<< Пред. стр. 2 (из 8) След. >>
Список литературы по разделу
Рис. 1.8. Структура правового поля деятельности российских корпораций
Анализ законодательства в области создания и деятельности акционерных корпоративных объединений в России, особенно крупнейших диверсифицированных корпораций, которые и предопределяют становление отечественной рыночной экономики, должен завершаться обращением к эффективному управлению корпоративными объединениями с учетом мирового опыта.
По нашему мнению, проблему влияния правовой среды на эффективность корпоративного управления можно показать на примере финансово-промышленных групп (ФПГ) - одного из явлений современной российской экономики.
Первые ФПГ были зарегистрированы в 1994г. Судьба нормативно-правовой основы финансово-промышленных групп складывалась более благоприятно, чем у товарных бирж и торгово-промышленных палат. Указом Президента РФ от 5 декабря 1993г. №2096 "О создании финансово-промышленных групп в Российской Федерации" было утверждено "Положение о финансово-промышленных группах и порядке их создания".
На конец 1998г. в России было зарегистрировано 72 ФПГ, в них вошло 1500 предприятий и организаций, а также около 100 финансово-кредитных учреждений /14/.
Характерно, что ныне наряду с узаконенными государственной регистрацией действуют и неформальные, фактические ФПГ, представленные десятками корпоративных объединений: концернов, холдингов и тому подобных форм интеграции банковского, страхового, промышленного и торгового капиталов. Например, ОАО "НК "Лукойл", ОАО "Альфа-групп", РАО "Газпром" и др.
И то, что вопросы корпоративного управления начинают тщательно отрабатываться - это вовсе не удивительно и объяснимо, так как наша страна находится на той стадии, когда в экономике становятся все более прочно на ноги и совершенствуются совсем еще недавно созданные акционерные корпоративные объединения.
Говоря об управлении акционерными обществами необходимо отметить, что в настоящее время его все чаще именуют корпоративным управлением. Но многие понимают и толкуют его не как особый тип управления, а как управление, регулируемое преимущественно нормами права, содержащимися в многочисленных документах о деятельности акционерных обществ.
Но есть, например, в зарубежной практике подход более узкий, объясняющий суть, характер, особенности, методы, механизмы такого управления как серьезного и крупного внутреннего дела самих акционерных обществ, разумеется, в границах и рамках установлений права. По нашему мнению, российская практика требует особого подхода к разработке этих вопросов.
В настоящее время созданы отдельные юридические (правовые) предпосылки для нахождения ответов на многие вопросы корпоративного управления. Проблема состоит в том, чтобы эффективно применять предлагаемые решения, а это требует вдумчивого программирования (организации) такой работы, основанного на выполнении соответствующих положений и принципов в следующих типовых учредительных документов корпорации:
Устав открытого акционерного общества;
Положение об общем собрании акционеров;
Положение о Совете директоров;
Положение о Генеральном директоре;
Положение о ревизионной комиссии;
Положение о счетной комиссии;
Положение о выплате дивидендов;
Положение о филиале акционерного общества;
Положение о ликвидационной комиссии.
Раскрывать содержание, правовой контекст отправных, исходных для акционерных обществ документов этого рода нет необходимости. Они уже действуют в России и специалистам хорошо известны. Эти документы создали необходимые условия для приведения в действие потенциала творчества и деловой активности акционеров и дали мощный организационный импульс для приведения в движение всего обширного комплекса акционерных обществ в России и создания высокоинтегрированных структур - диверсифицированных корпораций.
Как нам представляется, акционеры, демократически управлявшие своими корпоративными объединениями, их уполномоченные - соответствующие директора, а также персонал, нанятый для реализации функций управления, имеют дело с большим комплексом как повседневных, так и долгосрочных проблем и дел, нуждающихся в решении в интересах обеспечения дивидендов по акциям, прогноза, упреждения и недопущения банкротства.
Специфика таких проблем связана с соответствующей областью деятельности - производством, торговлей, банковским делом, а далее - с конкретной отраслью экономики, где действует та или иная корпорация.
Это, естественно, определяет специфику деятельности. Но есть и более широкий круг правовых вопросов, которые непременно возникают перед любым корпоративным объединением. В их числе:
терпеливое правозаконное формирование, обеспечение безусловно позитивных результатов деятельности, получения прибылей;
выявление, учет и использование деловых и творческих возможностей и контактов акционеров, реализация их замыслов, предложений, планов, удовлетворение их потребностей;
обеспечение нормальных взаимоотношений с центральной и местными властями, деловых связей с их разнообразными органами, учреждениями и представителями;
законопослушное, умелое взаимодействие с налоговыми службами, что становится все более острой темой;
организация сбора продуктивной информации (ее заказ, поиск, получение, накопление, обработка, учет, анализ, сокрытие или предание огласке, использование, вплоть до выхода в Интернет);
целенаправленная постановка рекламы;
формирование имиджа корпорации, его участников и руководителей;
правовая подготовка акционеров, а в меру необходимости и дозированная психологическая, педагогическая, социологическая подготовка;
предупреждение и исключение злоупотреблений, обеспечение для корпорации гарантий и условий неучастия в теневой экономике, недопущение явлений криминализации своей деятельности.
Анализ деятельности акционерных обществ и корпоративного управления ими позволяет говорить о существенных слагаемых, знать которые необходимо как самим акционерам, так и избранным ими руководителям:
оценка ситуации, обстановки;
выработка целей (их совокупности и иерархии);
планирование действий, с определением их масштабов, приемов, методов, используемых сил, средств;
взаимодействие с партнерами;
наращивание конкурентоспособности корпорации;
проверка и оценка работы (результатов);
корректирующие меры;
упреждение (недопущение) банкротства.
На наш взгляд, именно за акционерными обществами, за вырастающими из их числа и сосуществующими с ними корпорациями (концернами, холдингами, ФПГ) - будущее отечественной экономики. Вот почему особую ценность имеют принятые и совершенствуемые правовые акты в этой области, а также эффективное корпоративное управление.
Однако, как показывает анализ действующей нормативно-правовой базы, в российском законодательстве отсутствует системность, то есть некоторые вопросы регулируются несколькими равными по силе документами, причем, зачастую, положения этих документов взаимоисключают друг друга. В других случаях регулирование отсутствует вообще, порождая различные толкования и порядок исполнения норм.
В частности, анализ ст. 142 ГК РФ доказывает тот факт, что при формулировке понятия ценной бумаги законодатели придерживались континентальной правовой системы и ценная бумага определена, прежде всего, как документ, удостоверяющий права его владельца.
Дальнейшее развитие законодательства и Федеральный закон "О рынке ценных бумаг" способствовали тому, что в ст. 2 закона появилось определение "Сертификата эмиссионной ценной бумаги". При этом понятие сертификата как документа, удостоверяющего совокупность прав на то количество ценных бумаг, которое указано в нем, делает непонятной природу этого документа.
По мнению специалистов, сам сертификат не является ценной бумагой. По своей правовой сути сертификат приближается к производным ценным бумагам, поскольку удостоверяет совокупность прав на ценные бумаги, указанные в нем. Такое противоречие стало возможным, поскольку разработчики закона ориентировались на американскую систему права, в которой, действительно, сертификат является подтверждающим и удостоверяющим документом.
Дальнейшее развитие в законе норм, регламентирующих выпуск сертификатов, также указывает на сходство с американским правом, согласно которому сертификат не является обязательным документом при выпуске ценных бумаг.
Противоречия можно найти и при скрупулезном анализе других законов. В этой связи, возникает потребность в применении системного подхода к созданию нормативно-правовой базы в России.
Существовавшее ранее государственное административно-командное управление экономикой в России постепенно сменяется экономико-правовым регулированием деятельности корпораций.
За последние годы в этом отношении было сделано достаточно много. Принят целый ряд федеральных законов, например, законы об акционерных обществах и о ценных бумагах, первая и вторая части Гражданского Кодекса, Семейный и Уголовный кодексы. Однако при всем этом российское законодательство по-прежнему остается сложным, запутанным, имеющим большие пробелы, противоречивым и несистемным.
Законотворческая деятельность во всех ветвях и органах власти (в Правительстве, в Государственной Думе, в Администрации Президента), по нашему мнению, лишена системности. Анализ опыта развитых стран показывает, что все правовое регулирование экономики должно быть системным и включать в себя три основных элемента:
законодательство;
исполнение законов;
правоохранительную систему.
Между тем в России до сих пор ни само законодательство, ни процесс его принятия, ни обеспечение выполнения законов системностью не отличаются. В то время, как в первую очередь необходимо принятие сводов фундаментальных законов - Кодексов, очень много принимается несущественных, частных законов.
Фундаментальные законы, такие как Конституция или Гражданский кодекс, для обеспечения действия ряда своих норм предполагают отсылки к законам, которые до сих пор не приняты, в результате эти нормы не работают.
При принятии новых законов старые законы, а также ведомственные нормативные акты должны либо подлежать отмене, либо в них должны вноситься соответствующие изменения и дополнения, но этого часто не происходит.
Субъекты Федерации, не дожидаясь центра и не согласуя с ним, принимают свои законы, которые нередко противоречат федеральным (например, в Республике Башкортостан, принято 13 кодексов).
Противоречащие друг другу законы взрывают изнутри систему правового регулирования деятельности корпораций. Давно уже стал хрестоматийным пример о первоочередности списания средств со счетов предприятий. Закон о приватизации предусматривает единые условия приватизации на всей территории России, а в законе о местном самоуправлении говорится, что условия приватизации местного имущества определяют местные органы власти.
Помимо законов, многие ведомства издают свои нормативные акты. По данным Минюста РФ, из представленных в первом квартале 1998г. на регистрацию 29 нормативных актов Минфина РФ было зарегистрировано лишь 11, остальные - отклонены по причине несоответствия действующему законодательству. Из 23 актов ГТК РФ Минюст зарегистрировал 4, из 18 актов Госналогслужбы РФ зарегистрировано 4. Все акты Министерства имущественных отношений были отклонены Минюстом. Самое юридически грамотное ведомство - Минэкономики - все представленные им в январе-марте 1999г. акты соответствовали законодательству и были Минюстом зарегистрированы.
Одной из главных проблем в сегодняшней законотворческой деятельности в области корпоративного управления, на наш взгляд, является то, что Государственная Дума, Правительство РФ и Администрация Президента имеют свои планы законотворческой деятельности, которые друг с другом практически не коррелируют. Мнения о приоритетности принятия тех или иных законов у каждого свои. Есть случаи, когда законы не рассматриваются Думой по 2-2,5 года.
Решить эту проблему, на наш взгляд, возможно путем расширения полномочий Объединенной Комиссии по координации законотворческой деятельности, в которую входят представители разных ветвей власти, придать ее решениям не просто рекомендательный, а хотя бы в какой-то мере обязательный характер.
Наряду с этим в стране должна быть единая Государственная программа законопроектных работ, согласованная с Президентом РФ, Правительством РФ, обеими палатами Федерального Собрания Российской Федерации и обязательная к исполнению. Фактологическую и финансовую поддержку и конструктивное лоббирование могут взять на себя крупные отечественные корпоративные объединения.
Корпоративная среда
Многолетняя мировая практика деятельности корпораций дала аналитическим и консалтинговым фирмам очень большой материал для обобщения и выработки единых норм и рекомендаций по корпоративному управлению. Так, в США в 1992г. подготовлены Американским институтом права "Принципы управления корпорациями". Регулярно готовит предложения Круглый стол по вопросам бизнеса. Все это создает определенную упорядоченность в понимании сути корпоративных отношений и интересов самых разнообразных структурных категорий общества.
В процессе функционирования корпораций в ее корпоративную среду (КС) (рис. 1.9) вовлекаются тем или иным способом различные субъекты общества и категории людей. Поэтому руководство корпорации в процессе принятия решений должно учитывать интересы экономических составляющих общества, рассмотренных ниже /32/.
Потребители, которые требуют к себе самого пристального внимания со стороны корпорации. Без потребителей корпорация просто не сможет существовать. Потребители хотят получить от нее качественные товары и услуги, приемлемые цены, хорошее обслуживание и правдивую рекламу. Если корпорация не стремится направить силы на удовлетворение потребностей потребителей, то это можно назвать ее главным стратегическим просчетом, из-за которого корпорацию, как правило, постигает неудача как в долгосрочном, так и в краткосрочном периоде. Это обусловлено тем, что отношение общества к корпорации в значительной степени формируется в точках продажи товаров и услуг.
Служащие, суть отношений которых с корпорацией переходит от обычных требований справедливой оплаты труда к другим аспектам взаимоотношений работодателя с работником: равенству возможностей, защите здоровья на рабочем месте, финансовой безопасности, невмешательству в личную жизнь, свободе самовыражения и обеспечению соответствующего уровня жизни.
Местное население, на которое корпорации оказывают наибольшее воздействие в процессе производства. Именно здесь от корпораций ждут непосредственного участия в решении местных проблем: образования, организации транспорта, условий для отдыха, системы здравоохранения, охраны окружающей среды. В России, где много градообразующих предприятий, эта проблема особенно актуальна, поэтому именно здесь, прежде всего, корпорации должны объяснять суть и характер своей деятельности.
Общество в целом, на которое корпорации оказывают воздействие на национальном и международном уровнях. Их деятельность оказывается объектом пристального внимания различных организаций и групп заинтересованных лиц, включая научные круги, властные структуры и средства массовой информации. От корпораций ждут участия в решении проблем национального и международного масштабов.
Рис. 1.9. Корпоративная среда деятельности корпораций
В то же время их первой и главной обязанностью перед обществом является забота о поддержании собственной экономической жизнеспособности в качестве производителя товаров и услуг, нанимателя и создателя рабочих мест. Одной из главных мировых проблем, особенно в настоящее время, является проблема экологической безопасности производства.
Поставщики, большую часть которых составляют, как правило, малые предприятия, ожидающие от сотрудничества с крупными компаниями справедливых торговых отношений и своевременных платежей. Взаимоотношения крупных корпораций и их поставщиков являют собой важное звено любой экономической системы, так как само существование малого бизнеса зависит от честного отношения к нему со стороны корпораций.
Акционеры вступают с корпорацией в особые отношения: они делают возможным само существование корпорации как поставщики "рискового" капитала, необходимого для ее возникновения, развития и роста. Интересы акционеров должны учитываться во всех важнейших действиях общества. То есть, корпоративная среда представляет собой область взаимодействия корпорации с теми, на кого она может в силу своих возможностей оказывать влияние.
Во всех принципиальных решениях корпорации должен быть достигнут баланс интересов участников корпоративных отношений, что повышает их важность и значимость. В этих целях крупные корпорации, как правило, разрабатывают и утверждают следующий примерный перечень документов, регламентирующих правила взаимоотношений и устанавливающих структуру в рамках корпоративной среды:
кодекс поведения;
рекомендации по оплате труда и вознаграждению служащих, обеспечению равных прав для служащих, невмешательство в их частную жизнь, свободу самовыражения;
нормы и правила, касающиеся охраны окружающей среды, обеспечения здоровья и безопасности на рабочем месте;
нормы и правила, предписывающие постоянную заботу о повышении качества производимых товаров и услуг, проведение приемлемой политики ценообразования, а также соблюдение этических аспектов рекламной деятельности;
нормы и правила, определяющие приоритеты благотворительной деятельности корпорации;
программы информирования, подготовки и обучения менеджеров.
Все это составляет весьма важную часть корпоративного права, представляющую интерес для формирующейся системы корпоративных взаимоотношений, складывающихся в России. Естественно, что западный опыт не панацея от всех наших проблем. Применительно к российским условиям необходимо учитывать особенности как экономического, так и социального развития общества, мировоззрение большинства обывателей, уровень готовности наших граждан к восприятию норм корпоративной культуры.
Применение зарубежного опыта возможно только с учетом отечественных особенностей, связанных не только с условиями макросреды, но и с разнообразными типами корпоративных сред. Корпоративная среда любой корпорации уникальна, однако можно выделить наиболее стандартные типы, являющиеся основой для "корпоративного творчества".
Рассмотрим отдельные особенности корпоративных сред (рис. 1.10).
Корпоративная среда холдинга характеризуется тем, что среды отдельных участников пересекаются, например, в части акционеров, а КС управляющей компании холдинга включает в себя среды всех участников.
Корпоративная среда ассоциации является объединением корпоративных сред, например, за счет перекрестного владения акциями, а также за счет общих поставщиков и потребителей.
Корпоративная среда финансово-промышленной группы включает в себя, как правило, частично пересекающиеся среды отдельных участников корпорации, а также самостоятельную среду управляющей компании ФПГ.
В зависимости от типа корпоративной среды выявляются особенности взаимодействия предприятий-участников корпоративного объединения, а также строится структура взаимоотношений корпорации и макроэкономической среды. Такая дифференциация типов корпоративных сред образовалась в результате определенного эволюционного развития. Рассмотрим основные этапы данного развития более подробно.
где: N - количество хозяйствующих субъектов, входящих в корпорацию.
Рис. 1.10. Типы корпоративных сред
В различные периоды развития экономики России закладывались предпосылки создания эффективной корпоративной среды, но в то же время возникали определенные противоречия в системах корпоративного управления. Каждый период олицетворял новую стадию понимания руководством страны экономических проблем и выработки путей их решения, поэтому границы периодов условны и могут быть сдвинуты в любую сторону в соответствии с применяемыми критериями. На наш взгляд, временные рамки и ключевые проблемы каждого из периодов могут быть описаны следующим образом /2/.
Период до 1987г. Административно-командные методы централизованного управления государственной экономикой перестали соответствовать требованиям макроэкономической ситуации; отстранение работников среднего и нижнего уровня от реального участия в управлении предприятиями побудило многих из них попробовать себя в зарождающемся мелком кооперативном бизнесе или индивидуальном предпринимательстве, а отсутствие четкой законодательной базы и практических знаний по экономике привело многих из них к быстрому банкротству и фактической ликвидации самостоятельного бизнеса. Корпоративность как система управления производством все больше отождествлялась с обычаями делового оборота советской экономики, административным, а не судебным регулированием хозяйственных споров и вызывала противоречивое отношение начинающих предпринимателей.
Корпоративная среда в этот период была похожа на систему партийно-хозяйственных активов: все ключевые посты на предприятиях распределялись не в соответствии с профессионализмом управляющих, а по старым партийно-номенклатурным связям. Основой для этого послужили, на наш взгляд, три причины:
отсутствие отечественных высококвалифицированных независимых управляющих на рынке труда;
неготовность предприятий высоко оплачивать квалифицированный труд зарубежных управляющих;
остатки тоталитарного мировоззрения и, в связи с этим, низкое желание взаимного обмена накопленным опытом между странами с развитой рыночной экономикой и странами бывшего социалистического лагеря.
Период с 1987г. по 1991г. Центробежные силы уверенно вели к распаду монополизированной и централизованной организации хозяйства. Поощряемые самостоятельность и разрешенная аренда предприятий побудили директорский корпус к поэтапному их подчинению группам работников, разделявшим позицию руководителей, то есть корпоративность приобретала оттенок лояльности власти. Предусмотренное законодательными нормами участие коллективов в управлении предприятиями через советы трудовых коллективов не получило развития в силу неподготовленности работников к эффективному участию в управлении и нежелания руководителей "делиться властью".
В этот период закладывались основы корпоративности директорского корпуса и структур, приближенных к партийно-номенклатурным органам управления, но уже появились ростки нарождающейся корпоративной среды. Помимо промышленного в России возник и начал развиваться финансовый капитал в банковском и страховом секторах экономики. Появились источники и первые инструменты накопления капитала.
Период с 1991г. по 1994г. Активная чековая приватизация, в ходе которой произошло первичное перераспределение собственности среди директорского корпуса и сформированных финансово-банковских структур; участие в приватизации было возможно, прежде всего, через открытое и скрытое сотрудничество с администрацией регионов и Госкомимущества России. Создаваемые в ходе приватизации на базе крупных государственных предприятий акционерные общества уже можно было относить к корпорациям, но неразработанность акционерного права, недооцененность имущества, а также неподготовленность персонала предприятий сводили корпоративное управление к традиционным методам, которые в исполнении непрофессиональных менеджеров приводили к дальнейшему развалу и банкротству предприятий.
В то же время начал складываться определенный корпоративный стиль взаимоотношений отдельных структур, таких, как банковский капитал, нефтегазовые предприятия и другие, когда на смену государственным органам управления приходят самоуправляемые компании. Отчужденность же большинства населения от активных процессов участия в управлении собственностью, потеря рабочих мест и экономическая безграмотность сформировали негативное отношение ко всем процессам реформирования экономики.
Но именно в этот период были заложены основы настоящей корпоративности среди новых предпринимательских структур, созданных новым поколением предпринимателей, у которых было только два пути: или войти в кооперацию с бывшими государственными структурами, или противопоставить им бизнес, основанный на опыте зарубежных корпораций. На принимаемые в корпорациях решения повлияло и качественное зарубежное образование в новых для российской экономики сферах: в области финансов, в маркетинге, менеджменте. Активное взаимопроникновение западных и российских корпораций, совместная работа на российском фондовом рынке неизбежно подталкивали российские корпорации к пониманию особенностей корпоративного управления.
Период с 1994г. по август 1998г. Денежная приватизация в условиях принятия законов об акционерных обществах, рынке ценных бумаг, Гражданского кодекса РФ, уточнения законодательства о приватизации. Формируется инфраструктура рынка: инвестиционные компании и фонды, депозитарии и регистраторы, паевые инвестиционные фонды, страховые компании, аудиторские и консалтинговые компании, пенсионные фонды и др. Крупные зарубежные компании открывают в России свои филиалы, представительства или создают совместные фирмы.
Основная тяжесть проблемы привлечения инвестиций перемещается с федерального центра на регионы. Региональные власти принимают местные законы об образовании страховых фондов для привлечения инвестиций, а объектом купли-продажи в соответствии с принятыми региональными законами становится земля и другие объекты недвижимости.
Период с августа 1998г. Ситуация внешнего и внутреннего дефолта, общий недостаток финансовых ресурсов. Бегство капиталов из России заставляют искать новые финансовые инструменты или новые механизмы использования старых активов. Напряженность на валютном рынке наряду с полным отсутствием рынка корпоративных ценных бумаг делают региональные финансовые инструменты практически единственным способом защиты от инфляции и получения дохода в России.
На этом фоне проявляется слабая подготовленность российских менеджеров (особенно высшего эшелона управления) к выбору стратегии развития, привлечению капиталов и инвестиций, удержанию и завоеванию рынков сбыта, учету истинной мотивации партнеров по бизнесу. Все это приводит к дальнейшему перераспределению собственности, но уже на фоне понимающих свои права акционеров. Изменения макроэкономической ситуации заставляют высший менеджмент выбирать одно из двух направлений: либо входить в контакт с мафиозными структурами и постепенно терять управление, либо строить такую систему корпоративных отношений, которая позволяла бы сохранить и себя, и собственность.
Корпоративное управление строится на базисе отработанных и действенных норм в сфере финансов, ценных бумаг, управления, трудовых взаимоотношений, контрактных обязательств, договорной деятельности, организационных структур, маркетинга. При наличии базовых государственных документов и накопленного опыта можно строить систему корпоративных отношений на уровне конкретной корпорации, задавая, таким образом, ориентиры для всей российской экономики.
В каждом конкретном случае корпорация в лице ее высшего менеджмента (а в условиях России это, как правило, сами собственники) делает выбор в пользу постепенного включения работников в систему деловых взаимоотношений в сфере собственности вместо жесткого управления наемным персоналом. Это составляет важнейшую задачу в становлении и формировании нормальных корпоративных отношений.
2. КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ: СПЕЦИФИКА И ПРОБЛЕМЫ
2.1. ПРОБЛЕМЫ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ
С управленческой точки зрения любую корпорацию, в том числе диверсифицированную, целесообразно формализовать в виде модели, представляющей собой открытую систему, на вход которой из окружающей среды поступают различные ресурсы: информация, капитал, трудовые ресурсы, материалы и т.д. В процессе функционирования корпорация преобразует эти ресурсы. Результаты этого преобразования могут рассматриваться как выходы данной системы. Если организация управления эффективна, то в ходе процесса преобразования образуется добавочная стоимость, появляется прибыль, происходит увеличение доли рынка, объема продаж, рост корпорации и т.п.
Специфика корпоративного управления состоит в том, что объектом управления является совокупность независимых друг от друга взаимодействующих хозяйствующих субъектов, каждый из которых имеет собственные функции:
центральная (управляющая) компания выполняет функции управления - планирование производства, мотивация, контроль, определение стратегии, сбор информации о функционировании предприятий, взаимодействие с фискальными органами, распределение прибыли;
хозяйствующие субъекты - выполняют функции производства в рамках, отведенных производственным планом, составленным в соответствии со стратегией функционирования корпорации.
Для осуществления своих функций управляющая компания должна определить и согласовать с подчиненными хозяйствующими субъектами перечень и объем представляемой ими информации о функционировании каждого из них. Перечень должен содержать количество информации, достаточное для получения полной и достоверной картины о ситуации в хозяйствующем субъекте и в то же время быть кратким.
В стабильности работы корпорации заинтересованы и менеджеры, и акционеры, хотя для достижения этого предпочитают разные средства. Это обусловлено тем, что менеджеры концентрируют в компании все свое достояние (работа является главной их ценностью, а ее утрата представляет самую серьезную опасность), в связи с чем в их деятельности лежит стремление к снижению опасности воздействия непредвиденных обстоятельств (поэтому они предпочитают, как правило, финансирование деятельности за счет нераспределенной прибыли, а не за счет внешнего долга, а также диверсификацию капитала компании для снижения опасности банкротства). А акционеры, инвестируя в конкретную корпорацию только часть своего состояния и распределяя свои инвестиции между целым рядом компаний, хотят иметь максимальные прибыли, даже путем рискованных операций.
Одним из эффективных механизмов, помогающим обеспечить принятие управленческих решений, направленных на успешную работу корпорации, является стратегическое планирование, представляющее собой набор действий и решений, предпринимаемых руководством управляющей компании, чтобы помочь корпорации достичь своих целей. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, который должен разрабатываться с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретных индивидов (например, основателей корпорации).
Разработка стратегического плана, окончательный вариант которого должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными, является сложнейшей проблемой. Чтобы эффективно функционировать в условиях жесткой конкуренции, корпорация должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.
Стратегический план придает определенность и индивидуальность корпорации, что позволяет ей открывать широкие перспективы. Поэтому стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность корпорации в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.
Современный темп увеличения знаний является настолько высоким, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей, и, следовательно, дает основу для принятия соответствующих управленческих решений. Кроме того, формальное планирование способствует снижению рисков при принятии соответствующих решений, в том числе из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях корпорации или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования целей, помогает также создать единство общей цели внутри корпорации.
Стратегическое планирование обычно включает четыре области управленческой деятельности: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.
Распределение ресурсов включает в себя распределение таких обычно ограниченных организационных ресурсов, как фонды, дефицитные управленческие кадры и технологический опыт.
Адаптация к внешней среде охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявлять соответствующие оптимальные варианты действий и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям, прежде всего посредством разработки более совершенных производственных систем, путем взаимодействия с органами власти, создания благоприятного имиджа и т.д.
Внутренняя координация включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон корпорации с целью достижения эффективной интеграции внутренних действий составляющих ее хозяйствующих субъектов. Обеспечение эффективных внутренних операций в хозяйствующих субъектах, больших или малых, является неотъемлемой частью управленческой деятельности корпорации.
Поиск организационных стратегий является основной целью организационного стратегического предвидения. В его рамках решаются, помимо других организационных задач, и задачи систематического развития мышления менеджеров путем создания такой организации обучения, при которой они могут учиться на ранее принятых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность корпорации правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм менеджеров в области стратегического управления.
Акционеры, как инвесторы, вложившие в корпорацию часть своих средств, стремятся осуществлять надзор за ее управлением. Но когда акционеров много, у каждого из них в отдельности нет возможностей уделять надзору много времени и усилий, а поэтому деятельность компании может выйти из-под их контроля.
Все это делает актуальной проблему создания системы контроля за деятельностью корпораций. Мировая практика показывает, что для этого должны использоваться механизмы внешнего и внутреннего контроля.
Механизм внешнего контроля обычно включает соответствующее законодательство или фондовые рынки. В России в настоящее время идет процесс формирования соответствующего законодательства, но пока не будут созданы инфраструктура обязательного исполнения законодательства, органы контроля над деятельностью корпораций, исполнительные органы и т. д., трудно полагаться на новую законодательную среду как на гаранта эффективного управления.
В основе механизма внешнего контроля лежат особенности взаимоотношений различных групп инвесторов внутри той или иной корпорации. Эти особенности определяются прежде всего тем, что держатели крупных пакетов не могут без труда освободиться от них, по крайней мере, это для них может означать чувствительные потери, так как в рамках рыночной экономики продажа крупного пакета акций сопровождается падением их курсовой стоимости. В связи с этим крупные акционеры гораздо сильнее заинтересованы в эффективности деятельности корпорации. Малые, же инвесторы могут выбрать между продажей акций и участием в системах внутреннего контроля корпорации путем голосования на общих собраниях акционеров. В то же время опасность массированной продажи акций акционерами является серьезным механизмом контроля над менеджерами, поскольку это значительно повышает издержки получения нового капитала.
Таким образом, естественным механизмом контроля эффективности той или иной корпорации может быть фондовый рынок, который путем слияний, поглощений, захвата и выкупа акций компаний позволяет инвесторам фактически взять под свой контроль активы корпораций, способных приносить гораздо большую прибыль при условии смены управленческого состава. Способность рынка осуществлять функции контроля связана во многом с существованием строгих законодательных норм, обязывающих корпорации публиковать сведения о своем финансовом положении, что является источником исчерпывающей финансовой информации, способствующей проведению целенаправленного мониторинга и оценки деятельности корпораций. К сожалению, фондовый рынок в России пока не достиг достаточной для этого глубины и эффективности, особенно в условиях нестабильности экономического положения страны.
Отсутствие сильного внешнего контроля должно компенсироваться механизмом внутреннего контроля, основой которого является Совет директоров корпорации. В то же время сложности с оценкой деятельности Совета директоров заключаются в том, что эффективность его работы сильно зависит от того, кому принадлежат права собственности или кто контролирует их.
Эта задача облегчается в случае, если акционерами корпорации являются банки, которые сами могут осуществлять функции контроля и надзора независимо от совета и постепенно приобретут необходимый для этого опыт и компетентность в мониторинге и оценке деятельности компаний.
При любой системе управления главная обязанность Советов директоров корпорации - обеспечение подотчетности менеджмента, а главное средство реализации этой обязанности - контроль и оценка работы менеджмента. В странах с устоявшимися рыночными отношениями для этого обычно устанавливаются точные и четко сформулированные процедуры оценки деятельности управленцев. Эти процедуры не фиксируются законодательно и не являются универсальными, а вводятся самими компаниями и варьируются в зависимости от конкретных условий и потребностей.
На общекорпоративном уровне зачастую возникают проблемы, которые присущи корпорациям в связи с их организационной структурой, местом в обществе и нормами законодательства, регулирующими деятельность интегрированных структур. По мнению зарубежных ученых, наиболее важными проблемами корпоративного управления являются проблемы регулирования взаимоотношений, во-первых, аутсайдеров и инсайдеров, во-вторых, владельцев и наемных менеджеров.
Аутсайдеры ("внешние", не связанные с корпорацией акционеры) и инсайдеры ("внутренние", связанные с корпорацией акционеры)
Как известно, в процессе корпоративного управления хозяева (акционеры) корпорации делятся на две группы по уровню доступа к конфиденциальной информации о показателях ее деятельности: аутсайдеры и инсайдеры.
Законным признается доступ, в результате использования которого лицо не подвергается преследованию, то есть имеющиеся у лица права доступа обозначены до его непосредственного допуска к информации. Соответственно, незаконным может быть признан доступ, который получен противозаконными средствами, например, с использованием взятки, введения в заблуждение, мошенничества и др.
Для уравнивания возможностей обеих категорий акционеров законодательством вводятся такие инструменты, как общие собрания акционеров, раскрытие информации. С помощью этих инструментов аутсайдеры получают возможность непосредственного мониторинга деятельности корпорации, а также участия в принятии управленческих решений, касающихся судьбы корпорации.
Однако в России постоянно присутствует опасность перераспределения контроля и прав управления между аутсайдерами и инсайдерами в пользу последних. Специфика российского корпоративного управления состоит в тесной привязке собственности к управлению. Другими словами, корпоративное управление зачастую сводится к контролю над собственностью. А самой работоспособной моделью управления на практике оказывается жестко-авторитарный стиль при едином харизматическом лидере, в роли которого, как правило, выступает сам собственник. Иными словами, в России кто владеет, тот и управляет.
В западных моделях корпоративного управления эта проблема решается по-разному. В частности, в англо-американской модели взаимоотношений владельцев в соответствии с законодательством акционеры могут осуществлять свое право голоса, не присутствуя на ежегодном общем собрании. Все зарегистрированные акционеры получают по почте следующие документы: повестку дня собрания со всей необходимой информацией, все предложения, годовой отчет корпорации и бюллетень для голосования.
Акционеры имеют возможность голосовать "по доверенности", то есть они заполняют бюллетень и высылают его корпорации по почте. Посылая по почте бюллетень, акционер уполномочивает Председателя Совета директоров действовать от его имени, т. е. выступать его доверенным лицом и распределять его голоса так, как указано в бюллетене.
В англо-американской модели институциональные инвесторы и различные финансовые специалисты следят за деятельностью корпорации и корпоративным управлением. Среди них: инвестиционные фонды (например, индексные фонды и фонды, ориентирующиеся на конкретную отрасль промышленности); фонды рискового капитала, или фонды, инвестирующие в новые корпорации; агентства, оценивающие кредитоспособность заемщиков или качество ценных бумаг; аудиторы и фонды, ориентирующиеся на предприятия-банкроты или убыточные корпорации.
Таким образом, в контроле над собственностью преобладают специфические взаимоотношения, основанные на многолетней практике раскрытия информации.
Как показывает опыт деятельности многих отечественных корпораций (особенно, образованных в ходе приватизации), принципы корпоративного управления, вошедшие в деловой оборот в корпорациях зарубежных стран, отечественными корпорациями используются недостаточно. Совет директоров как коллегиальный орган на частном предприятии активно работает лишь в том случае, когда существует несколько собственников, - причем работает, как правило, плохо.
Вторая проблема отечественных Советов директоров - неотлаженность механизма принятия решений и контроля за их исполнением. Действующие члены Советов директоров неспособны вести согласованную политику из-за существующих внутренних противоречий. В настоящее время наилучшие показатели демонстрируют корпорации, в которых у одного из акционеров сосредоточено квалифицированное большинство акций (75% + 1).
С развитием рыночной экономики эта тенденция изменяется. Достаточно эффективно работают корпорации и с блокирующими пакетами акций в руках одного акционера.
Таким образом, одна из проблем, стоящих перед современными корпорациями, - проблема отделения собственности от управления. Действительно, в российских условиях, если акции предприятия распылены среди многих мелких держателей, наемные управляющие оказываются фактически бесконтрольными. В результате возникают возможности для злоупотреблений. В то же время тотальный контроль со стороны акционеров делает наемных менеджеров бесправными в своей деятельности, что может негативно отразиться на эффективности деятельности корпорации. Оптимальное распределение объемов полномочий позволит, на наш взгляд, добиться необходимого эффекта. Для решения проблемы поиска оптимального распределения полномочий в корпорации предлагается использовать модель "власть - эффективность".
В общем виде совокупность всех властных полномочий в любом корпоративном объединении может быть представлена в виде:
.
На основе данного соотношения появляется возможность определить оптимальное распределение полномочий в рамках корпорации. Здесь возникает вопрос об измерении полномочий. Для этого можно использовать следующие способы:
количественный (например, доля активов в управлении, сумма самостоятельных решений);
качественный (например, определенная каким-либо образом, в том числе на основе экспертных оценок, часть набора полномочий);
смешанный (учитывающий количественные и качественные группы параметров).
Вместе с тем, следует признать, что составление и анализ модели "власть-эффективность" возможны только при оценке деятельности корпорации как самостоятельного хозяйствующего субъекта. Однако на практике, как правило, любая корпорация в силу специфики своей деятельности имеет партнеров, оказывающих прямое влияние на принятие управленческих решений.
В число таких партнеров входят и аффилированные лица корпорации (физические лица, являющиеся инвесторами, и способные оказывать влияние на ее деятельность), показатели деятельности которых могут существенно корректировать значения ее эффективности. Постановление Федеральной комиссии по рынку ценных бумаг (ФКЦБ), устанавливающее порядок учета аффилированных лиц, вступило в силу 11 ноября 1999г.
В соответствии с этим постановлением корпорации должны ежегодно представлять списки своих аффилированных лиц в ФКЦБ, а АО, регистрация ценных бумаг которых отнесена к компетенции комиссии, обязаны это делать ежеквартально.
Кроме того, корпорация, как и любое акционерное общество, обязана в течение месяца после окончания отчетного года опубликовать в СМИ список своих аффилированных лиц с указанием количества и типов акций, которые им принадлежат.
Изменения в список аффилированных лиц должны быть внесены в течение 3 дней с момента, когда руководству стало об этом известно. Постановление также обязывает корпорации предоставлять копию списка аффилированных лиц своим акционерам по их требованию за плату в течение 10 дней с момента предъявления такого требования. Размер платы за предоставление такого списка не может превышать расходов на изготовление списка и оплаты его почтовой пересылки.
Таким образом, полный учет всех участников системы корпоративного управления может оказаться полезным для правильного измерения общей эффективности деятельности, а также для моделирования системы управления сложной структурой - корпорацией.
В настоящее время существуют различные подходы к моделированию систем управления бизнесом. Моделирование системы управления корпорацией необходимо, на наш взгляд, представить в виде многоуровневой, масштабируемой системы управления, учитывающей российскую законодательную специфику и зарубежный корпоративный опыт.
Все характеристики системы - многоуровневость, многопотоковость, масштабируемость, синергизм (повышение эффективности деятельности в результате интеграции отдельных компонентов в корпорацию) - присущи, на наш взгляд, только корпоративным объединениям, организационная структура которых представляет собой открытую совокупность входящих в нее элементов. Эта открытость, с одной стороны, вносит определенное стохастическое воздействие, с другой - позволяет оптимизировать систему с учетом условий внутренней и внешней среды, что позволяет эффективно использовать внешние воздействия в интересах корпорации.
Таким образом, модель системы управления корпорацией может быть представлена в виде многомерной матрицы, элементами которой являются так называемые узлы управления, включающие в себя кадры, функции, полномочия, методы управления конкретным структурным элементом корпорации и др.
На основе этой модели системы управления строят конгломеративные организационные схемы, используя эффект экономии на масштабе за счет унификации общекорпоративных функций и повышения сквозного взаимодействия в рамках корпоративных бизнес-процессов. Этот механизм в последнее время все чаще используется крупнейшими зарубежными корпорациями. В России этот эффект наиболее полно использован одной из крупнейших корпораций - холдингом ОАО "ЛУКойл".
Принятая система корпоративного управления в этом холдинге включает три подсистемы:
производственно-технологическую, в которой взаимосвязаны разведочные, добывающие, перерабатывающие и распределяющие подразделения;
маркетингово-сбытовую, обеспечивающую непрерывное движение продукции к потребителям, формирующую рыночные задания производству и наиболее выгодным путем реализующую заказанную продукцию на рынках;
инвестиционно-финансовую, обеспечивающую постоянную достаточную аккумуляцию внутренних и внешних ресурсов и их оптимальное перераспределение.
Сущность эффекта экономии на масштабе рассмотрим более подробно.
Организационная сущность эффекта экономии на масштабе
Слияния и поглощения корпораций стали в последнее время наиболее популярным инструментом проникновения на новые мировые рынки. В частности, одним из наиболее ярких примеров глобального охвата рынка с использованием слияний и поглощений является деятельность корпорации General Motors Corp. (GM).
Мировая экспансия GM осуществляется в последние годы в нескольких направлениях: Европа, Азия, СНГ. Например, в Европе корпорация General Motors получила полный контроль над Saab Automobile. Это приобретение позволит GM в ближайшее время начать производство новых моделей автомобилей на заводах Saab и повысить продажи машин компании до 300-400 тыс. штук в год в ближайшие пять-семь лет. В 1999г. Saab продала 131,5 тыс. автомобилей, что на 11% больше, чем в 1998г.
GM считает одной из своих приоритетных задач расширение бизнеса в Европе. В 1999г. чистая прибыль компании от продаж в европейских странах составила 900 млн. долл., однако в 2000г. прогнозируется значительное снижение этого показателя. Поэтому европейскому отделению GM необходимо, по мнению экспертов, сфокусироваться на снижении себестоимости автомобилей, чтобы поддержать европейский бизнес.
В Азии GM получила эксклюзивные права на приобретение южнокорейской компании Dewoo Motor Co., которая сейчас находится в трудном финансовом положении. Причем возможное конкурирующее предложение от компании Ford Motor было отвергнуто.
Производственная мощность заводов Daewoo в Южной Корее составляет 1,07 млн. автомобилей в год. Компания владеет сетью заводов, которые находятся в Индии, Вьетнаме, Польше, Румынии, Иране и Египте, и рассчитаны на производство в общей сложности более 780 тыс. автомобилей в год.
Помимо Кореи General Motors купила за 976 млн. долл. 20% акций японской Fuji Heavy - производителя автомобилей марки Subaru. Согласно официальному заявлению представителей Fuji Heavy, в настоящий момент рассматривается, в частности, слияние капитала Fuji Heavy и GM, однако не принято никакого решения относительно возможных инвестиций GM.
По мнению экспертов, покупка акций японской компании позволит GM укрепить свои позиции на быстрорастущем азиатском автомобильном рынке, что является главной целью американской компании на 2000г. При этом необходимо отметить, что американская корпорация на настоящий момент владеет 49% акций японской автомобильной компании Isuzu Motors Ltd. и 10% - Suzuki Motor Corp.
В странах СНГ GM также проявляет активность. Так, армянская компания "Ата Motors", которая является дистрибьютером американской корпорации General Motors в странах СНГ, организует совместное производство автомобилей GM в Армении. По предварительным данным, производство автомобилей будет организовано на Ереванском заводе автоагрегатов.
На первом этапе автомобили будут реализовываться в Армении, а на втором этапе предусматривается их экспорт в сопредельные государства. Планируется, что инвестиции в проект составят примерно 350 млн. долл., в первый год работы будет инвестировано 50 млн. долл.
Национальная торговая компания (НТК), созданная в России и странах СНГ американским автомобильным концерном General Motors, начала осуществлять коммерческие операции в августе 1999г. По информации GM, торговая компания General Motors CIS займется координацией работы GM в России и продвижением торговых марок Chevrolet, Cadillac и Opel. В 2000г. General Motors CIS начала продвижение на отечественный рынок автомобилей Saab. Концерн General Motors реализовал в 1998г. на рынке России и СНГ 2,5 тыс. автомобилей.
Таким образом, GM являясь лидером рейтинга Fortune 500 по показателю выручки от реализации продукции осуществляет мероприятия по проникновению на новые рынки и снижению затрат, а также преследует цель добиться эффекта экономии на масштабе.
Рассмотрим процесс слияния и эффект экономии на масштабе с учетом российской действительности. Для этого введем несколько понятий:
корпорация-источник - корпорация, которая вступает в процесс слияния с другой корпорацией;
корпорация-результат - получающаяся в результате слияния единая корпорация (конгломерат).
Полагается, что механизм и законность проводимой сделки. удовлетворяют стандартным требованиям, в том числе действующего законодательства России. При этом слияние понимается как процесс организационного объединения двух систем управления корпорациями, элементами которых являются узлы (модули) управления.
Если рассмотреть слияние двух корпораций как процесс сопряжения модулей в системе управления, то основной критерий слияния может быть описан системой условий:
Единственное уточнение состоит в том, что использование модуля в принципе диктуется критерием эффективности корпорации-результата. То есть, если наличие определенного модуля нецелесообразно, то его исключают вообще. Например, перед слиянием в корпорации-источнике был отдел по работе с другой корпорацией-источником данного слияния. После слияния, функционирование этого подразделения нецелесообразно, поэтому оно ликвидируется.
В результате реализации описанного механизма слияния появляется эффект экономии на масштабе, заключающийся в том, что происходит сокращение совокупных затрат на функционирование корпорации-результата по сравнению с суммой затрат корпораций-источников, при увеличении выручки от реализации. Помимо затрат, сокращаются ресурсы, за счет элиминирования внутренних статей. В частности, сокращается взаимная дебиторская и кредиторская задолженности.
При объединении корпораций также изменяются объем потребностей в ресурсах и рыночная позиция корпорации - результата. В этой связи менеджменту корпорации необходимо оценивать объем ресурсов, которые она должна привлечь для реализации проектов. Для этого может использоваться балансовая модель финансирования деятельности корпорации.
Финансовая активность корпорации определяется, прежде всего, объемами средств, которые она может привлечь. В этой связи выделяются такие понятия, как:
инвестиционные ресурсы корпорации - это средства, которые имеются в распоряжении корпорации, то есть располагаемые ресурсы всех участников корпорации;
инвестиционный потенциал корпорации - ресурсы, которые она может мобилизовать на финансовом рынке;
инвестиционные потребности - объем средств, необходимый всем участникам корпорации для осуществления комплексной инвестиционной программы;
инвестиционная программа - разработанная в рамках финансовой стратегии корпорации программа, включающая направления, сроки и объемы инвестиций по всем участникам;
потребность корпорации в инвестиционных ресурсах - разность между инвестиционными потребностями и инвестиционными ресурсами корпорации.
То есть:
,
где:
ПРК - потребность в инвестиционных ресурсах;
ИП - инвестиционные потребности i- того предприятия корпорации;
ИР - инвестиционные ресурсы j- того предприятия корпорации;
I = 1, ..., N; N - число предприятий корпорации, имеющих инвестиционные потребности;
J = 1, ..., M; M - число предприятий корпорации, имеющих свободные инвестиционные ресурсы.
Если:
,
то ситуация для осуществления инвестиционной программы благоприятна, и разность, равная
,
может рассматриваться в виде мобильного резерва или страхового запаса (СЗ) корпорации. Если в структуре корпорации имеется страховая компания, то СЗ может быть направлен в качестве страхового взноса для диверсификации предпринимательского риска по инвестициям. В частности, такой механизм реализован в АФК "Система", которая часть мобильного резерва регулярно направляет в страховую компанию "РОСНО".
В ситуации, когда структура корпорации носит диверсифицированный характер, появляется возможность маневра инвестиционными ресурсами и балансовая модель финансирования деятельности корпорации несколько усложняется. В частности, происходит частичное элиминирование показателей инвестиционных потребностей одних бизнес-процессов корпорации и страхового запаса других. В этом случае снижаются консолидированные инвестиционные потребности корпорации, то есть снижается важность проблемы обеспечения ее консолидированной надежности.
При этом необходимо отметить, что совокупный доход корпорации не изменяется, что позволяет улучшать значения показателей общей ликвидности и платежеспособности за счет более эффективного использования собственных финансовых ресурсов корпорации.
Таким образом, для управляющей компании и топ-менеджеров корпорации появляется возможность оценить совокупный дефицит финансовых ресурсов и выделить возможные направления минимизации дефицита. В частности, с использованием данной модели может строиться бюджет корпорации с выделением финансовых ресурсов на функционирование основных потоков деятельности корпорации, которые рассмотрены далее. В частности, в рамках корпорации может быть сформирован бюджет развития для финансирования проектов, находящихся в бизнес-инкубаторе, например, венчурных и инновационных проектов.
На основании данной схемы появляется возможность реализации всех функций корпорации, причем реализованы они могут быть, например, через основные механизмы корпоративного управления, используемые в странах с развитой рыночной экономикой:
участие в Совете директоров;
враждебное поглощение;
получение полномочий по доверенности от акционеров;
банкротство.
Рассмотрим эти механизмы управления.
<< Пред. стр. 2 (из 8) След. >>
Список литературы по разделу