ЦЫПКИН Ю А ЛЮКШИНОВ А Н - МEНEДЖМEНТ 4

Личный опыт каждого руководителя подкреплялся и общим опытом. Одним из таких общих "откровений" было разочарование в диверсификации. Множество организаций, распространивших свою хозяйственную деятельность на привлекательные, но малознакомые отрасли, обнаружили, что стиль управления, необходимый для успеха в новой отрасли, несовместим со стилем управления, принятым в основной организации. Некоторые фирмы посчитали такое несоответствие настолько серьезным, что приняли решение ликвидировать недавно приобретенные предприятия.
Еще одной причиной разочарования явилась неспособность фирмы адаптироваться к нестабильности, возникающей в их собственной отрасли в результате изменения технологии.
Такой опыт, подкрепленный научными разработками, привел к началу следующего этапа в развитии концепции общего руководства. Все более очевидным становилось что:
• профессиональная пригодность главного руководителя не является универсальной. Его успешная деятельность в одной области не служит гарантией того, что он не менее успешно будет действовать в другой области, имеющей иной уровень изменчивости;
• различные условия требуют от общего руководства различных подходов и методов;
• важнейшим фактором внешней среды организации, определяющим характеристики общего руководства, является уровень нестабильности внешних условий (сравните с основными факторами успеха, которые определяют соответствующий функциональный потенциал);
• быстрота реакции общего руководства становится важнейшим фактором успеха, когда фирме необходимо или желательно резко изменить свою стратегию;
• поскольку в конце 20-го столетия резкое изменение стратегии станет скорее правилом, нежели исключением, качество общего руководства будет иметь исключительное значение для успешной деятельности и выживания фирмы;
• если резкие повороты стратегии будут происходить не только часто, но и быстро, т.е. в начале 21-го в., незапланированная адаптация общего руководства к новым условиям окажется слишком медленной. Поэтому перемены в потенциале общего руководства должны рассматриваться и проводиться заранее.
Общее руководство - это организационная функция, отвечающая за эффективность деятельности организации в целом. Сюда относится разработка позиции организации в конкурентной борьбе так, чтобы обеспечить ее скоординированное продвижение к цели данного этапа. Примем определение функции общего руководства как возможность и способность действовать таким образом, чтобы оптимизировать достижение целей организации ближайшего и последующего этапов.
Общее руководство (а также руководство функциональной деятельностью) можно оценить двумя взаимодополняющими способами. Первый - наблюдение за характеристиками поведения организации. Например, анализ того, удалось ли организации предусмотреть нестабильность условий или она реагирует на эту нестабильность по мере возникновения. Назовем такое свойство реактивностью. Другой способ - определить, какие факторы управленческого потенциала влияют на проявление различных видов реактивности.
Реактивность характеризуется тремя параметрами: организационным климатом, компетенцией и управленческим потенциалом. Каждый из трех параметров зависит, с одной стороны, от самих руководителей, с другой - от организационных форм, на основе которых они строят свою работу.
Организационный климат - это стремление руководства реагировать определенным образом: приветствовать перемены, контролировать их или стараться избегать.
Компетенция - способность руководства к реакции. Например, чтобы предусмотреть изменения в сложных условиях, организации необходима система наблюдения за внешней обстановкой. Иначе стремление к изменениям останется просто намерением без материального подкрепления.
Управленческий потенциал (возможности) - это объем работы, с которым может справиться общее руководство. Адекватность возможностей зависит от того, как реагирует общее руководство на возникающие проблемы. Например, при управлении по исключениям, если меняются внешние условия, требуется намного меньшее число руководителей, чем при резкой смене стратегии организации.
Важнейшими факторами климата организации являются настрой, культура, структура должностной иерархии и самой фирмы. Компетенция определяется способностями руководителей, с одной стороны, а с другой - общим опытом организации в целом. Возможности организации можно определить, умножая индивидуальные возможности каждого руководителя (некоторым "удается выполнить за восемь рабочих часов суточный объем работы", а другие "половину своего рабочего времени играют в покер") на их численность. Концепция управленческого потенциала частично объясняет проблему сопротивления планированию, что имело место при введении в деятельность организации функции стратегического планирования. Обычно разработка новой стратегии ложилась сверхнагрузкой на плечи руководителей, которые все свое время уделяли оперативным вопросам. Если (а чаще всего так оно и было) при введении стратегического планирования потенциал общего руководства был минимальным, нагрузка по стратегическому планированию могла увеличиваться только за счет уменьшения внимания к оперативным вопросам. Этот конфликт между стратегическим планированием и оперативным управлением обычно решался в пользу последнего. Такая непервоочередность стратегической работы воспринималась как сопротивление стратегическому планированию.
Концепция компетенции выдвигает еще одну причину сопротивления планированию. Обычно для решения стратегических вопросов созывался однодневный семинар, где руководители мгновенно превращались в разработчиков стратегической линии организации. Поскольку у большинства из них ранее не было никакого опыта в анализе стратегий, качество их планов было в лучшем случае посредственным. Плохие планы порождали неэффективную деятельность, что также воспринималось как сопротивление планированию.
Причиной сопротивлению выступал и сложившийся в прошлом климат организации. Поскольку в период появления стратегического планирования климат подразумевал дозированные, управляемые изменения, руководители и организация в целом отвергали все, что приводило к необходимости стратегического планирования, как нечто, не имеющее отношения к нормальной работе.
Все это иллюстрирует существенное свойство потенциала общего руководства, упоминавшееся в связи с функциональными возможностями и объясняющее взаимосвязь между климатом, компетенцией и диапазоном возможностей. Общий потенциал прямо пропорционален своим составляющим.
С целью диагностики и планирования нам необходимо определить соответствующие компоненты управленческого потенциала более детально:
А. Руководители
1. Настрой:
• сравнительная предрасположенность к решению внешних/внутренних проблем;
• ориентация на прошлое/будущее;
• готовность рисковать;
• модель действительности, характерная для данного руководителя: что в его представлении является важнейшим фактором успеха и каково соответствующее поведение;
• ценности, нормы и личные цели руководителя.
2. Полномочия:
• сила власти в должностной иерархии организации;
• честолюбие и склонность к использованию своей власти.
3. Компетенция:
• способности, личные качества;
• умение решать проблемы;
• стиль (навыки лидерства, основанные на политике, традициях, вдохновении, предпринимательстве, личном обаянии);
• знание организации и ее окружения.
4. Возможности:
• личная работоспособность;
• манера работы (например, типичный "трудоголик"). Б. Климат
5. Культура:
• отношение организации к переменам: враждебное, нейтральное или полное энтузиазма;
• готовность к риску: что предпочитает руководство - избегать риск, относиться к нему терпимо или стремиться к риску; предпочитает ли оно знакомые виды риска или готово попробовать неизвестные;
• временная перспектива, в которой руководство воспринимает свои проблемы: полагается на прошлый опыт, предпочитает иметь дело с настоящим или делает акцент на будущее;
• перспектива деятельности: внимание и силы фирмы сосредоточены на внутренней деятельности или на внешнем окружении;
• цели поведения: стремление к стабилизации технико-экономической эффективности или к росту производства и новшествам;
• что является причиной перемен: кризис, неудовлетворительные результаты в течение долгого периода или просто постоянное стремление к обновлению;
• общее представление о действительности: в чем видит руководство важнейшие факторы успеха.
6. Полномочия:
• распределение полномочий между группами с различными культурами;
• степень стабильности структуры полномочий;
• бдительность лиц, наделенных властью.
Не удивительно, что групповые характеристики, которые определяют культуру организации, аналогичны критериям индивидуального поведения руководителей высшего уровня.
В. Компетенция
7. Метод решения проблем в организации: апелляция к прошлому опыту, метод проб и ошибок, оптимизация имеющихся альтернатив, создание новых.
8. Процедура решения проблем: отдельно в каждом подразделении, или сразу, в масштабе всей организации.
9. Процесс управления (неформальная и формальная системы): ориентация на прошлые показатели, знакомые показатели будущего, новые показатели будущего.
10. Информация, используемая для управления: получаемая на основе фактических данных, путем их экстраполяции, или из широкого наблюдения за внешним окружением.
11. Организационная структура: тип структуры и степень ее сложности, гибкость и адаптивность.
12. Вознаграждения и экономические стимулы: труд руководителя оплачивается по достигнутым показателям, критериям роста, инициативы или творчества.
13. Определение должностных обязанностей: узкорегламентированное или открытое, поощряющее поиск и инициативу.
14. Технические средства, облегчающие принятие решений (вычислительные процедуры, правила, модели, машинные программы и так далее): ориентированы на рутинные повторяющиеся операции или на новшества и перемены.
15. Организационный потенциал: совокупные возможности линейных и функциональных управляющих, выраженные в категориях объема работы, которую может выполнить общее руководство.
Чтобы получить максимально эффективный профиль возможностей, необходимо, чтобы компоненты сочетались между собой в применении к стратегическому планированию, это правило может совершенно не оправдать себя в организации где:
• руководители на ключевых постах - сторонники постепенных перемен;
• культура - стремление избегать риска, перемен;
• вознаграждение - за выполненную работу;
• информационная система - бухгалтерские данные;
• система планирования - разработка текущих финансовых планов.
В организации с другим набором компонентов стратегическое планирование принимается с энтузиазмом и дает хороший эффект.
• руководители на ключевых постах - предприниматели;
• культура - тяга к переменам;
• вознаграждение - за новшества, творчество;
• система планирования - долгосрочное планирование.
В этом случае существующая система планирования является узким местом, не согласующимся с возможностями стратегической реакции.
4.4. Выбор стратегии
Существуют четыре основные стратегические альтернативы50: ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.
Ограниченный рост. Стратегической альтернативой, которой придерживается большинство организаций, является ограниченный рост, для которой характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают данную альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Руководство в общем-то не любит перемен. Если организация была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать указанной стратегии и впредь.
Рост. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Это вторая, наиболее часто выбираемая альтернатива. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководители стремящиеся к диверсификации (разнообразию номенклатуры продукции) своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. К сожалению, многие организации предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение.
Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост достигается за счет расширения ассортимента товаров. Внешний рост имеет место в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста (например, производитель приобретает оптовую фирму-поставщика или одна фирма по производству безалкогольных напитков приобретает другую). Рост может приводить к конгломератам, т.е., объединению фирм в никак не связанных отраслях. Сегодня наиболее очевидной и признанной формой роста является слияние корпораций.
Сокращение. Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих организаций сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов.
1. Ликвидация - наиболее радикальный вариант сокращения, полная распродажа материальных запасов и активов организации.
2. Отсечение лишнего - когда организации считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности.
3. Сокращение и переориентация имеют место при застойной экономике, когда организации считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли. К стратегиям сокращения прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности организации продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.
Сочетание. Стратегии сочетания всех альтернатив чаще всего придерживаются крупные организации, активно действующие в нескольких отраслях!" Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий, - ограниченного роста, роста и сокращения.
Рассмотрев имеющиеся стратегические альтернативы, руководство обращается к конкретной стратегии, осуществляя выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию организации и ее будущего. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, вот почему решение должно быть подвергнуто тщательному исследованию и оценке.
Определенную помощь в выборе конкретной стратегии организации может оказать изучение стандартных подходов и моделей разработки стратегии. Один из таких стандартных подходов, представляющий собой упрощенную методику определения положения организации и ее изделий по отношению к возможностям отрасли, был разработан Бостонской консультативной группой (БКГ) и приведен на рис. 6.3.
Разработка стратегии с помощью матрицы БКГ основана на идентификации предприятия (или ее подразделения) с определенным вариантом матрицы и применении стандартной стратегии, рекомендуемой для данного варианта.
Матрица БКГ лежит в основе рассмотрения четырех типов стратегических хозяйственных подразделений и соответствующих им стратегий (два варианта по двум критериям). В качестве критериев рассматриваются: доля рынка относительно ближайших конкурентов и темпы роста отрасли, в которой работает предприятие.

Относительная доля на рынке Темпы роста отрасли Высокая Низкая Тип предприятия (подразделения): Маркетинговая стратегия: Тип предприятия (подразделения): Маркетинговая стратегия: Высокие "Звезда" интенсификация маркетинговых усилий для поддержания существующего положения или увеличения доли рынка "Вопросительный знак" или "Трудные дети" интенсификация маркетинговых усилий или уход с рынка Тип предприятия (подразделения): Маркетинговая стратегия: Тип предприятия (подразделения): Маркетинговая стратегия: Низкие "Дойная корова" использование прибыли для помощи растущим подразделениям, поддержание существующего положения "Бедная собака" уменьшение маркетинговых усилий или продажа Рис. 6.3. Матрица БКГ

Логика матрицы БКГ базируется на предположении о том, что чем выше доля рынка предприятия (подразделения), чем перспективнее сфера хозяйствования, тем выше прибыль и относительные издержки. В матрице выделяются четыре типа предприятий (подразделений): "Звезда", "Дойная корова", "Вопросительный знак" ("Трудные дети") и "Бедная собака". Основные характеристики маркетинговых стратегий указаны на рис. 6.3.
4.5. Планирование реализации стратегии и ее оценка
Реализация преобразует стратегический план в действие. Успешная реализация плана требует долгосрочных и краткосрочных программ, политики, процедур и правил. Она также предусматривает интеграцию стратегического плана в структуру организации через бюджет и управление ее целями (УПЦ).
Тактика. Руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение, а также краткосрочные планы, согласующиеся с общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называются тактикой. Тактику разрабатывают в развитие стратегии. В то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена, рассчитана на более короткий отрезок времени. В то время как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.
Политика. После составления долгосрочных и тактических планов руководство приступает к разработке дополнительных ориентиров, чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования этих планов. Таким этапом в процессе реализации является выработка политики. Политика представляет собой общее руководство действиями и принятием решений, которое облегчает достижение целей.
Политика обычно формулируются высшими управляющими на длительный период. Она направляет действие на достижение цели или выполнение задачи; она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая ориентиры на пути к цели; предназначена для сохранения постоянства целей, а также для того, чтобы избежать принятия близоруких решений, основанных на требованиях текущего момента.
Процедуры. Для руководства управленческими действиями одной политики часто бывает недостаточно. И тогда руководство разрабатывает процедуры. Организация, как и люди, может выиграть, используя прошлый опыт для будущих решений. Напоминание о том, что случилось в прошлом, может помочь предотвратить ошибку. Одинаково важно и то, что не нужно заново повторять анализ, который дал в результате удовлетворительное решение; это сберегает время и защищает от ошибок. Таким образом, когда ситуация при принятии решения имеет тенденцию часто повторяться, руководство зачастую считает правильным заново применить испытанный временем способ действий и вырабатывает стандартизованные указания. Выраженные формальным образом, эти указания носят название "процедура". Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. В общем случае индивид, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой действий и небольшим числом альтернатив.
Правила. Когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения задания, руководство может посчитать необходимым полностью исключить всяческую свободу выбора. Во многих организациях, например, требуется, чтобы сотрудники находились на рабочем месте в конкретный период времени, скажем, с 9-ти часов утра до 5-ти часов вечера. Чтобы решить эти небольшие, но важные проблемы, когда для достижения целей требуется высокая степень подчинения, руководители используют правила. Когда руководство хочет ограничить действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами, оно составляет правила. Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос, в то время как процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.
Правила и процедуры способствуют достижению целей организации, так как:
• указывают работникам направление действий, которое по опыту с высокой степенью вероятности должно быть успешным и способствовать достижению целей;
• повышают эффективность деятельности путем исключения ненужных повторов процесса, приводящего к удовлетворительному решению;
• позволяют руководителям точно предвидеть, что будут делать подчиненные в конкретной ситуации;
• обеспечивают точность сравнений с прошлыми результатами или результатами других групп: поскольку аналогичное задание выполняется аналогичным способом, то оно должно выполняться каждый раз с одинаковой или растущей эффективностью. Двумя широко применяемыми управленческими инструментами, которые полезны для обеспечения высокой степени согласованности, контроля за выполнением стратегии являются бюджеты и управление по целям (УПЦ).
Бюджеты. Планы помогают распределять действия, относящиеся к использованию ресурсов, по направлениям, которые, по мнению руководства, способствуют достижению целей. Однако в планах часто остаются нерешенными фундаментальные вопросы, - какие именно ресурсы имеются и как именно их следует использовать для достижения целей. Планирование также не дает ответа и на основной вопрос, - какие цели являются обоснованно достижимыми при данных имеющихся ресурсах. Чтобы решить вопрос о том, какие ресурсы имеются, руководители используют бюджеты - инструмент планирования - которые совершенно не укладываются в последовательность "цели - стратегии - правила", но тесно с ней связаны. Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно. Бюджеты являются наиболее используемым компонентом формального планирования.
Управление по целям (УПЦ) является одним из таких подходов к менеджменту, которые получили поддержку как у авторов классического направления, так и у тех, кто следует теории человеческих отношений или бихевиористскому подходу, особенно у сторонников "организационного развития".
УПЦ можно определить как процесс совместного определения членами организации целей для каждой должности и координации усилий по их достижению. В свете целей высшего уровня работники совместно со своим руководителем устанавливают те конкретные результаты (цели), которые они планируют достичь за определенный промежуток времени. Хотя работникам предоставлена некоторая степень свободы в разработке планов достижения поставленных целей, эти планы обсуждаются с руководителем с точки зрения их желательности, выполнимости и обоснованности. Руководитель регулярно анализирует успехи каждого работника в достижении поставленных целей. В конце планового периода производится окончательный анализ, в ходе которого полученные результаты соотносятся с намеченными целями. Затем устанавливаются новые цели на следующий период (обычно на год).
УПЦ используется как подход к оценке производительности работников и как основа для вознаграждения руководителей и планирования рабочей силы. Правда, сторонники УПЦ считают, что оно должно быть подходом к управлению организацией в целом, что позволит уменьшить число неудач.
УПЦ основано на предпосылке о том, что, чем яснее цель, тем больше вероятность ее достижения, а прогресс можно измерить только по отношению к поставленной цели. УПЦ не ново. Здесь просто формулируется признание его важности. Питер Друкер первым, начал широкую пропаганду этого подхода как пути осуществления целевого планирования во всей организации и как способа интеграции различных функциональных сфер деятельности компании. Дуглас Макгрегор, с другой стороны, пропагандировал УПЦ как наилучший метод оценки исполнения, позволяющий подчиненному определить свои возможности и отводящий руководителю роль скорее помощника, чем судьи.
Свидетельства в пользу УПЦ носят в основном психологический характер и касаются таких элементов, как подстановка целей, знание результатов и участие. Кроме одного исследования, сообщающего о положительном влиянии УПЦ на производительность труда, не существует работ, исследующих связь между общими результатами деятельности компании и внедрения УПЦ. И это понятно, поскольку существуют неустранимые трудности в определении постфактум точной роли УПЦ в достижении тех результатов, которые получены после его внедрения.
По нашему мнению, УПЦ дает положительные результаты в следующих случаях:
1. Постановка цели:
а) повышает уровень исполнения, особенно когда задание трудное;
б) чем выше предполагаемый уровень достижения целей, тем выше уровень исполнения;
в) постановка конкретных целей приводит к значительно более высокому уровню исполнения, чем когда людей просто призывают сделать все возможное;
г) если работники считают цели недостижимыми, то их производительность снижается;
д) установление приоритетов целей помогает создать благоприятное отношение к УПЦ.
2. Знание результатов (обратная связь):
а) установление ясных целей и проведение частных обзоров хода работы, способствует достижению положительных результатов;
б) обратная связь улучшает исполнение при условии постановки целей, с которыми связываются результаты.
3. Участие в управлении.
Свидетельств в пользу участия работников в управлении достаточно. И хотя они неоднозначны, исследований, которые позволили бы предположить, что участие в управлении может понизить производительность нет.
Внедрение УПЦ включает подготовительную фазу, во время которой менеджеров обучают УПЦ и методам его приспособления к конкретной организации. В частности, менеджеры изучают концепцию целей и процесс постановки целей. Акцент делается на то, что УПЦ должно применяться во всей организации. Практическое применение УПЦ в различных организациях имеет свою специфику.
В высоко интегрированных действиях достижение целей зависит от общих усилий нескольких менеджеров одного уровня, например при разработке нового продукта. В этих случаях цели могут устанавливаться для групп, что предлагает коллективную ответственность за результаты. Такое решение учитывает мнение сторонников школы человеческих отношений, критикующих приверженцев УПЦ за то, что они уделяют основное внимание индивидуальной ответственности даже в тех случаях, когда установить вклад отдельного индивида невозможно.
Установленные цели служат стандартами, по отношению к которым менеджеры периодически оценивают результаты своей работы. Причем периодичность таких оценок увязывается со сроками выполнения определенных законченных этапов работы. Если цели оказываются не достигнутыми, то проводится анализ причин срыва выработки корректирующих мероприятий. Хотя недовыполнение целей обычно вызывает наибольшую тревогу, перевыполнение каких-либо целей (например, количества принятых заказов) может вызвать трудности в достижении целей других функциональных подразделений (например, перегрузку производства). Обычно рекомендуется разграничивать периодическую проверку исполнения по системе УПЦ как инструмента планирования и применение УПЦ в качестве метода оценки руководителей или для определения уровня заработной платы, так как в последних случаях нужно учитывать дополнительные факторы, например способность к сотрудничеству, профессиональный рост и т.д. Использование УПЦ дает много преимуществ:
• повышается эффективность управления. Так, в одном случае руководство фирмы утверждало, что если поставленные цели будут достигнуты, то экономия составит 500 тыс. руб. (Фактически цели были достигнуты на 80 %, что принесло около 400 тыс. руб. экономии.);
• совершенствуется планирование. УПЦ является средством, нацеливающим работников на достижение конкретных результатов;
• возрастает эффективность контроля. УПЦ способствует самоконтролю и периодической проверке результатов;
• улучшаются взаимоотношения между подчиненными и руководителями. Это происходит по целому ряду причин: снижается потребность в строгом контроле; подчиненные имеют больше возможностей участвовать в процессе планирования, а руководитель получает дополнительную возможность для обсуждения с подчиненными результатов их работы;
• расширяются возможности подготовки руководителей. Применяя УПЦ, высшие руководители уделяют больше внимания инструктированию и обучению управляющих нижних уровней;
• обеспечиваются стандарты и критерии для оценки исполнения, поскольку без стандартов нет руководства, как бы велики не были трудности в определении этих стандартов;
• облегчается делегирование. В некоторых организациях УПЦ было введено для того, чтобы осуществить желаемую степень децентрализации без ослабления централизованного контроля.
Применения УПЦ на практике зачастую подвергается критике; выражают недовольство чрезмерным объемом бумажной работы или тем, что начальник ставит перед ними новые цели, а спрашивает с них за старые. В свою очередь сами менеджеры часто занимаются "игрой в цифры": они уделяют основное внимание только тому, что непосредственно связано с достижением поставленных целей, и игнорируют все другие обязанности.
Кроме того, существуют трудности количественного определения целей. Прежде всего, не все цели поддаются количественному измерению (например, взаимоотношения между людьми), поэтому некоторые цели можно сформулировать только в терминах деятельности, которую нужно осуществить за определенный период времени, а не в терминах конечных результатов.
В тех случаях, когда настаивают на необходимости количественной оценки, может случиться так, что критерии, отражающие существо проблемы, будут подменены критериями, которыми легче пользоваться. Еще одна проблема состоит в том, что некоторые управляющие считают, что УПЦ - просто новое название для "выжимания пота" и что, беря на себя обязательства по конкретным целям, они "суют голову в петлю". Поскольку управляющие должны выработать необходимые навыки, обычно считается, что для полного внедрения системы УПЦ требуется два года. Еще одной причиной, оправдывающей такую временную оценку, является необходимость интеграции УПЦ с другими системами, такими, как распределение бюджета и прогнозирование. Иногда для этого требуется изменить сложившуюся практику работы. Так, может потребоваться усилить децентрализацию или изменить системы обработки данных и контроля. Несмотря на все перечисленные трудности, УПЦ все глубже укореняется в практике менеджмента.
4.6. Краткие выводы
1. Стратегическое планирование представляет собой процесс выбора целей для организации и решения о том, что следует делать для их достижения. Оно обеспечивает основу для всех управленческих решений. Существует устойчивая положительная корреляция между формальным планированием и успехом организации.
2. Ключевыми компонентами стратегического планирования являются цели, указания для принятия решений и основные этапы процесса планирования.
3. Первостепенная цель организации - осуществление ее миссии, т.е. смысла ее существования. Миссия должна быть официально сформулирована и о ней должно быть сообщено сотрудникам организации. Миссия служит руководителю ориентиром, для принятия решений. Выбор слишком узкой цели может сузить возможности поиска альтернативы при принятии решений. Выбор слишком обширной миссии может повредить успеху организации.
4. Цели должны быть конкретными и измеримыми, ориентированными во времени, долгосрочными или краткосрочными, достижимыми и перекрестно поддерживающимися.
5. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого руководство оценивает изменения во внешней среде и изучает внешние возможности и опасности, затрудняющие достижение целей организации.
6. Руководство должно определить внутренние сильные и слабые стороны организации, чтобы эффективно осуществлять планирование. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации.
7. В распоряжении организации имеются четыре стратегические альтернативы - ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов.
8. Руководство выбирает стратегию после того, как проведет анализ внешних возможностей и опасностей, внутренних сильных и слабых сторон и оценит все возможные альтернативы и варианты.
9. Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил. Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии. Политика дает общие ориентиры для действий и принятия решений. Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации. Правила точно указывают, что следует делать в конкретной ситуации.
10. Бюджеты как механизм распределения ресурсов при планировании также обеспечивают эталон, с которым можно объективно сравнить результаты фактического их использования, способствуя тем самым объединению планирования и контроля.
11. Управление по целям (УПЦ) представляет собой метод объединения планирования, контроля и мотивации, который успешно применяют многие организации для уменьшения числа конфликтов и снижения отрицательной реакции людей на контроль, включая их в этот процесс. Метод УПЦ помогает реализовать стратегию путем улучшения связи между целями подчиненных, целями их начальников и целями всей организации.
Тест на проверку усвоения материала
Правильное утверждение пометить - 1,
неправильное - 0.
Оценка результатов:
28 и более правильных ответов - отлично;
25-27 - хорошо;
22-24 - удовлетворительно;
менее 22 правильных ответов - неудовлетворительно. Необходимо повторение, более качественное усвоение материала и повторное тестирование.

1. Применение планирования улучшает координацию действий в организации. 2. Устойчивый успех организаций обеспечивает постоянное стремление руководства учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее. 3. Цель является предметом решения, а не средства к цели. 4. Миссия - это способ или средство достижения долгосрочных целей. 5. Политика создает каркас для принятия решений в рутинных ситуациях. 6. Цели уменьшают неопределенность, разъясняя людям, что организация преследует в своей деятельности. 7. Эффективность - это то, как успешно достигнуты цели организации, а не то, как члены организации достигли свои личные цели внутри организации. 8. Оперативные цели определяют общее назначение организации. Они абстрактны, идеалистичны и описываются в качественных терминах, оправдывая существование организации перед обществом. Однако по этим целям трудно определить, чем на самом деле занимается организация. 9. Официальные цели исходят из действительной политики и указывают, что организация на самом деле пытается делать. Они имеют внутреннюю направленность, важны для членов организации. 10. Согласование целей по горизонтали - это достижение договоренности по организационным вопросам между подразделениями функциональной, технологической или производственной цепочки. 11. Для успешного планирования руководство должно иметь полное представление о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации, а также о существенных внешних проблемах. 12. Анализ внешней среды проводится в виде управленческого обследования внутренних сильных и слабых сторон организации. 13. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе. 14. Культура и образ организации подкрепляются или ослабляются ее репутацией. 15. Потенциал общефирменного управления - диапазон потенциальных возможностей, включающий функциональные службы организации: маркетинг, производство, НИОКР, финансы и т.д., а также навыки общеорганизационного управления, например, развитием, диверсификацией. 16. Успешная деятельность менеджера в одной области служит гарантией тому, что он не менее успешно будет действовать в другой области, имеющей иной уровень изменчивости. 17. Общее руководство - это организационная функция, отвечающая за эффективность деятельности организации в целом. 18. Реактивность характеризуется тремя параметрами: организационным климатом, компетенцией и управленческим потенциалом. 19. Стратегия ограниченного роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. 20. Стратегии сочетания всех альтернатив будут, скорее всего, придерживаться крупные организации, активно действующие в нескольких отраслях. 21. Реализация преобразует стратегический план в действие. 22. Тактика представляет собой общее руководство действиями и принятием решений, облегчая достижение целей. 23. Когда ситуация при принятии решения имеет тенденцию повторяться, руководство зачастую считает правильным заново применить испытанный временем способ действий и вырабатывает стандартизованные указания. Выраженные формальным образом, эти указания носят название "политика". 24. Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. 25. Правила и процедуры способствуют достижению целей организации, так как повышают эффективность путем исключения ненужных повторов процесса, приводящего к удовлетворительному решению. 26. УПЦ представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно. 27. УПЦ основано на той предпосылке, что, чем яснее цель, тем больше вероятность ее достижения, а прогресс можно измерить только по отношению к поставленной цели. 28. Установление ясных целей и проведение частных обзоров хода работы, всегда связаны с положительными результатами. 29. УПЦ является средством, нацеливающим работников на достижение конкретных результатов. 30. Применяя УПЦ, высшие руководители уделяют больше внимания инструктированию и обучению управляющих нижних уровней.
Практикум
Практическое занятие "Оптимизация численности аппарата управления"
Цель задания
На основе данных обследования ряда предприятий АПК с использованием корреляционного анализа определить оптимальную численность аппарата управления для каждого из них. Составить сопроводительную записку к заданию, в которой проанализировать полученные результаты и определить экономическую эффективность оптимизации численности аппарата управления.

Методика выполнения задания
Общие замечания. Данное задание выполняется с использованием корреляционного анализа зависимости численности аппарата управления от ряда факторов. В задании представлены три фактора, влияющих на численность аппарата управления, из которых следует выбрать два, оказывающих наиболее существенное влияние на результативный признак. Критерием выбора следует использовать коэффициент корреляции между результативным и факторным признаками.
Оптимизацию численности необходимо провести на основе использования двухфакторной линейной зависимости численности управленческого персонала.
Этап 1
В случае выполнения задания на микрокалькуляторе, необходимо определить коэффициенты корреляции между результативным и каждым из факторных признаков. По следующим формулам:

Таблица 8
Исходные данные для оптимизации численности по ряду предприятий АПК
Предприятие Y Х1 Х2 Х3 Результативный признак Факторные признаки Численность аппарата управления, чел. Выручка, тыс. руб. Общая численность работников, чел. Число струк- турных подраз- делений, ед. 21 680 92 6 23 710 108 6 24 750 114 7 24 770 109 8 26 760 135 10 29 810 146 8 31 820 152 9 32 860 163 7 34 920 165 11 36 980 184 14

где
X - среднее значение факторного признака;
У - среднее значение результативного признака;
?х?у - среднеквадратическое отклонение факторного и
результативного признаков, соответственно;
RXY - коэффициент корреляции между факторным и результативным признаками.

Результаты расчетов по первому этапу по формулам (7) -(12) рекомендуется оформить в трех таблицах следующего вида:
Таблица 9
Определение тесноты связи между факторным X1 и результативным У признаками
Предприятие 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Итого (Е)
Таблица 10
Определение тесноты связи между факторным Х2 и результативным Y признаками

Предприятие 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Итого (X)
Таблица 11
Определение тесноты связи между факторным Х3 и результативным Y признаками
Предприятие 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Итого (I)
где
Y(X1,X2) - функция зависимости численности аппарата управления от двух факторов;
X1,X2 - факторы, оказывающие наиболее существенное влияние на численность аппарата управления.

Параметры уравнения рассчитываются по формулам:

Оптимальная численность аппарата управления по предприятиям определяется на основе использования найденного уравнение связи (14) путем подстановки в него значений факторных признаков по каждому исследованному предприятию.

Этап 3
Результаты расчетов по заданию оформить в таблице следующего вида:
Таблица 12
Определение экономического эффекта от оптимизации численности аппарата управления
Предприятие Численность работников аппарата управления, чел. Отклонение оптимальной численности от расчетной, чел. Экономический эффект от оптимизации численности, тыс. руб. фактическая расчетная оптимальная 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Итого (I)
При расчете экономического эффекта от оптимизации численности аппарата управления необходимо учитывать, что годовой фонд оплаты труда работника аппарата управления в среднем составляет 20 тыс. руб.
Этап 5
Составить объяснительную записку по итогам выполнения задания.
Упражнение
Собрание по обсуждению противоречий51
Цель
Показать участникам, каким образом могут быть выработаны общие организационные цели, а также какими навыками и умениями должны обладать участники такого упражнения.
Содержание
Преподаватель выбирает для проведения упражнения гипотетическую и реальную ситуацию, в которой описывается деятельность предприятия в период проведения на нем изменений.
Участникам предписываются роли из числа высшего руководства, главных специалистов и, возможно, представителей профсоюза. Это необходимо для формирования по ходу упражнения "смешанных" и "функциональных" групп.
Порядок проведения (продолжительность 1час 30 мин.):
1. Вступительное слово руководителя предприятия - 5 мин. Ставит задачу и определяет порядок работы.
2. Работа "смешанных" групп - 20 мин.
Группы по 5-6 человек, состоящие из разных руководителей и специалистов, обмениваются мнениями и вырабатывают список предложений, способствующих, по их мнению, более эффективному выполнению задачи.
3. Определение руководителем предприятия направлений работы - 10 мин.
Руководитель предприятия, собрав всех вместе и просмотрев списки, структурирует выдвинутые группами предложения по ключевым проблемам или направлениям, на основе которых должны быть сформированы "функциональные" группы.
4. Расписывание предложений по проблемам/направлениям - 10 мин.
Участники собрания обмениваются списками подготовленных предложений и под руководством лидера собрания расписывают все предложения по проблемам / направлениям.
5. Работа "функциональных" групп - 20 мин.
По выявленным проблемам или направлениям работы формируются "функциональные" группы, состоящие из однородных руководителей и специалистов. Группам передаются "проблемные" списки предложений; перед ними ставятся следующие задачи:
• просмотреть свой список и выбрать из него 3-4 наиболее важных предложения, которые группа может реализовать сама. Разработать план реализации каждого из отобранных предложений и доложить его позже всему собранию;
• выбрать из списка предложения, которые может реализовать только высшее руководство предприятия. Дать собранию обоснование своего выбора;
• определить механизм доведения принятых решений до подчиненных.
6. Совместное обсуждение и выработка общих предложений - 25 мин.
Группы собираются вместе и каждая докладывает собранию по всем позициям п. 5.
Собрание формулирует общие предложения.
Упражнение
Стратегическое управление52
Цель
Вовлечение студентов в обсуждение основных положений теории стратегического управления путем ответа на вопросы в малых группах.
Выполнение упражнения
Фаза 1. В течение 5 мин. выполняется индивидуально задание 1, а потом в течение 15 мин. идет выработка решений в малых группах. После этого в течение 15 мин. проводится групповое обсуждение, на котором подчеркивается важность взгляда в рамках стратегического управления на фирму, как на субъект, занимающий определенное положение во внешней среде.
Фаза 2. Задание 2 можно выполнять только индивидуально,, а можно выполнять по схеме задания 1: сначала индивидуально, а потом в малой группе. Выполнение задания 2 также завершается групповым обсуждением, в процессе которого студенты уясняют значение каждой из составляющих для осуществления стратегического управления. При этом задание преследует своей целью уяснение связи каждой из характеристик фирмы со стратегическим управлением, а не фиксации их приоритетности, которая в значительной мере носит ситуационный характер. Продолжительность выполнения задания - 40 минут.
Фаза 3. Выполнение задания 3 направлено на развитие представления студентов по поводу того, какие факторы и условия определяют направление развития фирмы. В задании практически отсутствует информация по поводу условий, в которых должно быть принято решение. Студенты сами, используя свое воображение, должны наполнить ситуацию необходимой дополнительной информацией, которой, по их мнению, должно быть достаточно для того, чтобы дать ответ. Задание сначала выполняется в малых группах (30 мин.), а потом проводится общее обсуждение. Продолжительность выполнения всего задания - 1 час.
Задание 1
Представьте себе, что Вас пригласила известная компания "Альфа" проконсультировать ее в области стратегического управления. Вы приходите на фирму и проводите всестороннее обследование. С чего Вы начнете свою работу:
а) с анализа финансового положения фирмы;
б) с изучения целей фирмы;
в) с досконального анализа деятельности высшего руководства;
г) с изучения положения и поведения фирмы на рынке;
д) с анализа производственного потенциала фирмы;
е) с изучения структуры фирмы и системы взаимодействия ее подразделений;
ж) с анализа человеческого потенциала фирмы и системы управления кадрами.
Задание 2
Все перечисленные в задании 1 направления анализа стратегического поведения фирмы имеют исключительно важное значение для понимания того, в какой мере на фирме осуществляется стратегическое управление. Проранжируйте вышеназванные характеристики деятельности фирмы с точки зрения их значимости для стратегического управления.
Задание 3
Фирма получает достаточно большую прибыль, по поводу дальнейшего использования которой у руководства нет единого мнения. Выдвигается несколько предложений, основные из которых:
расширить производство уже создаваемой продукции;
приобрести сеть поставщиков, чтобы обезопасить себя от имеющего место сильного влияния колебаний на рынке ресурсов и комплектующих изделий;
начать разработку новой продукции;
увеличить вложения в расширение системы сбыта;
приобрести производства, не связанные с профилем фирмы, но продаваемые в силу конъюнктуры рынка ценных бумаг по достаточно низкой цене.
Какой из вариантов развития фирмы, по Вашему мнению, является наиболее предпочтительным? Каковы будут Ваши рекомендации фирме?
Упражнение
Определение стратегии поведения фирмы53
Цель:
Дать возможность студентам на основе анализа конкретных примеров применить свои знания для уяснения типа стратегии развития, реализуемой описываемой в примере фирмой.
Выполнение упражнения
Группа студентов разбивается на три подгруппы, каждой из которых предлагается в течение 20 минут определить, какой тип стратегии реализует фирма, описанная в предложенном им для анализа примере. Далее каждая группа делает сообщение и проводится общее обсуждение. Общая продолжительность выполнения упражнения - 40 минут.
Пример 1
Вторая по величине среди корейских компаний автомобильная фирма "Хейдай", используя агрессивную японского типа экспортную стратегию, стремится устойчиво закрепиться на американском рынке, сделав марку "Хейдай" своей на этом рынке. По мнению председателя компании, создавшего ее после корейской войны, следует как можно меньше полагаться на иностранцев и пытаться все делать своими силами. Во второй половине 80-х годов продажа автомобилей фирмы "Хейдай" марки Эксел в США была образцом самого успешного проникновения на американский рынок. "Хейдай" также продает на американском рынке персональные компьютеры через американскую компанию, тем не менее, на них стоит клеймо "изготовлено фирмой Хейдай". С позиции стратегического управления объясните поведение фирмы "Хейдай" и определите тип ее стратегии развития.
Пример 2
Один из мировых лидеров в области изготовления электронного оборудования записи и воспроизведения звука и изображения японская фирма "Сони" приобрела известную американскую кинокомпанию "Коламбия Пикчерс", заплатив за нее несколько миллионов долларов. В след за ней такое же приобретение сделала фирма "Мицусита", выпускающая аналогичную с фирмой "Сони" продукцию под названием "Националь Панасоник". Объясните с позиции стратегического управления такое поведение японских фирм и определите тип их стратегии развития.
Пример 3
Международная сеть ресторанов быстрого обслуживания "Макдональдс" одной из устойчивых черт развития имеет жесткую специализацию. В состав сети "Макдональдс" входят только рестораны. Намереваясь прийти в Россию, "Макдональдс" также рассчитывала открыть только сеть ресторанов. Однако она изменила традиции и провела диверсификацию своей деятельности. Сначала был построен завод по производству сыра, гамбургеров, булочек и других традиционных компонентов меню ресторанов "Макдональдс". Позже фирма начала строительство офисного билдинга, эксплуатация которого станет одним из ее бизнесов.
С позиции стратегического управления объясните такое поведение фирмы "Макдональдс" в России и определите тип ее стратегии развития.

Рис. 4.1. Матрица позиции бизнеса
Вопросы для повторения
1. Сущность, функции и выгоды планирования.
2. Разработка целей организации.
3. Характеристика целей организации.
4. Оценка и анализ внешней и внутренней среды.
5. Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации.
6. Выбор стратегии.
7. Планирование реализации стратегии и ее оценка.
8. Тактика, политика, процедуры, правила.
9. Контроль за выполнением стратегии.
10. Оценка стратегического плана.
ГЛАВА 5 ОРГАНИЗАЦИЯ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ
5.1. Делегирование, ответственность и полномочия
Рассматривая сущность процессного подхода мы определили, что планирование, организация, мотивация и контроль - ключевые аспекты в процессе менеджмента. Планирование первично, потому что организация должна иметь цель. Четкий план дает менеджеру детальную картину работы, которая необходима для достижения целей предприятия. Следующая задача - организация работы так, чтобы она соответствовала плану. При этом организация работы распадается на три этапа.
Первый этап - распределение работы. Менеджер разделяет всю работу на небольшие части, каждая из которых имеет свою задачу и может быть осуществлена одним человеком. Определяя объем работы, а следует учитывать квалификацию работника, и стремиться к тому, чтобы один человек не делал слишком много, а другой слишком мало.
Работа может быть распределена по-разному. Возьмем классический пример - автомобильный завод. Можно дать каждому рабочему полный набор инструментов и материалов для того, чтобы он сделал автомобиль от начала до конца. Но это будет неэффективно. Когда каждый рабочий имеет свою небольшую задачу, резко повышается производительность труда.
Специализация имеет огромные преимущества, так как позволяет максимизировать прибыль и более рационально распределить работу. Она позволяет рабочим тратить все их время на то, что они делают лучше; сокращает время, затрачиваемое на решение каждой задачи.
Однако, несмотря на все преимущества, специализация может привести к негативным результатам. Так сверхспециализация делает работу монотонной, лишает творчества, что в свою очередь приводит к ухудшению морального состояния рабочего, и они покидают организацию. Менеджеры, занятые распределением работ, должны остерегаться ловушек сверхспециализации, расширяя поле деятельности работника и обогащая его труд.
Расширение поля деятельности работника означает увеличение числа задач, которые перед ним ставятся, за счет комбинирования двух и более работ, либо чередования работ. Такой эксперимент по расширению поля деятельности проводился на заводах "Volvo", когда бригады рабочих осуществляли процесс сборки от начала до конца. В бригадах происходило чередование работ, и каждый чувствовал задачу в целом.
Другой вариант преодоления сверхспециализации - обогащение труда, под которым понимается предоставление рабочим большей степени самостоятельности и контроля над их собственной работой. Процесс обогащения труда делает работу более интересной, дает рабочему больше возможности для принятия решений.
Второй этап - группировка задач в логические блоки. В большинстве компаний имеются группы из двух и более человек, работающих вместе. Работа бывает более эффективной, когда люди собраны в отделы и сектора, т.е. специализированы по группам.
В любой организации люди, выполняющие одинаковую работу, объединяются вместе. В одних компаниях группирование осуществляется по функциональному признаку, в других отделы формируются на основе выпускаемого продукта, типа потребителя, по географическому признаку. Крупные корпорации могут' формировать подразделения по нескольким признакам.
Формирование подразделений по функциональному признаку. Наиболее общим признаком формирования подразделений является функциональный, когда менеджеры и служащие, занимающиеся продажей, образуют один отдел, а те, кто следит за финансовым благополучием организации, образуют другой, и т.д. Руководители всех этих отделов отчитываются перед руководством.
Формирование подразделений по другим признакам. Функциональные отделы создаются в организациях, которые действуют на ограниченной территории и производят ограниченное количество продукции. Но для больших организаций формирование отделов только по функциональным признакам не всегда целесообразно. Если организация делает и детское питание, и спортивный инвентарь, то люди, которые продают эти два продукта, имеют мало общего. Так, в издательствах отделы могут образовываться на основе потребительского рынка - - рынка школ, техникумов, вузов.
При этом в рамках той или иной организации специализация отделов может быть комбинированной. В организации могут выделяться новые направления бизнеса и создаваться соответствующие отделы. Отделы могут формироваться по географическому признаку, т.е. на основе обслуживания той или иной зоны. Итак, отделы специализируются по:
• видам производства;
• географическим зонам;
• видам потребительских рынков;
• видам деятельности.

<< Пред. стр. 4 (из 11) След. >>

Список литературы по разделу