<< Пред.           стр. 6 (из 11)           След. >>

Список литературы по разделу

  2. Какие из этих компонентов являются наиболее и наименее важными?
  3. Как исследуемые компоненты характеризуются с точки зрения предлагаемых упражнением переменных?
  4. Какова степень неопределенности среды больше соответствует анализируемой организации?
  5. Какие типы организационной реакции соответствуют данной степени неопределенности внешней среды?
  6. Что должно быть перепроектировано в организации для наиболее адекватного реагирования на существующее внешнее окружение?
  Возможны следующие варианты задания
  1. Группы исследуют одну и ту же организацию и, тогда обсуждаются и сравниваются их разные решения;
  2. Группы исследуют разные организации и затем сравнивают разные ситуации;
  3. Группы исследуют очень разные по природе и целям организации и затем разъясняют свои решения друг другу.
  Для работы в группах и в классе используется прилагаемая матрица (рис. 5.1).
  Дополнительные вопросы
  1. Как отличается анализ внеорганизационной среды для различных случаев и в разных группах?
  2. Какая часть анализа была наиболее трудоемкой? Была ли она трудной для всех групп? Что было особенно сложным для вашей группы?
  3. Были ли рекомендации групп для будущей организационной реакции и адаптации схожи или отличались? Что было общее и в чем были различия?
  Практическое занятие
  Исследование основ власти различных должностей на предприятии АПК
  Задание: составить перечень и сделать сопоставительный анализ источников власти и влияния работников аппарата управления конкретного предприятии отрасли, разработать мероприятия по усилению власти отдельных должностей.
 Вопросы для повторения
  1. Делегирование, ответственность и полномочия.
  2. Эффективное распределение полномочий.
  3. Власть и влияние.
  4. Баланс власти.
  5. Формы власти и влияния.
  6. Типы организаций по взаимодействию с внешней средой.
  7. Типы организаций по взаимодействию подразделений.
  8. Типы организаций по взаимодействию с человеком.
 ГЛАВА 6 МОТИВАЦИЯ
 6.1. Сущность мотивации
  Путь к эффективному менеджменту лежит через понимание мотивации человека. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.
  Мотивации - психологические стимулы, которые дают действиям людей цели и направления. Эти стимулы происходят из нас самих. Но если мы говорим о руководителях, "мотивирующих" других, мы говорим о путях, которыми они фокусируют человеческие мотивации на достижение целей организации. Мотивация - динамический фактор, один из тех, что побуждают к движению (слово "мотивация" происходит от латинского "movere", означающее "двигать").
  Мотивация - процесс создания у членов организации внутреннего побуждения к действиям для достижения организационных целей в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразно с планом. Мотивация является одной из функций менеджмента.
  Мотивация играет важную роль в достижении целей организации, от нее зависит исполнительность работников.
  На рис. 6.1 показаны четыре фактора, от которых зависит исполнительность: сноровка и способности; четкое понимание природы работы; понимание того, что случится, если работа выполнена хорошо или плохо; собственно мотивация.
 
  Рис. 6.1. Нужды, мотивация и удовлетворенность
 
  Мотивация возникает из неудовлетворенных нужд и стремления удовлетворить их в случае успеха. Некоторые нужды, такие как голод, никогда не удовлетворяются полностью, а только на короткий промежуток времени. Даже если в чем-то мы получаем удовлетворенность, другие нужды заставляют нас действовать. Данная схема слишком общая, и для использования на практике требует многих дополнительных деталей. Например, какие нужды увеличивают мотивацию для определенного человека в определенное время? Какая окружающая обстановка мотивирует к достижению лучшей исполнительности? Что случится, если нужды будут удовлетворены?
  Для понимания вопросов, затронутых в данной главе учебника, необходимо уяснить смысл основных категорий, которые будут использованы в дальнейшем.
  Потребности (нужды) - это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Наконец, - это то, от чего человек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и требует своего устранения.
  Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, -удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. При этом не все потребности осознаются и находят осознанное устранение. Устранение потребности не предполагает, что она устраняется навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму конкретного проявления, а также степень настойчивости влияния на человека.
  Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится "внутри" человека, имеет персональный характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие.
  Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы находятся в определенном соотношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Мотивационная структура человека может Рассматриваться как основа осуществления им определенных действий; она обладает определенной стабильностью. Тем не менее, эта структура может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования.
  Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путём пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно реализуется процесс мотивирования. ,
  Мотивирование людей осуществляется путем использования различных приемов и способов воздействия на человека. Отдельный прием или способ мотивирования выступает в виде определенного мотиватора. Зная то, какие мотиваторы побуждают человека к тем или иным действиям, можно с их помощью пытаться управлять поведением человека. Мотиваторами служат различные типы поощрения-непоощрения, наказания-ненаказания, принуждения-непринуждения. При этом мотиватор как способ воздействия, может быть применен к человеку до начала и после завершения действия. Степень воздействия на человека одного и того же мотиватора может быть различна в зависимости от того, когда осуществилось его применение.
  Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или "раздражений", вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или, что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно.
  Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одна из самых распространенных его форм - материальное поощрение.
  Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - всего лишь одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. Чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средства управления людьми применяется стимулирование; воспитание и обучение, как один из методов мотивирования людей, приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.
  Мотивация оказывает большое влияние на выполнение человеком своей работы, своих обязанностей. Однако между мотивацией и конечным результатом деятельности нет прямой зависимости. Может быть так, что человек, очень мотивированный на выполнение своей работы, дает результаты хуже, чем человек менее или даже слабо мотивированный. Отсутствие однозначной связи между мотивацией и конечным результатом деятельности обусловлено тем, что на результаты труда оказывает влияние множество других факторов: квалификация и способность работника, правильное понимание им выполняемой задачи, влияние на процесс работы со стороны окружения и т.п.
  Разрыв между мотивацией и результатами труда порождает серьезную управленческую проблему: как оценивать результаты работы отдельного работника и как его вознаграждать? Если вознаграждать только по результатам труда, то тогда можно демотивировать работника, получившего низкий результат, но старавшегося и затратившего большие усилия. С другой стороны, если вознаграждать работника в зависимости от мотивации, без учета реальных результатов его труда, то можно вызвать ухудшение результатов работы менее мотивированных, но производительных работников. Решение данной проблемы носит ситуационный характер. Менеджеры должны знать и помнить о том, что в руководимом ими коллективе данная проблема может возникать, и ее решение совсем не столь очевидное и легкое.
  Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий: возникновение потребности, поиск путей ее устранения, определение целей (направления) действия, осуществление действия, вознаграждение за осуществление действия и устранение потребности. Такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, приводимая ниже модель может быть приемлема и полезна.
  Возникновение потребности. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает "требовать" от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения.
  Поиск путей устранения потребности. Потребность возникла и создает проблемы для человека, он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить или не замечать. Возникает необходимость что-то делать, что-то предпринять.
  Определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:
  • что я должен получить, чтобы устранить потребность;
  • что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;
  • в какой мере я могу добиться того, что желаю;
  • насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.
  Осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете позволят ему получить что-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то в процессе осуществления действия на этой стадии может происходить корректировка целей.
  Получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется, насколько выполнение действий дало желаемый результат и в зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо усиление мотивации к действию.
  Устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, стимулирует ли устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.
  Процесс мотивации очень сложен. Существует достаточно большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению.
  Первоначальные концепции56 мотивации глубоко укоренились в нашей культуре. Многие менеджеры, особенно те, кто не имеет специальной подготовки, все еще испытывают сильное их влияние. И вполне вероятно, что вы встретитесь с такими примерами в работе. Более того, появляется искушение самому применить эти простые и прагматические подходы. Люди, являющиеся подчиненными в современных организациях, обычно гораздо более образованы и обеспечены, чем в прошлом. Поэтому их мотивы трудовой деятельности окажутся более сложными и трудными для воздействия, если не понять хотя бы что-то в природе мотивации. Краткий исторический обзор теорий мотивации поможет вам лучше осознать, что эффективность мотивации, как, впрочем, и все в управленческой деятельности, связана с конкретной ситуацией.
  За много лет до того, как слово "мотивация" вошло в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации. Самым первым из применяемых приемов был метод кнута и пряника. В Библии, древних преданиях и даже античных мифах можно найти множество историй, в которых короли держат награду перед глазами предполагаемого героя или заносят меч над его головой.
  Примерно в 1910 г. возникла "школа научного управления". Жизнь трудящихся существенно не улучшилась, несмотря на достижения технологии. Однако Тейлор и его современники уже осознали всю глупость заработков на грани голода. И они сделали мотивацию по типу кнута и пряника более эффективной, когда объективно определили понятие "достаточной дневной выработки" и предложили оплачивать труд тех, кто производил больше продукции, пропорционально их вкладу. Увеличение производительности труда, явившееся результатом использования этого метода мотивации, в сочетании с более эффективным применением специализации и стандартизации, было впечатляющим.
  Постепенно жизнь обычных средних людей начала улучшаться. И чем больше она улучшалась, тем лучше менеджеры начинали понимать, что простой "пряник" не всегда заставляет человека трудиться усерднее. Этот факт заставил специалистов в области управления искать новые решения проблемы мотивации в психологическом аспекте.
  Теория подсознательного З. Фрейда распространилась по всему миру. Хотя попытки применить в управлении психологические мотивы были и раньше, только с появлением работы Э. Мэйо стало ясно, какие потенциальные возможности открываются, а также то, что мотивация по типу кнута и пряника недостаточна.
  Э. Мэйо был одним из немногих академически образованных людей своего времени, который обладал как верным пониманием научного управления, так и подготовкой в области психологии. Он создал себе известность и репутацию в ходе эксперимента, проводимого на текстильной фабрике в Филадельфии в 1923-1925 гг. После внимательного изучения ситуации Э. Мэйо определил, что условия труда прядильщика давали мало возможностей для общения друг с другом и что их труд был малоуважаем, поэтому на предприятии наблюдалась большая текучесть кадров данной категории работников. Э. Мэйо чувствовал, что решение проблемы снижения текучести кадров лежит в изменении условий труда, а не в увеличении вознаграждения за него. С разрешения администрации он в качестве эксперимента установил для прядильщиков два 10-минутных перерыва для отдыха. Результаты проявились немедленно и были впечатляющими. Текучесть рабочей силы резко снизилась, улучшилось моральное состояние рабочих, а выработка сильно возросла. Когда впоследствии инспектор решал отменить эти перерывы, ситуация вернулась к прежнему состоянию, доказав таким образом, что именно нововведение Э. Мэйо улучшило состояние дел на участке.
  Эксперимент укрепил уверенность Э. Мэйо в том, что для руководителей важно принимать во внимание психологию работника. Выводы, к которым пришла группа исследователей менеджмента, позволили основать новое направление менеджмента - концепцию "человеческих отношений", которая доминировала в теории управления до середины 1950-х гг.
  Однако эксперименты Э. Мэйо не привели к разработке модели мотивации, которая бы адекватно объяснила побудительные мотивы к труду. Психологические теории мотивации труда появились гораздо позднее; они возникли в 1940-х гг. и в настоящее время продолжают развиваться.
  Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека на рабочем месте дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации его труда.
  Исследователи разделяют современные теории мотивации на два типа: содержательные и процессуальные. Содержательные теории базируются на идентификации потребностей, которые заставляют людей действовать так, а не иначе. В этой связи будут описаны работы А. Маслоу, К. Альдерфера, Д. МакКлелланда и Ф. Герцберга. Более современные процессуальные теории мотивации исходят в первую очередь из того, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории, которые мы будем рассматривать, - это теория ожидания, теория справедливости и комплексная модель мотивации Портера-Лоулера.
 6.2. Теория иерархии потребностей по А. Маслоу
  Человек испытывает потребность, когда ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо. Хотя конкретное лицо в конкретное время может и не иметь потребности в смысле сознательного ее ощущения, существуют определенные потребности, которые каждый человек может почувствовать. Содержательные теории мотивации представляют попытки классифицировать эти общечеловеческие потребности по определенным категориям. До сих пор нет одной всеми принятой идентификации определенных потребностей, однако большинство психологов соглашаются, что потребности можно классифицировать как первичные и вторичные.
  Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. Пример таких потребностей - потребности в пище, воде, дышать, спать и т.д. Вторичные потребности - потребности психологические: потребности в успехе, уважении, привязанности, власти; потребность в принадлежности кому или чему-либо. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные.
  В 1943 г. психолог А. Маслоу предположил, что люди в своих мотивациях опираются на пять видов потребностей. Он считал, что потребности формируют иерархию, в которой любая другая становится мотиватором только лишь после того, как низшая в иерархии будет пройдена. Выглядит иерархия следующим образом (см. рис. 6.2).
  • Физиологические потребности - нужда в пище, воде, сне и других вещах, необходимых для обеспечения жизни.
  • Потребности безопасности - нужда в безопасности, защите, порядке, мире.
  • Потребности в любви - нужды любви и принадлежности. Люди сытые и находящиеся в безопасности ощущают нужду в друзьях и семье, в принадлежности к группе; эти нужды называются социальными потребностями.
  • Потребности в уважении - статус, престиж, слава, успех, внимание.
  • Потребности в самовыражении - высший уровень, по А. Маслоу, - нужда в превращении потенции в действительность, достижении того, чего можно достичь. Эта потребность может осуществиться в разных вещах - написании поэмы, воспитании семьи или чем-то подобном.
  Теория А. Маслоу основана на исследовании пациентов с нервными расстройствами и применяется в различных областях в настоящее время, в том числе и в менеджменте.
  Потребности, которые удовлетворены, не действуют как мотиваторы. Заключенный не увеличит свои порывы к труду иначе как за обещание дополнительного куска хлеба. Высокооплачиваемый специалист связывает свою мотивацию в наивысшей исполнительности с нуждой в самовыражении. Между этими двумя крайностями лежат потребности и других уровней, которые будут использоваться умными менеджерами и будут игнорироваться авторитарными управленцами с жестким руководством.
 
  Рис. 6.2. Иерархия потребностей по А. Маслоу
  Теория А. Маслоу оказала большое влияние на развитие современного менеджмента. Однако жизнь показала, что в ней есть ряд очень уязвимых моментов. Так, потребности по-разному проявляются в зависимости от многих ситуационных факторов (содержание работы, положение в организации, возраст, пол, и так далее); не обязательно наблюдается жесткое следование одной группы потребностей за другой, как это представлено в "пирамиде" А. Маслоу; удовлетворение верхней
  группы потребностей не обязательно приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию.
 6.3. Теория К. Альдерфера
  К. Альдерфер исходил в своей теории из того, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Однако, в отличие от теории иерархии потребностей А. Маслоу, он считает, что таких групп потребностей существует три:
  • потребности существования;
  • потребности связи;
  • потребности роста.
  Потребности существования как бы включают в себя две группы потребностей пирамиды А. Маслоу: физиологические потребности и потребности безопасности за исключением групповой безопасности. Группа потребностей связи наглядно корреспондирует с группой потребностей принадлежности и причастности. Потребность связи по Альдерферу отражает социальную природу человека, стремление человека быть членом семьи, иметь коллег, друзей, врагов, начальников и подчиненных. Поэтому в данной группе можно отнести также часть потребностей признания и самоутверждения из пирамиды А. Маслоу, которые связаны со стремлением человека занимать определенное положение в окружающем мире, а также ту часть потребностей безопасности пирамиды А. Маслоу, которые связаны с групповой безопасностью. Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды А. Маслоу и включают в себя также те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, стремлением к самосовершенствованию и т.п. Эти три группы потребностей, также как и в теории А. Маслоу, расположены иерархически. Однако между теориями А. Маслоу и К. Альдерфера есть одно принципиальное различие - по А. Маслоу движение происходит от потребности к потребности только снизу вверх, а К. Альдерфер считает, что движение идет в обе стороны: наверх, если Удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. При этом, по мнению К. Альдерфера, в случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня, усиливается степень действия потребности более низкого уровня, и переключает внимание человека на этот уровень. Например, если человек никак не смог удовлетворить потребности роста, у него "включаются" потребности связи, и это вызывает процесс регрессии с верхнего уровня потребности на нижний. В соответствии с теорией К.Альдерфера иерархия потребностей отражает восхождение от более конкретных потребностей к менее конкретным. Он считает, что каждый раз, когда потребность не удовлетворяется, происходит переключение на более конкретную потребность, что определяет наличие обратного хода сверху вниз.
  Процесс движения вверх по уровню потребностей К.Альдерфер называет процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз - процессом поражения в стремлении удовлетворить потребность.
  Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей открывает дополнительные возможности в мотивировании людей в организации. Например, если в организации нет достаточных возможностей в удовлетворении потребности в росте, то разочаровавшись, человек может с повышенным интересом переключиться на потребность связи. И в данном случае организация сможет предоставлять ему возможности в удовлетворении данной потребности, увеличивая тем самым свой потенциал мотивирования данного человека.
 6.4. Теория Д. МакКлелланда
  Теория мотивации Д. МакКлелланда делает основной упор на потребности высших уровней. Д. МакКлелланд считал, что людям присуши три потребности: власти, успеха и причастности.
  Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры А. Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.
  Люди с потребностью власти - вовсе не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном, наиболее часто употребляемом, значении этих слов. Анализируя различные возможные способы удовлетворения потребности власти, Д. МакКлелланд отмечает: "Тех людей, у которых наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании, а основной является потребность к проявлению своего влияния, надо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей. Личное воздействие может быть основой лидерства только в очень небольших группах. Если же человек хочет стать лидером большого коллектива, он должен использовать гораздо более тонкие и социализированные формы для проявления своего воздействия. Положительный или социализированный образ власти лидера должен проявляться в его заинтересованности в целях всего коллектива, определении таких целей, которые подвигнут людей на их выполнение, в помощи коллективу при формулировании целей, во взятии на себя инициативы по обеспечению членов руководимого коллектива способами и средствами достижения целей, в формировании у членов коллектива уверенности в собственных силах и компетентности, что позволит им эффективно работать".
  Потребность успеха также находится где-то между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха данного человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.
  Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Как отмечает Д. МакКлелланд: "Неважно, сколь сильно развита у человека потребность успеха. Он может никогда не преуспеть, если у него не будет для этого возможностей, если его организация не предоставит ему достаточную степень инициативы и не будет вознаграждать его за то, что он делает".
  Таким образом, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.
  Мотивация на основании потребности в причастности по Д. МакКлелланду схожа с мотивацией по А. Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.
 6.5. Теория двух факторов Ф. Герцберга
  Считается, что удовлетворенность либо неудовлетворенность человека своими действиями, своим состоянием, окружением - два полюса, две противоположности, между которыми находится состояние и настроение человека. В зависимости от того, как осуществляется воздействие мотивирования человека, его настроение может переходить из одного состояния в другое, человек может становиться то более удовлетворенным, то более неудовлетворенным. Но, оказывается, не все так однозначно.
  На стыке 50-60-х гг. Ф. Герцберг совместно с рядом его коллег провел исследование, касающееся выяснения того, какие факторы, оказывающие мотивирующее и демотивирующее воздействие на поведение человека, вызывают его удовлетворенность или же неудовлетворенность. Вывод, который он сделал на основе этих исследований, оказался исключительно оригинальным. Ф. Герцберг заключил, что процесс обретения удовлетворенности и процесс нарастания неудовлетворенности с точки зрения обуславливающих их факторов - это два различных процесса, т.е. факторы, которые вызывали рост неудовлетворенности, при их устранении не обязательно приводили к увеличению удовлетворенности и, наоборот, из того, что какой-либо фактор способствовал росту неудовлетворенности, никак не следовало, что при ослаблении влияния этого фактора будет расти удовлетворенность.
  Процесс "удовлетворенность - отсутствие удовлетворенности" в основном находится под влиянием факторов, связанных с содержанием работы, т.е. с внутренними по отношению к работе. Данные факторы оказывают сильное мотивирующее воздействие на поведение человека, которое может привести к хорошему выполнению работы. Однако, если эти факторы не присутствуют, то их отсутствие не вызывает сильной неудовлетворенности. Обычно такие факторы называют мотивирующими.
  Мотивирующие факторы рассматриваются как самостоятельная группа потребностей, которую обобщенно можно назвать группой потребностей в росте. К этой группе относятся такие потребности или факторы, как достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста. Если данные потребности удовлетворяются, то человек испытывает удовлетворение. А поскольку они могут приводить к удовлетворению, то играют мотивирующую роль.
  Процесс "неудовлетворенность - отсутствие неудовлетворенности" определяется влиянием факторов, в основном связанных с окружением, в котором осуществляется работа. Это внешние факторы. Их отсутствие вызывает у работников чувство неудовлетворенности; наличие факторов этой группы, при этом, не обязательно вызывает состояние удовлетворенности, т.е. они не играют мотивирующей роли, а связаны с устранением "боли", "страдания". В литературе по управлению их обычно называют факторами здоровья, как бы подчеркивая этим, что данные факторы создают нормальные здоровые условия труда (см. табл. 6.1).
  Вот как Ф. Герцберг описывал соотношение между удовлетворенностью и неудовлетворенностью работой: "Результаты нашего исследования, а также результаты, полученные мною в ходе обсуждений с другими специалистами, использовавшими совершенно иные методы, позволяют заключить, что факторы, вызывавшие удовлетворение работой и обеспечивавшие адекватную мотивацию - это иные и существенно отличные факторы, чем те, которые вызывают неудовлетворение работой. Поскольку при анализе причин удовлетворенности или неудовлетворенности работой приходится рассматривать две различные группы факторов, то, следовательно, эти два чувства не являются прямо противоположными друг другу. Обратным чувству удовлетворения от работы является его отсутствие, а не неудовлетворенность. Обратным чувству неудовлетворенности является, в свою очередь, его отсутствие, а не удовлетворение работой".
  Таблица 6.1
  Двухфакторная теория Ф. Герцберга
 Факторы здоровья
 Политика фирмы и администрации Мотивирующие факторы
 Успех Условия работы Продвижение по службе Заработок Признание и одобрение результатов работы Межличностные отношения с начальниками и подчиненными Высокая степень ответственности Степень непосредственного контроля за работой Возможности творческого и делового роста
  Теория мотивации Ф. Герцберга имеет много общего с теорией А. Маслоу. Факторы здоровья Ф. Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем. Его мотивирующие факторы сравнимы с потребностями высших уровней А. Маслоу (см. рис. 6.3). Но в одном пункте эти две теории резко расходятся. А. Маслоу рассматривал факторы здоровья как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения. Если менеджер дает рабочему возможность удовлетворить одну из таких потребностей, то рабочий в ответ на это будет работать лучше. Ф. Герцберг, напротив, считает, что работник начинает обращать внимание на факторы здоровья только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой.
 
  Теория А. Маслоу Теория Ф. Герцберга Самовыражение
 Уважение Мотивирующие факторы Социальные потребности
  Потребности в безопасности и уверенности в будущем
 Физиологические Факторы здоровья Рис. 6.3. Соотношение теорий потребностей А. Маслоу и Ф. Герцберга
 
  Согласно теории Ф. Герцберга, наличие факторов здоровья не будет мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворенности работой. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только факторов здоровья, но и мотивирующих факторов. Многие организации попытались реализовать эти теоретические выводы посредством программ обогащения труда, когда работа перестраивается и расширяется так, чтобы приносить больше удовлетворения и вознаграждений ее непосредственному исполнителю. Обогащение труда направлено на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность за данное задание, ощущение того, что человек выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу.
  Основные характеристики моделей А Маслоу, К. Альдерфера, Д. МакКлелланда и Ф. Герцберга сопоставлены в табл. 6.2.
  Таблица 6.2
  Сопоставление теорий Маслоу, Альдерфера, МакКлелланда и Герцберга
 Теория А. Маслоу Потребности делятся на первичные и вторичные и представляют пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они располагаются в соответствии с приоритетом Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры После того, как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается Теория К. Альдерфера Три потребности, мотивирующие человека - потребности существования, связи и роста Движение от потребности к потребности идет в обе стороны: наверх, если удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если удовлетворить потребность более высокого уровня нет возможности Процесс движения вверх по уровню потребностей - процесс удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз - процесс поражения в стремлении удовлетворить потребность Теория Д. МакКпелланда Три потребности, мотивирующие человека - потребность власти, успеха и причастности (социальная потребность) Сегодня особенно важны эти потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены Теория Ф. Герцберга Потребности делятся на факторы здоровья и мотивирующие факторы Наличие факторов здоровья всего лишь не дает развиться неудовлетворению работой Мотивирующие факторы, которые примерно соответствуют потребностям высших уровней у А. Маслоу и Д. МакКлелланда, активно воздействуют на поведение человека Для того чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в сущность работы
  Для того чтобы эффективно использовать теорию Ф. Герцберга, необходимо составить перечень факторов здоровья и, особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.
  Хотя теория Ф. Герцберга эффективно использовалась в ряде организаций, в ее адрес раздавались и критические замечания. В основном они были связаны с методами исследований. Действительно, если людей просят описать ситуации, когда им бывало хорошо или плохо после выполнения работы, то они инстинктивно связывают благоприятные ситуации с ролью своей личности и объектов, которые они контролируют, а неблагоприятные - с ролью других людей и вещей, которые объективно от опрашиваемых не зависят. Таким образом, результаты, получаемые Ф. Герцбертом, были, по крайней мере, частично, обусловлены тем, как он задавал вопросы.
  И факторы здоровья, и мотивирующие факторы могут служить источником мотивации, и зависит это от потребностей конкретных людей. Поскольку у разных людей разные потребности, то и мотивировать разных людей будут разные факторы.
  Кроме того, Ф. Герцберг предполагал наличие сильной корреляции между удовлетворением от работы и производительностью труда. Как показывают другие исследования, такая корреляция существует далеко не всегда. Например, человек может любить свою работу потому, что он считает коллег друзьями и, общаясь с ними, он удовлетворяет свои социальные потребности. Этот человек может считать житейские разговоры с коллегами более важным делом, чем выполнение порученной ему работы. Таким образом, несмотря на высокую степень удовлетворения работой, производительность может оставаться низкой. В силу того, что социальные потребности играют очень важную роль, введение таких мотивирующих факторов, как усиление ответственности за порученное дело, может не оказать мотивирующего воздействия и не привести к росту производительности. Это будет именно так, особенно в том случае, если другие работники воспримут возрастание производительности труда данного работника как нарушение негласно установленных норм выработки.
  Критические замечания в адрес теории Ф. Герцберга ясно показывают, что мотивацию надо воспринимать как вероятностный процесс. То, что мотивирует данного человека в конкретной ситуации, может не оказать никакого воздействия на него в другое время или на другого человека в аналогичной ситуации. Таким образом, хотя Ф. Герцберг и сделал важный вклад в понимание мотивации, его теория не учитывает многих переменных величин, определяющих ситуации, связанные с ней. Впоследствии исследователям стало понятно, что для того, чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассмотреть многочисленные поведенческие аспекты и параметры окружающей среды. Реализация этого подхода привела к созданию процессуальных теорий мотивации: теории ожидания, теории справедливости и комплексной модели мотивации Портера-Лоулера.
 6.6. Теория ожиданий и теория справедливости
  Если содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей, то процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям, поведение личности - есть также функция его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.
  Теория ожиданий утверждает, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.
  Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда - результаты, результаты - вознаграждение и удовлетворенность вознаграждением (ценность вознаграждения).
  Взаимосвязь затраты труда - результаты (З-Р) представляет собой соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если работники чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения, а также из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.
  Взаимосвязь результаты - вознаграждение (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на Достигнутый уровень результатов. Менеджер может ожидать, что в результате предпринятых им усилий, он будет оценен руководством как высококвалифицированный специалист и получит продвижение по службе и связанные с этим льготы и привилегии. Рабочий может ожидать, что, повысив свой разряд, она будет получать более высокую заработную плату. Если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности ослабеет. Если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, мотивация также будет слабой.
  Фактором, определяющим мотивацию в теории ожидания, является ценность поощрения или вознаграждения, которое выражает предполагаемую степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающую вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различны, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для кого то из них никакой ценности. Так, например, за выполненную работу менеджер может получить прибавку к зарплате, в то время как он рассчитывал на продвижение по службе или более интересную и сложную работу, или на большую степень уважения и признания его заслуг. Если ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности в этом случае снизится.
  Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то мотивация будет слабой и результаты труда низкими. Модель теории ожиданий представлена на рис. 6.4.
 
  Рис. 6.4. Модель теории ожиданий
 
  В практике управления менеджерам, которые стремятся усилить мотивацию рабочей силы, теория ожиданий предоставляет различные возможности. Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают каждый по своему. Следовательно, руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие.
  Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим вознаграждение должно следовать только за эффективную работу.
  Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат силы. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, чего ожидает от них руководство. Взаимоотношения менеджеров и подчиненных во многом определяются тем, чего ожидают от них менеджеры. Если уровень ожиданий менеджера высок, производительность подчиненных, вероятно, будет хорошей. Когда ожидания не слишком велики, то и производительность, скорее всего, будет низкой. Мощное воздействие, оказываемое ожиданиями одного человека на поведение другого, давно уже признано физиологами и бихевиористами, а с недавних пор и педагогами.
  Однако работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.
  Современные экспериментальные исследования свидетельствуют в пользу теории ожиданий. Однако некоторые критики этой теории призывают к проведению таких исследований, которые сумели бы учесть конкретные особенности как отдельных людей, так и организаций. Другие специалисты считают, что необходимо уточнить и доработать технические, концептуальные и методологические основы теории ожиданий.
  Теория справедливости дает другое объяснение тому, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей. Теория справедливости утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за аналогичную работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости ликвидировать дисбаланс.
  Работники могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те работники, которые считают, что им недоплачивают По сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно, а когда они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.
  Главный вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться снизить интенсивность труда. Однако восприятие и оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками своей организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу. Поскольку производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение как несправедливое, будет падать, менеджерам надо им объяснить, почему существует такая разница; например, более высокооплачиваемый коллега получает больше потому, что он обладает большим опытом, позволяющим ему производить больше. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они также будут получать повышенное вознаграждение.
  В настоящее время в России часто применяется практика сохранения сумм выплат работникам в тайне - так некоторые организации пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда. К сожалению, это не только трудно сделать технически, но и заставляет людей подозревать несправедливость и там, где ее на самом деле нет. Кроме того, если сохранять размеры заработков сотрудников в тайне, то (как это следует из теории ожидания) организация рискует потерять положительное мотивационное воздействие роста заработной платы, связанное с продвижением по службе.
 6.7. Комплексная процессуальная теория мотивации
  Комплексную процессуальную теорию мотивации разработали Л. Портер и Э. Лоулер. Она включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. Модель комплексной процессуальной теорию мотивации Портера-Лоулера представлена на рис. 6.5. В ней фигурирует пять перемененных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, теория Портера-Лоулера устанавливает соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. признает, что работник удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.
  Согласно модели Портера-Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7), такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (8), такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.
 
  Рис. 6.5. Модель Портера-Лоулера
 
  Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями может существовать связь. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (9), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (10) - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (9). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.
  Один из наиболее важных выводов Л. Портера и Э. Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на этот счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Л. Портер и Э. Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности.
  Исследования подтверждают точку зрения Л. Портера и Э. Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. Модель Портера-Лоулера внесла большой вклад в понимание мотивации; она подтвердила мнение о том, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.
 6.8. Краткие выводы
  1. Мотивация представляет собой процесс создания у членов организации внутреннего побуждения к действиям для достижения организационных целей в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразно с планом.
  2. Мотивация, рассматриваемая как процесс, может быть представлена в виде шести стадий: возникновение потребности, поиск путей ее устранения, определение целей (направления) действия, осуществление действия, вознаграждение за осуществление действия и устранение потребности.
  3. Теория мотивации А. Маслоу утверждает, что люди в своих мотивациях опираются на пять видов потребностей. Потребности формируют иерархию, в которой любая потребность становится мотиватором только лишь после того, как низшая в иерархии будет удовлетворена.
  4. Теория мотивации К. Альдерфера выделяет три группы потребностей: существования, связи, роста. Если по А. Маслоу происходит движение от потребности к потребности только снизу вверх, то К. Альдерфер считает, что движение идет в обе стороны: наверх, если удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. При этом К. Альдерфер считает, что в случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень.
  5. Теория мотивации Д. МакКлелланда ставит основной акцент на потребности высших уровней. Утверждается, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Теория обосновывает, что в настоящее время особенно важны потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены.
  6. Согласно теории мотивации Ф. Герцберга, потребности делятся на факторы здоровья и мотивирующие факторы. Факторы здоровья создают нормальные здоровые условия труда. Мотивирующие факторы, которые примерно соответствуют потребностям высших уровней у А. Маслоу и Д. МакКлелланда, активно воздействуют на поведение человека. Наличие факторов здоровья всего лишь не дает развиться неудовлетворению работой. Теория мотивации Ф. Герцберга имеет много общего с теорией А.Маслоу. Факторы здоровья Ф. Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем. Его мотивирующие факторы сравнимы с потребностями высших уровней А. Маслоу. Но в одном пункте эти две теории резко расходятся. А Маслоу рассматривал факторы здоровья как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения. Ф. Герцберг, напротив, считает, что работник начинает обращать внимание на факторы здоровья только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой.
  7. В рамках процессуальных теорий мотивации также предполагается мотивирующая роль потребностей, однако сама мотивация рассматривается с точки зрения того, что заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей.
  8. Теория ожиданий базируется на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда уверен в большой вероятности удовлетворения в результате ее достижения своих потребностей. Мотивация является функцией фактора ожидания "затраты труда - результаты", ожидания - "результаты - вознаграждение" и степени удовлетворения (ценности вознаграждения). Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.
  9. Теория справедливости предполагает, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, то он оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его.
  10. Модель мотивации Портера-Лоулера базируется на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера-Лоулера результативность труда порождает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.
 Тест на проверку усвоения материала
  Правильное утверждение пометить -1;
  Неправильное - 0
  Оценка результатов:
  28 и более правильных ответов - отлично;
  25-27 - хорошо;
  22-24 - удовлетворительно;
  менее 22 правильных ответов - неудовлетворительно. Необходимо повторение, более качественное усвоение материала и повторное тестирование.
 
 1. Потребности - психологические стимулы, которые дают действиям людей цели и направления. 2. Мотивация играет важную роль в достижении целей организации, от нее зависит исполнительность работников. 3. Мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий. 4. Степень воздействия на человека одного и того же мотиватора является величиной постоянной и не зависит от того, когда осуществилось его применение. 5. Мотивирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться стимулирование; чем выше уровень развития отношений в организации, тем чаще в качестве средства управления людьми применяется стимулирование. 6, Отсутствие однозначной связи между мотивацией и конечным результатом деятельности обусловлено тем, что на результаты труда оказывает влияние множество других факторов, таких как, квалификация и способности работника, правильное понимание им выполняемой задачи, влияние на процесс работы со стороны окружения и т.п. 7. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. 8. Процессуальные теории мотивации базируются на идентификации потребностей, которые заставляют людей действовать так, а не иначе. 9. Содержательные теории основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и образования. Основные из них теория ожидания, теория справедливости и комплексная модель мотивации Портера-Лоулера. 10. Первичные потребности по своей природе есть потребности физиологические и, как правило, врожденные потребности - в пище, воде, потребности дышать, спать и т.д. 11. Вторичные потребности заложены генетически, а первичные обычно осознаются с опытом. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, первичные потребности людей различаются в большей степени, чем вторичные. 12. Потребности в уважении (высший уровень, по А. Маслоу) - это нужна в превращении потенции в действительность, достижении того, чего можно достичь. Они могут быть реализованы в написании поэмы, воспитании семьи или чем-то подобном. 13. По А. Маслоу, потребности, которые удовлетворены, не действуют как мотиваторы. 14. Потребности роста, по К. Альдерферу, аналогичны потребностям самовыражения пирамиды А. Маслоу и включают в себя также те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, стремлением к самосовершенствованию и т.п. 15. Практика менеджмента показала, что наблюдается жесткое следование одной группы потребностей за другой, как это представлено в "пирамиде" А. Маслоу. 16. Потребности существования, по К. Альдерферу, отражают социальную природу человека, стремление человека быть членом семьи, иметь коллег, друзей, врагов, начальников и подчиненных. 17. Теория К. Альдерфера обосновывает, что в случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, переключая внимание человека на этот уровень. 18. По Ф. Герцбергу, работник начинает обращать внимание на факторы здоровья только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой. 19. В ходе выполнения программы обогащения труда работа перестраивается и расширяется так, чтобы приносить больше удовлетворения и вознаграждений ее непосредственному исполнителю. 20. Теория справедливости утверждает, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. 21. Мотивацию надо воспринимать как вероятностный процесс. 22. Если работники чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. 23. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда - результаты, результаты - вознаграждение и удовлетворенность вознаграждением (ценность вознаграждения). 24. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, чего ожидает от них руководство. 25. Мотивационная теория справедливости утверждает, что пока работники не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. 26. Сохранение размеров заработков сотрудников в тайне, как это следует из теории ожидания, поддерживает положительное мотивационное воздействие роста заработной платы, связанное с продвижением по службе. 27. Комплексная теория мотивации Портера-Лоулера объединяет постулаты теории К. Альдерфера и Ф Герцберга 28 Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. 29. По Л. Портеру и Э. Лоулеру, удовлетворение ведет к результативному труду, что прямо противоположно постулатам ранних теорий человеческих отношений. 30. Мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы. Практикум
  Конкретная ситуация
  Вечер встречи57
  Университетские друзья Сергей, Андрей, Ольга и Глеб, которые не виделись с тех пор, как окончили университет пять лет назад, после вечера встречи однокурсников решили побеседовать, вспомнить жизнь в университете, и рассказать о том, как у них идут дела сейчас. Воспоминания не заняли слишком много времени, разговор о текущей жизни представлял гораздо больший интерес.
  "Мне ужасно надоела моя работа", - сказал Глеб. "Сначала, когда я пришел в издательство, казалось, что меня ждет интересная и разнообразная деятельность. Кстати, все так и было, пока я не стал начальником отдела. Теперь я потонул в море административной работы, должен отдавать команды подчиненным, что мне доставляет мало удовольствия. И домой прихожу, когда мои уже спят. С друзьями встретиться некогда. Я согласен меньше получать, лишь бы быть более свободным и иметь меньше ответственности. Может быть, кому-то и нравится командовать. Но это видно не для меня".
  "Не знаю, достаточно ли тебе твоей зарплаты. А я совсем неудовлетворена тем, сколько мне платят. Хотя денег мне на жизнь хватает. Но ни в этом самое главное. Я уже работаю пять лет в институте, все меня знают, участвовала в написании двух монографий, а получаю столько же, сколько и племянник директора, который только в этом году пришел к нам после окончания заочного института. И вообще, я сделала вывод для себя в последнее время, что руководство мало обращает внимание на то, кто сколько дает институту. Я надеялась сделать быструю карьеру. Но почти не вижу никакого движения кадров. На руководящие должности в основном принимают со стороны. При первой же возможности получить продвижение на стороне - уйду".
  "Я тоже пытался сделать карьеру, - перебил Ольгу Сергей, - Старался из последних сил. И даже дорос до позиции маленького начальника. А потом понял, что перспектив роста у меня практически нет, и решил начать трудиться простым рабочим, деньгу заколачивать. И получается совсем неплохо. Зарплата у меня приличная. Отработал свое и отдыхай, живи в свое удовольствие. Семьи я своей не завел, зато друзей много. По воскресеньям мы ходим, в футбол гоняем. Бывает, что вместе вечером на стадион ходим. И отпуск вместе на лодках проводим. Уха, костер, свежий воздух, песни поем. Что еще надо. Так что я своей работой доволен".
  "Удивительные вы все люди. Все о деньгах, да о карьере. Как будто ничего другого на работе нет. Конечно, когда я сразу после университета гроши получал, было плохо. Но сейчас зарплата нормальная, однако радости я от этого не испытываю. Сидит пять человек в тесной комнате, мой сосед курит беспрерывно и выходить из комнаты не собирается. Начальник вечно лезет со своими рекомендациями. Я его голос уже слышать не могу. Единственное, что удерживает, так это то, что работа интересная, а также то, что в последнее время получаю хорошие результаты. Ну и жена будет против, если я захочу уйти. Как никак садик, больница и путевки в санаторий во время отпуска всегда обеспечены. Так что приходится мириться. А что поделаешь, надо думать о будущем", - так закончил свой монолог Андрей.
  Вопросы к ситуации
  1. С точки зрения теорий мотивации объясните поведение; Глеба; Ольги; Сергея; Андрея.
  2. Постарайтесь в поведении героев ситуации найти подтверждение идеям теорий А. Маслоу; К. Альдерфера; Д. МакК-лелланда; Ф. Герцберга.
 
  Упражнение
  Почему люди работают58
  Цель
  Подготовить аудиторию к обсуждению вопросов мотивации Деятельности человека.
 
  Проведение упражнения
  Упражнение проводится в самом начале занятия. Преподаватель раздает студентам картинку и просит их обсудить в малых группах, почему изображенный на картинке человек делает то, что он делает. Перед малыми группами ставится задание подготовить как можно больше возможных ответов на данный вопрос. На обсуждение в малых группах отводится 10-15 минут. После этого в течение 10-15 минут проводится общее групповое обсуждение, в процессе которого студенты говорят о том, какие побуждающие начала действий изображенного на картинке человека они выделили. Преподаватель записывает их идеи на доску, давая при этом комментарии, указывающие на наличие возможности систематизации мотивов действия и выделения определенной логики в мотивации людей.
  Общая продолжительность упражнения от 20 до 30 минут.
  Упражнение
  Иерархия потребностей по А. Маслоу59
  Цель
  Активная форма обсуждения концепции иерархии потребностей А. Маслоу и выяснение возможности использования идей этой концепции в управлении людьми. Проведение упражнения
  Преподаватель раздает студентам вопросник перед тем, как будет проходить обсуждение концепции А. Маслоу. После того, как студенты заканчивают работу по вопроснику и заполняют прилагающуюся к вопроснику таблицу, преподаватель говорит о том, что результаты вопросника показывают то, как студенты оценивают значимость отдельных потребностей, и вместе со студентами обсуждает то, как их персональные результаты скажутся на их подходе к управлению людьми.
  Общая продолжительность упражнения 30 минут.
 
  Вопросник
  Следующие утверждения имеют 7 возможных вариантов ответа:
 Полностью положитель ные Положитель- ные Не совсем положитель-ные Не знаю Не совсем отрицатель- ные Отрицательные Полностью отрицатель- ные +3 +2 +1 0 -1 -2 -3
  Пожалуйста, отметьте один из семи предложенных вам вариантов ответа, который наиболее полно отражает Вашу точку зрения. К примеру, если Вы полностью согласны, подчеркните цифру +3. Постарайтесь ответить на все утверждения. Вам дается на это около 10 минут.
 1. Специальное повышение зарплаты производится тому, кто очень хорошо выполняет работу. +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 2. Более доскональное описание выполняемой работы является полезным, так как работник точно знает, что от него ожидается. +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 3. Работникам необходимо напоминать, что от их работы зависит конкурентоспособность компании. +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 4. Руководитель должен уделять большое внимание физическим данным работников. +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 5. Руководитель должен затрачивать много усилий для создания благоприятной, дружеской производственной атмосферы среди работников. +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 6. Индивидуальная пригодность к более качественному выполнению работы имеет большое значение для работников. +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 7. Безразличный контроль часто приводит к притуплению восприятия. +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 8. Работники хотят верить, что их профессионализм и искусство пригодятся в работе. +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 9. Для сохранения работников важны выплаты пособий при увольнении и страховые программы. +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 10. Почти каждую работу можно сделать более стимулирующей и интригующей. +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 11. Многие работники готовы признать превосходство другого в том, что они делают. +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 12. Менеджмент может продемонстрировать большой интерес в делах сотрудников путем поддержки внерабочих мероприятий после работы. +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 13. Гордость за работу является лучшим вознаграждением. +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 14. Работники хотят считать себя лучшими в выполняемой ими работе. +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 15. Взаимоотношения в неофициальных группах очень важны. +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 16. Персональное стимулирование с помощью премий улучшает качество выполняемой работы. +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 17. Возможность наблюдать высшее руководство важна для работника. +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 18. Работники любят, чтобы был минимум контроля при составлении программ работы и решении вопросов. +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 19. Безопасность работы важна для работников. +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 20. Для работника очень важно наличие хорошего оборудования. +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 Подсчет очков
  1. Впишите набранные очки в скобки в соответствии с номером каждого утверждения:
  1) 10 + 11 + 13 + 18 = () + () + () + () =
  2) 6 + 8 + 14 + 17 = () + () + () + () =
  3) 5 + 7 + 12 + 15 = () + () + () + () =
  4) 2 + 3 + 9 + 19 = () + () + () + () =
  5) 1 + 4 + 16 + 20 = () + () + () +- () =
 
  2. Отметьте в таблице итоговый результат значком "X" в каждом ряду в соответствии с общей суммой очков для каждого типа мотивации.
  -12 -10 -8 -6 -4 0 +2 +4 +6 +8 +10 +12 Самовыражение Самоутверждение Социальные потребности Потребности безопасности Исходные потребности
  Рекомендуемые практические занятия
  1. Исследование мотивации деятельности персонала сельскохозяйственного предприятия и разработка мероприятий по ее совершенствованию.
  2. Разработка мотивационных схем в масштабах сельскохозяйственного предприятия.
 Вопросы для повторения
  1. Сущность мотивации.
  2. Содержательные теории мотивации.
  3. Теория иерархии потребностей по А. Маслоу.
  4. Теория К. Альдерфера.
  5. Теория двух факторов Ф. Герцберга.
  6. Процессуальные теории мотивации.
  7. Теория ожидания.
  8. Теория справедливости.
  9. Комплексная процессуальная теория мотивации (модель Портера-Лоулера).
  10. Применимость мотивационных теорий в практик управления.
 ГЛАВА 7 КОНТРОЛЬ
 7.1. Сущность и необходимость контроля
  Контроль - четвертая и заключительная функция менеджмента. На практике, при этом, он служит основой планирования на новый отчетный период, уже начавшийся или только начинающийся. Объекты, временные интервалы и точные моменты контроля определяются уже на стадии планирования. В процессе контроля одновременно следует осуществлять активный контроль за достижением промежуточных целей, намеченных на разные отрезки времени, и максимально быстро реагировать на отклонения - как положительные, так и, в особенности, отрицательные.
  Планы не всегда выполняются так, как было задумано, поскольку люди зачастую не принимают делегированные им права и обязанности, а руководству не удается должным образом мот •позировать людей на достижение поставленных целей. Меняются условия окружающей среды, и организация должна соответственно к ним адаптироваться. Достичь этой цели помогает контроль, при помощи которого руководство организации определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в известной корректировке.
  Контроль представляет собой процесс, обеспечивающий достижение организацией поставленных целей.
  Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.
  Руководство начинает осуществлять функцию контроля с того момента, когда оно сформулировало цели и задачи и создало организацию. Без контроля невозможно успешное функционирование организации. Сами по себе цели, планы и структура организации определяют ее направление деятельности, распределяя усилия тем или иным образом. Контроль - важнейшая Функция менеджмента. Согласно П. Друкеру: "Контроль и определение направления - это синонимы".
  Необходимость контроля обусловлена следующим.
  1. Контроль уменьшает неопределенность, характерную для изменчивой внешней среды организации. Планы и организационные структуры - это лишь картины того, каким хотелось бы видеть будущее руководству. Множество разнообразных обстоятельств может воспрепятствовать реализации целей организации. Изменения законов, социальных ценностей, технологии, Условий конкуренции и других переменных величин окружающей среды могут превратить планы, вполне реальные в момент их формирования, через некоторое время в нечто совершенно недостижимое. Для того чтобы подготовиться и отреагировать должным образом на изменения среды, организациям нужен эффективный механизм оценки воздействия на них возможных перемен, которым и является контроль.
  2. Контроль предупреждает о возникновении кризисных ситуаций. Ошибки и проблемы, возникающие при анализе ситуации внутри организации, переплетаются, если их вовремя не исправить, с ошибками в оценке будущих условий окружающей среды и поведения людей. Вероятность такого переплетения ошибок в организации весьма велика из-за высокой степени взаимозависимости видов деятельности.
  В настоящее время в отечественной экономике распространенной является ситуация, при которой организация не гибнет, а существует, но постоянно переходит из одного кризиса в другой. При этом большинство достаточно опытных менеджеров считает, что в их бизнесе такое состояние неизбежно. Действительно, некая случайная ситуация может развиваться слишком быстро, чтобы организация сразу могла зафиксировать ее и выработать линию поведения, однако в большинстве случаев нет никакой необходимости постоянно прибегать к методам антикризисного управления.
  Контроль позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация, безусловно, обязана обладать способностью вовремя фиксировать ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.
  3. Контроль поддерживает сильные стороны организации. Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными, т.е. отвечая на вопрос "Насколько мы продвинулись к поставленным целям?", руководство организации получает возможность определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее общих целей. Определяя успехи, неудачи и их причины, менеджеры получают возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды и обеспечить, тем самым, наибольшие темпы продвижения к приоритетным целям организации.
  Контроль - важная и сложная функция менеджмента. Одна из важнейших его особенностей, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Контроль не может оставаться прерогативой исключительно менеджера, назначенного "контролером", и его помощников. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально это не поручал.
  Контроль как функция менеджмента пронизывает все сферы жизни общества. Ниже перечислены некоторые виды контроля, даже беглый взгляд на которые дает представление о его значимости и актуальности.
  Банковский контроль - контроль, осуществляемый банками за целевым расходованием выданных кредитов, если это оговорено кредитным договором, либо за расходованием средств неплатежеспособного должника, до признания его банкротом.
  Контроль безопасности - системные просмотр, изучение журналов и наблюдение за функционированием системы с целью определения достаточности средств ее контроля на соответствие принятой методике безопасности и процедурам обработки данных, обнаружение нарушений безопасности и выработка рекомендаций по изучению средств контроля и процедур безопасности. Управление данным механизмом включает выбор событий безопасности, заносимых в журнал безопасности, включение и отключение регистрации событий безопасности и подготовка отчетов о безопасности системы.
  Бюджетный контроль - органическая составная часть государственного финансового контроля, посредством которого в процессе составления проекта бюджета, его рассмотрения и при составлении отчета о его исполнении проверяется образование, распределение и использование бюджетных средств.
  Валютный контроль - 1) система, посредством которой государство регулирует порядок приобретения иностранной валюты и проведения операции с ней. Как правило, лицензии на проведение операций с иностранной валютой уполномочены выдавать министерство финансов страны или ее центральный банк; 2) контроль за перемещением через таможенную границу страны (за исключением периметров свободных таможенных зон и свободных складов) национальной валюты, ценных бумаг, валютных ценностей; 3) контроль за валютными операциями, связанными с перемещением через таможенную границу страны товаров и транспортных средств; 4) составная часть единой общегосударственной политики в области организации контроля и надзора за соблюдением законодательства страны в сфере валютных, экспортно-импортных и иных внешнеэкономических операций; 5) контроль за соблюдением резидентами и нерезидентами государственного законодательства и ведомственных нормативных актов, регулирующих совершение валютных операций, и за выполнением резидентами обязательств перед государством в иностранной валюте. Валютный контроль в России осуществляется в соответствии с российским законодательством и Таможенным кодексом Федеральной службой России по валютному и экспортному контролю, а также таможенными органами во главе с Государственным таможенным комитетом РФ в пределах их компетенции.
  Внутрибанковский контроль - система обеспечения правильности совершения кассовых, расчетных, кредитных и других операций в учреждениях банка.
  Внутрихозяйственный контроль - контроль, который осуществляется за хозяйственными операциями и процессами, происходящими в производственных объединениях, на предприятиях, фирмах, акционерных обществах.
  Государственный контроль ~ одна из форм осуществления государственной власти, обеспечивающая соблюдение законов и других правовых актов, издаваемых органами государства.
  Оперативный контроль за исполнением Федерального бюджета - контроль за выполнением закона о федеральном бюджете. Основной контроль осуществляет Счетная палата Федерального собрания, которая в процессе исполнения федерального бюджета, контролирует полноту и своевременность денежных поступлений, фактическое выделение бюджетных ассигнований в сравнении с законодательно утвержденными показателями федерального бюджета, выявляет отклонения и нарушения, проводит их анализ, вносит предложения по их устранению. Счетная палата, ежеквартально, по установленной форме, представляет Федеральному Собранию РФ оперативный отчет о ходе исполнения федерального бюджета, в котором приводятся фактические данные о формировании доходов и произведенных расходах в сравнении с утвержденным федеральным Законом о федеральном бюджете на текущий год показателями за истекший период. Квартальная форма отчета утверждается Государственной Думой по согласованию с Советом Федерации. Данные оперативного контроля используются при планировании ревизий и проверок.
  Контроль за состоянием государственного внутреннего и внешнего долга РФ и за использованием кредитных ресурсов - контроль, осуществляемый Счетной палатой за: управлением и обслуживанием государственного внутреннего и внешнего долга РФ; законностью, рациональностью и эффективностью использования иностранных кредитов и займов, получаемых Правительством РФ от иностранных государств и финансовых организаций; эффективностью размещения централизованных финансовых ресурсов, выдаваемых на возвратной основе; предоставлением государственных кредитов, а также предоставлением средств на безвозмездной основе иностранным государствам и международным организациям.
  Контроль за состоянием запасов - изучение и регулирование уровня запасов продукции производственно-технического назначения, изделий народного потребления и др. с целью выявления отклонений от норм запасов и принятия оперативных мер к ликвидации отклонений. Контроль за состоянием запасов может проводиться на основе данных учета запасов, переписей материальных ресурсов, инвентаризаций, проводимых на регулярной основе или по мере необходимости.
  Государственный контроль и надзор за сертификацией - контроль, осуществляемый Госстандартом РФ, иными специально уполномоченными государственными органами РФ (должностными лицами этих органов). Контролю и надзору подлежит и сама сертификация продукции.
  Метрологический контроль и надзор - деятельность, осуществляемая органом государственной метрологической службы (государственный метрологический контроль и надзор) или метрологической службой юридического лица в целях проверки соблюдения установленных метрологических правил и норм.
  Иммиграционный контроль - осуществляемая Федеральной миграционной службой России и ее территориальными органами деятельность по регулированию миграции и осуществлению, в пределах своей компетенции, мер по предупреждению неконтролируемой миграции на территории Российской Федерации иностранных граждан и лиц без гражданства.
  Инспекционный контроль - контроль, осуществляемый специально уполномоченными лицами за правильностью действий подведомственных органов и лиц.
  Кредитный селективный контроль - инструмент денежно-кредитной политики государства, призванные стимулировать или ограничивать использование кредита в конкретной отрасли, сфере деятельности экономических агентов (например, государственное регулирование условий кредита на те или иные цели, выдача разрешений на выпуск ценных бумаг и т.д.).
  Маркетинговый контроль - приемы определения эффективности мероприятий маркетинга. Предусматривает формулирование целей и задач контроля, использование различных форм и методов контроля. Контроль должен носить всесторонний, последовательный и объективный характер с учетом внешних условий, продаж и прибыльности фирмы, отношения покупателей к ее деятельности.
  Контроль материнской компании над дочерней компанией - возможность компании-инвестора определять долговременную производственную и финансовую политику другой компании; формально для этого необходимо владеть более чем половиной акций дочерней компании.
  Контроль над заработной платой - политика в области заработной платы и цен, которая в законодательном порядке устанавливает максимально допустимые размеры повышения заработной платы и цен в какой-либо период времени.
  Контроль над иностранной валютой - контроль, который может установить правительство над спросом граждан и фирм данной страны на иностранную валюту и над валютными курсами с целью ограничить свои внешние платежи (устранить дефицит платежного баланса).
  Контроль над ценами - государственное регулирование цен на некоторые виды товаров.
  Косвенный контроль над юридическим лицом - возможность юридического или физического лица определять решения, принимаемые юридическим лицом, через третьих лиц, по отношению к которым первое обладает одним или несколькими следующими правами или полномочиями: распоряжаться, в том числе совместно с иными лицами в результате соглашения (согласованных действий), более чем 50% от общего количества голосов, приходящихся на акции (вклады, доли), составляющие уставный (складочный) капитал юридического лица; определять, в том числе совместно с иными лицами, условия ведения предпринимательской деятельности юридического лица или осуществлять функции его исполнительного органа; назначать более 50% состава исполнительного органа и (или) Совета директоров (наблюдательного совета) юридического лица; участвовать совместно с одними и теми же физическими лицами в исполнительном органе и (или) Совете директоров (наблюдательном совете) двух и более юридических лиц, представляя более 50% состава их органа управления.
  Прямой контроль над юридическим лицом - возможность юридического или физического лица определять решения, принимаемые юридическим лицом, посредством одного или нескольких следующих действий: распоряжения, в том числе совместно с иными лицами в результате соглашения, более чем 50% от общего количества голосов, приходящихся на акции, составляющие уставный капитал юридического лица; получения права определять, в том числе совместно с иными лицами, условия ведения предпринимательской деятельности юридического лица или осуществлять функции его исполнительного органа; получения права назначать более 50% состава исполнительного органа и (или) Совета директоров (наблюдательного совета) юридического лица; участия совместно с одними и теми же физическими лицами в исполнительном органе и (или) Совете директоров (наблюдательном совете) двух и более юридических лиц, представляя более 50% состава их органа управления.
  Операционный контроль - контроль продукции или процесса во время выполнения или после завершения технологической операции.
  Контроль поставок - отслеживание поставки, начиная с подтверждения поставщиком получения заказа, согласования условий поставки и кончая проверкой своевременности отгрузки и доставки заказанной продукции. В ходе контроля поставок проверяются соблюдение поставщиком своих договорных обязательств по ассортименту, количеству и качеству продукции и т.д., перевозчиком - соблюдение сроков доставки, отсутствие повреждений и недостач и т.п.
  Приемочный контроль - контроль готовой продукции, осуществляемый органами приемки.
  Производственный контроль - сопоставление показателей производственного планирования с фактическими данными, а также анализ отклонений. Производственный контроль охватывает, в частности, количественные и временные аспекты производственного процесса, Контроль качества, использование мощностей, а также издержек производства. Важный аспект производственный контроля - контроль (слежение) за соблюдением заданных сроков работ. Различают регулярное (повторяющееся) слежение и разовый контроль, контроль за внешними, внутренними операциями предприятия и т.д. Вспомогательным инструментом контроля срока служит "технологическая карта", определяющая время прохождения работ (заказа) по цехам с отражением сроков графическими методами. Организационной формой контроля и регулирования производственного процесса могут быть диспетчерские пункты - своего рода информационные центры.
  Сплошной контроль - контроль, охватывающий все единицы продукции, товара; полный контроль.
  Таможенный контроль - проверка в соответствии с таможенным кодексом соблюдения правил перемещения через государственную границу различных грузов, товаров, валюты и валютных ценностей, драгоценных металлов и изделий из них. Таможенный контроль осуществляется в сочетании с пограничным контролем.
  Фактический контроль - контроль, который состоит в установлении действительного, реального состояния объекта путем пересчета, взвешивания, обмера, лабораторного анализа и других методов установления фактического состояния объекта. К объектам фактического контроля относятся: наличные деньги в кассе, основные средства, материальные ценности, готовая продукция, незавершенное производство.
  Хозяйственный контроль - система мероприятий, обеспечивающих проверку по хозяйственным вопросам, а также проверку хозяйственно-финансовой деятельности предприятий, учреждений и организаций.
  Ценовой контроль - вводимые государством ограничения на цены потребительских товаров и их периодическая проверка.
  Экологический контроль - система контроля и надзора за состоянием окружающей природной среды, состоящая из государственной службы наблюдения за состоянием окружающей природной среды, а также государственного, общественного и производственного контроля. Экологический контроль представляет собой наблюдение за состоянием окружающей природной среды и ее изменением под влиянием хозяйственное и иной деятельности: проверку выполнения планов и мероприятий по охране природы, рациональному использованию природных ресурсов, оздоровлению окружающей природной среды, соблюдению требований природоохранительного законодательства и нормативов качества окружающей природной среды. Государственный экологический контроль осуществляется высшими законодательными и исполнительными органами власти федерального, республиканского, краевого, областного и местного уровня, а также специально уполномоченными государственные органами в области охраны природы, санитарно-эпидемиологического надзора.
  Экспортный контроль - система мер по запрету, ограничению или контролю над экспортом "стратегических товаров" и др.
  Контроль лежит в основе процесса менеджмента. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать в отрыве от контроля, поскольку, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации.
  Выделяют три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к заданным. Различие состоит только во времени осуществления (см. рис. 7.1).
 
  Рис. 7.1. Время осуществления основных видов контроля
 7.2. Предварительный контроль
  Предварительный контроль - контроль, который осуществляется перед выполнением хозяйственных операций. Основными средствами его осуществления выступает реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - есть способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично, если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, то вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано будет возрастать. В организациях предварительный контроль используется по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.
  Предварительный контроль в области человеческих ресурсов. Достигается в организациях за счет тщательного анализа деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы Для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того чтобы убедиться, что принимаемые работники будут в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо Установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым. Существенно повысить вероятность привлечения и закрепления в составе организации компетентных работников можно также путем установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения психологических тестов, а также при помощи многочисленных собеседований с работником в период перед его наймом. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения. Обучение позволяет установить, что дополнительно нужно добавить и руководящему составу, и рядовым исполнителям к уже имеющимся у них знаниям и навыкам, прежде чем приступать к фактическому исполнению своих обязанностей. Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно.
  Предварительный контроль в области материальных ресурсов осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям.
  Материальные ресурсы - предметы труда: сырье, основные и вспомогательные материалы, полуфабрикаты, топливо, незавершенное производство и отходы производства, а также запасные части машин, предназначенные для ремонта оборудования, тара и тарные материалы.
  Один из способов предварительного контроля в этой области состоит в выборе такого поставщика, который убедительно доказал свои возможности поставлять материалы, соответствующие техническим условиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также создание в организации их запасов на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита.
  Предварительный контроль в области финансовых материальные ресурсов осуществляется путем анализа бюджета, который позволяет также осуществить функцию планирования.
  Финансовые ресурсы - совокупность фондов денежных средств, находящихся в распоряжении государства, предприятия, организации; создаются в процессе распределения и перераспределения совокупного общественного продукта и национального дохода.
  Бюджет служит механизмом предварительного контроля, поскольку дает уверенность в том, что когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.
 7.3. Текущий контроль
  Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом выступают подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного руководителя. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций, которые могут перерасти в серьезные трудности для всей организации.
  Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль аппарату управления необходима обратная связь. Обратная связь применительно к процессу контроля есть ни что иное, как данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи служит сообщение руководителя подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам.
  Системы обратной связи различной природы (биологические, организационные) состоят из одних и тех же элементов и работают на одних и тех же принципах. Характеристика систем обратной связи представлена в табл. 7.1.

<< Пред.           стр. 6 (из 11)           След. >>

Список литературы по разделу