<< Пред.           стр. 4 (из 6)           След. >>

Список литературы по разделу

 • личными физическими данными (строение тела, вес, рост, цвет волос, глаз, запах тела, мускулатура);
  • речью (дикция, тембр, мощность ударения и др.);
  • манерой поведения;
 • внешней средой (дизайн помещения, мебель, чистота, опрятность, освещенность, шум);
  • организационной культурой (опоздания, ранний приход, склонность заставлять себя ждать и т.д.).
  РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ПРАВ И ОТВЕТСТВЕННОСТИ. Возможны два варианта распределения прав и ответственности система "елочка" и система "матрешка" (рис.27).
 
  В системе "елочка" права и ответственность вышестоящего руководства поглощают только часть прав и ответственности (полномочий) нижестоящего руководителя. В данном случае имеет место бюрократическая организация М. Вебера с высокой четкостью в фиксации прав и ответственности руководителя каждого уровня.
  Система "матрешка" является системой двойного или множественного подчинения, в ней права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность (полномочия) всех нижестоящих руководителей. В этой системе очень сложно найти "крайнего" в силу распыленности прав и ответственности всех нижестоящих уровней.
 СООТНОШЕНИЕ ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ И ИНТЕГРАЦИИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ. Дифференциация характеризуется степенью различия между подразделениями, а интеграция - уровнем требуемого от них сотрудничества. Для оценки степени дифференциации подразделений в организации П. Лоуренс и Дж. Лорш предлагают использовать четыре параметра:
 • ясность и четкость поставленных перед подразделениями целей;
 • формальность структуры (высокоорганическая, органическая или механистическая);
 • тип взаимодействия (с ориентацией на людей или на задачи);
 • скорость обратной связи с результатами работы (очень низкая, низкая, высокая).
 Чем больше подразделения организации отличаются друг от друга по этим четырем переменным, тем более дифференцированной она является. Работу высокодифференцированных организаций очень трудно координировать, поэтому необходимы специальные интеграционные механизмы (институт заместителей, советы, специальные подразделения). Анализ степени дифференциации частей организации позволяет определить уровень потенциального конфликта между ними, а нахождение соответствующего интеграционного механизма создает условия для снижения конфликтности (см. рис.28).
 
 Изменения внешней среды, целей, задач, стратегий обусловливают необходимость проведения организационных изменений.
 Организационные изменения могут включать в себя:
 • изменения в кадровой политике фирмы (найм, отбор, перемещение, сокращение, переподготовка и переквалификация персонала);
 • изменения в структуре управления организацией;
 • изменения во взаимодействии подразделений;
 • изменения в технологиях трудовых процессов;
 • изменения в трудовых отношениях фирмы (стимулирование и мотивация труда, система кадровой ротации, участие персонала в управлении организацией);
 • изменения в методах управления.
 В крупных компаниях, как правило, не реже одного раза в год осуществляются те или иные реформы, а не реже одного раза в 4-5 лет - коренная реорганизация.
 Методика организационных изменений в соответствии с моделью Л. Грейнера:
 1. Проводится анализ внешней среды и мер влияния внешних и внутренних факторов.
  2. С помощью независимых экспертов и консультантов концентрируется внимание руководства на новых целях, задачах, проблемах; проводится сбор информации и ее аналитическая обработка.
  3. Осуществляется диагностика организации (сбор информации, социологические опросы) и разработка возможных сценариев развития ситуации.
  4. Вырабатывается единое решение руководства по сценарию организационных изменений, даются финансовые обязательства и гарантии.
  5. Формируется благоприятное общественное мнение (собрания, гласное обсуждение проблем организации, пропаганда), процесс идет сверху вниз.
  6. Проводится организационный эксперимент, выявляются трудности и проблемы.
  7. Вырабатываются стимулы к изменениям, обеспечивается согласие сотрудников.
  8. Работники начинают участвовать в осуществлении перемен, процесс начинает идти снизу вверх.
 
 3.8. Регулирование и разрешение конфликтов в организации
 
 Регулирование - это процесс устранения отклонений текущих показателей от плановых заданий. В условиях, когда производственный процесс не выходит за рамки принятых допущений, основания для его регулирования отсутствуют. Направленные на нормализацию производственного процесса экстренные и эффективные меры включают в себя регулирование состояний:
 • производственной системы;
 • технологической дисциплины;
 • трудовой дисциплины;
 • финансовой и плановой дисциплины;
 • системы стимулирования и мотивации труда;
 • системы снабжения и сбыта;
 • маркетинговой системы.
 К причинам, обусловливающим необходимость регулирования деятельности организации, относятся:
 • отклонения от плановых показателей состояния внутренней среды организации (ухудшение производственной или технологической дисциплины, старение оборудования, сбои, поломки, аварии и т.д.);
 • отклонения от плановых показателей, вызванные изменениями внешних факторов среды, (отношения с поставщиками, клиентами, рынками сбыта, государственными структурами, резкие изменения курсов валют, экономические кризисы и т.д.);
 • отклонения, связанные с организационными конфликтами.
 Конфликт - это отсутствие согласия между двумя или более сторонами.
 Из графика (рис.29) видно, что бесконфликтность (безразличие всех ко всему) и очень высокая конфликтность обусловливают снижение эффективности деятельности организации. Таким образом, существует оптимальный уровень конфликтности (зона от точки А до точки В), обеспечивающий нормальное функционирование организации.
 
 Если конфликтная ситуация находится под контролем руководства, то такие конфликты называют функциональными. Они оказывают положительное воздействие на эффективность организации и полезны для нее (диапазон АВ). Функциональные конфликты могут возникать на совещаниях, советах, в деловой полемике и т.д. Участвующие в них стороны обычно контролируют себя и ситуацию.
 Если ситуация выходит из-под контроля руководства, конфликт принимает дисфункциональный характер. Дисфункциональный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности сотрудников, эффективности группового сотрудничества, ведет к враждебности в отношениях, к несправедливости в распределении ресурсов, вынуждает поступать против своей воли в пользу одной из сторон.
 Выделяют следующие виды конфликтов:
 • внутриличностные (связанные с противоречиями между "хочу", "могу" и "надо" в человеке);
 • межличностные (на профессионально-производственной, социальной и эмоциональной почве);
 • внутригрупповые (из-за изменения баланса сил в группе, например, в результате смены руководства, появления неформального лидера, повышения нагрузки в работе и т.д.);
 • типа "личность-группа";
 • типа "группа-группа";
 • внутриорганизационные (на почве неправильного распределения властных прав, полномочий и ответственности между уровнями управления - вертикальные; на одном уровне - горизонтальные; между линейными и функциональными подразделениями - линейно-функциональные конфликты);
 • ролевые конфликты (из-за неопределенности и конфликта ролей, предоставляемых работнику).
 Неопределенность ролей имеет место в тех случаях, когда сотрудник не имеет четких целей, заранее определенных для выполнения рабочей задачи ресурсов, его полномочия и ответственность весьма расплывчаты. В случаях, когда рабочее задание сотрудника предполагает исполнения им новой, не подкрепляемой его полномочиями и его властью роли, имеет место ролевой конфликт, как правило, приводящий к стрессу. Причины конфликтов:
 • неправильное или несправедливое распределение ресурсов;
 • различие целей (высокая эмерджентность и дифференциация подразделений);
 • плохая структуризация (неясные, нечетко поставленные задачи);
 • различные представления и ценности членов коллектива и групп;
 • различия в манерах и стилях поведения и руководства;
 • возрастные проблемы ("проблема отцов и детей");
 • половые проблемы;
 • этнические и межнациональные проблемы;
 • проблемы различных уровней образования и культуры;
 • плохие организационные коммуникации;
 • неправильная ориентация руководителей (на задачи или на человека);
 • организационные факторы (недогрузка или перегрузка в работе).
 К структурным методам управления конфликтом относятся:
 • приказы, распоряжения, директивы и т.д.;
 • методы "разведения" участников конфликта по ресурсам, целям, средствам труда и т.д.;
 • методы "страхования" от конфликтов (через создание резервных запасов финансовых и материальных средств);
 • методы объединения участников конфликта;
 • методы с использованием интеграционных механизмов (антикризисные комитеты, введение постов заместителей, кураторов, координаторов и т.д.).
 Межличностные стили разрешения конфликтов (рис.30):
 
  • уклонение (зона 3);
  • сглаживание (зона 4);
  • принуждение (зона 1);
  • через сотрудничество и решение проблемы (зона 2);
  • через поиск компромисса (зона 5).
  Причины сопротивления переменам:
  • страх потери функции;
  • страх потери заработка;
  • страх появления новых проблем.
  Методы преодоления сопротивления:
 • образование, переквалификация, переподготовка сотрудников;
 • привлечение работников к непосредственному участию в организации перемен, создание у сопротивляющихся мотивации к переменам;
  • эмоциональная и психологическая поддержка;
  • "покупка" работников с помощью материальных стимулов;
  • переговоры (обоснование необходимости поиска компромисса);
  • кооптация (предоставление сопротивляющемуся лицу веду щей роли во введении новшеств);
  • маневрирование (выборочное использование информации для своей пользы);
  • принуждение (угроза лишить работы, продвижения по службе, снижения заработка и т.д.);
  • увольнение работника.
 Неразрешенный конфликт часто ведет к стрессу сотрудников.
 Стресс - это значительно отклоняющееся от нормы состояние чувственной и эмоциональной сферы человека, когда его восприятие окружающей среды и поведенческие реакции неадекватны ситуации. Основные причины стресса:
  • организационные факторы (недогрузка, перегрузка, плохие физические условия работы, конфликт и неопределенность ролей);
  • личностные факторы (смерть близких, конфликты в семье, плохие материальные условия и др.);
  • неправильное соотношение между властными полномочиями и ответственностью.
 
 3.9. Контроль, учет и мониторинг
 
 Контроль - функция управления, выполняющая стабилизирующую роль в петле управления. Непрерывно контролируя результаты работы, организация имеет возможность оперативно принимать управленческие решения и стабилизировать ситуацию в случае ее негативного развития. Контроль может быть непрерывным и дискретным во времени. Например, многие технологические производственные процессы контролируются во времени непрерывно, а контроль за качеством продукции может проводиться дискретно, когда проверяется не вся партия продукции, а отдельные выборки (выборочный контроль). Важно только, чтобы размер выборки был статистически репрезентативен относительно всей партии.
 На производстве обычно контролируют:
  • объемы, номенклатуру и качество выпускаемой продукции;
  • технологические процессы изготовления продукции (технологическую дисциплину);
  • запасы готовой продукции, комплектующих, сырья, материалов;
  • производительность труда;
  • квалификацию и рост кадров;
  • производственную дисциплину (режимы работы подразделений; загрузку оборудования, простои и т.д.);
  • трудовую дисциплину;
  • финансовую дисциплину (соблюдение договорных обязательств, выполнение планов поставок и реализации продукции, использование финансовых средств, кредитов, сроков и условий платежей и т.д.);
  • сбытовую деятельность;
  • снабженческую деятельность.
 Одновременно с контролем в организации обычно осуществляется учет, под которым понимается подведение итогов деятельности в краткосрочном периоде, т.е. как бы мгновенный срез процессов и результатов на данный момент времени.
 Если число контролируемых показателей велико, а менеджмент нуждается в анализе их взаимосвязей, руководство компании обычно проводит мониторинг с применением компьютеров или другой техники. Мониторинг позволяет непрерывно отслеживать взаимосвязи результатов и оперативно реагировать на возникающие негативные тенденции.
 
 3.10. Формирование организационной культуры
 
 Один из основных резервов повышения эффективности организации - организационная культура.
 Организационная культура (OK) - это комплекс ценностей, видений, ожиданий, верований, традиций и норм поведения, принимаемых большей частью членов организации.
 Принято выделять три уровня ОК (по Э. Шайну):
  1. Поверхностный (то, что воспринимается человеческими чувствами).
  2. Подповерхностный (верования и ценности, сознательно разделяемые членами организации).
  3. Глубинный (скрытые, бессознательно принимаемые на веру
  предположения и атрибуты поведения).
  ОК имеет субъективные и объективные элементы. Субъективные элементы ОК:
  • истории об организации;
  • истории о лидерах;
  • организационные табу;
  • обряды и ритуалы;
  • язык общения;
  • лозунги и т.д.
  Объективные элементы ОК:
  • месторасположение организации;
  • дизайн помещений;
  • рабочие места;
  • оборудование и мебель;
  • удобства;
  • комнаты приема;
  • стоянки для автомобилей и т.д.
  ОК состоит из:
  • преобладающей культуры;
  • субкультур групп;
  • контркультур групп.
  Эти три составляющие усиливают или ослабляют культуру организации в целом.
  Преобладающая культура (по Came) состоит:
  • из разделяемых норм поведения;
  • единства в толкованиях;
  • материальных объектов;
  • разговорных выражений;
  • образцов поведения;
  • разделяемых чувств.
  Влияние ОК определяется:
  • масштабами атрибутов культуры;
  • степенью, в которой члены организации разделяют ее основные атрибуты;
  • ясности приоритетов атрибутов культуры (основные и второстепенные).
 Управление ОК предполагает:
 1. Ее формирование.
 2. Ее поддержание.
 3. Ее изменение.
 ФОРМИРОВАНИЕ ОК. Для формирования ОК необходимо (Э. Шайну):
  • решить проблему внешней адаптации (выработка миссии и стратегии, целей, методов достижения целей, разработка системы контроля и воздействия на индивидов);
  • решить проблему внутренней интеграции (выбрать подходящие методы коммуникаций, критерии вхождения и выхода членов из групп, правильно распределить полномочия и власть, наладить личностные отношения, выработать систему награждений и наказаний, выработать идеологию и веру в успех дела).
 На формирование ОК влияют:
 • культура общества (народа), внутри которого организация функционирует;
 • культура представителей высшего звена управления организацией;
 • напористость руководства во внедрении новых норм поведения, идей, взглядов, идеологии.
 ОК поддерживается:
 • системой оценки и контроля за деятельностью членов организации;
 • способами реагирования на ситуации через установление ролей и обучение персонала;
 • кадровой работой (найм, обучение, переобучение, отбор, оценка деятельности, повышение квалификации и т.д.);
 • соблюдением ритуалов, обрядов, традиций.
 Изменение ОК и поведение членов организации может находиться в следующих соотношениях.
 • ОК может привести к изменению поведения членов организации (и наоборот).
 • ОК может не привести к изменению поведения членов организации.
 • Поведение членов организации может измениться без изменения ОК.
 • Может измениться поведение членов организации и ОК одновременно.
 Существуют различные модели влияния ОК на организационную эффективность:
 • модель Сате;
 • модель Питера и Утермана;
 • модель Парсонса;
 • система Квина и Рорбаха.
 МОДЕЛЬ САТЕ. В соответствии с моделью Сате вмешательство в организационные процессы позволяет повысить эффективность компании:
 • вмешательство менеджеров в поведение работников;
 • обоснование "нужного для организации" поведения работников;
 • вмешательство в коммуникативные процессы организации;
 • вмешательство в процессы найма и увольнения работников.
 МОДЕЛЬ ПИТЕРА И УТЕРМАНА. К основным методам воздействия на организационную эффективность правомерно отнести следующие ценностные ориентации работников:
 • взращивание веры в успех дела;
 • внушение и обоснование того, что потребитель диктует организации условия работы, а не наоборот;
 • поощрение автономии и предприимчивости членов организации;
 • формирование взгляда на людей и их компетентность как главный источник производительности и эффективности работы;
 • взращивание веры в эффективность простых структур (групп) управления с немногочисленным штатом;
 • обоснование выгодности оптимального сочетания жесткости и гибкости в управлении через понимание и веру персонала в ценности организации.
 МОДЕЛЬ ПАРСОНСА. Согласно этой модели, на уровень организационной эффективности воздействуют следующие функции социальной системы:
 • адаптивность к постоянно меняющимся условиям внешней среды;
 • целеустремленность членов организации;
 • интеграция и синергия подразделений;
 • легитимность (признание людьми ценностей организации).
 СИСТЕМА КОНКУРИРУЮЩИХ ЦЕННОСТЕЙ КВИНА И РОРБАХА. В данной модели на организационную эффективность влияют конкурирующие между собой ценности:
 • интеграция (дает порядок, стабильность, предсказуемость) - дифференциация (дает адаптируемость, гибкость, инновационность);
 • интерес к внутреней среде - интерес к внешней среде;
 • средства (инструменты) - результаты (показатели работы).
 Авторы модели разработали четыре различных подхода к моделям организационной эффективности. Поясним данное положение на рис.31.
 
 Для ситуаций зоны 1 - подход "человеческих отношений": наиболее целесообразным является развитие персонала, его квалификации через взращивание коллективной морали и сплоченности.
 Для ситуаций зоны 2 - подход "открытой системы": наиболее актуальным является акцентирование внимания на прибыли, росте организации и повышении конкурентоспособности посредством ее высокой гибкости и оперативности реагирования на нештатные ситуации.
 Для ситуаций зоны 3 - подход "рационально-целевой": наиболее актуальным является рост производительности труда и эффективности производства на основе высокой способности к интеграции через установление общих целей и планирование.
 Ситуации зоны 4 - подход "внутренней целостности": централизация и интеграция через укрепление стабильности и порядка с помощью четкого распределения работы, ресурсов и информации. Успех в бизнесе предполагает высокую степень совместимости стратегии и культуры в организации. В данном случае возможны следующие ситуации:
 • игнорируется культура, препятствующая эффективному выполнению избранной организацией стратегии;
 • система управления подстраивается под существующую ОК;
 • ОК изменяется в соответствии с выбранной стратегией организации;
 • стратегия организации подстраивается под существующую ОК.
 При изучении влияния "национального" (этнического) на организационную культуру необходимо ответить на два вопроса:
 • что надо знать о национальной культуре, чтобы предвидеть ее влияние на культуру организационную?
 • возможно ли "сращивание" лучших черт разных национальных культур для повышения эффективности работы организации?
 При ответе на первый вопрос используются следующие модели:
 • в модели Миллера на формирование ОК влияют: семья, образование, экономика и политика, доминирующая религия страны, система социализации (принципы группирования
 людей), система здоровья (забота о здоровье), система отдыха (забота об отдыхе);
 • в модели Хофстида - это переменные национальной культуры: взгляды на степень неравенства людей - дистанция власти, которую население считает допустимой или нормальной, взгляды на степень предпочитаемого индивидуализма, на степень мужественности (женственности) в делах, стремление избегать неопределенности, взгляды на долгосрочность (тяга к сбережениям и накоплению) или краткосрочность ориентации ("живем сегодняшним днем");
 • в модели Лэйн и Дистефано - это шесть переменных: отношение человека к природе (подчинение природе, гармония с ней или господство над ней), ориентация во времени (жить прошлым, настоящим или будущим), вера в природу человека (человека изменить нельзя - он изначально хороший, нейтральный или плохой, человека изменить можно), ориентация на деятельность (от работы важно получать удовлетворение, в работе важен процесс, в работе важен результат), отношения между людьми (на основе иерархических связей, на основе групповых связей, на основе индивидуальных связей) и ориентация в пространстве (доминирование в человеке коллективизма, смесь умеренного индивидуализма и коллективизма, доминирование индивидуализма). Знание взглядов на природу человека позволяет менеджменту подстраивать под них систему контроля за работой, стиль управления и организационный климат (противостояние, компромисс, сотрудничество);
 • в модели Оучи - семь переменных ОК: обязательства организации по отношению к своим членам (пожизненный найм, долговременная работа, кратковременная), оценка выполняемой работы (с быстрым продвижением, с медленным продвижением), планирование карьеры, (широкоспециализированная, умеренная, узкоспециализированная), система контроля (неформальный, на участии всех сторон, формальный), принятие решений (групповое, индивидуальное), уровень ответственности (групповая, индивидуальная), интерес к человеку (широкий, узкий).
 Изучив японский опыт управления, У. Оучи предложил свою теорию эффективного управления - теорию организационной культуры Z. В соответствии с ней эффективное управление предполагает:
 • долгосрочный наем кадров;
 • групповое принятие решений;
 • групповую ответственность персонала;
 • умеренное продвижение кадров;
 • неформальный контроль;
 • умеренно специализированную карьеру;
 • осуществление всесторонней заботы о человеке.
 У. Оучи положительно ответил и на второй вопрос о возможности слияния различных культур, показав, что некоторые американские компании постепенно переходят к управлению (организационной культуре)типа Z, применяя у себя:
 • долговременный наем кадров (вместо контрактной системы, как в типовых американских компаниях);
 • медленное продвижение кадров (вместо быстрого);
 • умеренно специализированную карьеру (вместо узкоспециализированной);
 • неформальный контроль (вместо формального);
 • групповое принятие решений (вместо индивидуального);
 • всестороннюю заботу о человеке (вместо формального отношения).
 Ответственность в большинстве американских компаний пока так и остается индивидуальной. В этом, они считают, имеются свои преимущества. Индивидуализм сознания европейцев и американцев не позволяет пока использовать в фирмах групповую ответственность, свойственную общинному сознанию японцев.
 
 ГЛАВА 4. ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИЙ
 
 4.1. Основные определения
 
 1. Субъект хозяйствования - юридическое лицо (предприятие, акционерное общество, товарищество, кооператив, банк, компания, биржа, ассоциация и т.д.), которое имеет свое имущество, имущественные права независимо от входящих в него лиц и несет ответственность за свои действия.
 2. Фирма - экономически и юридически самостоятельный субъект хозяйствования. Имущественно, социально и организованно обособленный участник хозяйственной деятельности, имеющий свое наименование. Рыночная деятельность осуществляется на базе различных видов собственности государственной, частной, кооперативной, общественных организаций и местных органов государственной власти, национальных и иностранных юридических и физических лиц, а также смешанной. Всем видам фирм обеспечиваются одинаковые условия бизнеса. Юридические лица имеют право добровольно образовывать совместные фирмы, объединяться в экономические группировки в целях проведения единой стратегии в определенной области, в частности в инвестиционной сфере, маркетинге, управлении инновационными процессами и др. Различают следующие разновидности фирм аффилированная - близкая, родственная фирма, присоединенная к более крупной материнской компании в виде филиала дочерней фирмы; брокерская - посредническая фирма, преследующая коммерческие цели и действующая по поручению и за счет клиентов; венчурная - инвестиционная фирма, осуществляющая научные исследования, инженерные разработки; инвестиционная, занятая инвестированием и операциями с ценными бумагами; инжиниринговая, специализирующаяся на предоставлении инженерно-консультативных услуг; инновационная, отрабатывающая новые технологии; консалтинговая, обеспечивающая консультации в различных областях бизнеса; производственная, занятая изготовлением конкретной продукции; торговая - торгово-посредническая деятельность; риэлторская, занимающаяся операциями в сфере недвижимости.
 3. Компания - объединение юридических и физических лиц, предпринимателей для проведения экономической (производственной, торговой, посреднической, финансовой, страховой) деятельности. Под компанией понимают объединения, товарищества, хозяйственные общества, фирмы, корпорации, т.е. предприятия, имеющие разные организационно правовые формы. Компания имеет статус юридического лица. Компания может действовать на принципах корпорации, партнерства и др. Партнерство - одна из форм деловой организации, на основе договора между двумя или более лицами, несущими полную личную ответственность за долги компании.
 4. Акционерное общество - 1) объединение нескольких физических лиц, предприятие, объединение нескольких предприятий, формирующее свой капитал посредством выпуска и продажи акций; 2) организационно-правовая форма существования и функционирования предприятий, компаний, привлекающих акционерный капитал. Акционерное общество закрытого типа распространяет свои акции по закрытой подписке среди учредителей. Акции могут переходить от одного владельца к другому только с согласия большинства других акционеров. Акционерное общество открытого типа реализует акции по открытой подписке посредством открытой продажи на аукционе или бирже. Акции могут переходить от одного владельца к другому без согласия остальных акционеров АО - форма концентрации капитала и основная организационная форма крупного предприятия. В уставе акционерного общества фиксируются цели общества, размер капитала, порядок управления, структура руководящих органов и др. Высший орган АО - общее собрание акционеров, созываемое, как правило, один раз в год. Текущими делами АО руководит правление, наблюдательный совет, совет директоров. Капитал АО, образуемый путем объединения многих индивидуальных капиталов и денежных доходов посредством выпуска акций и облигаций, затем увеличивается за счет прибыли акционерного общества и выпуска новых акций. Состоит из собственного капитала и заемного. Собственный капитал включает: средства, полученные от выпуска и реализации акций (собственно акционерный капитал), и резервный капитал, который создается за счет отчислении от прибыли. Заемный капитал образуется за счет банковского кредита и средств от выпуска облигации.
 5. Корпорация - 1) организация, имеющая статус юридического лица; 2) ее собственники. Корпорация может быть единоличной (принадлежащей одному лицу) или принадлежать какой-либо семье. Чаще всего основой корпорации являются акционерные общества. В этом случае корпорация не отвечает всем своим имуществом по своим долгам (принцип ограниченной ответственности в пределах своих долей капитала). Часто корпорации объединяют основных производителей однотипной продукции, что приводит к монополизации производства. Корпорации содействуют концентрации инвестиционного капитала, обеспечивают научно-техническое развитие и непосредственно влияют на развитие производства, повышение технического уровня продукции и обеспечение конкурентоспособности. Они получают ускоренное развитие в тех отраслях, где происходит освоение производства при освоении новых поколений изделий. Корпорация имеет своих учредителей, устав, политику и программу развития. Текущими делами корпорации руководит правление, наблюдательный совет (контролирующая группа). Члены правления корпорации, как правило, подчиняются решениям контролирующей группы.
 6. Холдинг-компания - корпорация или акционерная компания, контролирующая одну или несколько юридически самостоятельных компании с помощью контрольного пакета акции, которыми она владеет. Имеет в большинстве случаев право голоса. Часто используется для проведения единой политики и осуществления контроля за соблюдением общих интересов больших корпораций, а также для ускорения процессов диверсификации.
 7. Концерн - добровольное объединение предприятий, осуществляющее совместную деятельность на основе централизации функций научно технического и производственного развития, а также инвестиционной, финансовой и внешне-экономической деятельности, организации хозрасчетного обслуживания предприятий. Имеет общие финансовые ресурсы для развития, единый научно-технический потенциал и устойчивые кооперативные связи между входящими в его состав организациями. Концерны могут быть отраслевыми и межотраслевыми, объединяют предприятия разной специализации, находящиеся в устойчивых кооперированных связях. Как правило, образуется вокруг крупной материнской компании или холдинга, контролирующего несколько юридически самостоятельных компаний.
 8. Трест - объединение предприятий, фирм, в рамках которого участники, вошедшие в состав треста, теряют свою производственно-техническую самостоятельность, руководствуются в своей деятельности решениями управляющего центра.
 9. Картель - одна из основных форм соглашений (в письменном или устном виде) о монополизации рынка. В отличие от концернов и трестов картельные соглашения непосредственно не затрагивают производственную и коммерческую самостоятельность вступивших в союз предпринимателей, договаривающихся между собой о монополизации и разделе рынка, об объемах (квотах) производства и реализации продукции, условиях сбыта товаров и найма рабочей силы, ценах и сроках платежа, рационализации производства и управления, обмене патентами и т.д. Картели бывают внутренние, экспортные, импортные и международные. Они создаются с целью ограничения конкуренции, монополизации производства и сбыта того или иного товара, установления на него единой, обязательной для всех участников соглашения, монопольной цены и получения более высокой, чем средняя, прибыли. В современных условиях существует ряд мощных международных картелей, картельные соглашения широко используются мелким и средним бизнесом в борьбе с господствующими на рынке монополиями. В ряде стран заключение картельных соглашений запрещено антимонопольным законодательством или ограничено узкими рамками отдельных отраслей и видов производств.
 10. Консорциум - временный союз юридических, независимых, самостоятельных хозяйствующих субъектов. Создается для решения конкретных задач и не является юридическим лицом.
 11. Конгломератное объединение - группа предприятий, принадлежащих одной фирме и осуществляющих одну или более стадий производства разнородных продуктов (продуктов, друг с другом не конкурирующих).
 12. Конгломератное слияние - слияние фирмы одной отрасли с фирмой другой отрасли (не являющейся ни поставщиком, ни клиентом, ни конкурентом).
 13. Товарищество - объединение граждан и (или) хозяйствующих субъектов для совместной хозяйственной деятельности на основе договора между ними. Это предприятия, уставной капитал которых разделен на отдельные доли (паи).
 14. Товарищество полное - товарищество, участники которого несут неограниченную солидарную ответственность по обязательствам всем своим имуществом. Имущество полного товарищества формируется за счет вкладов участников, полученных доходов и других источников и принадлежит его участникам на праве общей долевой собственности. Полное товарищество не является юридическим лицом.
 15. Товарищество с ограниченной ответственностью - товарищество, уставный капитал которого образуется за счет вкладов (долей, паев) учредителей. Учредители отвечают по своим обязательствам в пределах своих вкладов (долей) в уставном капитале. Является юридическим лицом.
 16. Банк - специфичный экономический институт, аккумулирующий денежные средства (вклады), предоставляющий кредиты (займы, ссуды), осуществляющий денежные расчеты, выпуск денег (эмиссию), ценных бумаг (банкноты, чеки, векселя) и др., осуществляющий посредничество во взаимных платежах и расчетах между государствами, предприятиями (фирмами), учреждениями и отдельными лицами.
 Современная кредитно-финансовая система состоит из следующих основных видов банков:
 • центральные - эмиссионные;
 • коммерческие (депозитные);
 • инвестиционные (размещают ценные бумаги);
 • сберегательные (работающие с широким кругом лиц);
 • ипотечные (выдающие долгосрочные ссуды под залог);
 • клиринг-банки (члены расчетной палаты, входящие в национальную систему взаимного расчета платежей по чекам);
 • банки-консорциумы (специализированные банки, акционерами которых являются в равных долях несколько других банков, как правило создаются для проведения крупномасштабных финансовых операций);
 • кооперативные банки (созданные товаропроизводителями на долевых паях, для удовлетворения взаимных потребностей в кредите);
 • банки-корреспонденты (состоящие в деловых отношениях с другими банками и выполняющие по их поручениям определенные финансовые операции);
 • торговые банки (специализирующиеся на финансировании международной торговли и обладающие большим количеством информации о стране, с которой имеют дело; в настоящее время действуют как эмитенты акций, облигации, привлекая кредиты, акционерный капитал, работая с векселями и иностранной валютой; выступают как консультанты компаний; некоторые торговые банки проводят операции с драгоценными металлами);
 • банки-учредители (владеющие контрольным пакетом акций другого банка, контролирующие его деятельность);
 • банки банков (центральные банки, контролирующие деятельность других банков, финансово-кредитных институтов и выполняющие по отношению к ним роль банка, выдающего ссуды и хранящего депозиты, резервы);
 • банки-гаранты (поручающиеся за своих клиентов, выдают платежные гарантии по поручению за счет клиентов, обеспечивают и другие договорные обязательства: возвращают авансы, выполняют условия торгов или контрактов и т.д.);
 • банкирские дома (частные банковские предприятия, объединенные в товарищества с неограниченной ответственностью; часто преобразуются в акционерные банки; учредители - банкиры или группы банкиров).
 
 4.2. Типы организаций по методам работы и приспособляемости к изменениям внешней и внутренней среды
 
 По методам работы и приспособляемости к изменениям внешней и внутренней среды организации подразделяют на два типа:
 • механистические организации;
 • органические организации.
 Механистические организации - это организации, деятельность которых основывается на формальных правилах и процедурах, централизованном принятии решении, узко определенной ответственности в трудовых операциях и жесткой иерархии власти. Это бюрократический тип организации. Он целесообразен в тех случаях, когда организация оперирует в простой стабильной внешней среде, когда цель проста, труд достоверно измеряется и мотивирует работника, власть руководителя признается работниками как законная. Примеры: завод конвейерного типа, завод-автомат и др. Органические (адаптивные) организации - это организации, слабо или умеренно использующие формальные правила и процедуры, с децентрализацией власти, структурами с небольшим количеством уровней иерархии и широким участием работников в принятии решений. Они целесообразны, когда имеется сложное и динамическое внешнее окружение. Пример: организация по проектированию и производству электронной техники.
 Отличия механистических и органических организаций приведены в табл.2:
 Таблица 2
 
  Механистические организации Органические организации Характеристики Узкая специализация работ Широкая специализация Работа по правилам Мало правил и процедур
  Четкие права и ответственность Амбициозная ответственность
  Ясность в уровнях иерархии Уровни управления размыты
  Объективная система вознаграждения Субъективная система вознаграждения Механистические Органические организации организации Объективные критерии Субъективные критерии отбора кадров отбора кадров
  Отношения формальные Отношения неформальные и носят официальный и носят личностный характер характер Условия Простое, стабильное Сложное, нестабильное окружение окружение Цели и задачи стабильны Цели и задачи нестабильны Задачи поддаются делению Задачи не имеют четких границ Задачи простые и ясные Задачи сложные Работа измеряема Работу измерить сложно Оплата труда мотивирует Мотивирование потребностей верхнего уровня Власть признается Авторитет власти завоевывается
 
 4.3. Типы организаций по взаимодействию подразделений

<< Пред.           стр. 4 (из 6)           След. >>

Список литературы по разделу