<< Пред.           стр. 1 (из 5)           След. >>

Список литературы по разделу

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 СОДЕРЖАНИЕ
 1 ПРЕДИСЛОВИЕ 3
 2 ЦЕЛИ ДАННОЙ МЕТОДИЧЕСКОЙ РЕКОМЕНДАЦИИ 4
 3 ВВЕДЕНИЕ 4
 4 ПЛАНИРОВАНИЕ (БЮДЖЕТИРОВАНИЕ) КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ 5
 5 ПОЧЕМУ И ЗАЧЕМ НУЖНО ПЛАНИРОВАТЬ ОПЕРАЦИОННУЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ 6
 6 ПОСТРОЕНИЕ ФИНАНСОВОЙ СТРУКТУРЫ КОМПАНИИ 10
 7 СТРУКТУРА БЮДЖЕТОВ ЛИНЕЙНО-ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ 15
 8 ФИНАНСОВЫЕ БЮДЖЕТЫ 25
 9 КОНСОЛИДАЦИЯ БЮДЖЕТОВ В КОМПАНИЯХ ХОЛДИНГОВОГО ТИПА 31
 10 ОРГАНИЗАЦИЯ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ 34
 11 ОРГАНИЗАЦИЯ БЮДЖЕТНОГО КОНТРОЛЯ 38
 12 ПРОБЛЕМЫ ВНЕДРЕНИЯ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ И КОНТРОЛЯ 44
 
 
 1 ПРЕДИСЛОВИЕ
 
 Данная серия методических рекомендаций была подготовлена группой проекта "Реформа бухгалтерского учета и отчетности II" совместно с Министерством экономического развития и торговли Российской Федерации. Проект осуществляется в Российской Федерации при финансовой поддержке Европейского Союза.
 
 Методические рекомендации посвящены различным концепциям управленческого учета. Они рассчитаны на использование профессиональными бухгалтерами в качестве пособий для совершенствования профессиональных знаний и навыков.
 
 Данная рекомендация является как частью серии пособий, так и самостоятельным пособием.
 
 Серия методических рекомендаций включает в себя:
 
 1. "Цели бизнеса и потребности в информации" (введение).
 2. "Бюджетирование".
 3. "Методы учета затрат и расчета себестоимости".
 
 Авторское право на материалы каждой серии принадлежит Европейскому Союзу, в соответствии, с политикой которого разрешается бесплатное использование данных материалов в некоммерческих целях.
 
 
 Россия, 2005 г.
 2 ЦЕЛИ ДАННОЙ МЕТОДИЧЕСКОЙ РЕКОМЕНДАЦИИ
 
 Данное пособие является вторым в серии методических рекомендаций и предназначено для знакомства с основными принципами бюджетирования (оперативного планирования), применимыми для любого бизнеса.
 
 Его целью является расширение профессионального кругозора, повышения уровня знаний, которые требуются для профессиональной деятельности специалистов финансовой сферы и руководителей предприятий.
 
 Задачами данного пособия являются:
 1. Рассмотрение основных вопросов бюджетирования и контроля в системе управления организацией.
 2. Изучение методологии построения системы операционных и финансовых бюджетов.
 3. Определение принципов организации бюджетирования в организациях различных типов.
 
 Данный подход является общим для всех производственных предприятий, работающих с целью получения прибыли. Однако во многих случаях и организации, преследующие иные цели (например, в сфере политики или образования), могут эффективно использовать обсуждаемые принципы и методы для планирования и контроля в своей деятельности.
 
 Целевой аудиторией данного пособия являются бухгалтеры, ответственные за внедрение системы управленческого учета на предприятии, а также менеджеры, использующие информацию, вырабатываемую в рамках системы управленческого учета.
 
 Необходимо иметь по крайней мере общую информацию о предприятии и его стратегии до того, как осуществлять любые попытки формирования системы управленческого учета, основной задачей которой является получение информации о том, как стратегия реализуется на практике.
 3 ВВЕДЕНИЕ
 
 Каждая организация, как и человек, уникальна. Ее структура, система стратегических, тактических и оперативных целей, принципы управления организацией формируются ее собственниками и менеджерами в соответствии с особенностями ее внешней и внутренней бизнес-среды; они меняются в течение всего срока функционирования этой организации. Однако не подлежит сомнению необходимость оперативного планирования на всех этапах ее деятельности.
 
 Особенно важна роль планирования для коммерческих организаций, самостоятельно, на свой страх и риск, осуществляющих свою деятельность в конкурентной среде бизнеса. Именно для них жизненно необходима синхронизация всех организационных функций, которая может быть осуществлена путем построения взаимоувязанных плановых документов (бюджетов).
 
 Система бюджетов организации, то есть форматы бюджетных документов и регламент их разработки, утверждения, реализации и контроля, разрабатывается и утверждается внутри самой организации, поэтому может рассматриваться как система документов организационной уровня регулирования.
 
 Процессы, раскрываемые в данных методических рекомендациях:
 * Понимание смысла процесса бюджетирования как формы краткосрочного (операционного) планирования
 * Принципы формирования структуры центров ответственности в зависимости в компаниях с разной организационной структурой
 * Структура бюджетов компаний с линейно-функциональной, дивизиональной (холдинговой) и матричной структурой организации
 * Принципы консолидации бюджетов
 * Формы организации бюджетного процесса в компаниях
 * Принципы и формы бюджетного контроля
 * Проблемы внедрения и функционирования системы бюджетирования и подходы к решению этих проблем
 
 Все разделы иллюстрируются примерами.
 4
 ПЛАНИРОВАНИЕ (БЮДЖЕТИРОВАНИЕ) КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ
 
 Планирование представляет собой процесс разработки и принятия целевых установок количественного и качественного характера и определения путей наиболее эффективного их достижения на определенных временны?х горизонтах.
 
 С точки зрения продолжительности периода, к которому относится разрабатываемый план, можно выделить три разных уровня планирования: стратегический, тактический, оперативный (текущий). Различия между ними определяются возможностями варьирования различных ресурсов и сроками прогнозирования результатов хозяйственной деятельности предприятия. О стратегической перспективе можно говорить тогда, когда на определенных промежутках времени можно поменять все (или почти все) ресурсы и факторы производства без потери результативности деятельности. Тактическая перспектива охватывает периоды, на которых можно варьировать некоторые ресурсы в широких пределах, другие же ресурсы - лишь ограниченно. Оперативный уровень планирования отвечает краткосрочной перспективе, когда возможности регулирования существуют лишь для ограниченного количества факторов производства, да и то только в известных переделах.
 
 Пример 4.1.
 
 В зависимости от особенностей деятельности и масштабов фирмы, конкретные периоды, которые рассматриваются как стратегическая, тактическая или операционная перспектива, могут сильно различаться.
 
 Для маленькой торговой организации, ведущей деятельность в единственном магазине, стратегической будет перспектива в 1-2 года, поскольку через это время фирма может кардинально поменять профиль деятельности, масштабы (вырасти в целую торговую сеть) или совсем уйти с рынка, вложив имеющиеся ресурсы в другую отрасль. В то же время, для крупного судостроительного предприятия, у которого производственный цикл может длиться несколько лет, и которому требуются высококвалифицированные (и узкоспециализированные!) кадры, 1-2 года будут лишь текущим периодом, стратегические же планы будут касаться периодов в 5-10 лет.
 
 
 Планирование на различных временных горизонтах занимает важное место в системе принятия решений в организации, поскольку является одной из основных функций управления, это признается всеми ведущими специалистами в области менеджмента. Следующий рисунок иллюстрирует место планирования в замкнутом цикле управления организацией.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
  корректирующие
  решения
 
 
 верификация прогнозов
 
 
  верификация целей
 
 В отличие от долгосрочного и среднесрочного планирования, которое реализуется в форме стратегических планов, бизнес-планов и инвестиционных проектов, операционное (текущее) планирование осуществляется в форме бюджетирования.
 
 Ключевым во всех процедурах планирования является процесс определения целей организации. Именно с него начинается любой цикл планирования, и именно с целевыми установками сравниваются фактически достигнутые результаты. Процесс установления целей организации можно рассматривать как определение такого состояния дел, которое желаемо и достижимо в установленные сроки.
 
 Любое планирование представляет собой оценку поставленной организацией цели с точки зрения того, какие ресурсы для этого необходимы и будут ли они доступны тогда, когда это станет нужно, и в тех количествах, которые потребуются.
 
 Выработка системы целей организации не является задачей системы бюджетирования, однако их достижение становится весьма затруднительным без эффективно функционирующей системы планирования и контроля. И здесь, с одной стороны, система целей предъявляет определенные требования к системе информационного оборота (в частности, бюджетно-контрольной информацией) в организации, а с другой стороны, особенности осуществления планово-контрольных процедур в организации определяют способы достижения ее целей.
 
 Схему, представляющую на предыдущей странице цикл управления организацией в функциональном разрезе, можно трансформировать, чтобы показать временну?ю последовательность осуществления этих функций в процессе бюджетирования.
 
 
 Постановка целей на бюджетный период
 Поиск альтернативных вариантов действий по достижению поставленных целей Планирование
 Сбор данных об альтернативных вариантах действий, прогнозирование, разработка нормативов
 Выбор оптимального из альтернативных вариантов (утверждение бюджетов)
 Осуществление принятых решений (выполнение утвержденных бюджетов) Организация деятельности
 Сопоставление фактически достигнутых и плановых результатов (анализ отклонений) Контроль и регулирование
 Принятие мер по пересмотру бюджетов или нормативов, устранению отклонений или корректировке целей
 5 ПОЧЕМУ И ЗАЧЕМ НУЖНО ПЛАНИРОВАТЬ ОПЕРАЦИОННУЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
 
 5.1 Необходимость планирования
 
 Необходимость составления планов определяется многими причинами, главной из которых является неопределенность будущего. Именно эта фундаментальная особенность нашего мира требует специальных упреждающих действий для оптимизации экономических последствий. Действительно, если бы будущее компании или предприятия было абсолютно предопределенным, не было бы нужды постоянно разрабатывать планы, совершенствовать методы их составления и структурирования.
 
 Пример 5.1.
 
 Из-за того, что никогда невозможно заранее предсказать будущие результаты деятельности, главной целью составления любого плана является не определение точных цифр и ориентиров, поскольку сделать это невозможно в принципе, а идентификация по каждому из важнейших направлений некоторого "коридора", в границах которого может варьировать тот или иной показатель. Такая возможность реализуется в виде системы гибких бюджетов.
 
 
 Другой причиной необходимости планирования можно считать потребность во взаимной увязке потоков ресурсов, занятых в бизнес-процессах организации. В деятельность большинства организации вовлекается несколько видов ресурсов, однако традиционно наибольшее внимание в процессе планирования уделяется финансовым (в первую очередь денежным) ресурсам. Однако достаточно вспомнить о проблемах, связанных с неурожаями, войнами, забастовками, чтобы понять, что хотя деньги и важны, они являются лишь одним из факторов, которые следует учитывать при планировании.
 
 Основой для разработки планов предприятия должна служить оценка намечаемых действий с учетом существующих экономических и производственных условий и имеющихся в распоряжении хозяйствующего субъекта ресурсов, а также характера рынка, который, как предполагается, будет преобладающим в течение срока действия плана. Важными факторами, которые следует учитывать при разработке планов, являются также уровень конкуренции, характер отрасли, в которой действует экономический субъект, и размер самого предприятия. Не следует недооценивать и общий уровень экономического развития и стадию экономического цикла в стране, поскольку они накладывают серьезные ограничения на перспективы развития некоторых видов деятельности.
 
 Пример 5.2.
 
 Известно, что в периоды экономических трудностей наблюдается резкое падение продаж в сферах компьютерного обеспечения бизнеса и продаж новых автомобилей. Организациям, связанным с этими областями бизнеса, не следует быть слишком уж оптимистичными в своих планах в периоды экономического спада.
 
 
 Третья причина составления планов заключается в том, что любое рассогласование деятельности системы требует финансовых затрат (прямых или косвенных) на его преодоление. Вероятность наступления подобного рассогласования гораздо ниже, если работа осуществляется по плану; кроме того, и негативные финансовые последствия менее значительны.
 
 Координация между подразделениями (сегментами, филиалами, функциями или бизнес-процессами) организации является жизненно важной, особенно для больших, разветвленных структурно или географически, компаний, в которых руководители подразделений обладают значительной самостоятельностью в принятии решений.
 
 Пример 5.3.
 
 Независимо от особенностей деятельности организации, жизненно важна координация между производственными и сбытовыми подразделениями, поскольку рассогласование между ними может привести к весьма негативным финансовым последствиям.
 
 Если продукция производится без учета возможности ее сбыта, происходит затоваривание склада и омертвление оборотных средств в неликвидных запасах. Если же, наоборот, обязательства по поставкам превышают возможности производства, происходит "вымывание" оборотных средств либо растет риск невыполнения контрактных обязательств и, соответственно, предъявления штрафных санкций.
 Таким образом, путем координации система бюджетирования призвана обеспечить конгруэнтность (сонаправленность) целей отдельных сегментов организации и организации как целого.
 
 
 Все эти причины были ответом на вопрос "ПОЧЕМУ организациям следует планировать деятельность?". А вот ЗАЧЕМ это нужно делать? Зачем следует разрабатывать бюджеты?
 
 5.2 Предназначение бюджетов
 
 Во-первых, бюджеты служат инструментом текущего (краткосрочного) планирования и указывают пути использования ресурсов с учетом имеющихся в данный момент и ожидаемых в ближайшем будущем рыночных возможностей и оптимальной эффективности.
 
 В процессе разработки бюджетов руководители, ответственные за этот процесс, могут и должны предусмотреть возможные проблемы и пути их разрешения.
 
 Пример 5.4.
 
 В процессе планирования денежных потоков компании может оказаться, что в определенные периоды суммы обязательств к оплате превышают суммы денежных средств в распоряжении, и тогда компания будет испытывать дефицит денежных средств. Если вероятность таких затруднений выявлена в процессе разработки бюджетов, всегда есть возможность выработки превентивных мер для избежания кассовых разрывов.
 
 Лучшим выходом из положения было бы увеличение поступлений наличности от продаж, однако в большинстве случаев это и самый трудный для осуществления путь. Если это так, следует пойти по пути реструктуризации расходной части: это может быть сокращение части затрат, планируемых на данных период, пересмотр договорной политики в части сокращения отсрочек дебиторам или увеличения отсрочек при закупках сырья и материалов, а также можно заблаговременно обратиться в кредитную организацию за кредитом.
 
 Аналогично, если в определенные моменты бюджетного периода возможны перебои с поставками сырья или сезонное увеличение его потребления, можно разработать ряд мер, чтобы избежать дефицита, - подыскать дополнительных поставщиков или создать резерв оборотных средств.
 
 
 Поскольку бюджетирование касается будущего, мы никогда не знаем точно, какой вариант развития ситуации осуществится на самом деле. Однако опыт показывает, что бюджеты зачастую играют роль самосбывающегося прогноза - прогноза, который сбывается только потому, что организация поставила своей целью его выполнение.
 
 Во-вторых, бюджеты служат средством контроля и оценки результативности деятельности. Финансовый контроль и оценка результативности деятельности организации основываются на сравнении фактически достигнутых и плановых показателей (контроль с обратной связью), а также плановых (бюджетных) показателей с целями организации (контроль с прямой связью).
 
 Бюджет позволяет проконтролировать воздействие множества факторов, влияющих на конечный результат. Постоянный текущий мониторинг выполнения бюджетов позволяет наиболее оперативно реагировать на изменение ситуации и принимать меры для ее нормализации. К сожалению, хотя бюджетный контроль позволяет определить проблемные области и сигнализирует, что надо что-то делать, но ни контрольные процедуры, ни сама система бюджетирования не отвечают на вопросы, чтo именно и как следует делать в создавшейся ситуации. Реакция на "контрольный звонок" остается исключительно делом менеджеров.
 
 Пример 5.5.
 
 Текущий контроль отклонений использования материалов за прошедшую неделю в цехе бисквитной продукции фабрики "Кондитер" обнаружил перерасход (в натуральном выражении) по статьям "Сахар" и "Яйцо".
 
 Причинами такого рода отклонений могут быть:
 - воровство из цеха;
 - халатность работников при обращении с сырьем;
 - нарушение технологических условий технологами;
 - приобретение отделом закупок сырья ненадлежащего (хуже стандартного) качества, что привело к необходимости перерасхода для поддержания стандартного качества продукции.
 
 В каждом из этих случаев требуется своя система мер по недопущению повторения таких ситуаций в будущем.
 
 
 В-третьих, бюджеты дают критерии оценки работы менеджеров. Степень выполнения бюджета, входящего в сферу ответственности линейного руководителя, часто становится основой для оценки деятельности его самого, а также системы материального стимулирования сотрудников подразделения. То же самое можно сказать и финансовых бюджетах, ответственность за выполнение которых несут высшие менеджеры.
 
 И хотя не все отклонения в выполнении бюджетов зависят от конкретного руководителя, чью сферу ответственности покрывает данный бюджет, трудно придумать систему, которая лучше оценивала бы вклад этого менеджера в достижение целей организации. Почти все организации, внедрившие систему бюджетов, используют ее для целей оценки работы руководителей подразделений.
 
 Пример 5.6.
 
 Система стимулирования менеджеров подразделений строится на основе выполнения или невыполнения бюджета вверенного ему подразделения по основным целевым показателям. Для обособленных подразделений (филиалов, торговых точек, входящих в сеть, и т.п.) основным целевым показателем может быть бюджетная прибыль, для производственных подразделений - выполнение бюджета затрат, и т.д.
 
 Другим, возможно, лучшим вариантом заинтересовать руководителей обособленных подразделений компании, в достижении наилучших результатов, - участие этих руководителей в финансовом результате своих подразделений, полученном сверх бюджетных заданий.
 
 
 Здесь, правда, есть и оборотная сторона: обязанность неукоснительно соблюдать бюджеты замедляет реакцию менеджеров на быстрые изменения бизнес-среды и заставляет их избегать непредусмотренного бюджетом риска, хотя, возможно, этот риск и оправдан с точки зрения финансовой результативности.
 
 В четвертых, бюджеты служат средством мотивации. Известно, что люди выполняют свою работу лучше, если знают, что эта работа будет проверена. Это касается как взрослых, так и детей, и имеет место как в частной жизни, так и на работе. Кроме того, большинство людей с гораздо бо?льшим энтузиазмом будут стремиться к достижению цели, если эта цель четко определена и количественно детализирована, чем в случае, когда их работа не имеет выраженной цели. Поэтому бюджеты, несущие в себе цели и ориентиры деятельности организации и ее отдельных частей, играют серьезную мотивационную роль, стимулируя сотрудников и руководителей к достижению поставленных целей.
 
 Однако мотивационный эффект имеет оборотную сторону. Если руководство использует систему бюджетирования в качестве средства принуждения сотрудников, преследуя тех, кто не выполняет плановые задания, это может создать в коллективе атмосферу, отнюдь не способствующую продуктивной деятельности и достижению целей организации.
 
 Принципиальным моментом является и то, что планы должны быть выполнимы, поскольку постановка невыполнимой задачи приводит к тому, что у людей "опускаются руки", и они прикладывают к работе ме?ньшие усилия, чем при выполнении даже слишком простой задачи.
 
 В пятых, бюджеты формируют коммуникационную среду. Сотрудники должны знать, чего от них ожидает руководство. Планы и отчеты о результатах их выполнения служат для распространения среди сотрудников сведений о производственно-финансовых аспектах деятельности организации.
 
 Коммуникационная роль бюджетирования будет особенно эффективна, если построить эту систему в виде комбинации восходящих и нисходящих потоков информации. Под восходящим информационным потоком мы понимаем передачу сведений от низовых организационных звеньев и линейных руководителей к руководителям и специалистам более высокого уровня (это, например, детальные оценки ресурсов, нормативы, результаты инвентаризаций и т.п.). Нисходящие потоки - это, например, утвержденные функциональные бюджеты, которые сообщаются соответствующим подразделениям в качестве плановых заданий, и периодические обзоры о степени их выполнения, которые готовят экономисты-аналитики и руководители организации.
 
 Следует, однако, понимать, что тотальная вовлеченность сотрудников в процесс бюджетирования не только не нужна, но и затрудняет ее функционирование. Административное бремя, связанное с подготовкой бюджетов, не должно перекрывать преимущества этой системы (вспомним о соотношении затрат и выгод.
 
 В-шестых, бюджетирование является средством обучения менеджеров. Руководитель, который хотя бы раз разработал и довел до стадии утверждения бюджет своего подразделения, не может не согласиться, что он прошел хорошую школу. Важно также и понимание того, как влияет выполнение плана конкретного сегмента на результаты работы всей организации. Разработка и согласование бюджетов способствует не только детальному изучению руководителями особенностей деятельности собственного подразделения, но и осознанию ими связей своих показателей с показателями работы других центров ответственности. Особенно важно это для лиц, лишь недавно работающих в организации или на должности руководителя.
 
 6 ПОСТРОЕНИЕ ФИНАНСОВОЙ СТРУКТУРЫ КОМПАНИИ
 
 Структура системы текущих (операционных) бюджетов разрабатывается каждой организацией самостоятельно, однако самый распространенный подход к организации бюджетирования таков, что система бюджетов должна быть привязана к организационной структуре самой организации.
 
 6.1 Типы организационных структур
 
 В настоящее время самыми распространенными являются три формы организации:
 
 1. Унитарная (линейно-функциональная) структура с установленной иерархией взаимоотношений и ответственности, существующей неопределенно-долгое время. Это классическая форма организационной структуры, она характеризуется строгой подчиненностью сотрудников низшего звена управления руководителям высшего и передачей информации и команд преимущественно по вертикали.
 
 Пример 6.1.
 
 Примером унитарной организационной структуры может служить компания "Вектор", занимающаяся производством высокотехнологичной продукции - химических соединений, используемых для производства пластиковой упаковки. Организационная структура компании такова:
 
 Генеральный директор имеет пять заместителей (финансовый директор, директор по производству, коммерческий директор, управляющего делами компании, зам. Генерального директора по развитию и стратегии), координирующих деятельность подразделений в рамках основных организационных функций. В подчинении этих заместителей - руководители следующих подразделений:
 
  Финансовый директор
  - Бухгалтерия;
  - Отдел исследований (ведущий прикладные исследования в области химии пластмасс с целью использования результатов в производстве компании);
  - Отдел по работе с банками, функциями которого является поиск финансовых ресурсов, оформление кредитных договоров и управление заемными средствами;
  - Инвестиционный отдел, сотрудники которого подготавливают расчеты инвестиционных проектов, которые пригодны для реализации компанией, и ведут информационно-аналитическое сопровождение проектов в стадии реализации. В настоящее время в формате инвестиционных проектов реализуется производство отдельных видов продукции.
 
  Директор по производству
  - Цех пластмасс;
  - Цех прессовки;
  - Цеха упаковки № 1 и № 2, являющиеся квазисамостоятельными подразделениями (малыми предприятиями) компании, выпускающими готовую пластиковую упаковку для внешних потребителей. Преимущественно используют химическое сырье, производимое материнской компанией, и финансовые ресурсы, предоставленные ею. Однако имеют возможность вести собственную сбытовую политику;
  - Склад готовой продукции;
  - Транспортный цех;
  - Отдел контроля качества.
 
  Коммерческий директор
  - Отдел сбыта;
  - Отдел закупок.
 
  Управляющий делами компании
  - Хозяйственный отдел;
  - Отдел персонала;
  - Столовая (является самостоятельным малым предприятием, арендующим площади в административном корпусе предприятия, при этом управляющий делами компании осуществляет общий контроль за деятельностью данного подразделения).
 
  Зам. Генерального директора по развитию и стратегии (ему непосредственно подчинен аппарат из 3 сотрудников).
 

<< Пред.           стр. 1 (из 5)           След. >>

Список литературы по разделу