<< Пред.           стр. 3 (из 11)           След. >>

Список литературы по разделу

  Структура организации представляет собой логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Специализированное разделение труда в большинстве современных организаций вовсе не означает случайного распределения работ между имеющимися людьми.
  Задачи. Одним из направлений разделения труда в организации является формулирование задач. Задачи - это определенная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом, в заранее определенные сроки.
  Технология - четвертая внутренняя переменная имеет гораздо более распространенное воздействие, чем традиционно считается. Технология, применительно к организации, представляет собой совокупность средств, процессов, операций, методов, с помощью которых входящие элементы преобразуются в выходящие; она охватывает машины, механизмы и инструменты, навыки и знания. Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на входе, в форму, получаемую на выходе.
  Люди. И организации, и руководители, и подчиненные -не что иное, как группы людей. Существует три основных составляющих человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению: поведение отдельных людей, поведение людей в группах, характер поведения руководителя, функционирование менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп.
  Наиболее наглядно люди различаются по своим индивидуальным способностям, присущим им качествам.
  Организации почти всегда пытаются воспользоваться различиями в способностях при решении вопроса, какую должность будет занимать и какую работу будет выполнять конкретный работник.
  В своей работе по координации усилий персонала в направлении эффективного достижения целей организации, менеджеры должны учитывать личность работников, их потребности, ожидания, ценности.
  Потребность есть состояние психологического или функционального ощущения недостаточности чего-либо. Основываясь на прошлом опыте и оценке текущей ситуации, люди формируют ожидания относительно результатов своего поведения. Восприятие сильно влияет на ожидание и на все остальные аспекты поведения.
  В то время как отношение является конкретным убеждением или чувством в преломлении к тем или иным явлениям окружающей среды, ценности - это общие убеждения, вера по поводу того, что хорошо и что плохо, или что безразлично в жизни.
  Личность проявляется через характеристики отдельного человека и его поведение, которые сгруппированы таким образом, что отражают уникальный характер приспособления данного лица к окружающей среде.
  Все внутренние переменные организации - цели, структура, задачи, технология и люди - взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на все другие.
 3.4. Составляющие успеха организации
  Желание добиться успеха характерно для многих. Но чтобы решить - достигнут ли успех или что необходимо, чтобы добиться успеха, мы должны определить, что такое успех. Если спросить, какие организации можно считать успешными, большинство людей начнет перечислять названия хорошо знакомых гигантских предприятий. Но если мы подумаем о вашем определении, то увидим, что размер и прибыльность не всегда могут считаться критериями успеха. Организации существуют для реализации определенных целей. И если достижение огромного размера не является одной из ее целей, то тогда и малый бизнес может по-своему считаться столь же успешным, как и крупная организация.
  Таким образом, организация считается добившейся успеха, если она достигла своей цели. Составляющие успеха организации включают в себя: способность к выживанию, результативность и эффективность, практическую реализация принятых решений.
  Выживание. Некоторые организации планируют свой роспуск после достижения ими ряда заранее намеченных целей.
  Примером такой организации может служить любая правительственная комиссия, создаваемая для выполнения конкретной цели. Выживание, возможность существовать как можно дольше - первейшая задача большинства организаций. Это может длиться бесконечно долго, потому что организации имеют потенциал существовать бесконечно. В истории отмечено существование некоторых правительственных организаций на протяжении столетий. Однако для того, чтобы выжить в современных сложных условиях, характеризующихся нестабильностью внешней среды, почти все организации периодически разрабатывают новые виды продукции или услуг для своих потребителей.
  Результативность и эффективность. Чтобы быть успешной в течение долгого времени, чтобы выжить и достичь своих целей, организация должна быть как эффективной, так и результативной
  Результативность управления - это степень достижения цели управления, ожидаемого состояния объекта управления. Она определяется значениями выходных показателей объекта управления, в нашем случае - организации. Эффективность - результативность экономической деятельности, экономических программ и мероприятий, характеризуемая отношением полученного экономического эффекта, результата к затратам факторов, ресурсов, обусловившим получение этого результата, достижение наибольшего объема производства с применением ресурсов определенной стоимости.
  Производительность. Эффективность обычно можно измерить и выразить количественно, потому что можно определить денежную оценку ее входов и выходов. Относительная эффективность организации называется производительностью. Производительность выражается в количественных показателях.
  Производительность - это отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе. Ключевая составляющая производительности - качество. Производительность на всех уровнях организации является критически важным фактором для того, чтобы организация могла выжить и добиться успеха в условиях конкуренции. Потенциальный потребитель, у которого есть свобода выбора, естественно, предпочтет продукцию более производительной организации просто потому, что она имеет более высокую ценность. Больший объем продаж дает более производительной организации больше денег для того, чтобы вложить их в ресурсы, включая лучшие заводы, лучшее оборудование, лучшую технологию, что может и в дальнейшем способствовать повышению производительности. И если разрыв в производительности между организациями становится очень велик, то менее производительные организации в конечном итоге потерпят крах.
  Серьезность последствий снижения производительности подчеркивается возрастающей конкуренцией, которая начинает носить поистине глобальный характер. С каждым годом успехи в развитии техники делают наш мир как бы меньшим по размерам, а политические факторы делают все более трудным рассмотрение его как укрытия, защиты интересов местного бизнеса от внешней конкуренции.
  Менеджеры решают, какими должны быть цели в области производительности организаций; менеджеры решают, какие методы получения продукции будут использованы в организации; менеджеры решают, какие формы стимулирования будут применяться в организации для того, чтобы заинтересовать рабочих в повышении производительности. Через разработанную политику организации, через личный пример руководители задают тон в организации, определяют будет ли в своей работе организация ориентирована на качество и на потребителей или останется к ним безразличной, вялой.
  Практическая реализация принятых решений - один из самых важных моментов, о которых необходимо постоянно помнить, когда мы говорим об управлении, ориентированном на успех. Управленческие решения, как бы ни были они хорошо обоснованы с точки зрения теории и подкреплены исследованиями, представляют собой всего лишь идеи, мысли. А цель управления - выполнение реальной работы реальными людьми. Успешным решением считается такое, которое реализуется, превращаясь в действие, результативно и эффективно. Между принятием решения и его реализацией дистанция огромного размера. И простых, и надежных формул успеха не существует.
  Обобщение. Основная проблема, которую необходимо преодолеть в управлении организацией, рассчитывая на ее успех, состоит в том, что сложные организации действительно сложны. Трудно представить себе, что происходит внутри самой организации и между организацией и ее внешней средой, и даже чем занимаются менеджеры. Установление общих, присущих всем характеристик, помогает сократить, уменьшить трудности чрезвычайно сложной задачи управления организацией, сведя ее до масштаба, который постижим для ума и восприятия. Обобщение позволяет нам увидеть работу руководителя в целом и взаимодействие компонентов этой работы.
  Так как все организации имеют много общих характеристик, мы можем разработать модели и диаграммы факторов, влияющих на успех организации. Модели, хотя они и не очень точны, оказываются полезными при понимании сложного взаимодействия в самой организации и между организацией и окружающим миром. Целесообразно также определить в целом общий процесс управления, применимый ко всем формальным организациям (например, понимание управления как процесса планирования, организации, мотивации и контроля, связанного процессами коммуникации и принятия решений).
  Ситуационный подход. При исполнении управленческих функций необходимо принимать во внимание различия между организациями, которые обычно называются ситуационными переменными и распадаются на две основные категории: внутренние и внешние переменные.
  Внутренние переменные являются характеристикой организации. Внутренняя среда включает цели организации, ресурсы, размер, горизонтальное и вертикальное разделение труда и людей. Эти переменные в различной степени контролируемы, они являются результатом управленческих решений, касающихся того, что должна делать организация и кто в этой организации должен делать необходимую работу. Решения, принимаемые руководством в отношении внутренних переменных, определяют, насколько результативна, эффективна и производительна будет данная организация по сравнению с другими.
  Внешние переменные есть факторы среды, находящиеся вне организации, которые оказывают серьезное влияние на ее успех. К внешним переменным относятся крупные конкуренты, источники получения техники и технологии, социокультурные факторы, государственное регулирование и т.д. Эти факторы находятся вне контроля руководства, но организации должны реагировать на них и на их изменения в конкретной внешней среде, если они намереваются достичь успеха. Для того, чтобы организации реагировали на эти факторы адекватно, руководителю необходимо знать, что внешняя среда по-разному воздействует на организацию. Эти различия заключаются как в глубине воздействия различных изменений на организацию, так и в скорости, с которой меняется внешняя среда организации, ее внешнее окружение.
  Так, аграрный кризис 90-х годов сильно повлиял на деятельность предприятий АПК. При общем взгляде на аграрный кризис 90-х г. XX столетия в России можно сказать, что в его зарождении и развитии могут найти свое место все теории. Но пожалуй, более оправданно здесь говорить о глобальных явлениях, породивших этот кризис, т.е. о теории крушения политических систем и его влиянии на развитие кризисных явлений в аграрной сфере.
  Начиная с 1990 г. основные факторы сельскохозяйственного производства имеют крайне негативное направление изменений. В отрасли сокращаются основные и оборотные средства производства и особенно их активная часть - машины, техника, оборудование, удобрения, горючее, корма; происходит вывод земель из сельскохозяйственного оборота, снижается использование трудовых ресурсов. Основные факторы производства не только не возобновляются, но ежегодно происходит сокращение их абсолютных значений недопустимо высокими темпами.
  Общая себестоимость валовой продукции резко возросла. Расчеты показывают, что в 1,8 раза себестоимость повысилась за счет снижения объемов производства продукции, а остальное ее увеличение достигнуто за счет повышения уровня оплаты труда, роста амортизационных отчислений, прочих затрат и, самое главное, - за счет роста цен на материальные ресурсы, поставляемые сельскому хозяйству.
  Рост цен на промышленные ресурсы особенно негативно повлиял на уровень себестоимости продукции наиболее интенсивных отраслей сельского хозяйства: сахарной свеклы, картофеля, овощей, производства мяса свиней и продукции птицеводства, требующих сравнительно больших затрат промышленных ресурсов, чем, например, выращивание кормов. Столь резкое увеличение себестоимости товарных видов продукции, не компенсированное соответствующим повышением закупочных цен, весьма отрицательно сказалось на размерах доходов, прибыли и уровне рентабельности сельского хозяйства.
  Увеличение курса доллара США по отношению к российскому рублю в августе 1998 г. привело к росту цен, так как в России большие объемы валюты находятся на руках у населения. К тому же в нашу страну импортируется много продуктов питания. Однако из-за того, что цены на импортное продовольствие возросли, а спрос на продукты питания не столь эластичен от цены, как на другие товары, сложилась относительно благоприятная обстановка для отечественного сельскохозяйственного производителя. Увеличение цен в условиях пониженной покупательной способности населения, конечно, не способствует развитию какой-либо отрасли, однако отечественным производителям продуктов питания необходимо воспользоваться сложившейся относительно благоприятной для них обстановкой для укрепления своих конкурентных преимуществ, увеличения доли рынка, развития системы агромаркетинга.
  Простого указания на то, какие переменные сильнее всего влияют на успех, явно недостаточно для того, чтобы определить, какое решение будет лучшим для достижения целей организации. Настоящая трудность заключается в том, что все многочисленные ситуационные переменные и все функции управленческого процесса взаимосвязаны. Компоненты ситуации и управления в организации связаны между собой настолько, что их нельзя рассматривать независимо друг от друга. Изменение любого важного фактора вызывает реакции во всех сферах деятельности организации. Любая перемена обусловливает дальнейшие перемены, а те, в свою очередь, вызывают к жизни новые, и так далее в бесконечном цикле.
  Через процесс управления руководители создают и реализуют набор внутренних переменных. Управление является средством, с помощью которого учитываются факторы внешнего окружения и оценивается успех организации. В процессе планирования руководство определяет, какими будут цели организации и как наилучшим образом они могут быть достигнуты, основываясь на оценке потребностей и сдерживающих факторов внешней среды. Процесс организации структурирует работу и формирует подразделения, исходя из размера организации, ее целей, технологии и персонала, являющегося также одним из переменных. Мотивация - это процесс, с помощью которого руководители делают так, что люди работают более производительно, стремясь достигнуть целей организации. Контроль позволяет руководству увидеть, насколько успешна его работа по выполнению намеченных планов, а также насколько успешно были удовлетворены потребности внешнего мира.
  Одно из важных следствий динамичного взаимодействия внутренних и внешних факторов, то, что руководитель никогда не может предполагать, что какой-то конкретный метод или способ, какие бы хорошие результаты он ни давал, является априорно "правильным". Не существует и "правильного" ответа на перемены. При высоких темпах научно-технического прогресса в современном мире организации, которые могут быстро адаптироваться к этим переменам, заслуживают всяческой похвалы и высокой оценки. Однако быстрое изменение ориентации, которое необходимо, чтобы добиться успеха в очень неустойчивом обществе быстрых технологических перемен, очень важно для наукоемких производств и потенциально опасно для таких организаций, как, например, производители вин. При принятии реальных решений должны быть учтены многие релевантные43 факторы. Чтобы достичь успеха, руководителю необходимо увидеть всю ситуацию как единое целое. Управление, нацеленное на успех в сложном динамичном мире, требует, чтобы всегда выбирать такие методы, которые лучше всего соответствовали целям организации, определенным ее характеристикам и, конечно, людям.
  Таким образом, процветают в течение долгого времени организации, использующие ситуационный подход. Они добились успеха, потому что ими управляли так, как этого требовала конкретная, определенная ситуация.
 3.5. Социальная ответственность и этика менеджмента
  Организация и социальная ответственность. Существуют две точки зрения на то, как следует вести себя организациям в отношениях с общественной средой, чтобы считаться социально-ответственными. Согласно первой точке зрения, организация социально ответственна, когда максимально увеличивает прибыль, при этом не нарушая законов и норм государственного регулирования, т.е. преследует только экономические цели. Суть другой точки зрения в том, что организация должна преследовать не только экономические цели, но учитывать человеческие и социальные факторы воздействия своей деловой активности на работников, потребителей и местные общины, а также вносить определенный позитивный вклад в решение социальных проблем в той среде, где происходит ее деятельность. Эта точка зрения отражает мнение о том, что общественность ожидает от современных организаций не только высоких экономических результатов, но и существенных достижений с точки зрения социальных целей общества.
  Существует несколько мнений, что следует понимать под концепцией социальной ответственности. Так, одни рассматривают организацию как целостный экономический механизм, который обязан заботиться об эффективности своих ресурсов. Поступая так, организация выполняет лишь экономическую функцию производства продукции и услуг, которые необходимы для общества со свободной рыночной экономикой, обеспечивая одновременно работу для граждан и максимальные прибыли и вознаграждения для акционеров. Роль бизнеса состоит в использовании его энергии и ресурсов в деятельности, направленной на увеличение прибыли при условии, что он придерживается правил игры и участвует в открытой конкурентной борьбе, не прибегая к мошенничеству и обману. С другой стороны, бытует мнение, согласно которому организация - это нечто большее, чем экономическая целостность. Согласно этой точке зрения, современная организация является сложным механизмом, имеющим многие составляющие, от которых зависит жизнеспособность организации. Это и местные общины, потребители, поставщики, средства информации, группы общественного давления, союзы или объединения, а также работники и держатели акций. Таким образом, среда сильно влияет на достижение целей, которые поставила перед собой организация, и для их достижения ей необходимо уравновешивать экономические цели и социальные интересы.
  Большинство исследователей отличают юридическую и социальную ответственность организаций.
  Под юридической ответственностью понимается следование конкретным законам и нормам государственного регулирования, определяющим, что может, а что не может делать организация. По каждому вопросу существует сотни и тысячи законов и нормативов. Организация, подчиняющаяся всем этим актам, ведет себя юридически ответственным образом, однако при этом она не обязательно будет считаться и социально ответственной.
  Когда мы говорим об ответственности бизнеса, то в действительности имеем в виду ответственность менеджеров, системы менеджмента. Бизнес сам по себе относится как к государственным, так и к частным и к коммерческим фирмам - не думает, не чувствует, не делает выбора. Это всего лишь структура, рамки, в пределах которых люди ведут себя определенным образом. Поэтому в фокусе нашего обсуждения должны находиться менеджеры как личности. Кому они подотчетны? Как должны поступать, оказавшись перед необходимостью выбора, имеющего определенные социальные последствия?
  Рассмотрим вначале юридические обязанности менеджера.
  Обязанность соблюдать законы. Деятельность менеджера не должна идти вразрез с конституцией и законами государства. Соблюдение закона - обязанность менеджера. При этом помимо гражданских законов, он должен исполнять ряд специфических законов, регулирующих деятельность организации.
  Конечно, менеджеры не всегда законопослушны. Кое-кто из них преступает закон, у некоторых это входит в привычку, однако из этого не следует делать вывод, что так поступают все.
  Обязанность выполнять условия контрактов. Контракты накладывают на менеджмент многочисленные и разнообразные обязанности. Во-первых, менеджеры ответственны перед людьми, на которых они работают, а именно, перед собственниками фирм. Если речь идет о корпорации44, где собственность отделена от управления, то ее законными владельцами являются держатели акций. Акционеры инвестируют капитал, необходимый для начала деятельности фирмы, и взамен получают часть ее прибылей. Акционеры избирают совет директоров, который, в свою очередь, назначает менеджеров для управления текущей деятельностью фирмы. Менеджеры корпорации несут, таким образом, прямую ответственность перед советом директоров и косвенную - перед акционерами.
  Менеджера нанимают затем, чтобы вести дело в интересах владельцев фирмы. Извлечение прибыли - главное, что от них требуется. Стремиться к личной власти и престижу, пускаться в рискованные операции с чужим капиталом, равно как проявлять чрезмерную осторожность, не входит в обязанности менеджера. Менеджер должен поддерживать хорошие отношения с рабочими, потребителями и местной общиной. Вступая в контакт с ними, менеджер действует как законный представитель собственников капитала, а не как нейтральный посредник между фирмой и третьими лицами. Если менеджер не справляется со своими обязанностями, совет директоров вправе его уволить.
  В фирмах, где собственник является одновременно менеджером, ответственность управляющего не находится в жесткой зависимости от размера получаемой прибыли, поскольку прибыль подчас не является единственной целью деятельности таких фирм. Если менеджер предпочитает пожертвовать частью потенциальной прибыли в обмен на удовлетворение, полученное от работы на себя, это - его право.
  Во-вторых, помимо обязанностей по отношению к собственникам, у менеджера есть определенные обязательства перед клиентами. Хорошие отношения с клиентом - залог прибыльности фирмы. Многие менеджеры ставят это обязательство на первое место, полагая, что о прибыли не может быть и речи, если клиент уходит неудовлетворенным. Основная обязанность фирмы по отношению к клиентам - снабжать их товарами и услугами, обладающими теми свойствами, о которых фирма информирует потребителя. В противном случае имеет место обман, который карается как уголовное преступление.
  Кроме обязанности предоставлять правдивую информацию о товаре, фирма может иметь ряд других обязательств перед клиентами, связанных со сроками поставок, предоставлением дополнительных услуг, гарантий и т.п.
  В третьих, в обязанности менеджера входит выполнение контрактных обязательств перед наемным персоналом. Контракты могут касаться размеров заработной платы, пенсий, премий, сроков пребывания в должности, продвижения по службе и т. д. В небольших фирмах контракты заключаются без формальностей; бывает достаточно простого рукопожатия, но ответственность от этого не становится меньше. Вдобавок к условиям, оговоренным в контракте, управляющий должен соблюдать законы, регулирующие продолжительность рабочего дня, условий труда и т.п.
  Вот тот далеко не полный перечень обязанностей, налагаемых на менеджера различными контрактами. Существуют еще обязательства перед поставщиками, федеральными и местными властями, местной общиной. Принцип в любом случае остается незыблемым: раз контракт заключен, обязанность менеджера - действовать в соответствии с его условиями.
  Социальная ответственность, в отличие от юридической, подразумевает определенный уровень добровольного отклика на социальные проблемы со стороны организации. Этот отклик имеет место по отношению к тому, что лежит вне определяемых законом или регулирующими органами требований. Например, организация может выступать спонсором спортивных состязаний, театральных постановок, т.е. поступать социально ответственно. Однако одновременно она может нарушать закон, занимаясь лживой рекламой, не соблюдать экологические требования к производству; такое поведение организации нельзя считать даже юридически ответственным.
  Юридический долг менеджера - соблюдение закона, выполнение контракта. Но можно ли на этом ставить точку? Со времен промышленной революции критики системы предпринимательства настаивают на том, что нельзя. Сегодняшние защитники прав потребителей, сторонники экологического движения призывают предпринимателей глубоко проникнуться социальной ответственностью. Мы рассмотрим два аспекта данной проблемы - ответственность менеджера за экологические последствия своей деятельности и ответственность перед потребителями.
  Загрязнение окружающей среды. Естественная среда обитания - чистый воздух, вода, зоны отдыха - наше величайшее достояние. Природа очень хрупка; вода и воздух загрязняются, леса вырубаются и во всем этом винят бизнес. Бизнес упрекают по двум причинам. Во-первых, предприятия сами по себе являются источником загрязнения и разрушения природы. Во-вторых, хотя значительная часть загрязнений лежит на совести потребителей, предпринимателей обвиняют в производстве неэкологичных товаров, имея в виду необратимую упаковку, неэкономичные автомобили и т.д. Производственная деятельность, по-видимому, всегда будет оказывать неблагоприятное воздействие на окружающую среду. Но ее можно вести с большими или меньшими издержками; экологическая ответственность предполагает поиск лучших вариантов решения этой проблемы.
  Ответственность перед потребителями. По мнению критиков предпринимательства, бизнес мог бы с большей ответственностью относиться к потребителям. Жалобы потребителей на низкое качество товаров и их опасность для жизни не новы. Новое - возникновение политически активного движения защиты прав потребителей, способного оказывать давление на предпринимателей через средства массовой информации, лобби, а иногда и прямым действием.
  Плохое качество продукта - основная причина недовольства активистов этого движения. Импортные товары преподносятся как стандарты качества, которым российские предприниматели должны следовать, но не делают этого. Еще большую озабоченность вызывает безопасность товаров. Предпринимателей обвиняют в продаже слишком соленой или чрезмерно жирной пищи, автомобилей, не отвечающих требованиям безопасности движения. Не избежала сей участи и сфера услуг, вызывающая нарекания из-за высоких цен и пренебрежения интересами отдельных групп потребителей.
  Вряд ли найдется менеджер, который с искренней симпатией относится к загрязнению окружающей среды, недоброкачественным товарам и обману потребителей. Никто, даже самый красноречивый оппонент частного предпринимательства, не отважится утверждать, что менеджеры ведут себя без должной ответственности потому, что им так нравится. Чаще говорят, что ответственность перед обществом приносится в жертву прибыли.
  С точки зрения общества, любой ущерб, который потенциально может быть нанесен природе, необходимо сопоставлять со стоимостью продукта. Исходя из этого, должны приниматься решения: что, как и где производить. Но есть у менеджеров хоть какой-нибудь стимул принимать в расчет соображения экологического порядка? К счастью, они делают это. Например, многие фирмы приходят к пониманию того, что будет трудно привлечь наемный персонал для работы в районах с неблагополучной экологической обстановкой. Выплата надбавок за работу в загрязненной местности сопряжена с высокими издержками. Оздоровление городской среды может оказаться более выгодным для фирмы или группы фирм. Однако есть немало других примеров, когда экологическая ответственность вступает в противоречие с обязанностью добиваться прибыльности фирмы. Проблема возникает всякий раз, когда издержки, связанные с ущербом, наносимым природе, ложатся на плечи не виновника загрязнения, а других фирм или общества в целом. Экономисты называют такие издержки внешними в отличие от внутренних, которые возмещает сама фирма. Фирма, загрязняющая окрестности, где проживают ее рабочие, несет внутренние расходы (издержки) в размере выплаченной компенсации. Но случается так, что предприятие, отравляющее реку, наносит существенный ущерб природе ниже по течению и сравнительно незначительный в непосредственной близости от себя. Тем самым данное предприятие перекладывает издержки, связанные с охраной окружающей среды, на другие организации.
  В принципе, все организации "дискриминируют" желающих получить работу в зависимости от способностей, уровня образования, квалификации. Выбирая между двумя претендентами на должность, организация отдает предпочтение более умелому. Однако социальной проблемой дискриминация становится тогда, когда она базируется на различиях, не имеющих отношения к производительности, в частности, расовых или половых.
  Дискриминация по национальному или половому признаку редко приносит прибыль. Фирма, отказывающаяся от услуг более квалифицированного работника в пользу менее обученного, лишает себя преимуществ в конкурентной борьбе. Тем не менее, дискриминация на рынке труда сохраняется. На то существуют, по меньшей мере, две причины. Во-первых, менеджер может прибегать к дискриминации, находясь в плену предрассудков. В этом случае его действия безответственны, поскольку он лишает собственников фирмы части потенциальной прибыли. Менеджер, действительно стремящийся к прибыли, должен ориентироваться на результаты вступительных тестов и уровень образования претендента на рабочее место.
  Авторы книг по проблемам менеджмента единодушны в том, что доброкачественный товар или услуги - самый надежный путь к прибыли. Но если это так, чем объяснить непрекращающуюся критику со стороны активистов союзов потребителей? И отчего плохое качество связывают со стремлением к прибыли? Здесь можно отметить три группы проблем.
  Во-первых, не все организации отличаются умелым управлением. В некоторых оно поставлено из рук вон плохо. Такие организации не следят за изменениями запросов покупателей, а если и делают это, то ничего не предпринимают для их удовлетворения. Плохие отношения с рабочими имеют своим результатом полнейшее равнодушие непосредственных производителей к качеству. Медленно внедряются технические идеи, позволяющие снизить издержки.
  Во-вторых, прибыль и удовлетворение идут рука об руку там, где играют по правилам. Тем не менее, всегда находятся бизнесмены, которые не желают им следовать и упорно идут на обман. Конечно, потребители защищаются. Их главное оружие - отказ от повторных покупок фальсифицированного товара. Кроме того, существуют суровые законы, карающие за обман. Увы, не для всех они являются сдерживающим фактором.
  В-третьих, организации упрекают за то, что они идут на поводу у потребителя вместо того, чтобы воспитывать его.
  Выше мы говорили об ответственности бизнеса. Но картина будет неполной, если обойти молчанием вопрос об ответственности правительства перед обществом и предпринимателями.
  Главная обязанность правительства - определять правила игры и добиваться их соблюдения. Разумеется, речь идет не о произвольном наборе правил. В идеале правительство должно сделать так, чтобы процветал только тот бизнес, который приносит пользу обществу.
  Любая предпринимательская деятельность сопряжена с использованием ресурсов. Если последние находятся в частных руках, роль правительства заключается в том, чтобы помочь их владельцу реализовать свое право собственности. В жизни, однако, самые острые экологические проблемы возникают в связи с использованием ресурсов, находящихся не в частном, а в общем пользовании - воздух, вода, государственные земли. Нельзя, чтобы предприниматели воспринимали эти блага как дармовые. Предложено много способов осуществления контроля за использованием общественных ресурсов: законы об охране окружающей среды, взимание платы с частных лиц за пользование общественными ресурсами, приватизация государственной собственности посредством аукционов с возложением на новых собственников обязанности следить за сохранностью приобретенных ресурсов. Экологическая политика государства находится в стадии выработки и много еще предстоит сделать. То же можно сказать и в отношении проблемы защиты прав потребителя. И здесь ряд проблем ждет своего разрешения. Нужно ли, к примеру, принимать меры по защите от иностранной конкуренции, если платой за это будут более высокие цены и сужение возможности потребительского выбора? Не все ясно и в вопросе о безопасности того или иного товара для здоровья. Как, скажем, быть с наркотиками, которые, с одной стороны, губительны для человека, а с другой стороны, совершенно необходимы определенным категориям больных? Эти и подобные вопросы постоянно исходят от сторонников движения зашиты прав потребителей.
  Споры о роли бизнеса в обществе породили многочисленные аргументы за и против социальной ответственности.
  Аргументы в пользу социальной ответственности.
  • благоприятные долгосрочные перспективы для бизнеса - социальные действия организаций, улучшающие жизнь местного сообщества или устраняющие необходимость государственного регулирования, могут быть в их собственных интересах в силу выгод, обеспечиваемых участием в жизни общества. В обществе, более благополучном с социальной точки зрения, благоприятнее условия и для деятельности бизнеса. Кроме того, даже если краткосрочные издержки в связи с социальным действием высоки, в долгосрочной перспективе они могут стимулировать прибыль, поскольку у потребителей, поставщиков и местного сообщества формируется более привлекательный образ организации;
  • изменение потребностей и ожиданий широкой публики - связанные с бизнесом социальные ожидания радикально изменились с 60-х гг. Чтобы сузить разрыв между новыми ожиданиями и реальным откликом предприятий, их вовлеченность в решение социальных проблем становится и ожидаемой, и необходимой;
  • наличие ресурсов для оказания помощи в решении социальных проблем - поскольку бизнес располагает значительными людскими и финансовыми ресурсами, ему следовало бы передавать их часть на социальные нужды;
  • моральное обязательство вести себя социально ответственно - организация является членом общества, поэтому нормы морали также должны управлять ее поведением. Предприятие, подобно индивидуальным членам общества, должно действовать социально ответственно, способствуя укреплению моральных основ общества. Поскольку законы не могут охватить все случаи жизни, предприятия должны поддерживать общество, основанное на упорядоченности и законности.
  Аргументы против социальной ответственности.
  • нарушение принципа максимизации прибыли - направление части ресурсов на социальные нужды противоречат принципу максимизации прибыли. Предприятие ведет себя в наибольшей мере социально ответственно, сосредотачиваясь только на экономических интересах и оставляя социальные проблемы государственным учреждениям и службам;
  • высокие расходы на социальную вовлеченность - средства, направленные на социальные нужды, являются для предприятий издержками. В конечном счете, эти издержки переносятся на потребителей в виде повышения цен. Кроме того, организации, участвующие в конкурентной борьбе на международных рынках с фирмами других стран, которые не несут затрат на социальные нужды, оказываются в неблагоприятном положении в конкуренции;
  • недостаточный уровень отчетности широкой публике -рыночная система хорошо контролирует экономические показатели предприятий и плохо - их социальную вовлеченность. До тех пор, пока общество не разработает порядок прямой отчетности ему предприятий, последние не будут участвовать в социальных действиях, за которые они не считают себя ответственными;
  • недостаток умения разрешать социальные проблемы - персонал любого предприятия лучше всего подготовлен к деятельности в сферах экономики, рынка и техники. Он лишен опыта, позволяющего делать значимые вклады в решение проблем социального характера. Совершенствованию общества должны способствовать специалисты, работающие в соответствующих государственных учреждениях и благотворительных организациях.
  В условиях формирования рыночных отношений в России особенно актуальной проблемой становится этичность современного менеджмента.
  В центре проблемы социальной ответственности находятся личные ценности (общие убеждения относительно добра и зла). Люди полагающие, что организации должны максимизировать прибыль, подчиняясь закону, скорее всего, придадут высокую ценность максимизации прибыли, эффективности и жесткому следованию закону и низкую ценность, - альтруизму45. Такие люди считают, что организация ведет себя правильно и является социально ответственной, пока ее действия отвечают данной системе ценностей.
  Однако этика бизнеса затрагивает не только проблему социально ответственного поведения. Она сосредоточена на широком спектре вариантов поведения менеджеров и управляемых. Более того, в фокусе ее внимания - и цели, и средства, используемые для их достижения теми и другими. Например, почти все россияне, скорее всего, считают, что неэтично давать взятку чиновнику ради получения контракта. В этом случае неэтичны средства.
  К причинам расширения неэтичной практики ведения дел руководители предприятий относят:
  • конкурентную борьбу, которая оттесняет на обочину этические соображения;
  • усиливающееся стремление указывать уровень прибыльности каждые три месяца, т.е. в квартальных отчетах;
  • неудачи с обеспечением должного вознаграждения руководителей за этичное поведение;
  • общее снижение значения этики в российском обществе, что исподволь извиняет неэтичное поведение на рабочем месте;
  • нажим со стороны организации на рядовых работников с целью нахождения ими компромисса между собственными личными ценностями и ценностями управляющих.
  Организации предпринимают разные меры в целях повышения характеристик этичности поведения руководителей и рядовых работников. К таким мерам относятся разработка этических нормативов, создание комитетов по этике, проведение социальных ревизий и обучение этичному поведению.
  Этические нормативы описывают систему общих ценностей и правила этики, которыми, по мнению организации, должны руководствоваться ее работники. Они разрабатываются с целью описания целей организации, создания нормальной этичной атмосферы и определения этических рекомендаций в процессах принятия решения.
  Комитеты по этике создаются на постоянной основе в некоторых организациях для оценки повседневной практики с точки зрения этики. Почти все члены таких комитетов - руководители высшего уровня. Некоторые организации не создают таких комитетов, но нанимают специалиста по этике бизнеса, называемого адвокатом по этике. Роль такого адвоката - выработка суждения по этическим вопросам, связанным с действиями организации, а также выполнение функций "социальной совести" организации.
  Социальные ревизии предложены для оценки и составления отчетов о социальном влиянии действий и программ организации. Сторонники социальной ревизии полагают, что отчеты такого типа могут свидетельствовать об уровне социальной ответственности организаций. Рассматривая текущее состояние метода социальной ревизии, исследователи указывают, что метод пережил период повышенного интереса и быстрого развития, достиг пикового состояния, лишившись кое-где исходных целей, и, в конечном счете, институционизировался в формах несколько менее амбициозных, чем предсказывали наиболее активные его последователи. Единственные заметные следы этой активности, - это почти универсальные, но в высшей мере избирательные "социальные разоблачения", содержащиеся в годовых отчетах ведущих корпораций, для оценки действий которых используется, среди прочего, индекс "ответственности перед сообществом и средой обитания" в качестве элемента совокупной схемы ранжирования.
  Обучение этичному поведению используется организациями для повышения показателей этичности поведения руководителей и рядовых сотрудников. При этом работников знакомят с этикой бизнеса и повышают их восприимчивость к этическим проблемам, которые могут перед ними возникнуть. Встраивание этики как предмета в курсы обучения бизнесу на вузовском уровне - еще одна форма обучения этичному поведению, благодаря чему обучающиеся начинают лучше понимать эти проблемы.
  Организации гораздо более озабочены этикой сегодня, чем в прошлом; они предприняли конкретные шаги по внедрению этики в свою практику. Несмотря на то, что ежедневные газеты изобилуют примерами неэтичного и противоправного поведения работников организаций любого типа, мы полагаем, что сами организации не испытывают недостатка в противоположных примерах этичных действий своих сотрудников. Продолжая внедрять различные программы и методы, описанные выше, и добиваясь, чтобы руководители высокого уровня служили ролевыми моделями надлежащего этичного поведения, организации могут и должны иметь возможность повышать свои этические стандарты.
 3.6. Краткие выводы
  1. В любой организации существуют формальная и неформальная структуры.
  2. Характеристиками организации, которые помогают понять, почему, чтобы добиться успеха, ею нужно управлять, являются ресурсы, зависимость от внешней среды, горизонтальное разделение труда, наличие подразделений, вертикальное разделение труда, необходимость управления.
  3. Внешнее окружение организации включает в себя две основных группы факторов: среда прямого воздействия и среда косвенного воздействия. Среда прямого воздействия непосредственно влияет на операции организации, испытывает на себе прямое влияние этих операций и включает следующие факторы: поставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей и конкурентов. Среда косвенного воздействия - факторы окружения, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, сказываются на них: политические факторы, социокультурные факторы, состояние экономики, международные события, научно-технический прогресс. Характеристиками внешней среды являются: взаимосвязанность факторов, сложность, подвижность, неопределенность.
  4. Внутренняя среда организации - совокупность ее внутренних переменных, представляющих собой ситуационные факторы внутри организации: цели, структура, задачи, технология и люди.
  5. Составляющие успеха организации: способность к выживанию, результативность и эффективность, практическая реализация принятых решений.
  6. Среда оказывает сильное влияние на процесс достижения целей, которые поставила перед собой организация. Их достижение невозможно без уравновешивания экономических целей и социальных интересов. Большинство исследователей отличают юридическую и социальную ответственность организаций. Под юридической ответственностью понимается следование конкретным законам и нормам государственного регулирования, определяющим, что может, а что не может организация. Социальная ответственность - определенный уровень добровольного отклика на социальные проблемы общества со стороны организации. Этот отклик имеет место по отношению к тому, что лежит вне определяемых законом или регулирующими органами требований.
 Тест на проверку усвоения материала
  Правильное утверждение пометить - 1,
  неправильное - 0.
  Оценка результатов:
  28 и более правильных ответов - отлично;
  25-27 - хорошо;
  22-24 - удовлетворительно;
  менее 22 правильных ответов - неудовлетворительно.
  Необходимо повторение, более качественное усвоение материала и повторное тестирование.
 1. Неформальная организация представляет собой группу в составе формальной организации, которая возникает спонтанно; люди в группе вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно. 2. Основой формальных связей могут быть дружеские отношения людей, их может объединять и то, что в прошлом они вместе учились; людей может сближать просто симпатия и любовь. 3. Разделение всей работы на составляющие компоненты называется горизонтальным разделением труда. 4. Среда прямого воздействия охватывает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации. 5. Среда косвенного воздействия включает поставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей и конкурентов. 6. Неопределенность внешней среды - скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. 7. Под сложностью внешней среды понимается уровень силы, с которой изменения одного фактора воздействуют на другие факторы. 8. Взаимосвязанность факторов внешней среды является функцией количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. 9. Конкуренты - фактор внешней среды организации, включающий лиц, группы лиц, фирмы, предприятия, соперничающие в достижении идентичных целей, в стремлении обладать теми же ресурсами, благами, занимать положение на рынке. 10. К среде косвенного воздействия относятся технология, состояние экономики, социокультурные и политические факторы, а также взаимоотношения с местными сообществами. 11. Цели - это определенная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом, в заранее установленные сроки. 12. Структура организации представляет собой логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. 13. Задачи есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. 14. Потребность представляет собой внутреннее состояние психологического или функционального ощущения недостаточности чего-либо. 15. Если ценности являются конкретными убеждениями или чувствами в преломлении к тем или иным аспектам окружающей среды, то отношение - это общие убеждения, вера по поводу того, что хорошо и что плохо, или что безразлично в жизни. 16. Внутренние переменные организации взаимосвязаны и в своей совокупности рассматриваются как социотехни-ческие подсистемы. 17. Организация считается добившейся успеха, если она достигла своей цели. 18. Внешние переменные служат характеристикой организации. Внешняя среда включает цели организации, ресурсы, размер, горизонтальное и вертикальное разделение труда и людей. 19. Компоненты ситуации и управления в организации настолько связаны между собой, что их нельзя рассматривать независимо друг от друга. 20. Внутренние переменные являются факторами среды, в которой находится организация, оказывающими серьезное влияние на ее успех. К внутренним переменным следует отнести крупных конкурентов, источники получения техники и технологии, социокультурные факторы, государственное регулирование и другие изменения. 21. Организация должна учитывать не только экономические цели, но и человеческие и социальные факторы воздействия своей деловой активности на работников, потребителей и местные общины, в которых проходит ее деятельность, а также вносить определенный позитивный вклад в решение социальных проблем в целом. 22. Юридическая ответственность - определенный уровень добровольного отклика организации на проблемы общества. 23. Социальной проблемой дискриминация становится тогда, когда базируется на различиях, не имеющих отношения к производительности, в частности, расовых или половых. 24. Приверженность организации концепции социальной ответственности создает благоприятные долгосрочные перспективы для ее бизнеса. 25. Поскольку законы не могут охватить все случаи жизни, предприятия должны исходить из ответственного поведения, чтобы поддерживать общество, основанное на упорядоченности и законности. 26. Этика менеджмента затрагивает не только проблему социально ответственного поведения; она сосредоточена на широком спектре вариантов поведения менеджеров и управляемых. В фокусе ее внимания - и цели, и средства, используемые для их достижения теми и другими. 27. Менеджер, действительно стремящийся к прибыли, может прибегать к дискриминации. В этом случае его действия социально ответственны. 28. Этические нормативы описывают систему общих ценностей и правила этики, которым, по мнению организации, должны следовать ее работники 29. Менеджер при наборе персонала должен ориентироваться на результаты вступительных тестов и уровень образования претендента на рабочее место. 30. В идеале правительство должно делать так, чтобы процветал только тот бизнес, который приносит пользу обществу. Практикум
  Разработайте программу повышения этичности поведения персонала конкретного предприятия в рамках социальной ответственности, используя материалы параграфа 3.5 учебника. Предусмотрите в ней соответствующие расходы и определите источники их финансирования.
 
 Вопросы для повторения
  1. Формальные и неформальные организации
  2. Внутренняя среда организации.
  3. Взаимосвязь внутренних переменных.
  4. Внешняя среда организации.
  5. Характеристики внешней среды.
  6. Взаимосвязь факторов внешней среды.
  7. Составляющие успеха организации.
  8. Социальная ответственность и этика менеджмента.
 РАЗДЕЛ II ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА
 ГЛАВА 4. ПЛАНИРОВАНИЕ
 4.1. Сущность, функции и выгоды планирования
  Планирование - одна из функций46 менеджмента, которая представляет собой процесс определения целей и путей их достижения. В ходе планирования разрабатываются планы.
  Плав - это: намеченная на определенный период работа с указанием ее целей, содержания, объема, методов, последовательности, сроков выполнения; замысел, предусматривающий ход, развитие чего-либо. Отсутствие планирования ставит организации в такое положение, когда они:
  • не понимают поставленных целей, будущих задач;
  • хозяйствование не рассматривают как непрерывный процесс, где текущие действия органически связаны с будущими;
  • теряют ориентацию в хозяйственном мире, так как руководствуются в основном краткосрочными интересами и не понимают глубинного смысла происходящих событий;
  • оказываются в более уязвимой позиции по сравнению с конкурентами.
  Применение планирования:
  • улучшает координацию действий в организации;
  • позволяет организации учитывать быстрые изменения во внешней среде;
  • делает возможным реализацию благоприятных возможностей для организации;
  " улучшает информационный обмен в организации;
  • способствует оптимальному распределению ресурсов;
  • четко очерчивает обязанности и ответственность персонала;
  • симулирует работников к лучшему исполнению своей работы, а менеджеров - к большей обоснованности и реализации своих решений;
  • улучшает контроль в организации.
  Процесс планирования является инструментом, способствующим принятию управленческих решений. Можно выделить четыре основных функции управленческой деятельности в рамках процесса планирования: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.
  Распределение ресурсов - включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, управленческие кадры и технологический опыт.
  Адаптация к внешней среде - охватывает все действия, которые улучшают отношения организации с ее окружением. Организациям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и возможным опасностям, выявляя соответствующие ситуации и обеспечивая эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Планирование преуспевающих предприятий имеет дело с созданием новых благоприятных возможностей посредством разработки более совершенных производственных систем, путем взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.
  Внутренняя координация есть координация деятельности организации учитывающая ее сильные и слабые стороны с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях, - больших или малых, - является неотъемлемой частью деятельности менеджеров.
  Осознание организационных стратегий - деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте позволяет организации корректировать свое стратегическое направление и повышать профессионализм в области стратегического менеджмента. Устойчивый успех организаций обеспечивает постоянное стремление руководства учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее.
  В современных условиях организациям приходится добиваться своих целей в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды. В основе деятельности организаций лежит концепция стратегического менеджмента - система взглядов, которая позволяет организации добиваться своих целей в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды.
  Процесс стратегического менеджмента - совокупность последовательных действий (функций) для достижения целей, поставленных перед организацией в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к внешним требованиям. Планирование в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды приобретает стратегическую направленность.
  Стратегическое планирование представляет собой процесс выбора целей организации и решения о том, что следует делать для их достижения. Оно обеспечивает основу для всех управленческих решений.
  Прежде чем приступить к изучению различных элементов процесса стратегического планирования, полезно рассмотреть модель этого процесса. Динамичная природа организаций затрудняет введение одной специфической модели процесса планирования. На рис. 4.1 намечены наиболее существенные управленческие функции, посредством которых планы преобразуются в действия.
 
  Рис. 4.1. Модель процесса стратегического планирования
 
  Цели - изначальные элементы системы планирования деятельности организацией; они выполняют организующую, мотивирующую и контролирующую функции. Их изучение необходимо осуществлять в цепочке: общество - организация - человек.
 4.2. Разработка целей организации
  Основными компонентами стратегического планирования выступают цели, указания для принятия решений и основные этапы процесса планирования. Первым и, вероятно, главным плановым решением является выбор целей для организации - ее миссии и конкретных мер, обеспечивающих ее выполнение.
  Современное общество - организованное общество. Идея организации появилась у людей из понимания факта, что человек в одиночку не способен удовлетворить все свои потребности и желания. Само появление организаций связывается с наличием у людей общих целей, что превращает управление организацией в целенаправленную деятельность. Если нет целей в организации, то и нет управления ею.
  Люди определяют цель с чем-то, увязанным во времени и измеряемом в смысле состояния. Отсюда, цель представляет собой описание будущего состояния объекта управления, в нашем случае, - организации.
  Содержание цели включает объективный и субъективный аспекты47. С одной стороны, цели отражают требования объективных законов жизни человека и общества (закон экономии времени, закон стоимости и тому подобное), с другой стороны - цели являются продуктом сознания и формулируются людьми, отражая их интересы.
  Цель - один из элементов поведения и сознательной деятельности человека, характеризуемый предвосхищением в мышлении результата деятельности и пути его реализации с помощью определенных средств. Цель выступает как способ интеграции различных действий человека, а для организации - действий различных людей, в некоторую упорядоченность или систему. Цель - исходный пункт, определяющий отношения между субъектом и объектом управления.
  Цель выступает как идеальное описание результата деятельности, а сама деятельность - как процесс достижения цели. Переход от цели к результату не является непосредственным. Не сформулированные человеком цели как таковые приводят к конкретному результату, а процесс их достижения с помощью определенных материальных средств.
  Средства достижения цели - это существующие в природе и обществе предметы или действия (для организации - ее структура и процессы), включенные в систему целенаправленной деятельности и обеспечивающие получение определенного результата. Взаимоотношения цели и средства носят характер двусторонней предопределенности. Аристотель говорил, что "не цель бывает предметом решения, а средства к цели...".
  В управленческой практике очень важно отделять цель от средства. Обычно в организации то, что является целью объекта управления (нижестоящего подразделения), для субъекта - средство достижения его цели.
  Миссией обычно называют очень большую цель, вызывающую у членов организации состояние устремленности к чему-то. Формулирование миссии - есть ни что иное, как ответ на вопрос: почему организация (или человек) делает то, что она (или он) делает? Однако это нечто большее, чем определение роли организации. Миссия - есть удовлетворение членов общества, их потребностей в том или ином товаре или услуге. Если нет потребителя или потребители более не нуждаются в продукте или услуге компании, она вскоре перестает существовать. Компания, теряющая видение миссии, рискует потерять своих потребителей. Миссия информирует членов организации, что ожидает общество от организации и что организация ожидает от своих членов.
  На основе миссии формулируются долгосрочные (более 1 года) цели организации или качественные результаты, которые не будут достигнуты и за пределами планового периода, но к которым организация собирается приблизиться в рамках этого периода. Эти цели указывают на то, что организация хочет получить и чего достичь в будущем.
  В рассматриваемом контексте стратегия - это способ или средство достижения долгосрочных целей. Стратегия отвечает на вопрос о том, какие у организации есть альтернативные варианты использования имеющихся ресурсов и возможностей для достижения поставленных целей.
  Краткосрочные цели (обычно в пределах 1 года), задания или задачи, представляют собой результаты, которые предполагается получить в пределах планового периода. Они являются этапами, из которых складываются долгосрочные цели и формулируют задачи, которые конкретно надо решить в плановый период?
  Заключительным в данной цепочке является термин "политика". Политика также как и стратегия, относится к категории средств достижения краткосрочных целей или поставленных задач. Политика включает правила и процедуры, устанавливаемые в организации для поддержания усилий ее членов по достижению плановых целей. Политика создает каркас для принятия решений в рутинных ситуациях, определяет каким образом должны выполняться задачи.
  Взаимосвязь понятий "миссия - цель - стратегия - задача - политика" представлена на рис. 4.2.
  Цели индивида - это единственные цели, которые существуют в объективном мире, так как они строятся на его неудовлетворенных потребностях. Все остальные цели являются организационной или общественной трансформацией целей индивида. Такое преобразование целей индивида в цели организации и цели общества возможно потому, что по цепочке "индивид - организация - общество" протекает процесс приспособления индивидуальных целей в качестве мотивирующей силы.
  В рамках организации происходит обмен личной независимости на достижение цели. Участие в деятельности организации с тем, чтобы использовать ее цели в собственных интересах, является важным мотивом. Люди отличаются тем, что способны оценивать свои позиции относительно других позиций и другие цели (группы, организации) как свои собственные.
  МИССИЯ
  •Для чего организация существует?
  •Зачем мы находимся в ней?
  •Почему мы делаем то, что делаем?
 
  ЦЕЛЬ
  •Чего мы хотим достичь?
  •Куда мы движемся?
  •Что нас ждет?
 
  СТРАТЕГИЯ
  •Что нужно для этого делать?
  •Как лучше использовать имеющиеся силы и средства?
  •Каковы этапы достижения цели?
 
  ЗАДАЧА
  •Что конкретно нужно выполнить?
  •Кому? Когда? Где? Сколько? Как?
 
  ПОЛИТИКА
  •На каком уровне ожидается выполнение задачи?
  •Каким образом выполняется работа?
  Рис. 4.2. Взаимосвязь понятий "миссия", "цель", "стратегия", "задача", "политика"
 
  Придя в организацию и ассоциировав себя с чем-то большим и восприняв в себя это большее, люди начинают вести себя так, чтобы их действия могли быть лучше поняты, как если бы они были мотивированны их вкладом в решение более крупных и масштабных проблем, конечно, с сохранением их минимального индивидуального интереса. Здесь важно то, что люди прикладывают свои усилия для достижения других целей, которые прямо с ними не связаны, т.е. ими начинает двигать не только эгоистический интерес.
  И то, что, что люди ассоциируют себя с другими целями и работают в направлении достижения более широких целей по сравнению с целями своего узкого интереса, это в природе человеческого поведения.
  Выбор между индивидуальной и организационной целью играет очень важную роль при анализе управления организацией. Организация становится ареной, где люди пытаются удовлетворить свои потребности в успехе, в средствах существования. С этой точки зрения эффективность - не то, как успешно достигнуты цели организации, а то, как члены организации достигли свои личные цели внутри организации.
  Цели организации - это цели, общие для всех ее членов. Цели успешных организаций обычно согласуются с целями, которые имеют значение для общества. Максимизация прибыли - главная цель деловой организации, достижение которой означает, что организация получает максимум от рынка, а это, в свою очередь, позволяет компании больше платить своим работникам, требуя от них взамен соответствующей отдачи.
  Цели выполняют ряд практических и полезных функций, помогая управлению организаций и пониманию того, зачем существует организация и почему люди в ней поступают так, а не иначе. Цели оправдывают существование организации, законность организации как для работающих в ней людей, так и для общества. Через цели люди определяют - подходит им данная организация или нет. Цели не только привлекают людей в организацию, но и ограничивают деятельность членов организации, регулируют их поведение. Такая цель рабочей группы, как повышение качества, требует соблюдения технологической дисциплины, определенного отношения к работе. Цели определяют природу организации для ее членов и, тем самым, заставляют их брать на себя соответствующие обязательства. Так, работа в угольной шахте подвергает человека определенному риску. Цели являются главным мотиватором, направляют поведение людей, удовлетворяя их потребности. Так, выход предприятия на лидирующие позиции в отрасли удовлетворяет и материальные (максимальная прибыль), и моральные (гордость за организацию) потребности работников. Цели уменьшают неопределенность, разъясняя людям, что организация преследует в своей деятельности. Имея цель обойти конкурентов, члены организации получают четкое представление о том, за какие действия они будут вознаграждены. Цели помогают организации приспосабливаться к окружающей действительности. По целям можно ориентироваться в движении, сравнивать себя с другими, определять соответствие требованиям. Цели являются стандартом для оценки работы членов организации. Выполнение плана на высоком качественном уровне обычно связывается с получением вознаграждения. Цели обеспечивают основу для конструирования организации. Цель укрепить позицию компании на рынке ведет организацию к созданию нового подразделения (например, НИОКР, маркетинг и т.п.).
  Различают три типа организационных целей: официальные, оперативные, операционные. Официальные цели определяют общее назначение организации. Они абстрактны, идеалистичны и описываются в качественных терминах, оправдывая существование организации перед обществом. Однако по этим целям трудно определить, чем на самом деле занимается организация. Оперативные цели исходят из действительной политики и указывают, что организация на самом деле пытается делать. Они имеют внутреннюю направленность, важны для членов организации. Операционные цели еще более специфичны и более измеряемы, чем оперативные. Они направляют поведение и по ним дают оценку работе; они разрабатываются до деталей и выражаются в количественных терминах.
  Знание различий между этими тремя типами целей дает ценную информацию для понимания логики управления организацией.
  Цели становятся инструментом управления, когда они определены и сформулированы, известны работникам и приняты ими к исполнению. Формулирование целей - процесс весьма сложный, к нему предъявляются определенные требования.
  Важная характеристика цели - ее достижимость и реалистичность. Недостижимые, нереалистичные цели не мотивируют исполнителей, могут отбить желание что-либо делать для их достижения. Слабой мотивацией обладают и легко достижимые цели.
  Цели должны быть понятны для исполнителя и недвусмысленно сформулированы. Те, от кого ожидается их выполнение, должны четко знать, чего от них ждут. Понятная цель обеспечивает видение и того, что обеспечивает ее выполнение.
  С одной стороны, цель должна быть описана максимально в качественных терминах (лучше, совершеннее, эффективнее, гибче и т.п.), а с другой - иметь требуемое количественное оформление. Цель должна быть измерима. Чтобы управлять, нужно уметь измерять. Неизмеримость цели не позволяет исполнителю определить степень прогресса на пути к ее достижению.
  Кроме того, цель должна иметь сроки исполнения, цель без срока будет все время возвращать исполнителя к начальной точке действий. При этом она должна мотивировать действия исполнителя в правильном направлении и вести к удовлетворению главного требования потребителя.
  Цель должна быть формулируема и формализуема. Это усиливает ее воздействие и повышает обязательства по отношению к ней. Только устная постановка цели не оставляет следов и легко забывается.
  Цели индивидов, групп и организации в целом должны быть совместимы. Это помогает избежать конфликтов между людьми и подразделениями. Неприемлемость цели ведет к ее невыполнению, волоките, возмущению.
  Эффективные цели должны быть возможными для проверки и корректировки. Этого требуют постоянно меняющиеся внешние факторы и обстоятельства. Знание того, что цель является предметом изменения в свете новых реальностей, помогает людям преодолевать нежелание установить их и посвятить себя их выполнению.
  Эффективность цели во многом определяется наличием системы обратной связи. Своевременное и полное информирование людей о ходе ее выполнения помогает держать цель в виду, в поле зрения.
  Цели необходимо связывать с системой вознаграждения. Они должны быть ценимы. Знание того, что цель будет стоить для работника, помогает поддерживать ее эффективность.
  Процесс установления индивидуальных целей в организации начинается с диалога между работником и его непосредственным начальником, в котором они совместно планируют цели работника и определяют степень продвижения на пути их достижения. Этот процесс включает следующие шаги.
  Работник составляет описание работ, подлежащих выполнению, с указанием доли рабочего времени, расходуемого на то или иное действие или операцию. Первый вариант документа рассматривается работником вместе с его руководителем с целью достижения общего понимания. Затем работник определяет проект целей, основанных на согласованном описании работ. Желательно, чтобы цели отражали, чего он собирается достигнуть по каждой работе в рамках полугодового периода.
  Подготовленные работником цели опять рассматриваются с его непосредственным начальником и они вместе разрабатывают план их осуществления.
  По истечении шести месяцев оба смотрят, что конкретно достигнуто и определяют цели на последующие шесть месяцев.
  При установлении целей в группе, ее участники должны знать суть проблемы, элементы процесса, трудности в его реализации и необходимость принятия на себя определенных обязательств. При этом, группа должна быть вовлечена в процесс обучения данной процедуре. Каждый член группы должен пройти вышеописанные шаги, имея предварительную беседу с руководителем до составления окончательного варианта своих индивидуальных целей.
  Затем группа, собравшись вместе, должна обсудить, как ее участники, включая руководителя, делали это упражнение, какие трудности им встречались при составлении описания работ, что было положено ими в основу и как можно улучшить работу по составлению этого описания. Данная методика эффективна, когда обсуждение в группе строится не вокруг вопроса "что делать?" (это прерогатива руководителя), а "как делать свою работу лучше?".
  И когда ответ на указанный вопрос ясен, группа повторяет описанные процедуры, но уже в отношении установления целей. Только после этого участники группы, если они тоже имеют подчиненных, инициируют аналогичный процесс на нижних этажах организационной иерархии и проходят со своими подчиненными все циклы. Этот процесс есть часть метода "управления по целям".
  Процесс установления организационных целей начинается с того, что руководство организации устанавливает цели по основным показателям ее работы. На нижних уровнях иерархии цели устанавливаются независимо, но с учетом того, что уже было предложено сверху. Затем цели нижних уровней передаются наверх, где выявляются различия между целями организации и целями ее частей. Анализ их несовместимости возвращается вниз и подразделения ищут пути устранения различий. Затем уточненные данные поступают наверх и на их основе формулируются окончательные цели организации.
  Процесс установления организационных целей может быть существенно обогащен если:
  • данный процесс будет результатом сотрудничества, когда каждое подразделение может определенным образом влиять на формулирование целей организации;
  • информация свободно циркулирует по организации и подразделения могут участвовать в формулировании цели организации (система открытой коммуникации - открытость сверху).
  • каждый член организации становится собственником процесса своей работы, что вырабатывает в нем чувство хозяина при разработке целей организации и предоставлении всей полноты информации руководству для принятия решения (система открытой коммуникации - открытость снизу).
  • принимаемые напряженные планы выполняются. При этом не должно быть ситуации, когда от работников требуется выполнить чьи-то напряженные планы без наличия возможности влиять на формулирование целей.
  Общие цели организации часто являются результатом постоянного процесса переговоров между ее частями (подразделениями) для достижения договоренности. Договаривающиеся в организации стороны имеют свои интересы и поиск компромисса позволяет им найти общую основу и устранить разногласия.
  Согласование целей по горизонтали - это достижение договоренности по организационным целям между подразделениями функциональной, технологической или производственной цепочки. Задача руководителя предприятия при этом состоит в интеграции подцелей этих подразделений в общую цель, что может быть достигнуто тремя путями:
  • авторитарно установить место и роль каждого из указанных подразделений в общей цели, полагаясь на такую черту данного процесса, как желание каждого из подразделений не нарушать стабильность своей работы в противовес проведению в ней существенных изменений;
  • использовать эффективные механизмы горизонтальных связей (сквозные проекты, целевые группы, комитеты, советы и т.п.), где представители различных подразделений будут организационно связаны одной целью;
  • методом "переключения внимания" направить ресурсы и внимание руководства на те участки работы, которые сегодня являются наиболее важными для организации в рамках всей производственной цепочки.
  Согласование целей по вертикали включает достижение договоренности по целям организации между тремя уровнями: ее руководителем или собственником, институтами общества (центральная и местная власть, профессиональные общества и т.п.) и работниками, нередко представленными их союзами.
  Цели общества достаточно широки и разнообразны. Общество представлено группами с разными социальными интересами, оказывающими давление на организацию. Борьба между центральной и местной, законодательной и исполнительной властями за право влиять на цели предприятия идет постоянно.
  Цели владельцев или руководителей предприятий, несмотря на их различное отношение к собственности, чаще всего имеют финансовую природу, так как позволяют использовать такой универсальный показатель, как прибыль для определения своего положения в обществе.
  Цели членов организации отличаются от интересов выше рассмотренных групп. Например, работника экологически вредного предприятия охрана окружающей среды (цель общества) интересует меньше, чем желание сохранить свое рабочее место. Не привлекает его рост прибыли (цель руководства), достигнутый за счет сокращения фонда оплаты труда.
  В отношении общества разрешение указанных противоречий осуществляется организацией и ее руководством путем лоббирования властных структур и спонсорской деятельности в обществе, а в отношении работников - путем заключения коллективного договора при посредничестве профсоюзов или, при отсутствии последних, путем выдачи гарантий по условиям оплаты труда.
 4.3. Оценка и анализ внешней и внутренней среды
  Внутренняя среда организации - это совокупность ситуационных факторов внутри организации: целей, структуры, задач, технологии и людей.
  Внешние факторы, действующие на организацию, принято делить на среду прямого воздействия и среду косвенного воздействия. Внешняя среда организации прямого воздействия - факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации: поставщики, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребители и конкуренты. Внешняя среда организации косвенного воздействия - факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, сказываются на них: политические факторы, социокультурные факторы, состояние экономики, международные события, научно-технический прогресс
  Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы окружения, чтобы определить как возможности, так и опасности, ее подстерегающие.
  С точки зрения возможностей и опасностей для организации роль анализа и оценки внешней среды в процессе стратегического планирования заключается, по существу, в ответе на вопросы:
  • где организация находится в настоящее время;
  • где организация должна находиться в будущем;
  • что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из положения, в котором она находится в настоящее время, в то положение, где ее хочет видеть руководство.
  При помощи анализа внешней среды организация может создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде.
  После анализа перечня руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон организации. Для успешного планирования руководству необходимо иметь полное представление о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации, а также о существенных внешних проблемах.
  Анализ внутренней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внутренние по отношению к организации факторы окружения, чтобы определить возможности и угрозы для организации. В условиях быстро меняющейся внешней среды "плюсы" прошлой деятельности могут обернуться "минусами" в будущем. Анализ внутренней среды проводится в виде управленческого обследования внутренних сильных и слабых сторон организации.
  Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. С целью упрощения в обследование включают пять функций - маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культуру и образ корпорации.
  Маркетинг. При обследовании функции маркетинга анализу подвергаются:
  • доля рынка и конкурентоспособность;
  • разнообразие и качество ассортимента изделий;
  • рыночная демографическая статистика;
  • рыночные исследования и разработки;
  • предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов;
  • сбыт, реклама и продвижение товара;
  • прибыли.
  Финансы (бухгалтерский учет). Анализ финансового состояния может принести пользу организации и содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования. Преимущества, которые дает организации постоянный контроль финансового положения, сил и возможностей организации значительно перевешивают недостатки и затруднения, обусловленные его проведением. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные слабости в организации, ее положение организации, относительно конкурентов. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.
  Операции (производство). Важным для длительного выживания фирмы является непрерывный анализ управления операциями (производством).
  В ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями, необходимо установить:
  • может ли организация производить свои товары или услуги по более низкой цене, чем ее конкуренты, и если нет, то почему;
  • какой доступ имеет организация к новым материалам; зависит ли она от единственного поставщика или ограниченного количества поставщиков;
  • является ли оборудование (мощности) организации со--временным, и хорошо ли оно обслуживается;
  • рассчитаны ли закупки организации на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа; существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями;
  • подвержена ли продукция организации сезонным колебаниям спроса, обуславливающих временное увольнение работающих; если это так, то как можно исправить данную ситуацию;
  • может ли организация обслуживать те рынки, которые не обслуживают ее конкуренты;
  • обладает ли организация эффективной и результативной системой контроля качества;
  • насколько эффективно организация спланировала и спроектировала процесс производства и можно ли его улучшить.
  Человеческие ресурсы. Истоки большинства проблем в организациях могут быть в конечном итоге обнаружены в людях. Существует определенный перечень вопросов, которые должны быть учтены при обследовании сильных и слабых сторон функции человеческих ресурсов любой организации.
  Путем тщательного рассмотрения каждого из пунктов названного перечня, руководство может выявить потенциальные слабые зоны и предпринять соответствующие корректирующие меры. Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью будет подвергать опасности будущую деятельность организации.
  Наконец, можно выделить ограниченное число факторов, за которые прямую ответственность несет только высшее руководство организации, чтобы сохранить нормальное внутреннее и внешнее состояние организации. Эти нетрадиционные факторы, как оказывается, имеют решающее значение для успешной деятельности организации в долгосрочной перспективе. К ним относятся культура корпорации и ее образ (имидж). Атмосфера или климат в организации называются культурой. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации. Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж организации, как внутри, так и вне организации, относится к тому впечатлению, которое создается ею с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом. Это впечатление стимулирует клиентов отдавать предпочтение товарам одних фирм, отказываясь от товаров других. Имидж может привлекать, например, абитуриентов к тем или иным вузам.
  Культура и образ организации подкрепляются или ослабляются ее репутацией. Хорошая ли репутация у организации в отношении достижения ею своих целей? Была ли она последовательна в достижении своих целей? Какова эта организация по сравнению с другими в данной отрасли? Привлекает ли она хороших людей? Ответы на эти вопросы показывают, насколько удачны культура и образ данной организации.
  После проведения внутреннего обследования, выявления сильных и слабых сторон и взвешивания факторов по степени важности, руководство может определить те зоны, которые требуют немедленного внимания, те, которые могут подождать, и те, на которые можно опираться, чтобы воспользоваться возможностями во внешней среде. Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними опасностями и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы.
  В современных условиях, характеризующихся быстрыми изменениями, по мнению И. Ансоффа, концепцию сильных/слабых сторон необходимо заменить более общей концепцией организационного потенциала.
  Функциональный потенциал диапазон потенциальных возможностей, включающий функциональные службы организации: маркетинг, производство, НИОКР, финансы и так далее, а также навыки общеорганизационного управления, например, развитием, диверсификацией.
  Несоответствие между факторами сегодняшнего и будущего успеха ведет к изменению условий в стратегической зоне хозяйствования организации. Стратегическая активность измеряется степенью соответствия между характеристиками стратегии организации в условиях конкуренции и важнейшими факторами достижения стратегического успеха. Критерий открытости - это соответствие между важнейшими факторами стратегического успеха и диапазоном потенциальных возможностей организации.
  Диапазон потенциальных возможностей - это функциональные службы фирмы: маркетинг, производство, НИОКР, финансы и т.д., а также навыки общекорпоративного управления, например, развитием, диверсификацией, расширением за счет приобретения других фирм.
  О функциональном потенциале начали говорить еще на заре предпринимательства, когда обнаружили, что фирма действует эффективнее, когда ее работа распределяется между специализированными организационными подразделениями, так называемыми функциональными службами, каждая из которых обладает специфическими возможностями. Когда в начале века на фирме "Дюпон" появились такие подразделения, этот процесс назвали "объединение однородных видов деятельности".
  На протяжении всего периода развития функциональных служб на передний план выходили различные факторы успеха. В течение первых 30 лет нашего столетия в большинстве отраслей промышленности самым важным фактором успеха являлись низкие производственные затраты. Поэтому руководители организаций сосредоточивали основное внимание на совершенствовании функции производства, технологии массового производства в отраслях, производящих потребительские товары; серийного и непрерывного производства в перерабатывающей промышленности; серийного производства в изготовлении средств производства. Многое было достигнуто и в области дальнейшего разделения труда, организации производственных площадей, автоматизации, модернизации и загрузке оборудования, управлении товарно-материальными запасами, складировании, распределении, а также в профессиональной подготовке кадров. Богатый опыт был накоплен в области быстрого и эффективного создания и налаживания законченного производственного процесса.
  Начиная с середины 30-х годов, несмотря на то, что акцент по-прежнему делался на внутрифирменных операциях, центр внимания начал перемещаться на внешнее окружение - рынки. Прежняя, довольно прямолинейная деятельность по сбыту продукции быстро превращалась в маркетинг, т.е. определение, предвосхищение и в некоторой степени формирование потребностей клиентов. Основное внимание теперь уделялось разработке новых видов продукции, искусственному ускорению процесса устаревания прежних видов изделий, формированию нужд и вкусов потребителей. Появились новые виды деятельности, такие, как анализ сбыта, изучение конъюнктуры, методика сбыта, размещение персонала, занятого в сбыте, его мотивация, реклама, содействие сбыту, а также, как и в производстве, проектирование организаций, занимающихся маркетингом.
  Во всех отраслях промышленности, за исключением самых передовых, научные исследования и разработки играли второстепенную роль до окончания второй мировой войны. В первой половине нашего столетия все усилия в НИОКР сосредоточивались на совершенствовании производственных и технологических процессов, а также на продлении срока службы всех видов продукции.
  Начиная с 30-х годов, по мере того как организации все больше внимания уделяли разработке новых видов продукции, происходила переориентация научных исследований и разработок с продления срока службы и стандартизации изделий на дифференциацию видов продукции, ежегодные изменения моделей и искусственно ускоряемое устаревание прежних образцов. Таким образом, НИОКР все более подчинялись функции маркетинга.
  После окончания второй мировой войны НИОКР заняли лидирующее положение. Огромная масса новой техники, которую вызвала к жизни война, начала менять лицо многих отраслей промышленности, способствовать созданию новых отраслей и отмиранию старых. Призрак неуправляемого "монстра НИОКР" заставил руководство фирмы уделять внимание нововведениям. То, что раньше считалось второстепенной и почти неконтролируемой епархией ученых и изобретателей, выдвинулось на первый план и стало важнейшим фактором успеха.
  Таким образом, функция НИОКР приобрела новую организацию и структуру: большее значение получили отбор проектов, оценка технико-экономических параметров, методика контроля. Внедрялись системы составления бюджетов НИОКР, управления исследованиями и разработками, совершенствовались методы руководства творческой деятельностью.
  За период эволюционного развития накопились обширные знания о природе функциональных возможностей и процессе создания функционального потенциала.
  У каждой функции одинаковые составляющие: квалификация (профессиональный уровень), техническая база, оборудование, объем знаний и опыт. Но понятие потенциала есть нечто большее, нежели совокупность всех элементов, - оно обладает системными свойствами.
  К числу этих свойств относятся:
  • способы подразделения задач. При глубоком подразделении и узкой специализации задач потенциал достигает высокой эффективности, но лишается гибкости. Агрегированные48 и нежестко определенные задачи повышают возможности творчества в ущерб эффективности;
  • способы взаимосвязи задач. Разграничение задач способствует функциональной стабильности, их объединение повышает гибкость;
  • культура организации, общие нормы, ценности, модели, действительности, вознаграждения, материальные стимулы. Культура, которая не стремится к переменам, способствует повышению эффективности, но не оставляет простора для гибкости;
  • структура полномочий внутри функций и между ними, а также способы реализации этих полномочий. Авторитарная структура способствует повышению стабильности и эффективности, разделенные полномочия повышают возможность перемен, но снижают эффективность.
  Эти системные характеристики очень важны для повышения качества функционального потенциала, как и конкретные навыки, технология и способности. Еще большее значение они имеют при повышении эффективности общего руководства фирмой.
  На раннем этапе развития организации было сделано еще одно открытие, которое по важности не уступало изобретению функциональных служб. После того как работа была подразделена на функции, возникла необходимость в интеграции, координации и руководстве различными видами функциональной деятельности для достижения общих целей. Такая работа по интеграции и координации стала называться общим (общефирменным) руководством.
  Поначалу общее руководство было исключительной прерогативой главного руководителя. Однако по мере; того как фирмы росли, их руководители были вынуждены делить свои полномочия и обязанности с другими. Сегодня общее руководство осуществляется членами верхней части управленческой пирамиды, т.е. теми, кто имеет перед собой необходимую перспективу и обладает полномочиями, чтобы направлять общую деятельность фирмы.
  Высший руководитель, несомненно, являлся главным действующим лицом в период создания современной организации. По мере того как организация переключала свое внимание на совершенствование производственной функции, роль высшего руководства в корне менялась.
  Изобретатели функциональных служб в фирме "Дюпон" представляли эту роль как разделение и стандартизацию деятельности фирмы. Считалось, что после того, как это сделано, функциональным службам достаточно будет самой минимальной доли общего руководства. И действительно, было обнаружено, что фирма лишь выигрывала, когда полномочия и ответственность были децентрализованы так, чтобы быть ближе к тому уровню, где выполняется функциональная работа. Этот опыт был положен в основу принципа максимальной децентрализации, согласно которому высшее руководство фирмы должно свести к минимуму свое вмешательство в оперативную деятельность и управлять "по исключениям", т.е. принимать решения лишь в тех случаях, когда наступает рассогласованность или конфликт между функциями.
  Пока ключом к успеху являлось эффективно функционирующее производство, такие конфликты возникали редко, поскольку функция производства была доминирующей, а подразделения центрального аппарата управления фирмы располагали немногочисленным персоналом и не играли существенной роли в успешной деятельности фирмы.
  Когда значение маркетинга возросло, новая его концепция стала подразумевать гибкую реакцию на рыночный спрос, что не всегда согласовывалось с эффективностью стандартизированного массового производства. В результате стали возникать конфликты между функцией производства и функцией маркетинга. Каждая из них пыталась направить общую деятельность фирмы в таком направлении, которое оптимизировало бы ее собственные цели (для маркетинга - максимальный сбыт; для производства - минимальная себестоимость).
  До 70-х годов, пока не стало ясно, что функциональный потенциал есть сложное сочетание различных факторов, возможности общего руководства зависели от личности главного управляющего, как это и было с самого начала возникновения коммерческих организаций. Когда роль общего руководства стала сводиться к координации деятельности функциональных служб, образ компетентного главного управляющего изменился; теперь таковым считался руководитель, имеющий представление о деятельности каждой функции.
  В середине 20-го столетия, по мере того, как росло значение оптимального взаимодействия с внешней средой фирмы, стало очевидно, что общее руководство - это нечто большее, нежели простое суммирование руководства всеми функциями. Чтобы стать стратегом в руководстве, недостаточно знать работу всех функций. Более того, чем глубже "влезаешь" в специфические проблемы функций, тем вернее это приведет к стратегической близорукости. Управляющему стратегического уровня мало иметь навыки функционального управления, т.е. уметь решать высокоструктурированные проблемы в духе конвергенции. Настоящий руководитель-стратег должен уметь творчески решать , слабоструктурированные проблемы, чувствовать среду организации, иметь опыт в анализе стратегий и проектировании стратегических гибких структур. Его способности и стиль руководства аналогичны способностям предпринимателя: он должен видеть перспективу, уметь рисковать, проводить реорганизацию, обладать обаянием и в какой-то мере быть политическим деятелем.
  Когда повысилась роль управляющего-стратега, выявился любопытный парадокс. Подразумевалось, что руководитель, являющийся экспертом во всех видах деятельности, хорошо знает именно функциональные службы своей фирмы, своей отрасли, в то время как руководитель общего профиля представлялся как человек, обладающий способностями разбираться в стратегии любой организации в любой отрасли.
  Так, в одной из крупных американских фирм считалось вполне нормальным, когда преуспевающий руководитель предприятия, производящего товары широкого потребления, был поставлен во главе вновь приобретенного филиала во Франции, где производилась вычислительная техника. Этот человек не справился с работой, и объяснялось это не только тем, что область деятельности, культура и социальный климат филиала были для него совершенно чужими. Была еще одна причина его неудачи - он появился в филиале в разгар крупной политической пертурбации49 в данной стране. Это далеко не единичный пример. Руководители высшего уровня, которые переходили из стабильных, традиционных отраслей промышленности в быстро изменяющиеся, наукоемкие отрасли, часто обнаруживали, что их управленческого опыта либо недостаточно, либо он совершенно неадекватен.

<< Пред.           стр. 3 (из 11)           След. >>

Список литературы по разделу