БАРИНОВ В АНТИКРИЗИСНОE УПРАВЛEНИE 22

Команде необходимо:
> сформировать стратегию вывода предприятия из кризиса;
> разработать план внешнего управления в соответствии с выработанной стратегией;
> разработать план мероприятий и зафиксировать его в оперативном календарном плане.
Результат работы представляется на собрании кредиторов.

Структура плана внешнего управления

1. Общая характеристика предприятия, его финансового состояния, основных проблем управления предприятием.
2. Стратегические цели внешнего управления, основные направления деятельности команды антикризисного управления.
3. Мероприятия по восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности.
4. График погашения кредиторской задолженности. Последовательность действий команды:
1) распределить функции и роли специалистов по антикризисному управлению в составе команды. Сформулировать основные проблемы предприятия и продумать пути выхода из них, определить стратегические направления работы по восстановлению платежеспособности предприятия и обеспечению его эффективной финансовой деятельности;
2) разработать план внешнего управления:
* рассчитать и обосновать необходимые затраты временных, финансовых и кадровых ресурсов (в том числе на оплату своей работы),
* сформулировать ожидаемые результаты внешнего управления с предполагаемыми изменениями за этот период,
* определить меры по погашению долгов кредиторам и взысканию дебиторской задолженности, разработать график погашения кредиторской задолженности;
3) составить план первоочередных мероприятий и оформить бланк ОКПО с указанием:
* конкретных дел на начальном этапе внешнего управления,
* затрат по каждому мероприятию,
* эффекта от реализации этих мероприятий.
В процессе получения информации о произошедших в течение месяца событиях, ситуациях, фактах необходимо делегировать представителя команды для проведения переговоров по возникшей проблеме, результат которых следует отразить в докладе на собрании кредиторов.
При подготовке отчета по итогам внешнего управления следует:
> уточнить основные проблемы предприятия, существовавшие на момент введения внешнего управления;
> сопоставить итоговые показатели со стратегическими целями, указанными в плане внешнего управления;
> перечислить проведенные мероприятия, дать оценку их эффективности, уточнить, как повлияли на изменение цифр данные, полученные от кредиторов, и достигнутые в результате соглашений;
> охарактеризовать действия команды в целом и отдельных ее специалистов;
> на основании оценки нынешнего состояния предприятия принять решение о дальнейшей его работе.
Внести на рассмотрение собрания кредиторов одно из следующих предложений:
> о прекращении внешнего управления в связи с восстановлением платежеспособности должника;
> заключении мирового соглашения;
> продлении установленного срока внешнего управления;
> прекращении внешнего управления и обращении в арбитражный суде ходатайством о признании должника банкротом и открытии конкурсного производства.

Литература

1. Чукаева Л.А. Корпоративная культура и паблик рилейшинз в промышленном предприятии//Социологические исследования.— 1997.— №4.— С. 145.
2. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координация в децентрализованной компании)/пер. с англ.— М.: ИНФРА-М, 1996.—288с.
3. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник.— М.: Изд-во МГУ, 1995.—252с.
4. Внутрипроизводственный хозрасчет.— М.: Профиздат, 1994.
5. Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала.— М.: МП «Сувенир», 1996.— 488 с.
6. Завьялов П.С., Демидов В.Е. Формула успеха: Маркетинг (сто вопросов, сто ответов о том, как эффективно действовать на внешнем рынке).— 2-е изд., перераб. и доп.— М.: Международные отношения, 1991.— 416с.
7. Карлоф Б., Седерберг С. Вызов лидеров/Пер, со швед.— М.: Дело, 1996.— 352с.
8. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности.— М.: Финансы и статистика, 1997.— 432 с.
9. Коновалова Н.П. Производственные мощности предприятий.— М.: Экономика, 1987.
10. Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива/Пер, с франц.— СПб.: Наука, 1996.— 589 с.
11. Лобанова Е. Стратегическое планирование и прогнозирование на предприятиях//Российский экономический журнал.— 1992.— № 5.
12. Романов А.Н., Красильников 10.IO. и др. Маркетинг: Учебник/Под ред. А.Н. Романова.— М.: Банки и биржи ЮНИТИ, 1995.— 560 с.
13. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования.— М.: ТЕРИНВЕСТ, 1994.— 80 с.
14. Туровец О .Г., Попов В.Н., Родионов Б.Н. и др. Организация производства: Учебник для вузов//Под ред. О.Г. Туровца.— Воронеж: ВГТУ, 1993.— 384 с.
15. Родионова В.Н., Федоркова Н.В. Управление материальными потоками в производстве: Учебное пособие.— Воронеж: ВГТУ, 1998.— 116 с.
16. Составление бизнес-плана/Пер, с англ.— М., 1995.
17. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент.— М.: Перспектива, 1996.
18. Типовая схема технического обслуживания и ремонта металло- и деревообрабатывающего оборудования.— М.: Машиностроение, 1988.— 672 с.
19. Туровец О.Г., Родионова В.Н. Логистика: Учебное пособие. — Воронеж: ВГТУ, 1994.—80с.
20. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики/Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта.— М.: Изд-во МГУ, 1997.— 480 с.
21. Управление персоналом организации/Под ред. Н.М. Кибанова.— М.: ИНФРА-М, 1997.—528с.
22. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа.— М.: ИНФРА-М, 1996.
23. Экономическая стратегия фирмы/Под ред. А.П. Градова.— СПб., 1998.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1
Бизнес-план финансового оздоровления предприятия

Бизнес-план финансового оздоровления предприятия является основным документом для санации неплатежеспособных предприятий, него разработка обязательна при проведении реорганизационных процедур.
Бизнес-план финансового оздоровления предприятия служит основой для выработки стратегии выживания, организации управления в условиях кризиса, предоставления предприятию государственной поддержки.
Кроме основного бизнес-плана финансового оздоровления предприятия целесообразно разработать отдельные бизнес-планы для всех выделенных центров хозяйствования, являющихся основными бизнес-линиями реструктурируемого предприятия.
Опыт работы в области планирования позволил найти оптимальную, с нашей точки зрения, структуру бизнес-плана, которая включает разделы:
1) концепция бизнеса;
2) краткая информация о предприятии;
3) характеристика объекта бизнеса;
4) исследование и анализ рынка;
5) организационный план, в том числе правовое обеспечение;
6) персонал и управление;
7) план производства;
8) план маркетинговых действий;
9) потенциальные риски;
10) финансовый план и финансовая стратегия.

1. Концепция бизнеса — это сжатый обзор о намечаемом бизнесе и целях, которые ставит перед собой предприятие, предельно сокращенная версия бизнес-плана, отражающая возможности для бизнеса, его привлекательность, важность для региона, необходимые финансовые ресурсы (собственные или заемные), предполагаемый срок возврата заемных средств, ожидаемая прибыль и ее распределение.
Главной целью бизнеса в большинстве случаев является получение прибыли за счет предложения конкурентоспособных видов продукции, услуг, новых технических решений и пр.
Концепция является по сути рекламой предлагаемого бизнеса, которая пишется после разработки бизнес-плана на основе всех его разделов.
2. Краткая информация о предприятии отражает:
> причины возникновения бизнеса;
> обстоятельства и проблемы, стоящие перед предприятием;
> состояние рынка и цель, которой необходимо добиться (завоевание или стабилизация на рынке, его развитие и пр.).
Далее приводится основная информация о предприятии — дата основания, местонахождение, форма собственности, организационно-правовая форма, учредители, основной вид деятельности.
3. Характеристика объекта бизнеса предполагает либо новую бизнес-линию (продукцию, услуги, техническое решение), либо развитие действующего предприятия.
Характеризуя продукцию, услуги либо техническое решение, следует подчеркнуть их уникальность, важность для потребителей, а также возможность выбора.
Необходимо отметить, какие экономические преимущества получат производитель и потребители: снижение себестоимости продукции или дополнительные услуги потребителю. Завершает раздел описание ожидаемого успеха: появление нового продукта, услуги или выигрыш во времени.
Характеризуя предприятие как объект бизнеса, желательно не только дать информацию о нем, необходимости его развития, производимой продукции и оказываемых услугах, их достоинствах и преимуществах, но и кратко перечислить других производителей подобной продукции, услуг, кроме того, описать, как предприятие собирается выходить на рынок и развиваться, а также определить основную группу потребителей, оценить возможности появления новых рынков сбыта и расширения номенклатуры выпускаемых изделий, услуг.
4. Исследование и анализ рынка направлены на выявление существующих потребителей продукции, услуг и определение потенциальных потребителей.
Желательно определить приоритеты, которыми потребитель руководствуется: качество, цену, время, точность и надежность поставки, сервисное обслуживание и т.п.
Необходимо провести сегментацию рынка (выявление потенциальных потребителей с одинаковыми запросами), перечислить все имеющиеся заказы на продукцию, определить, как быстро продукция, услуги утвердятся на рынке, и обосновать возможности дальнейшего расширения. Необходимо оценить основные факторы, влияющие на расширение рынка (например, тенденции развития отрасли, региона, создание конкуренции и т.д.).
Очень важны изучение и оценка конкурентов. Необходимо выделить и проанализировать свои и чужие сильные и слабые стороны, конкурентоспособность производимой продукции, услуг, возможный объем продаж в натуральном и денежном выражении.
Для оценки своего положения на рынках по различным видам продукции рекомендуется определенная методика, которая отражает емкость данного рынка и долю в нем поставок предприятия.
5. Организационный план разрабатывается только при создании новых центров хозяйствования предприятия.
Необходимо привести организационную структуру центров хозяйствования, демонстрирующую, как будут осуществляться взаимодействие, координация и контроль деятельности служб и подразделений, дать сведения об общей потребности в рабочей силе, организации набора и специальной подготовки, условиях труда, оплате труда, дополнительных льготах и т.д.
Правовое обеспечение деятельности предприятия предусматривает информацию о регистрации, учредительных документах, форме собственности, законодательных ограничениях, особенностях налогообложения, патентной защите и т.д.
6. Персонал и управление содержат характеристику главных менеджеров и персонала, отвечающих за реализацию бизнес-плана (возраст, образование, послужной список, квалификация). Это должны быть специалисты, способные в условиях рынка обеспечить прибыльное ведение бизнеса.
7. План производства начинается с описания производственного процесса с указанием операций, поручаемых субподрядчику (наименование фирмы, местоположение и адрес).
Необходимо указать потребность в производственных помещениях, их размер, и в земельных участках, описать систему охраны окружающей среды, утилизации отходов, обеспечения безопасности жизнедеятельности, привести расчеты издержек производства и себестоимости производимой продукции с приложением калькуляций выпускаемой продукции и расчетов по статьям сметы затрат на производство.
8. План маркетинговых действий отражает маркетинговую ориентацию на потребителя (знание его запросов, уникальность и адресность продукции, услуг, высококачественный сервис, доступную цену, своевременность поставок, надежность, стабильность и т.п.), товарную, ценовую, сбытовую политику и возможность сервисного обслуживания.
Товарная стратегия предполагает определенный курс действий, благодаря которым обеспечивается эффективное формирование ассортимента товаров, гибкое приспособление имеющихся или создаваемых ресурсов к рыночным условиям.
Товарная политика выделяет:
> разработку пионерного товара, который может быть лидером на ближайшие годы и утвердит репутацию предприятия;
> разработку маркетинговых программ по возможным модификациям продукции и в перспективе — выбор соответствующей продукции по каталогу.
Стратегия ценообразования увязывается с кратко- и долгосрочными целями и может базироваться на издержках производства, спросе на продукцию и ценах конкурентов. Ценовая политика может предусматривать:
> использование гибких цен (в зависимости от модификации, комплектации);
> взаимосвязь цены и качества;
> ориентацию на мировой рынок и т.п.
Сбытовая стратегия предполагает ориентацию на общественное мнение и может предусматривать:
> рекламную деятельность (буклеты, реклама в прессе, по радио, телевидению и т.п.);
> создание и регулирование коммерческих связей через посредников, дилеров, агентов и т.д.;
> организацию и участие в ярмарках, выставках;
> использование кредита в различных формах, продажу в рассрочку, лизинг;
> презентацию продукции потенциальным потребителям.
При описании сбытовой политики целесообразно указать каналы сбыта с определением доли продукции по каждому каналу.
Стратегия организации сервисного обслуживания предполагает предпродажный и послепродажный сервис.
Предпродажный сервис ориентирован на постоянное изучение и анализ требований потребителей с целью совершенствования качественных параметров предлагаемой продукции.
Послепродажный сервис предусматривает комплекс работ по гарантийному и послегарантийному обслуживанию (ремонт, поставку запасных частей и пр.).
9. Потенциальные риски предусматривают все возможные рисковые ситуации и расчет возможного ущерба.
Необходимо учитывать следующие виды рисков: производственные, коммерческие, финансовые и связанные с форс-мажорными обстоятельствами.
Производственные риски связаны с различными нарушениями производственного процесса или процесса поставок сырья, материалов, комплектующих изделий.
Коммерческие риски связаны с реализацией продукции на товарном рынке (уменьшением размеров и емкости рынков, снижением платежеспособного спроса, появлением новых конкурентов и т.п.).
Финансовые риски вызываются инфляционными процессами, всеобщими неплатежами, колебаниями валютных курсов и пр.
Риски, связанные с форс-мажорными обстоятельствами, обусловлены непредвиденными обстоятельствами (сменой политического курса страны, забастовками, землетрясениями и т.п.).
Для уменьшения общего влияния рисков на эффективность работы предприятия необходимо предусмотреть коммерческое страхование имущества, транспортных перевозок, рисков, заложенных и коммерческих контрактах на заключаемые сделки, перестрахование и пр.
Вероятность каждого типа рисков и убытки, вызываемые ими, различны, поэтому необходимо их прогнозировать.
10. Финансовый план и финансовая стратегия необходимы для определения эффективности предлагаемого бизнеса. В данном разделе необходимо представить:
> баланс денежных расходов и поступлений;
> прогноз доходов и затрат;
> баланс активов и пассивов;
> анализ безубыточности;
> стратегию финансирования.
Баланс денежных расходов и поступлений (табл. I) позволит оценить размер вложений в бизнес по времени, проверить синхронность поступления и расходования денежных средств, будущую ликвидность.

Таблица 1
Баланс денежных расходов и поступлений
(млн. руб.)

Статьи расходов и поступлений Период квартал полугодие I II III IV 1-е 2-е Денежные средства на начало периода Денежные поступления, В том числе:
выручка от реализации ссуды, кредиты и другие поступления прочие поступления Текущие денежные платежи. в том числе:
покупка сырья, материалов, комплектующих заработная плата платные услуги арендная плата проценты за кредит реклама, аудит, консультации, представительские расходы прочие общепроизводственные и общехозяйственные расходы страховые платежи прочие расходы Прочие денежные платежи, в том числе:
покупка оборудования выплата основных сумм по кредиту резервы прочие расходы доход инвестора (гарантированный) Денежные платежи Денежные средства на конец периода
Баланс денежных расходов и поступлений может быть преобразован в модель денежных потоков с дисконтированием расходов и поступлений для приведения их к моменту вложения инвестиций.
Прогноз доходов и затрат (табл. 2) покажет, как будет формироваться и изменяться прибыль.

Таблица 2
Прогноз доходов и затрат

Показатели Период квартал полугодие I II III IV 1-е 2-е Выручка от реализации продукции (работ, услуг) Издержки производства Результат от реализации продукции (работ, услуг) Результат от прочих операций Сальдо доходов и расходов от внереализационных операций Балансовая прибыль (убыток) Платежи из прибыли Чистая прибыль (убыток)
Баланс активов и пассивов предприятия (табл. 3) составляется на начало и конец каждого года планируемого периода и имеет чрезвычайно важное значение для потенциальных инвесторов и кредиторов, поскольку позволяет оценить, какие именно активы наращиваются в динамике и за счет каких средств.

Таблица 3
Баланс активов и пассивов предприятия
Активы Год Пассивы Год 2001 2002 2003 2001 2002 2003 1 . Оборотные активы, 1 . Оборотные пассивы, в том числе:
денежные средства в том числе:
средства в расчетах (кредиторы) ценные бумаги кредиторская задолженность
по оплате труда средства в расчетах (дебиторы) прочая кредиторская
задолженность товарные и производственные затраты Итого средства, находящиеся
в незавершенном производстве 2. Основные пассивы, другие оборотные активы в том числе:
общий капитал Итого собственный капитал 2. Внеоборотные активы, нераспределенная прибыль В том числе:
здания, сооружения и оборудование долгосрочные заемные средства капитальные вложения краткосрочные заемные средства долгосрочные финансовые вложения другие основные пассивы другие внеоборотные активы Итого Итого Всего Всего
Анализ безубыточности проводится для определения объема продаж, при котором предприятие покрывает свои расходы, не имея прибыли, но и не неся убытков (точка безубыточности или порог рентабельности). Расчет безубыточности составляется на основе сметы затрат на производство (табл. 4).

Таблица 4
Расчет безубыточности и запаса финансовой прочности

Показатели Год 2001 2002 Объем продаж Условно-постоянные расходы Удельный все условно-переменных расходов в объеме продаж, % Точка безубыточности Запас финансовой прочности
Точка безубыточности определяется по следующей формуле:

Отб = Опост : (1 - Кпер),
где Отб — объем продаж точки безубыточности;
Опост — объем условно-постоянных затрат анализируемого года;

Кпер = Опер : Опр
где Кпер — коэффициент удельного веса условно-переменных затрат в
объеме продаж анализируемого года;
Опер — объем условно-переменных затрат;
Опр — объем продаж анализируемого года.

Расчет обычно иллюстрируется графиком (см. рисунок).
Запас финансовой прочности рассчитывается как разность объемов продаж анализируемого года и точки безубыточности.
Стратегия финансирования содержит план получения средств для создания центров хозяйствования или развития предприятия (табл. 5 на с. 490) по следующим пунктам:
> объем средств для реализации проекта;
> источник получения средств;
> сроки возврата вложенных средств и получения инвесторами дохода;
> размер дохода.

Рис. График определения безубыточности
Кроме того, план должен давать ответы на следующие вопросы.
1. Насколько чувствителен прогноз по объему продаж к изменению цены и стоимости?
2. Каковы объемы движения наличности, потребности в ней?
3. На что пойдут деньги?
4. Каковы ожидаемые прибыли?

Таблица 5
Потребность в инвестициях и источники их финансирования

Показатели Квартал I II III IV 1. Потребность в инвестициях,
том числе:
покупка или аренда зданий (помещений)
покупка оборудования
реконструкция и ремонт основных фондов
прирост оборотных средств
. Источники финансирования,
том числе:
долгосрочный кредит под залог недвижимости
краткосрочный кредит банка
кредитная линия
. Другие источники:
Собственные
Привлеченные
Приложение 2 Бизнес-планирование на неплатежеспособном предприятии

<< Пред. стр. 22 (из 24) След. >>

Список литературы по разделу