 6.8
Выпуск продукции (данные на I января 1999 г.)

Показатели Штатная численность Затраты на оплату труда на единицу продукции Капиталоемкость, % Фактическая стоимость основных фондов, тыс. руб. Износ, тыс. руб. Структура затрат, % к цене Плановая рентабельность, % Плановый объем производства материальные трудовые Тыс. шт. Тыс. шт. Электродвигатели мощностью 10— 15 кВт 300 0,72 38,4 2500 2000 63,3 2,6 1,8 8,00 22000 Электродвигатели мощностью 1 — 3 кВт 300 1,33 38,4 2500 2000 59,8 4,1 10,2 4,56 12500 Электродвигатели мощностью0,1— 0,3кВт 210 0,67 19,2 1500 1000 43,1 6,7 10,3 6,25 6250 Запчасти 300 500 200 28,0 700 Кухонные комбайны 150 5,76 1000 41,0 2,3 41,0 5,50 11000 Деревянная дачная мебель 50 12,00 30 39,0 4,8 25,0 1,00 210 Пластмассовая домашняя утварь 50 6,00 50 48,0 4,2 25,0 1,60 2000 Автоматические стиральные машины 40 2,33 620 51,1 4,1 12,1 1,50 7500 Производственные услуги 300 500

Оперативный календарный план (отчет)