<< Пред.           стр. 2 (из 5)           След. >>

Список литературы по разделу

 Некоторые из подразделений сами по себе имеют внутреннюю структуру с менеджерами следующих уровней.
 Все сотрудники компании и менеджеры всех уровней (за исключением высшего) несут ответственность за достижение целевых показателей (в частности за выполнение нормативов и бюджетов) перед одним руководителем, хотя в ходе своей деятельности они кооперируются с сотрудниками и менеджерами других служб и уровней управления.
 
 
 2. Дивизиональная (холдинговая) структура представляет собой группу относительно самостоятельных подразделений, объединенных общим финансовым руководством и (чаще всего) отношениями собственности. С точки зрения выпускаемых продуктов холдинг может быть вертикально интегрированной структурой (в которой результат деятельности одного подразделения передается для дальнейших операций в другое) либо выступать как полностью диверсифицированная группа компаний (если они выпускают несвязанную продукцию или занимаются продажами на разных рынках). С точки зрения формы организации, к этой же категории относятся крупные компании, с заметной территориальной или продуктовой разобщенностью, которые требуют высокого уровня децентрализации и делегирования полномочий. Головной офис холдинговой компании занимается стратегическим планированием и централизованным распределением ресурсов, прежде всего финансовых, а также контролирует достижение подразделениями поставленных перед ними целей, также формулируемых преимущественно в терминах прибыли. Компании, входящие в холдинг (подразделения, дивизионы, сегменты), разрабатывают собственные планы по достижению этих целей и несут ответственность за их выполнение. Таким образом, делегируя полномочия по принятию оперативных и тактических решений в дивизионы, руководители холдинга передают и ответственность за достижение поставленных целей на уровни этих подразделений.
 
 Пример 6.2.
 
 Холдинговую структуру имеет сеть компьютерных супермаркетов "Мир" (СКС "Мир"), включающая 20 магазинов, расположенных в областном центре и крупнейших райцентрах области. Основной вид деятельности магазинов - реализация цифровой и вычислительной техники. Дополнительно оказываются услуги по сборке техники по специальным заказам, ремонт техники, установка программного обеспечения, консультирование пользователей.
 
 Координирует деятельность сети компания "Мир-Центр", осуществляющая централизованные закупки товара, подбор и расстановку кадров, формирование торговой политики и управление финансовыми и материальными потоками внутри сети. При этом в сфере ответственности директоров отдельных магазинов находится организация торговой и иной деятельности соответствующего магазина и достижение целевых показателей объемов продаж, доходов и доходностей.
 
 
 3. Матричная структура, в которой подразделения (дочерние компании, проекты и т.п.) обладают определенной самостоятельностью в осуществлении своих задач. При этом обладатели определенной профессии выполняют свои функции лишь на временной основе, на срок отдельного проекта, и легко перемещаются между подразделениями, образуя единый рынок труда функциональных групп.
 
 Пример 6.3.
 
 Аудиторская фирма "Гамма-Аудит" оказывает клиентам следующие услуги: общий аудит, юридическое консультирование (ЮК), управленческое консультирование (УК), оценка активов. Оценка выработки каждого специалиста ведется на основании часов времени, отработанного в рамках каждого конкретного договора с клиентом (клиенто-часов).
 
 Каждый договор может предусматривать выполнение нескольких видов работ, для которых требуется привлечение специалистов разной квалификации. В частности, трудоемкость работ по договору № 28/04 - АЮО оценивается так:
  - специалисты отдела аудита - 200 часов;
  - специалисты отдела юридического консультирования - 50 часов;
  - специалисты отдела оценки - 20 часов.
 
 В течение срока выполнения этого договора специалисты фирмы, задействованные в данном проекте, выполняют свои обязанности в рамках временного проектного коллектива и подчиняются одновременно двум руководителям - начальнику функционального отдела и руководителю проекта.
 
 
 На практике реальные организации очень часто представляют в своей организационной структуре комбинацию трех основных типов с преобладанием какого-либо одного из них.
 
 Организационной структурой самой организации определяется структура центров ответственности. Центр ответственности (ЦО) - это сегмент (подразделение, группа подразделений, продукт и др.) компании, возглавляемый менеджером, обладающим делегированными полномочиями и отвечающим за результаты работы этого сегмента.
 
 Традиционно оценка деятельности центра ответственности становится основой оценки эффективности его руководителя, а выделение центров ответственности производится на основе того, какой показатель находится под контролем данного сегмента. Система бюджетов по центрам ответственности должна давать возможность получать и анализировать информацию для учета и калькуляции затрат, контроля и стимулирования деятельности менеджеров и самих подразделений.
 
 Каждая управленческая позиция в рамках любой организационной структуры связана с принятием данным менеджером делегированных с верхних уровней организационной иерархии полномочий и ответственностью за их выполнение. Контроль ответственности всегда ведется посредством целевых показателей, устанавливаемых в соответствии с целями организации как целого. В коммерческих организациях целевые показатели почти всегда носят финансовый характер, поэтому систему бюджетирования разумнее всего будет строить по центрам финансовой ответственности.
 
 Пример 6.4.
 
 Построение системы бюджетов на основе центров финансовой ответственности - не единственно возможный вариант, хотя и самый распространенный. В высокотехнологичных производствах, таких как фармацевтические или полупроводниковые, главными целевыми показателями деятельности производственных менеджеров являются технологические показатели качества, и поэтому здесь могут выделять центры не финансовой, а технологической ответственности, либо центры контроля.
 
 
 6.2 Центры финансовой ответственности
 
 Центр прибыли (ЦП) - подразделение, в котором можно явно сопоставить доходы с расходами, и руководитель которого несет ответственность за финансовую результативность всей деятельности подразделения. Выделяя подразделение в центр прибыли, следует помнить о следующих ограничениях:
 - рост прибыли ЦП не должен вести к снижению прибыли всей организации;
 - прибыль ЦП должна формироваться независимо от результатов деятельности других подразделений;
 - результаты деятельности руководителя ЦП не должны зависеть от результатов деятельности руководителей других центров ответственности.
 
 Фактически сегмент организации может работать в качестве центра прибыли лишь в случае его относительной обособленности от деятельности других сегментов. Это позволяет децентрализовать ответственность за финансовый результат всей организации, что является достоинством такой структуры, но только в случае, если сама организация велика по масштабам деятельности или сильно диверсифицирована по продуктовому ряду. Однако оборотной стороной такой самостоятельности менеджеров является их стремление лишь к росту краткосрочной результативности в ущерб долгосрочным целям.
 
 Нецелесообразно выделение центров прибыли в случаях, когда отдельные сегменты в рамках одной организации должны сотрудничать. Стремление менеджеров к финансовой результативности своего ЦП может поставить под угрозу финансовый результат всей организации.
 
 Пример 6.5.
 
 В сети компьютерных супермаркетов "Мир" директору каждого из магазинов делегированы полномочия по управлению всей деятельность магазина и ответственность за достижение ежемесячно некоторых целевых показателей доходности, исчисляемых по отношению к оценочным стоимостям капитальных (помещения магазинов и торговое оборудование) и оборотных (запасы товаров) активов, находящихся в их распоряжении и оперативном управлении.
 В самом крупном из магазинов сети, "Мир-1", расположен (и входит в организационную структуру) отдел потребительского кредитования, который рассматривает заявки на получение кредита не только данного магазина, но и всех других.
 Анализ работы сети за первое полугодие 200х года показал, что деятельность отдела потребительского кредитования ведется почти исключительно в интересах магазина "Мир-1". Это приводит к потере части клиентов других магазинов, заявки из которых либо отвергаются по формальным причинам, либо их рассмотрение затягивается, что ведет к снижению результативности не только всех остальных магазинов, но и сети в целом.
 
 
 Разумеется, каждую коммерческую организацию в целом, независимо от ее организационной структуры, можно считать центром прибыли.
 
 Центр доходов (ЦД) - подразделение, отвечающее за получение компанией доходов, в частности выручки. Руководитель этого сегмента не несет ответственности за использование ресурсов (за исключением расходов на содержание своего подразделения). Обычно центром доходов становятся коммерческие (сбытовые) отделы компаний.
 
 
 Центр инвестиций (ЦИ) - сегмент организации, по которому можно в явной форме выявить отдачу от сделанных ранее финансовых вложений. В ЦИ целесообразно выделять новые сегменты бизнеса или проекты, требующие первоначальных вложений.
 
 Наиболее распространенными типами центров ответственности являются центры затрат (ЦЗ). Их выделяют там, где руководство сегмента (подразделения) отвечает за использование ресурсов, преобразование их в затраты и учет этих затрат. В сферу ответственности менеджера ЦЗ входит только управление затратами, поскольку в рамках этого сегмента невозможно напрямую определить доход и/или финансовый результат.
 
 В структуре организации не может быть центров ответственности только одного типа. Даже в организациях матричной формы, где все отдельные сегменты (подразделения или проекты) можно считать центрами прибыли, функциональные подразделения и центральная администрация будут являться центрами затрат.
 
 В зависимости от организационной структуры центров ответственности можно выделить два основных подхода к организации бюджетирования - функциональный и проектный.
 
 Линейно-функциональная организационная структура может включать в себя, наряду с центрами затрат (подразделения, передающие незаконченный продукт или оказывающие услуги другим подразделениям), и центры доходов и/или центры прибыли (относительно обособленные, например, географически, или выделенные на отдельный баланс, подразделения).
 
 Пример 6.6.
 
 В компании "Вектор" выделены следующие центры ответственности:
  Центры доходов:
  Отдел сбыта (целевой показатель - объем поступлений от продаж)
  Отдел по работе с банками (целевой показатель - объем заемных ресурсов)
  Центры прибыли:
  Цех упаковки 1
  Цех упаковки 2
  Центры инвестиций - инвестиционные проекты
  Центры затрат - все остальные подразделения, включая секретариаты Генерального директора и его заместителей
 
 
 Дивизиональная структура организации подразумевает, что отдельные подразделения, входящие в холдинг, в силу своей самостоятельности, становятся либо центрами прибыли (предприятия с налаженным бизнес-циклом и положительным текущим финансовым результатом), либо центрами инвестиций (если это вновь образованное предприятие, и срок окупаемости вложенных в него средств еще не наступил).
 
 Управляющая компания холдинга, вся деятельность которой направлена на организацию и контроль деятельности входящих в холдинг подразделений, фактически является центром затрат, а холдинг в целом - центром прибыли. При этом каждое из подразделений холдинга может иметь свою собственную организационную структуру (в том числе и дивизионального типа) и, соответственно, систему управления со своими собственными центрами затрат, прибыли, доходов и инвестиций.
 
 Пример 6.7.
 
 В холдинговой компании СКС "Мир" на 200х год выделены следующие центры ответственности:
 
  Центры затрат - отделы управляющей компании "Мир-Центр", включая секретариат Президента холдинга:
  Центры прибыли - действующие магазины "Мир-1" - "Мир-19"
  Центры инвестиций - магазины "Мир-20" и "Мир-21", первый из которых открылся в первом полугодии 200х года, а второй должны открыться в сентябре этого года. Новые магазины получают статус центров прибыли после наступления срока окупаемости инвестиционных сложений.
 
 В каждом из действующих магазинов сети структура центров ответственности такова:
 
  Центр доходов: клиентский отдел (контролирующий поступления от продаж)
  Центры прибыли: торговые точки на территории магазинов, арендованные продавцами услуг сотовой связи, канцелярских товаров и пр.
  Центры затрат - все остальные подразделения (технический отдел, отдел продаж, и т.д.)
 
 
 Матричная форма организации обычно формируется там, где ответственность менеджеров устанавливается за целевые показатели, которые позволяют считать каждый отдельный проект или центром прибыли, или центром инвестиций. В первом случае возможно также построение функциональных бюджетов внутри проекта, во втором - разработка инвестиционного проекта, и тогда бюджетирование будет осуществляться в форме инвестиционного проектирования.
 
 Пример 6.8.
 
 В аудиторской фирме "Гамма-Аудит" выделены следующие центры ответственности:
 
 - центры прибыли - отдельные проекты;
 - центры затрат - функциональные подразделения (отделы аудита, юридического и управленческого консультирования и оценки), а также администрация.
 
 
 7 СТРУКТУРА БЮДЖЕТОВ ЛИНЕЙНО-ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
 
 Внедрение полной системы бюджетирования в организации заключается в формировании так называемого мастер-бюджета, представляющего собой систему взаимосвязанных операционных и финансовых бюджетов.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
  Операционные
  бюджеты
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
  Финансовые
  бюджеты
 
 
 
 
 Безусловно, в каждой конкретной организации необязательно формировать полную систему бюджетов. Возможно, каких-то блоков, в зависимости от особенностей деятельности организации, в системе бюджетов может не быть в принципе (например, в организациях сферы услуг не будет бюджетов закупок и расходов прямых материалов).
 
 Очевидно также, что каждый из четырехугольников на схеме сам по себе может быть комбинацией отдельных бюджетных документов (например, производственных каждого вида бюджетов будет столько, сколько производственных подразделений в компании).
 
 Для понимания всей картины рассмотрим содержание каждого из приведенных на рисунке блоков и их взаимоувязку, а также распределение ответственности менеджеров подразделений за выполнение конкретных бюджетных документов.
 
 7.1 Бюджет продаж
 
 Цель данного бюджета - рассчитать объем продаж в целом и по всем видам продукции. Исходя из стратегии развития компании, ее производственных мощностей и, главное, прогнозов в отношении емкости рынка сбыта определяется количество потенциально реализуемой продукции (в натуральных единицах). Прогнозные отпускные цены используются для оценки объема продаж в стоимостном выражении.
 
 Наиболее наглядный способ структурировать бюджет продаж - по видам продукции в рамках одного периода.
 
 Пример 7.1.
 
 Бюджет продаж производственной компании "Вектор" (за исключением цехов упаковки) на май 200х года.
 
  Продукт 1 Продукт 2 Продукт 3 Продукт 4 Всего Объем продаж, нат. ед. Нормативная цена, руб. Выручка, руб.
 Годовой бюджет продаж производственной компании "Вектор" (за исключением цехов упаковки) на 200х год.
 
  Январь Февраль ... Декабрь Всего Продукт 1: Объем продаж нат. ед. Нормативная цена, руб. Выручка, руб. ... Продукт 4: Объем продаж нат. ед. Нормативная цена, руб. Выручка, руб.
 
 Главные целевые показатели бюджета продаж - объемы выручки по видам продукции. Иногда для целей контроля в бюджеты вводят также показатели доходности продуктов, периодов, сведения о денежных поступлениях от дебиторов, оборачиваемости дебиторской задолженности и другие показатели.
 
 Ответственность за выполнение бюджета продаж обычно возлагается на руководителя коммерческой службы (отдела продаж).
 
 7.2 Бюджет производства
 
 Цель данного бюджета - рассчитать объемы производства различных видов продукции исходя из плановых объемов продаж (результатов расчета предыдущего блока) и целевого остатка запасов готовой продукции.
 
 По каждой позиции товарной номенклатуры бюджет производства рассчитывается как:
 
 
 Пример 7.2.
 
 Бюджет производства производственной компании "Вектор" (за исключением цехов упаковки) на май 200х года, нат. ед.
 
  Продукт 1 Продукт 2 Продукт 3 Продукт 4 Всего Бюджет продаж минус Начальные запасы готовой продукции плюс Конечные запасы готовой продукции Бюджет производства
 Бюджет производства детализируется для каждого производственного подразделения с учетом тех видов продукции, которые изготавливаются в данном подразделении. При этом следует сделать корректировку на остатки незавершенного производства по тому же принципу, что и поправки на величины запасов готовой продукции при подготовке бюджета производства.
 
 Бюджет производства цеха пластмасс производственной компании "Вектор" на май 200х года, нат. ед.
 
  Продукт 1 Продукт 3 Продукт 4 Всего Бюджет производства (по предприятию) минус Начальные запасы НЗП плюс Конечные запасы НЗП Бюджет цехового выпуска
 Бюджет производства цеха прессовки производственной компании "Вектор" на май 200х года, нат. ед.
 
  Продукт 1 Продукт 2 Продукт 4 Всего Бюджет производства (по предприятию) минус Начальные запасы НЗП плюс Конечные запасы НЗП Бюджет цехового выпуска
 Ответственность за выполнение каждого из производственных бюджетов подразделений несут руководители соответствующих подразделений.
 
 Расширение бюджета производства компании на несколько периодов вперед требует добавления "третьего измерения" в таблицах, что значительно усложняет представление информации. Для удобства восприятия профилированный по подпериодам бюджет компании представляют во временно?й развертки по продуктам.
 
 Годовой бюджет производства производственной компании "Вектор" (за исключением цехов упаковки) на 200х год.
 
  Январь Февраль ... Декабрь Всего Продукт 1: Бюджет продаж минус Начальные запасы готовой продукции плюс Конечные запасы готовой продукции Бюджет производства ... Продукт n: Бюджет продаж минус Начальные запасы готовой продукции плюс Конечные запасы готовой продукции Бюджет производства
 Производственные бюджеты в аналитических целях могут дополняться показателями производительности труда, использования оборудования, ритмичности производства, качества продукции и т.д.
 
 Ответственность за выполнение бюджета производства по предприятию в целом возлагается на главного производственного менеджера (директора по производству, главного инженера и т.п.), за производственные бюджеты подразделений - на руководителей этих подразделений.
 
 7.3 Бюджет затрат основных материалов
 
 На основе данных о плановых цеховых объемах выпуска (предыдущий блок) по всей номенклатуре производимой продукции и нормативах затрат сырья на единицу продукции каждого наименования определяются потребности в сырье и материалах для каждого производственного подразделения.
 
 Бюджетные показатели для отдельных элементов производственных затрат по каждому виду продукции рассчитываются как:
 
 
 
 Эта формула относится ко всем видам нормируемых ресурсов (материалы, комплектующие, прямой труд и др.).
 
 При подготовке сводных бюджетов следует добавить и вспомогательные материалы.
 
 Пример 7.3.
 
 Бюджет затрат основных материалов цеха пластмасс производственной компании "Вектор" на май 200х года.
 
  Продукт 1 Продукт 3 Продукт 4 Всего Затраты материала 1 Х Затраты материала 2 Х Затраты материала 3 Х
 Бюджет затрат основных материалов цеха прессовки производственной компании "Вектор" на май 200х года.
 
  Продукт 1 Продукт 2 Продукт 4 Всего Затраты материала 1 Х Затраты материала 4 Х Затраты материала 5 Х
 Сводный бюджет затрат основных материалов производственной компании "Вектор" (за исключением цехов упаковки) на май 200х года.
 
  Цех пластмасс Цех прессовки Всего Затраты материала 1 Затраты материала 2 х Затраты материала 3 х Затраты материала 4 х Затраты материала 5 х
 
 Нормативы, формирующие бюджеты затрат, должны быть реально достижимыми при достаточно высокой эффективности работы, то есть они должны включать в себя некоторый процент потерь, неизбежных при существующих условиях и технологии производства. Включение в нормативы и бюджеты ожидаемых потерь сырья позволит руководству контролировать уровень реальных потерь и, если он превысит бюджетный, оперативно принять меры к исправлению ситуации.
 
 Данные формируются как в натуральных единицах, так и в денежном выражении, по нормативным ценам.
 
 Ответственность за выполнение бюджетов затрат материалов несут руководители подразделений, в которых эти затраты имеют место.
 
 7.4 Бюджет закупок основных материалов
 
 Бюджет использования сырья и материалов (колонка "Итого" сводного бюджета по предприятию в целом) играет роль отправного пункта при составлении бюджета закупок.
 
 Сырье должно закупаться в количестве, достаточном для достижения запланированного уровня производства и для образования желаемого (целевого) уровня запасов сырья на конец бюджетного периода с учетом уровня начальных запасов (т.е. запасов, ожидаемых на конец текущего периода). По каждой позиции номенклатуры видов сырья и материалов бюджет закупок в натуральном выражении рассчитывается как:
 
 
 
 Пример 7.4.
 
 Бюджет закупок материалов производственной компании "Вектор" на май 200х года.
 
  Основные материалы Вспомогательные материалы 1 2 3 4 5 1 2 ... Затраты материала, нат. ед. минус Начальный запас материала, нат. ед. плюс Конечный запас материала, нат. ед. Закупки материала, нат. ед. Нормативная цена за единицу, руб. Бюджет закупок, руб.
 
 В аналитических целях бюджеты закупок материалов могут дополняться показателями ритмичности закупок и оплат, долей закупок, осуществляемых по предоплате и с отсрочкой, простоев производства из-за срыва поставок сырья и т.п.
 
 Ответственность за выполнение бюджетов закупок материалов несет руководитель коммерческой службы (отдела закупок) компании.
 
 7.5 Бюджет прямых затрат труда
 
 Как и рассмотренный выше бюджет затрат основных материалов, бюджет прямых трудовых затрат базируется на данных цеховых бюджетов производства и нормативах затрат труда основных рабочих на изготовление каждого изделия в данном производственном подразделении.
 
 Отдельно планируются затраты труда по категориям работающих (профессии, разряды, квалификации).
 
 Пример 7.5.
 
 Бюджет затрат прямого труда цеха пластмасс производственной компании "Вектор" на май 200х года.
 
  Продукт 1 Продукт 3 Продукт 4 Всего Работники квалификации 1 Х Работники квалификации 2 Х Работники квалификации 3 Х
 Бюджет затрат основных материалов цеха прессовки производственной компании "Вектор" на май 200х года.
 
  Продукт 1 Продукт 2 Продукт 4 Всего Работники квалификации 1 Х Работники квалификации 2 Х Работники квалификации 4 Х Работники квалификации 5 Х
 Сводный бюджет затрат основных материалов производственной компании "Вектор" (за исключением цехов упаковки) на май 200х года.
 
  Цех пластмасс Цех прессовки Всего Работники квалификации 1 Работники квалификации 2 Работники квалификации 3 х Работники квалификации 4 х Работники квалификации 5 х
 
 Как показывают многочисленные исследования поведенческих аспектов производства, нормативы затрат труда должны быть реально достижимыми, но достаточно трудными (на верхней границе достижимости), чтобы играть стимулирующую роль, однако не настолько трудными, чтобы у рабочих "опускались руки". Нормативы должны включать в себя некоторый процент потерь производительного времени на начальные и завершающие операции, разумные "перекуры" и т.п.
 
 Данные формируются как в натуральных единицах (часах), так и в денежном выражении, по нормативным ставкам заработной платы.
 
 В целях контроля бюджеты затрат прямого труда могут дополняться показателями производительности труда, текучести кадров, потерь рабочего времени из-за простоев, болезней, отпусков и и.п.
 
 Ответственность за выполнение бюджетов затрат прямого труда несут руководители подразделений, в которых эти затраты имеют место, а сводного бюджета - главный производственный менеджер.
 
 Бюджет затрат прямого труда позволяет рассчитать потребность в работниках для выполнения планового объема работ. Для этого бюджет затрат времени (колонки "Итого" в цеховых или сводном бюджетах) следует разделить на бюджет рабочего времени одного работника за плановый период (например, 21 рабочий день в месяц по 8 часов составляют 168 часов на одного работника).
 
 7.6 Бюджет производственных накладных расходов
 
 Термин "накладные расходы" является весьма общим, агрегирующим в себе самые разные виды расходов, поэтому факторы, которые влияют на их возникновение и величину, на реальном предприятии будут самыми разными, и идентифицировать их гораздо сложнее, чем факторы, влекущие за собой возникновение прямых производственных затрат.
 
 Так же как и бюджеты прямых затрат, бюджеты накладных производственных расходов (общепроизводственных расходов - ОПР) формируются по производственным подразделениям, в постатейной разбивке.
 
 Номенклатура статей накладных расходов (это относится и к непроизводственным накладным расходам) для целей бюджетирования определяется особенностями деятельности компании, а также аналитическими и контрольными потребностями руководства.
 
 Пример 7.6.
 
 Бюджет производственных накладных расходов производственной компании "Вектор" на май 200х года, руб.
 
  Цех пластмасс Цех прессовки Отдел контроля качества Всего Вспомогательные материалы Отчисления с оплаты труда основных рабочих Труд вспомогательных рабочих Отчисления с оплаты труда вспомогательных рабочих Электроэнергия Коммунальные платежи Амортизация оборудования Расходы на цеховое управление Прочие Всего
 
 На основе бюджетных оценок сумм накладных производственных расходов можно рассчитать бюджетные ставки распределения накладных расходов.
 
 Ответственность за выполнение цеховых бюджетов общепроизводственных расходов несут руководители подразделений, а сводного бюджета - главный производственный менеджер.
 
 7.7 Бюджет производственных затрат
 
 Сведения о различных производственных затратах позволяют сформировать бюджеты производственных затрат центров ответственности по каждому виду производимой продукции. Формат бюджетов зависит от принятого метода калькулирования - по полным или по переменным затратам. Если точно соблюсти классификацию статей затрат, это позволит в дальнейшем прямо использовать эти бюджеты при составлении бюджетного отчета о прибылях и убытках.
 

<< Пред.           стр. 2 (из 5)           След. >>

Список литературы по разделу