<< Пред.           стр. 7 (из 11)           След. >>

Список литературы по разделу

  Таблица 7.1
  Характеристики систем обратной связи
 Характеристики систем 1- Наличие целей 2- Использование внешних ресурсов 3. Контроль за значительными отклонениями от намеченных целей 4. Преобразование внешних ресурсов для внутреннего использования 5. Корректировка отклонений от намеченных целей для обеспечения - их достижения
  Системы контроля с обратной связью, используемые в менеджменте, влияют на "входы", чтобы достичь требуемых характеристик на "выходе". "Входом" для организационных систем с обратной связью являются все виды ресурсов - человеческих, материальных и финансовых, а "Выходом" - товары или услуги. Следует отметить, что большинство организационных систем контроля с обратной связью относятся к открытым, или незамкнутым системам. Внешний для таких систем элемент - менеджер, регулярно воздействует на эту систему, внося изменения как в ее цели, так и в функционирование. Менеджмент рассматривает системы открытого типа.
  Отклонения, на которые система должна реагировать, чтобы достичь своих целей, могут вызываться как внешними, так и внутренними факторами. К числу внутренних факторов следует отнести проблемы, связанные с внутренними переменными организации. К внешним факторам относится все то, что воздействует на организацию из окружающей ее среды: конкуренция, принятие новых законов, изменения технологии, ухудшение общей экономической ситуации, изменения системы культурных ценностей. Управление целесообразно рассматривать как попытку обеспечить функционирование организации в качестве системы с эффективной обратной связью, т.е. как открытой системы, обеспечивающей выходные характеристики на заданном уровне, несмотря на воздействие внешних и внутренних переменных.
 7.4. Заключительный контроль
  В процессе заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена; либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми. Заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет выполняет две важные функции:
  • дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагаются проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные результаты с намечавшимися, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем;
  • поддерживает мотивацию. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо определять точно и объективно. Измерять результативность и давать соответствующие вознаграждения необходимо для того, чтобы сформулировать будущие ожидания о существовании тесной связи между фактическими результатами и вознаграждением.
  Эффективный контроль не только позволяет выявлять проблемы и реагировать на них так, чтобы достигнуть намеченных целей, но и помогает руководству решить, когда нужно вносить радикальные изменения в деятельность организации.
 7.5. Процесс контроля
  Процесс контроля состоит из трех этапов:
  • выработка стандартов и критериев оценки;
  • сопоставление реальных результатов со стандартами;
  • принятие необходимых корректирующих действий.
  Модель процесса контроля представлена на рис. 7.260. Согласно этой модели, на каждом этапе реализуется комплекс различных мер.
  1. Выработка стандартов и критериев оценки - первый этап процесса контроля демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования.
  Стандарты представляют собой конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации. Для целей, используемых в качестве стандартов для контроля, характерно наличие: временных рамок, в которых должна быть выполнена работа; конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.
  Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных Целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие вопросы: "Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей?" и "Что осталось не сделанным?" Так, если руководство обнаружило, что за первые полгода прибыль организации составила всего 5 млн. руб., то оно понимает, что необходимо существенно поднять производительность, чтобы Достичь намеченной цели: заработать 14 млн руб. к концу года.
 
  Рис. 7.2. Модель процесса контроля
 
  Относительно просто установил, показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов потому, что они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в числах невозможно (например, улучшение производственного климата, рассматриваемое в качестве цели, выразить в числовых показателях очень трудно или вообще невозможно). Невозможно точно приписать тому или иному уровню морали количественное значение или выразить его через эквивалентную сумму рублей. Однако некоторые, из явно неподдающихся количественному измерению величин, можно представить в численном виде косвенно, измеряя некоторый показатель. Малая текучесть кадров, например, обычно является проявлением удовлетворенности работой. Таким образом, коэффициент текучести кадров можно использоваться как показатель результативности при выработке стандартов в области удовлетворенности работой. Руководство может установить в качестве цели на следующий год уменьшение количества увольнений с 10 до 6%.
  Производственный климат - совокупность характерных признаков предприятия в том виде, в каком они воспринимаются и оцениваются его работниками. Производственный климат определяют на основе объективных данных - текучесть кадров, неявки на работу, частота поступления жалоб, а также субъективных оценок, полученных с помощью опросов; для этих случаев разработаны стандартизованные и структурированные методики. На производственный климат влияют многочисленные факторы: межличностные отношения, взаимоотношения внутри рабочих групп или подразделений, отношение к руководителям и их поведение (стиль руководства), организационные моменты -организация труда и заработной платы, возможности для получения информации и участие в принятии решений, загрузка, а также внешние по отношению к данному предприятию раздражители. Состояние производственного климата может оказывать существенное влияние на успех предприятия, так как он во многом определяет удовлетворенность трудом и отношение к предприятию. Отсюда его непосредственное воздействие на производительность труда.
  Опасность использования косвенных проявлений каких-либо величин вместо прямых измерений этих величин состоит в том, что на эти измеряемые косвенные проявления могут оказывать воздействие и совершенно другие переменные. Продолжая наш пример, отметим, что в настоящее время низкая частота увольнений на отечественных предприятиях зачастую отражает не высокую степень удовлетворенности работой, а общее кризисное состояние экономики государства. Другими словами, люди могут оставаться на этой работе не потому, что их потребности здесь по-настоящему удовлетворяются, а потому, что они считают, что найти другую работу будет достаточно трудно. Менеджеру нужно все время быть настороже и научиться отделять симптомы от истинных причин. Весьма важно, чтобы руководители ясно осознавали, что в данной конкретной ситуации на результаты их действий будут оказывать влияние очень многие факторы.
  Даже субъективный показатель, при условии, что осознается его ограниченность, лучше, чем ничего. Руководство не может эффективно осуществлять контроль без показателя результативности какого-либо типа. Неизбежным следствием отсутствия такого показателя является управление по наитию, которое фактически уже руководством и не является, а есть просто реакция на ситуацию, вышедшую из-под контроля. Рад отлично Управлявшихся по другим параметрам зарубежных организаций, например, столкнулись с очень серьезными проблемами из-за того, что не сумели установить показателя результативности в таких трудно поддающихся измерению областях, как социальная ответственность и этика.
  2. Сопоставление реальных результатов с установленными стандартами - второй этап процесса контроля, на котором менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям, устанавливает насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой стадии процесса контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на данной стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля и заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.
  Хотя показатель результативности дает четкую и ясную цель для направления усилий членов организации, однако организациям редко удается не отклоняться от поставленной цели. Одна из характерных черт хорошего стандарта системы контроля состоит в том, что в нем содержатся реалистичные допуски параметров цели.
  Руководство целесообразно устанавливает масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги. Определение реалистичных допусков параметров цели - вопрос очень важный. Если взят слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания, когда масштаб слишком мал, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени; такая система контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации и будет скорее препятствовать, чем помогать достижению целей организации. В подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, но процесс контроля становится неэффективным. Типичным примером тому может служить любая ситуация, при которой необходимо пройти через множество бюрократических инстанций, чтобы получить разрешение на что-либо. Многие хорошо обоснованные программы были признаны неэффективными именно потому, что большая часть денег тратилась на управление и на обеспечение надлежащего контроля за ними, а не на реализацию самой их программ.
  Преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование. Затраты на систему контроля состоят из затрат времени, расходуемого менеджерами и другими работниками на сбор, передачу и анализ информации, а также из затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля, и затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля. В коммерческой организации, где прибыль, получаемая в результате контроля, меньше затрат на него, контроль неэкономичен и непродуктивен. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Часто этот метод называется принципом исключения, и состоит он в том, что система контроля срабатывает только при наличии заметных отклонений от стандартов. Развивая этот принцип, отметим, что те действия, которые изначально имеют совершенно тривиальный характер, не следует даже и измерять.
  Основная проблема - определить по-настоящему важные отклонения. Перевод их непосредственно в денежный эквивалент, хотя и достаточно очевиден, но не всегда оправдан.
  Измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты, - это самый трудный и дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Вначале необходимо выбрать единицу измерения, причем такую, которую можно преобразовать в те единицы, в которых выражен стандарт. Так, если установленный стандарт - это прибыль, то измерение следует вести в рублях или процентах, в зависимости от формы выражения стандарта. Если контролируется текучесть кадров, то измерение должно вестись в процентах. В качестве общего правила можно отметить, что стандарт в специфической форме предопределяет те величины, которые - впоследствии должны быть измерены.
  Стоимость проведения измерений зачастую является наиболее крупным элементом затрат во всем процессе контроля. Часто именно этот фактор определяет, а стоит ли вообще осуществлять контроль. Поэтому, в частности (из-за высокой стоимости измерений), менеджер должен избегать искушения измерить все и как можно точнее. Если проводить измерения подобным образом, то затраты на систему контроля будут столь велики, что ее стоимость превзойдет возможные доходы от ее применения. Так, в коммерческой деятельности цель проведения измерений состоит в увеличении прибыли, а не в том, чтобы точно установить, что происходит на самом деле.
  Передача и распространение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того чтобы система контроля действовала результативно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые параметры. Информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принять необходимые решения и действия. Желательно также, быть полностью уверенным, что установленные стандарты хорошо поняты сотрудниками, а для этого должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты и теми, кто должен их выполнять.
  Благодаря использованию персональных компьютеров, современный менеджер имеет возможность получить важную информацию в синтезированном виде с уже проведенными необходимыми сопоставлениями почти в момент поступления исходных данных.
  Оценка информации о результатах - суть заключительной стадии этапа сопоставления, на котором оценивается информация о полученных результатах. Менеджер должен решить, та ли, что нужно, информация получена, и насколько она важна. Важная информация - это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и необходима для принятия правильного решения. При этом менеджер должен принимать в расчет риск и другие факторы, определяющие выбор того или иного решения. Цель оценки здесь состоит в том, чтобы принять решение - необходимо ли действовать, и если да, то как.
  3. Принятие необходимых корректирующих действий - выбор одной из трех альтернатив: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.
  При разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей, т.е. учитывать поведенческие аспекты контроля.
  Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации. Наглядность и видимость контроля направлена не на то, чтобы зафиксировать ошибки или недоработки, а на то, чтобы предотвратить их. Менеджеры надеются, что сотрудники, зная о том, что контроль существует и действует эффективно, будут сознательно стараться избегать ошибок. В свою очередь, это увеличивает возможности контроля - максимально сближать реальные результаты с намеченными.
  Однако контроль может привести и к негативным последствиям: формировать поведение, ориентированное на контроль; побуждать людей выдавать организации искаженную информацию.
  Сам факт измерения результатов влияет на поведение людей, работу которых обследуют. Когда менеджер измеряет результаты работы подчиненных, он тем самым включает цепочку познавательных и мотивационных эффектов. Подчиненные интерпретируют эти измерения как процессы, которые определяют важнейшие аспекты их работы и реагируют на них, пытаясь зафиксировать измерения на уровне, который подлежит вознаграждению. В некоторых исследованиях подтверждается тенденция сотрудников всячески подчеркивать работу в тех областях, где проводятся измерения, и пренебрегать той, где подобных измерений нет. Такой тип поведения называется поведением, ориентированным на контроль. Необходимо тщательно спроектировать систему контроля с учетом подобных эффектов, иначе она будет направлять сотрудников на то, чтобы хорошо выглядеть при проведении контрольных измерений, а вовсе не на то, чтобы достичь целей организации.
  Другой потенциальный отрицательный поведенческий эффект контроля заключается в том, что он может побуждать людей выдавать искаженную информацию. Например, менеджеры могут стараться устанавливать заниженные цели, увеличивая вероятность реального их достижения и получения вознаграждения в период подведения итогов. Подобная проблема возникает тогда, когда контролеры не знают, сколько и каких ресурсов надо затратить и каких целей организация может достичь на самом деле. Все это может привести к тому, что будут упущены важные возможности для развития организации.
  Для того, чтобы избежать негативного воздействия контроля на поведение сотрудников и повысить его эффективность, разработаны рекомендации по проведению эффективного контроля:
  1. Устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками. Работники должны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки их деятельности, действительно достаточно полно и объективно отражают их работу. Кроме того, они должны понимать, чем и как они помогают своей организации в достижении ее интегральных целей. Если сотрудники видят, что установленные стандарты контроля не полны и не объективны, то они могут игнорировать их и сознательно нарушать, либо будут испытывать неудовлетворенность и разочарование. Некоторые исследователи считают, что для повышения приемлемости стандартов необходимо, чтобы работники сами принимали участие в их разработке.
  2. Устанавливайте двустороннее общение. Если у подчиненного возникают какие-либо проблемы с системой контроля, то у него должна быть возможность открыто обсудить их, не опасаясь, что руководство обидится на это. Любой руководитель, осуществляющий контроль в организации, должен откровенно обсудить со своими подчиненными, какие значения ожидаемых Результатов будут применяться в качестве стандартов в каждой области контроля. Подобное общение должно увеличивать вероятность того, что работники точно поймут истинную цель контроля и помогут установить скрытые упущения в системе контроля, неочевидные для ее создателей из высшего руководства.
  3. Избегайте чрезмерного контроля. Руководство не должно перегружать своих подчиненных многочисленными формами контроля, иначе это будет поглощать все их внимание, и приведет к полному беспорядку и краху. При введении того или иного типа контроля, следует задавать только один вопрос: "Необходимо ли это для того, чтобы предотвратить (предупредить) значительные отклонения от желаемых результатов?" Кроме того, менеджеры-контролеры не должны проверять работу чаще и тщательнее, чем это требуется.
  4. Устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты. При разработке мер контроля важно принять во внимание мотивацию. Четкий и ясный стандарт часто создает мотивацию уже тем, что точно говорит работникам, чего ждет от них организация. Однако согласно мотивационной теории ожидания, можно мотивировать людей на работу для достижения только тех целей, которые они склонны считать реальными. Таким образом, если стандарт воспринимается как нереальный или несправедливо высокий, то он может разрушить мотивы работников. Стандарт, установленный на низком уровне оказывает де-мотивирующее воздействие на людей с высоким уровнем потребностей в достижении высоких результатов. Хороший менеджер чувствует разницу в потребностях и возможностях подчиненных и устанавливает стандарты с учетом этих различий.
  5. Вознаграждайте за достижение стандарта. Если руководство организации хочет, чтобы сотрудники были мотивированы на полную самоотдачу в интересах организации, оно должно справедливо вознаграждать их за достижение установленных стандартов результативности. Согласно теории ожидания существует четкая взаимосвязь между результативностью и вознаграждением. Если работники не ощущают такой связи или чувствуют, что вознаграждение несправедливо, то их производительность в будущем может упасть.
 7.6. Характеристики эффективного контроля
  Эффективный контроль, способный обеспечить достижение целей организации, должен:
  • иметь стратегическую направленность;
  • быть ориентированным на результаты;
  • соответствовать контролируемому виду деятельности;
  • быть своевременным;
  • быть достаточно гибким, напористым и приспосабливаться к происходящим изменениям;
  • быть простым с точки зрения тех целей, для которых он предназначен;
  • быть экономичным.
  Стратегическая направленность контроля предполагает отражение в нем и поддержку общих приоритетов организации. Деятельность в областях, которые не имеют стратегического значения, следует измерять не очень часто, и о полученных результатах можно никому и не сообщать до тех пор, пока отклонения не станут необычно большими. Однако если высшее руководство считает, что какие-то виды деятельности имеют стратегическое значение, то в каждой такой области обязательно должен быть налажен эффективный контроль, даже тогда, когда эта деятельность с трудом поддается измерению.
  Ориентация на результаты контроля вытекает из того, что его конечная цель состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как средство достижения этой цели. Если вы хотите сделать контроль эффективным, то должны тщательно следить за тем, чтобы эти самоочевидные средства контроля не заняли более важного места, чем подлинные цели организации.
  Соответствие контролируемому виду деятельности - для того чтобы быть эффективным, контроль должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию.
  Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Наиболее подходящий временной интервал определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.
  Важнейшей целью контроля остается устранение отклонений. Прежде, чем они примут угрожающий характер. Таким образом, система эффективного контроля - это система, которая дает нужную информацию нужным людям до того, как разовьется кризис.
  Гибкость и напористость контроля предполагают, что контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям. Незначительные изменения планов редко бывают сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля. Без достаточной и весьма значительной степени гибкости система контроля будет не действенна в тех ситуациях, для которых она предназначалась. Так, если неожиданно возникает новый фактор издержек, вызванный, скажем, необходимостью адаптации к недавно принятому новому законодательству, то до тех пор, пока он не будет встроен в систему контроля организации, система контроля не сможет отслеживать производственные издержки.
 
  Рис. 7.3. Соотношение напористого способа деятельности и альтернативных способов деятельности в целях получения результатов
 
  Многие системы управления начинают заметно хромать именно на стадии контроля. Либо контроль отсутствует полностью, либо делаются необъективные выводы. Зачастую причиной является отсутствие настойчивости. Вместо напористости управленческого поведения действуют агрессивно (за счет других), скрыто или вяло агрессивно (балансируя, самоустраняясь). На стадии контроля можно, делая выводы, проанализировать управленческое поведение, приведшее к определенным результатам, с помощью способа, представленного на рис. 7.3.
  На рисунке видно, что наилучших результатов можно ожидать при настойчивом и гибком управленческом поведении. НИ стадии контроля уместно делать выводы и в отношении управленческого поведения, поскольку оно в значительной степени влияет на результаты.
  Следует отметить, что эффективный контроль - это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Но главное состоит в том, что сложная система контроля, непонятная людям, вызывающая отторжение у них, не может быть эффективной. Избыточная сложность ведет к беспорядку, равносильному потери контроля над ситуацией. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с ним и реализующих его.
  Экономичность контроля предполагает, что все затраты, совершаемые организацией, должны приводить к увеличению ее преимуществ и доходов. Затраты средств должны приближать организацию к поставленным целям. Таким образом, если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту систему контроля вообще или ввести менее тщательный контроль. Поскольку в контроле скрыто много побочных затрат, таких как затраты рабочего времени и отвлечение ресурсов, которые могли бы быть затрачены на решение других задач, поскольку для того, чтобы контроль был экономически оправдан, отношение затрат к возможной прибыли у него должно быть довольно низким. Для того чтобы определить реальное соотношение затрат и прибыли для системы контроля, необходимо. рассматривать как долгосрочные аспекты, так и краткосрочные.
  Любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не только не улучшает положение, но направляет работу по ложному пути, выпускает ситуацию из-под контроля.
 7.7. Краткие выводы
  1. Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может быть использован для стимулирования успешной деятельности. Процесс контроля состоит из установления стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от этих стандартов.
  2 Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.
  3. Текущий и заключительный контроль базируется на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.
  4. Первый этап процесса контроля - установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления по всем его ключевым моментам, которые определяются при планировании.
  5. На втором этапе, путем сравнения показателей функционирования с заданными стандартами, определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.
  6. Третий этап процесса контроля - измерение результатов -является самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринять. Такими действиями могут быть: изменение некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы.
  7. Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействия могут также привести к выдаче неверной информации.
  8. Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля.
  9. Контроль эффективен, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, напорист, прост и экономичен.
 Тест на проверку усвоения материала
  Правильное утверждение пометить - 1,
  неправильное - 0.
  Оценка результатов:
  28 и более правильных ответов - отлично;
  25-27 - хорошо;
  22-24 - удовлетворительно;
  менее 22 правильных ответов - неудовлетворительно.
  Необходимо повторение, более качественное усвоение материала и повторное тестирование.
 1. В процессе контроля одновременно следует осуществлять активный контроль за достижением промежуточных целей, намеченных на разные промежутки времени, и максимально быстро реагировать на отклонения - как положительные, так и в особенности на отрицательные. 2. Контроль и определение направления - это синонимы 3. Назначение контроля - выявление проблем и корректировка деятельности организации после того, как проблемы перерастут в кризис. 4. Контроль должен оставаться прерогативой исключительно менеджера, назначенного "контролером", и его помощников. 5. Любая организация должна обладать способностью вовремя фиксировать ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению ее целей. 6. Контроль поддерживает сильные стороны организации 7. Операционный контроль - контроль готовой продукции, осуществляемый органами приемки. 8. Внутрихозяйственный контроль - система обеспечения правильности совершения кассовых, расчетных, кредитных и других операций в учреждениях банка. 9. Метрологический контроль и надзор - осуществляемая Федеральной миграционной службой России и ее территориальными органами деятельность по регулированию миграции и осуществлению в пределах своей компетенции мер по предупреждению неконтролируемой миграции на территории Российской Федерации иностранных граждан и лиц без гражданства. 10. Сплошной контроль - контроль, охватывающий все единицы продукции, товара; полный контроль. 11 Предварительный, текущий и заключительный контроль схожи, так как имеют одну общую цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления. 12. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур линий поведения. 13. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. с 14. Планирование, создание организационных структур и мотивацию целесообразно рассматривать полностью в отрыве от контроля. 15. Предварительный контроль в области материальных pecypcoв осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. i 16. Финансовые ресурсы - предметы труда: сырье, основные v вспомогательные материалы, полуфабрикаты, топливо, незавершенное производство и отходы производства, а также запасные части машин, предназначенные для ремонта оборудования, тара и тарные материалы. 17. Бюджет является механизмом предварительного контроля в" том смысле, что он дает уверенность в том, что когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. 18. Для того чтобы осуществлять текущий контроль, аппарату управления необходима обратная связь. 19. "Входом" для организационных систем контроля с обратной связью являются товары или услуги, а "выходом" - все виды ресурсов: человеческих, материальных и финансовых. 20. Управление целесообразно рассматривать как попытку обеспечить функционирование организации в качестве системы с эффективной обратной связью, т.е. как открытой системы, обеспечивающей выходные характеристики на заданном уровне, несмотря на воздействие внешних и внутренних переменных. 21. Заключительный контроль осуществляется с целью отреагировать на проблемы в момент их возникновения. 22. Заключительный контроль поддерживает мотивацию. 23. Опасность использования косвенных проявлений каких-либо величин вместо прямых измерений этих величин состоит в том, что на эти измеряемые косвенные проявления могут оказывать воздействие и совершенно другие переменные 24. Руководство целесообразно устанавливает масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги. 25. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. 26 Обстоятельство, когда стандарт установлен на низком уровне, и достичь его не составляет никакого труда, оказывает сильное мотивирующее воздействие на людей с высоким уровнем потребностей в достижении высоких результатов. 27 Гибкость контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. 28. Избыточная сложность контроля ведет к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией. 29. Для того чтобы определить реальное соотношение затрат и прибыли для системы контроля, необходимо рассматривать как долгосрочные аспекты, так и краткосрочные. 30. Для того чтобы контроль был экономически оправдан, отношение затрат к возможной прибыли у него должно быть довольно высоким. Практикум
  Практическое занятие
  Определение способов контроля, исключающих негативное воздействие контроля на поведение персонала
  На материалах конкретного предприятия АПК опишите по каждой стадии процесс контроля за его агромаркетинговой деятельностью. На основе критического анализа процесса контроля выработайте мероприятия по его совершенствованию с учетом изменений факторов внешней среды. Разработайте систему оценочных показателей агромаркетинговой деятельности предприятия. Составьте объяснительную записку.
 Вопросы для повторения
  1. Сущность и необходимость контроля.
  2. Предварительный контроль.
  3. Текущий контроль.
  4. Системы обратной связи.
  5. Заключительный контроль.
  6. Процесс контроля.
  7. Поведенческие аспекты контроля.
  8. Эффективность контроля и его характеристика.
 РАЗДЕЛ III СВЯЗУЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ
 ГЛАВА 8 КОММУНИКАЦИИ
 8.1. Сущность коммуникации
  Коммуникация - это передача информации от одного субъекта другому. Субъектами могут выступать отдельные личности, группы и целые организации. В первом случае коммуникация носит межличностный характер и осуществляется путем передачи идей, фактов, мнений, намеков, ощущений или восприятий, чувств и отношений от одного лица другому в устной или какой-либо другой форме (письменно; жесты; поза; тон голоса; время передачи; то, что не сказано и тому подобное) с целью получения в ответ желаемой реакции.
  Коммуникация и информация различные, но связанные между собой вещи. Коммуникация включает в себя и то, что передается, и то, как это что передается. Для того, чтобы акт коммуникации состоялся, необходимо как минимум наличие двух людей. Коммуникация предъявляет требования к каждому из участников этого акта. Так, каждый из участников должен обладать способностью видеть, слышать, ощущать или трогать, определять запах и вкус. Эффективная коммуникация требует от каждой из сторон определенных навыков и умений, а также наличия определенной степени взаимного понимания.
  Термин "коммуникация" происходит от латинского "communis", означающего "общее". Передающий информацию пытается установить "общность" с получающим информацию. Отсюда коммуникация может быть определена как передача не просто информации, а значения или смысла понимания с помощью общих символов.
  Решение многих управленческих задач строится на взаимодействии людей (начальника с подчиненными, подчиненных друг с другом и т.д.) в рамках различных событий.
  Межличностная коммуникация, возможно, лучший способ обсуждения и решения вопросов, характеризующихся неопределенностью и двусмысленностью. "Богатство" информации изменяет степень, с которой она может изменить понимание проблемы в рамках определенного периода времени. При этом данные, составляющие информацию, являются продуктом коммуникации. "Богатство" информации определяется не только содержанием данных, но и средствами или методами передачи этой информации.
  Хотя общепризнано, что коммуникации имеют огромное значение для успеха организаций, опросы показали, что 73 % американских, 63% английских, 85% японских руководителей считают коммуникации главным препятствием на пути достижения эффективности их организациями. Согласно еще одному опросу примерно 250 тыс. работников 2000 самых разных компаний, считают обмен информацией одной из самых сложных проблем в организациях. Таким образом, опросы показывают, что неэффективные коммуникации - одна из главных сфер возникновения проблем. Глубоко осмысливая коммуникации на уровне личности и организации, мы должны учиться снижать частоту случаев неэффективных коммуникаций и становиться лучшими, более эффективными менеджерами. Эффективно работающие руководители - это те, которые эффективны в коммуникациях, те, кто представляют суть коммуникационного процесса.
  Размышляя об обмене информацией в организации, обычно думают о людях, которые говорят в процессе - личного общения или в группах на собраниях, разговаривают по телефону или читают и составляют записки, письма и отчеты. Хотя на эти случаи приходится основная часть коммуникаций в организации, коммуникации представляют собой всепроникающий и сложный процесс. Если бы нужно было проанализировать, о чем говорят, пишут и читают в действительности люди в организации, основное внимание пришлось бы сосредоточить на каких-то вопросах, которые связаны с потребностями информационного взаимодействия с внешним окружением, которое влияет или будет влиять на организацию.
  Процесс коммуникации напрямую связан с эффективностью управления. Коммуникации - связующий процесс. Качество обмена информацией может прямо влиять на степень реализации целей. Это означает, что для успеха индивидов и организаций необходимы эффективные коммуникации.
  От факторов внешней среды, влияющих на деятельность организации, зависят коммуникационные потребности. Организации пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с составляющими своего внешнего окружения. С имеющимися потенциальными потребностями они сообщаются с помощью рекламы и других программ продвижения товаров на рынок. В сфере отношений с общественностью первостепенное внимание уделяется созданию определенного образа, "имиджа" организации на местном, общенациональном или международном уровне. Организациям приходится подчиняться государственному регулированию и заполнять в этой связи пространные письменные отчеты.
  Обсуждения, собрания, телефонные переговоры, служебные записки, видеоленты, отчеты и т. п., циркулирующие внутри организации, зачастую являются реакцией на возможности или проблемы, создаваемые внешним окружением.
  Коммуникации бывают формальными (межуровневыми) и неформальными.
  Формальные (межуровневые) коммуникации в организациях. Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие, когда подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т.д.
  Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в коммуникациях по восходящей. Передача информации с низших уровней на высшие может заметно влиять на производительность. Коммуникации по восходящей также выполняют функцию оповещения верха о том, что делается на низших уровнях. Последняя управленческая инновация в коммуникациях по восходящей - это создание групп из рабочих, которые регулярно собираются для обсуждения и решения проблем в производстве или обсуждения потребностей. Эти группы получили название "кружки качества". Обмен информацией по восходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений и объяснительных записок.
  Межуровневые коммуникации в организациях включают:
  • коммуникации между различными отделами (подразделениями) - организации нуждаются в горизонтальных коммуникациях. Поскольку организация - это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специальные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении. Дополнительные выгоды от коммуникаций по горизонтали заключаются в формировании равноправных отношений - важной составляющей удовлетворенности работников организации;
  • коммуникации руководитель - подчиненный - наиболее очевидный компонент коммуникации в организации. Некоторые из многочисленных разновидностей обмена информацией между руководителем и подчиненным связаны с проявлением задач, приоритетов и ожидаемых результатов; обеспечением вовлеченности в решение задач отдела; обсуждением проблем эффективности работы; достижением признания и вознаграждения с целью мотивации;
  • коммуникации между руководителем и рабочей группой -позволяют руководителю повысить эффективность действий
  группы. Поскольку в обмене информацией участвуют все члены группы, каждый имеет возможность размышлять о новых задачах и приоритетах отдела, о том, как следовало бы работать вместе.
  Неформальные коммуникации. Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом, распространения слухов.
  Типичная информация, передаваемая по каналам распространения слухов:
  • предстоящие сокращения производственных рабочих;
  • новые меры по наказаниям за опоздания;
  • изменения в структуре организации;
  • грядущие перемещения и повышения;
  • подробное изложение спора двух руководителей на последнем совещании;
  • кто кому назначает свидание после работы.
 8.2. Процесс коммуникации
  Взаимодействия людей в организации раскрываются через процесс межличностной коммуникации, состоящий из этапов и стадий. Знание роли и содержания каждого из этапов позволяет более эффективно управлять процессом в целом.
  Основная цель коммуникационного процесса - обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвующих в обмене людей. Модель коммуникационного процесса представлена на рис. 8.1.
  Отправитель - тот, кто задумал передать информацию. Он проектирует и кодирует информацию, предназначенную для передачи другому или другим участникам процесса. Эта роль переходит от одного лица к другому по мере того, как ее выполнение закончено. Выполнение указанной роли начинается с идентификации индивидом самого себя (кто я такой) в данном процессе и формулирования значения или смысла того, почему и что он хочет передать другому участнику.
  Кодирование представляет собой процесс трансформации передаваемого значения в послание или сигнал, который может быть передан. Оно начинается с выбора системы кодовых знаков - носителей информации. Носители информации: звук, свет, температура, запах, вкус, атмосферное давление и физические действия, которые затем организуются в определенную форму (речь, текст, рисунок, поступок и т.д.).
 
  Рис. 8.1. Модель коммуникационного процесса
 
  В процессе коммуникации формируется послание или то, что пошлет отправитель. Послание содержит данные определенного значения. Смысл или значение послания представляют собой принадлежащие отправителю идеи, факты, ценности, отношения и чувства. Послание посредством передатчика поступают в передающий канал, с помощью которого оно путешествует в направлении заданного адресата. Передатчики - это сам человек (его тело и голос), технические средства (телефон, радио, видеофон, телекс, телефакс, телевизор, компьютер, робот и т.п.), химическое или физическое состояние среды (жидкость, газ, твердые вещества, радиация, свет и т.п.). Каналы - это сама среда (воздух, вода и свет), различные технические устройства и приспособления (линии, волны и т.п.). С этого момента заканчивается этап отправления в процессе коммуникации и начинается этап получения передаваемой информации и уяснения ее значения.
  Канал выводит послание на приемник или средство, которое фиксирует получение данного послания по другую сторону канала. Тот, кого достигло послание, называется получателем. Его роль заключается не только в фиксации получения послания, но и, в значительной степени, в раскодировании этого послания в понятную и приемлемую для него форму.
  Раскодирование включает восприятие (что получил) послания получателем, его интерпретацию (как понял) и оценку (что и как принял). Оказывается, получить еще не означает понять, а понять это еще не значит принять. Известно, что если кто-то вас понял, это еще не значит, что он с вами согласен. Эффективная коммуникация устраняет причину непринятия. В этом главная сложность коммуникации. Оценка или принятие значения послания во многом базируется на той системе критериальных ценностей, которой придерживается получатель. Общий язык помогает раскодированию: "Понять с полуслова". Точность коммуникации оценивается по отношению к идеальному состоянию (когда намерение значения отправителя послания равно интерпретации этого значения получателем).
  Возможные искажения в значении послания связаны с наличием в процессе коммуникации шума. Шум - это любое вмешательство в процесс коммуникации на любом из его участков, искажающее смысл послания. При наличии среды шум существует априори. Шум влияет на частоту повторения сигнала или на повышение его интенсивности. Шумом может быть: звуковые ошибки в произношении; наличие более сильного параллельного сигнала; языковые ошибки; искажения в линиях связи; Добавление к посланию "своего" на различных уровнях и т.д.
  Обратная связь появляется в результате обмена участников процесса ролями. Получатель становится отправителем и наоборот. Таким образом, весь цикл повторяется вновь, но уже в другом направлении. Обратная связь - это ответ получателя на послание. Она дает возможность отправителю узнать, дошло ли послание до адресата и в каком значении. Обратная связь может выступать как прямая (непосредственно наблюдаемое изменение Поведения) и косвенная (снижение производительности, текучесть кадров, прогулы, конфликты и т.п.).
 8.3. Межличностные коммуникации
  Для установления эффективных межличностных коммуникаций от менеджера требуется знание типов коммуникационных стилей.
  Коммуникационный стиль - это способ, с помощью которого индивид предпочитает строить отношения по данному поводу с другими. Знание стилей помогает определить то, как себя вести с этим стилем, и, что можно ожидать от поведения, связанного с этим стилем. Типы коммуникационных стилей представлены на рис. 8.2.
 
  Рис. 8.2. Типы коммуникационных стилей
 
  Стиль "открытие себя" характеризуется высокой степенью открытости себя другим при низком уровне обратной связи. Индивид идет на это, концентрируя тем самым внимание на себя, чтобы вызвать реакцию других на свое поведение. Стиль "реализация себя" отличается максимальной открытостью, сопровождающейся максимальной обратной связью. Индивид каждый раз спонтанно регулирует раскрывающую его информацию, обеспечивая конструктивную и незащитную обратную связь. Для стиля "замыкание в себе" свойственен одновременно низкий уровень открытости и низкий уровень обратной связи. Индивид в этом случае как бы самоизолируется, не давая другим познать себя.
  Стиль "защита себя" отличает низкий уровень открытости, но высокий уровень обратной связи. Он широко используется, чтобы лучше узнать и более правильно оценить других. Обычно индивиды, использующие данный стиль, мало открыты для окружающих, но любят их обсуждать. Они любят слушать о себе, но не любят их обсуждать свои качества, особенно плохие, с другими. Постоянно высказываясь о других, они проводят защитную тактику в отношении себя. Стилю "торговаться за себя" присущи умеренная открытость и обратная связь, обмениваемые друг на друга в процессе межличностной коммуникации.
  Думать, что какой-то один из названных выше коммуникационных стилей - единственно желательный, неверно. Это упрощенный и нереалистичный подход. Однако, практика эффективной коммуникации свидетельствует, что стиль, когда индивид "реализует себя" более желателен и используется в большем количестве ситуаций. Владеть им - настоящее достоинство. В отношении использования других стилей - важно понимать проблемы эффективной обратной связи, уметь раскрыть себя и уметь слушать других.
  Для формирования эффективных межличностных коммуникаций необходимо устранять преграды на их пути.
  Выделяют следующие виды преград на пути межличностных коммуникаций:
  преграды, обусловленные восприятием - учет некоторых факторов из числа влияющих на восприятие в процессе обмена информацией позволяет не допустить снижения эффективности коммуникации, своевременно устранить преграды, обусловленные восприятием. Одна из таких преград возникает по причине конфликта между сферами компетенции. Еще одна причина трудностей восприятия в процессе коммуникации состоит в существовании преград, обусловленных социальными установками людей;
  семантические барьеры - цель коммуникации заключается в обеспечении понимания информации, служащей предметом обмена, т.е. сообщения. Отправитель кодирует сообщение с помощью вербальных и невербальных символов. Семантика изучает способ использования слов и значений, передаваемых словами.
  Семантические вариации часто становятся причиной неверного понимания, ибо во многих случаях вовсе не очевидно точное значение символа, приписываемое ему отправителем. Символ не имеет неповторимого неотъемлемого значения; его значение выявляется через опыт и варьирует в зависимости от контекста, ситуации, в которой он используется;
  невербальные преграды - в невербальной коммуникации используются любые символы, кроме слов. Часто невербальная передача происходит одновременно с вербальной и может усиливать или изменять смысл слов;
  плохая обратная связь - межличностный обмен информацией может быть ограничен отсутствием обратной связи по поводу посланного вами сообщения. Обратная связь важна, поскольку позволяет установить, действительно ли ваше сообщение, принятое получателем, истолковано в том смысле, который вы ему изначально придали.
  Информация, посланная отправителем без использования слов, как системы кодирования, образует невербальное послание, лежащее в основе невербальной коммуникации. У большинства посланий словесный эффект составляет только 7%; весь остальной эффект создается невербальной информацией: 37% - тональностью голоса и 55% - выражением лица.
  Известны такие невербальные сигналы, как позы, жесты, выражение лица и т.п. Многие из них являются образцами культуры, в которой "рос" человек. В той степени, в которой эти сигналы используются как образцы поведения и имеют символическое значение, они могут быть поняты также ясно, как вербальная коммуникация, выражаемая известной двум участвующим сторонам системой словесных кодов.
  Невербальные коммуникации в большинстве случаев имеют бессознательную основу, так как свидетельствуют о действительных эмоциях участников коммуникационного процесса, и являются надежным индикатором проявляемых чувств. Они во многом определяют, как слова будут интерпретированы. Невербальной информацией трудно манипулировать и ее трудно скрывать в любой межличностной коммуникации.
 8.4. Искусство общения
  Существует ряд способов обеспечения обратной связи для совершенствования вашего умения поддерживать межличностные контакты.
  Умейте слушать - эффективная коммуникация возможна, когда человек одинаково точен, отправляя и принимая сообщения.
  Проясняйте свои идеи перед началом их передачи - систематически обдумывайте и анализируйте вопросы, проблемы или идеи, которые вы хотите сделать объектом передачи.
  Будьте восприимчивы к потенциальным проблемам - не жалейте сил на то, чтобы исключить из сообщения двусмысленные слова или утверждения.
  Следите за языком собственных поз, жестов и интонаций - не посылайте противоречивых сигналов.
  Излучайте эмпатию и открытость. Эмпатия - это внимание к чувствам других людей; при обмене информацией она подразумевает также поддержание открытости в разговоре.
  Добивайтесь установления обратной связи:
  • задавайте вопросы;
  • заставляйте человека пересказать ваши мысли;
  • оценивайте язык поз, жестов, интонацию человека, если чувствуете его замешательство или непонимание;
  • контролируйте первые результаты работы;
  • проводите с подчиненными политику "открытых дверей". Совершенствованию межличностных коммуникаций способствует владение менеджером искусством ведения деловых бесед.
  Несомненно, никакая голова не в состоянии сразу запомнить все многочисленные принципы, и уж тем более никто не может одновременно применить их на практике. Но все они перечислены здесь сознательно, с целью пробудить у читателей творческое мышление и показать всю проблематику ведения деловых бесед. Вполне естественно, что со временем отдельные принципы могут приобрести иную значимость, выкристаллизуется лишь десяток действительно ценных практических правил по ведению таких бесед.
  Следует добавить, что в последние годы, как бы парадоксально это ни звучало, не было открыто ни одного нового фундаментального принципа ведения деловой беседы- Заметен существенный прогресс в разработке техники и тактики ведения бесед, а также систематизации и организации накопленного опыта и знаний в этой области, особенно на основе сочетания этих знаний с выводами риторики, психологии и социологии. Поэтому полезно выучить несколько основных принципов ведения беседы и отработать их путем повседневной практики до совершенства, имея в виду, что, конечно, невозможно освоить все принципы сразу. Без теоретической базы и длительных тренировок это не получается. Только упорным самостоятельным трудом и упражнениями мы можем и должны развить способность применять одновременно ряд указанных в этой книге принципов.
  Поэтому выделим пять универсальных принципов ведения деловых бесед, которые могут быть применены в любой ситуации.
  Если мы не в состоянии привлечь внимание собеседника, если он нас не слушает, зачем нам вообще что-то говорить? Поэтому первый принцип - привлечь внимание собеседника (начало беседы).
  Когда наш собеседник проявит желание участвовать в беседе, потому что уверен, что наше высказывание будет ему полезно, это означает, что он нас будет с удовольствием слушать. Следовательно мы должны пробудить в нашем собеседнике заинтересованность - это второй принцип (передача информации).
  Затем на основе вызванного интереса необходимо убедить собеседника в том, что он поступит разумно, согласившись с нашими идеями и предложениями, так как реализация этих идей и предложений принесет ему и его предприятию определенную пользу. Это - третий принцип ведения деловой беседы, - принцип детального обоснования (аргументация).
  Собеседник может интересоваться нашими идеями и предложениями, он может понять и их целесообразность, но он все еще ведет себя осторожно и не видит возможностей применения наших идей и предложений на своем предприятии. Поэтому, вызвав интерес и убедив собеседника в целесообразности высказанного, мы должны выяснить и разграничить его желания. Таким образом, четвертый принцип - выявить интересы и устранить сомнения нашего собеседника (нейтрализация, опровержение замечаний).
  И основной, пятый принцип ведения деловой беседы заключается в преобразовании интересов собеседника в окончательное решение (принятие решений).
  Наряду с этими основными пятью принципами (пять фаз беседы) нужно постепенно запомнить девять следующих рекомендаций по ведению деловых бесед (рис. 8.3). Их универсальный характер основывается на таком простом факте, что в любой беседе мы должны искусно приспособиться к своему собеседнику в данный момент независимо от того, о каких, деловых или личных, отношениях идет речь.
  Внимательно выслушивайте собеседника до конца. Часто бывает, что беседа проходит безрезультатно из-за того, что собеседники не выслушали друг друга внимательно. К сожалению, прав один француз, говоривший: "Дебаты - это зачастую сердитый разговор, в котором два человека что-то друг другу говорят, и сами же себя слушают". Выслушать с должным вниманием то, что нам хочет сообщить собеседник, - это не только знак внимания к нему, но и профессиональная необходимость.
  Никогда не пренебрегайте значением предубеждений нашего собеседника! Трудно представить, насколько часто встречаются люди, находящиеся под давлением предрассудков. Вспомним свой собственный опыт: часто наше мнение складывается до того, как мы тщательно взвесили все факты. И для нас, и для нашего собеседника будет лучше, если мы осознаем это.
 Практические рекомендации по ведению беседы 1. Внимательно выслушивайте собеседника до конца.
 2. Никогда не пренебрегайте значением предубеждений нашего собеседника!
 3. Избегайте недоразумений и неверных толкований!
 4. Уважайте своего собеседника!
 5. Всегда, когда возможно, будьте вежливы, дружески настроены, дипломатичны и тактичны.
 6. Если нужно, будьте непреклонны, но сохраняйте хладнокровие, когда температура беседы поднимается!
 7. Любым возможным способом постарайтесь облегчить собеседнику восприятие ваших тезисов и предложений, учтя внутреннюю борьбу между его желаниями и реальными возможностями, чтобы он мог сохранить свое лицо.
 8. Подумайте о тактических приемах ведения беседы.
 9. Попытайтесь в ходе беседы достичь своей цели или, по меньшей мере, найдите какой-нибудь приемлемый компромисс. Рис. 8.3. Практические рекомендации по ведению беседы
 
  Избегайте недоразумений и неверных толкований! Наше изложение должно быть ясным, наглядным, систематизированным, сжатым, простым и понятным. Многие деловые беседы и Дискуссии "сворачивали с пути" или вообще оказывались бесплодными из-за размытого, запуганного, несистематизированного, растянутого и непонятного изложения. В чем же здесь дело?
  Вспомните несколько последних прочитанных вами газетных статей или обзоров в различных журналах, речей или выступлений по телевидению. Что можно заметить? Значения используемых терминов и специальных выражений часто неясны. Это касается в особенности новых слов и выражений, заимствованных из иностранных языков и только начинающих входить в наш лексикон, и их смысл непонятен даже тем, кто их употребляет. Отсюда возникает искажение смысла языковых конструкций, опирающихся на значение этих слов и выражений. В результате некоторые выступления нам понятны лишь частично или вообще непонятны; мы, конечно, обвиняем себя в неспособности понять определенный материал или в чрезмерной ограниченности, а причина кроется в другом.
  Мы сами иногда понимаем какую-то информацию лишь частично. Можно думать, что это случается и с другими людьми, и, вероятно относится и к нашему собеседнику. Недоразумения и ошибочные толкования возникают потому, что не хватает здоровой основы. Чтобы этого избежать, необходимо быстро и четко выяснить значение терминов и выражений. Поэтому при любой неясности сразу же безо всякого смущения прямо спрашивайте у собеседника, что он понимает под тем или иным термином или выражением.
  Уважайте своего собеседника. Техника ведения бесед - это искусство общения с людьми. Будьте внимательны и предупредительны к собеседнику, цените его аргументы, даже если они слабы. Ничто так отрицательно не влияет на атмосферу деловой беседы, как презрительный жест, означающий, что одна сторона отбрасывает аргументы другой без малейших усилий вникнуть в их содержание. Если мы имеем дело с собеседником, который ниже нас по должности, демонстрировать свое личное или профессиональное превосходство над ним даже глупо. В этом случае результатом может стать личная антипатия и нетерпимость. Но это, не наша цель.
  Всегда, когда возможно, будьте вежливы, дружески настроены, дипломатичны и тактичны. Вежливость не снижает определенности просьбы или приказания, но во многом препятствует появлению у собеседника внутреннего сопротивления. Конечно, при этом вежливость не должна перерасти в дешевую лесть или в подхалимаж. Всегда нужно следить за тем, чтобы быть вежливым в меру. Дружеское расположение еще больше увеличивает шансы успешного завершения деловой беседы. Нахмуренное лицо и надменное поведение больше напоминают неприятный дождливый день с грозой и громом, чем зеленый весенний пейзаж с голубым горизонтом, напоенный теплыми лучами солнца, что приятнее - не трудно догадаться. Следует также добавить, что дипломатичное поведение предполагает осторожность, сообразительность и простую учтивость.
  Если нужно, будьте непреклонны, но сохраняйте хладнокровие, когда температура беседы поднимается! Не воспринимайте как трагедию ситуацию, в которой собеседник даст волю своему гневу. Опытный и закаленный в дискуссиях человек сохранит твердость и не обидится.
  Любым возможным способом постарайтесь облегчить собеседнику восприятие ваших тезисов и предложений, учтя внутреннюю борьбу между его желаниями и реальными возможностями, чтобы он мог сохранить свое лицо. Важно не допускать впечатления, что собеседник сдался или слишком далеко отступил от своих позиций: он должен иметь возможность сохранить свое лицо. "Оптимальным" будет достигнутый с помощью рассуждений успех, когда собеседник примет ваши предложения, потому что вы постепенно убедили его. Это означает, что вы не навязывали собеседнику никакого готового решения, а вместе с ним пробили путь к определенной цели. Наряду с этим собеседнику нужно дать достаточно времени для того, чтобы он постепенно сам убедился в разумности ваших положений.
  Подумайте о тактических приемах ведения беседы. Попытайтесь в ходе беседы достичь своей цели или, по меньшей мере, найдите какой-нибудь приемлемый компромисс. Не всегда в деловой беседе удается добиться всего того, что было намечено. Часто приходится довольствоваться согласием лишь по некоторым важным пунктам; таким путем можно достигнуть некоторого компромисса с собеседником. Это похоже на то, как двое о чем-то спорят, выражая диаметрально противоположные точки зрения, а истина находится где-то посередине, может быть, лишь несколько ближе к одному или другому собеседнику. Во многих случаях беседовать - это, в сущности, значит уступить собеседнику в одном вопросе, чтобы он уступил в другом. При этом очень полезно быть великодушным в мелочах. Однако такая "компенсационная техника" требует большого мастерства и опыта.
  Следование приведенным выше рекомендациям, на которые опирается успех деловой беседы со всеми ее пятью фазами, будет способствовать совершенствованию межличностных коммуникаций.
 8.5. Организационные коммуникации
  Понимание процесса межличностного обмена информацией и методов совершенствования приемов общения должно способствовать росту эффективности вашей управленческой деятельности. Однако в дополнение к межличностным контактам Менеджер должен иметь представление о преградах на пути обмена информацией в организации и методах совершенствования такого обмена. К числу преград в организационных коммуникациях Можно отнести следующие:
  Искажение сообщений. Когда информация движется внутри организации вверх и вниз, смысл сообщений несколько искажается. Такое искажение может быть обусловлено рядом причин:
  • непреднамеренно - в силу затруднений в межличностных контактах;
  • из-за несогласия с сообщением - менеджер модифицирует сообщение так, чтобы изменение смысла происходило в его интересах;
  • в результате фильтрации - сознательное искажение информации может иметь место, когда какой-либо управляющий не согласен с сообщением и модифицирует его в своих интересах.
  • из-за несовпадения статусов уровней организации.
  Информационные перегрузки. Избыточность имеет место тогда, когда информации в сообщении больше, чем необходимо, (например, когда каждое слово в сообщении повторяется). Некоторый избыток информации обычно бывает полезен для того, чтобы исправить некоторые ошибки, возникающие при передаче сообщения. Избыточность в русском языке помогает слушателю определить из контекста слова, которые иначе будут неверно истолкованы.
  Неудовлетворенная структура организации. Преодоление этой преграды достигается путем осуществления следующих мер по совершенствованию коммуникаций в организациях.
  1. Регулирование информационных потоков. Для этого руководитель должен:
  • представлять потребности собственные, своих начальников, коллег и подчиненных;
  • оценивать качественную и количественную сторону своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации.
  2. Управленческие действия.
  3. Система обратной связи.
  4. Система сбора предложений.
  5. Информационные бюллетени.
  6. Современная информационная технология.
  Различают три области проблем в коммуникации. Относительно коммуникаций в широком смысле, существует три уровня проблем. По нашему мнению обоснованной является следующая их последовательность.
  Уровень А. Насколько точно могут быть переданы коммуникационные символы? (Техническая проблема).
  Уровень В. Насколько точно эти символы выражают желаемый смысл? (Семантическая проблема).
  Уровень С. В какой степени полученное сообщение направляет поведение объекта? (Проблема эффективности).
  Рациональные коммуникационные сети способствуют совершенствованию организационных коммуникаций. Характер взаимозависимости работ и людей в группе или организации определяет тип коммуникационной сети.
  Коммуникационные сети. Линия коммуникации между двумя индивидами или организациями называется коммуникационным каналом. Так, А - В означает, что между А и В существует коммуникация. Так как подобное изображение не раскрывает направления коммуникации, то для указания направления применяется указатель - стрелка. Так, А ---> В будет показывать, что коммуникация осуществляется только от А к В. Коммуникационная сеть формируется тогда, когда несколько объектов связываются вместе несколькими каналами. Коммуникационная сеть устанавливает связь между индивидами, а также между высшим руководством и каждой производственной единицей. Здесь можно увидеть аналогию с деятельностью нервной системы человека. Клетки головного мозга связываются с каждым органом, со всеми тканями человеческого тела с помощью нервов. Каждый нерв (или канал) предназначен для выполнения специальной работы. Одни передают сообщения мозгу, другие - от мозга. Мозг получает и оценивает информацию, а затем посылает ответы, хотя значительная часть рутинных решений принимается в других частях нервной системы, например в нервных узлах.
  Коммуникационная сеть - это соединение определенным образом участвующих в данном процессе индивидов с помощью информационных потоков. Такой подход рассматривает не индивидов как таковых, а коммуникационные отношения между ними. Коммуникационная сеть включает потоки посланий или сигналов между двумя и более индивидами; она концентрируется на выработанных в организации образцах этих потоков, а не на том, удалось ли передать значение или смысл послания, и влияет на сокращение или увеличение разрыва между посланным и полученным значением.
  Руководитель должен соединить информационными потоками много разных людей внутри и вне организации. Создаваемая руководителем сеть состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных связей. Вертикальные связи строятся по линии руководства от начальника к подчиненным. Горизонтальные связи осуществляются между равными по уровню индивидами или частями организации: между заместителями; между начальниками отделов; между подчиненными. Диагональные связи - это связи с другими начальниками и с другими подчиненными. Сеть этих связей создает реальную структуру организации.
 
  Рис. 8.4. Коммуникационные сети
 
  На рис. 8.4 изображены коммуникационные сети для группы из пяти человек. Возникает вопрос: которая из сетей лучше. Лабораторные эксперименты показывают, что "колесо" надежней, если проблема, которую необходимо решить проста. Сеть типа "каждый с каждым" (all-channel) стимулирует создание хорошего морального климата и приспособляемости. Р. Лайкерт, предложивший такую форму организации, как пересекающиеся рабочие группы, рекомендует сеть типа "каждый с каждым", поскольку она стимулирует обмен мнениями в рабочей группе. Такая сеть обычно используется в различного рода комитетах, если только председатель не настаивает на том, чтобы все связи проходили через него.
  Элемент А в "колесе" занимает наилучшую позицию с точки зрения координации деятельности группы. Работа группы зависит от формальных полномочий А. Он может препятствовать либо способствовать деятельности группы. Действуя в качестве некоторого фильтра, А может также влиять на распределение позиций членов группы. Если на А замыкается слишком большое число каналов, то А перегружен. "Колесо" не годится в том случае, когда решение проблемы зависит от взаимного обмена идеями и постоянной обратной связи.
  Предположим, что директору по вопросам маркетинга (рис. 8.5) необходимо разработать стратегию маркетинга: какая коммуникационная сеть должна быть принята? "Каждый с каждым" была бы наиболее приемлемой, поскольку участники обсуждали бы свои идеи всей группой по мере необходимости. Это обеспечивало бы всестороннюю проверку идей и устранение конфликтов. Напротив, если директор по вопросам маркетинга принимает решения только о сроках проведения ежегодных совещаний по сбыту, "колесо" будет более подходящей сетью, поскольку для такого решения директор просто запрашивает соответствующую информацию у подчиненных.
 
  Рис. 8.5. Организационная схема управления маркетингом
 
  Сеть можно проверять так, как проверяется информация, получаемая менеджером.
  1. Сеть может быть неадекватной - кто-то может оказаться не включенным в сеть. Например, торговых агентов могут не информировать о целях рекламной компании, хотя такая информация необходима им для планирования своей работы.
  2. Каналы могут быть перегружены - как и в случае с телефонной службой, может стать необходимым:
  • увеличение числа каналов;
  • установление очередности. Поток информации может вносить запаздывания в систему из-за наличия очереди. В этом смысле информацию, проходящую через ряд руководителей, можно сравнить с потоком работ на предприятии либо с потоком автомобилей на шоссе. Если принимающий решение рассматривается как обрабатывающий центр, объем поступающих данных и время, необходимое для принятия решения, будет определять средний размер задержки. Присвоение принимаемым решениям соответствующих приоритов позволит как повысить эффективность сети, так и уменьшить время задержки. Другой способ уменьшения задержек - использование запасных каналов. Фильтрация или отбор решений - еще один способ сокращения времени прохождения через систему;
  • допущение более высокой степени ошибок - избыточность информации как средство устранения ошибок не всегда возможна. Исключение составляют сообщения, которые необходимо передать точно и в первую очередь.
  3. Сеть может быть не экономичной.
  • списки адресатов информации могут быть слишком обширными.
  • источник информации и место назначения могут быть сближены.
  • выбран не самый эффективный канал.
  4. Передача сообщений по сети может быть слишком медленной. Время передачи можно исчислить для каждого канала, а суммарное время сопоставить с желаемым и использовать это отношение как базу при рассмотрении других сетей.
  Знание типов коммуникационных сетей особенно важно для понимания отношений власти и контроля между работниками в организации. Характер взаимозависимости работ и людей в группе или организации будет определять тип более эффективной коммуникационной сети. Простая взаимозависимость допускает использование централизованных сетей. Сложная взаимозависимость (хоккей) требует "командного" подхода к построению коммуникационных сетей. Однако, сложная сеть может и не решить простую задачу (хорошо атакующая хоккейная команда, перейдя к обороне, обычно пропускает гол).
  Совершенствованию организационных коммуникаций способствует группировка областей принятия решений с целью минимизации загруженности коммуникаций.
  Организационную структуру можно изображать в виде иерархии подсистем решений. Таким образом, для достижения целей организации необходимо точно определить основные области принятия решений. На рис. 8.6 показаны восемь таких областей.
 
  Рис. 8.6. Области принятия решений
 
  Для координации решений необходимо взаимодействие между ними. Чем теснее взаимодействие, тем сильнее взаимозависимость и больше координационная нагрузка. Так, если каждая область решения регулируется отдельной организационной единицей, нагрузка на общего координатора тем выше, чем теснее взаимодействие между областями решений. Возможно несколько вариантов уменьшения этой нагрузки. Рассмотрим два аз них.
  1. Сближение (объединение) наиболее тесно взаимодействующих областей решений - области группируются по иерархии под одним координатором.
  В примере на рис. 8.7 мы разделили восемь зон решений между двумя координаторами - А и В.
  Решения сгруппированы так, что взаимодействие между координаторами А и В сведено к минимуму. Необходимость взаимодействия между областями решений одного координатора выше, чем необходимость взаимодействия областей решений двух соседних координаторов. При этом минимизируется необходимость координации. Однако остается еще проблема координации работ через границы, отделяющие координатора А от координатора В.
 
  Рис. 8.7. Группировка областей принятия решении
 
  2. Создание относительно обособленных единиц с целью минимизации взаимодействия с лицами, принимающими решения (ЛПР), других единиц, как, например, в управлении по проектам.
  Основная проблема здесь заключается в измерении степени необходимого взаимодействия между ЛПР организационных единиц, как показателя потребности в координации.
  Перегруженность коммуникационных каналов. Системный подход утверждает, что координация требует коммуникации. Это в свою очередь вызывает необходимость иметь каналы, позволяющие передать необходимый объем информации. Когда коммуникационная загруженность каналов становится чрезмерной, необходимо увеличивать число каналов или улучшать технологию, уменьшать число сообщений, увеличивать делегирование полномочий или объединять тех, кто чаще вступает в коммуникационное общение друг с другом.
  При децентрализации число внутренних коммуникаций уменьшается, хотя объем внешних связей может при этом расти, если каждое подразделение имеет свой собственный рынок, свои общественные связи и т. д. Однако, централизация может
  уменьшить стоимость информации, устраняя дублирование в документообороте.
  Когда коммуникационная загруженность руководителя становится чрезмерной, можно увеличить число уровней, упростить решения, делегировать более низкому уровню отбор данных или просто задержать обработку сообщений. Некоторые из этих "рецептов" имеют очевидные недостатки.
  Избыток каналов может потворствовать передаче ненужных сообщений, а колебания, вызываемые неопределенностью в выборе каналов, могут препятствовать эффективному выполнению функций. Это возможно в организации с нечеткой структурой.
  Плоские и высокие структуры. Высокая иерархическая структура не всегда приемлема в силу своей неоперативности, поскольку в такой структуре основной упор делается на достижении координации с помощью вертикальной цепи руководства. Это может перегрузить коммуникационные каналы и координаторов, замедлить принятие решений, зависящих от объема сообщений, длины и сложности среднего сообщения. Кроме того, быстрое изменение обстановки вносит неопределенность в объект координации и делает целесообразным использование плоских структур, в которых большая ответственность сосредоточена на низших уровнях, что позволяет осуществлять координацию посредством обратной связи с требованиями ситуации.
  Плоские структуры эффективны в условиях быстрого изменения ситуации. Тем не менее, когда принимаемые решения зависят друг от друга, необходима коммуникационная сеть, для того чтобы связать вместе такие решения. А если коммуникационная сеть содержит и некоторый центральный орган для сортировки и передачи каждому только релевантной информации, то будет экономиться время всех элементов структуры, тогда как в противном случае все будут стремиться вступать в контакт непосредственно друг с другом. Этим, собственно, и объясняется использование коммуникационной сети типа "колесо", и, поскольку управленческая иерархия, по сути, и есть "колесо", именно это - обусловливает появление иерархии, даже если первоначально организация имела коммуникационную сеть типа "каждый с каждым". Действенны ли такие центральные органы, или фильтры, зависит от их числа в используемой сети. Чем меньше число элементов, связанных с фильтром, тем выше эффективность фильтров. Эта закономерность справедлива до тех пор, пока не возникнет опасность серьезного нарушения коммуникаций и подавления фильтром мнения тех, с кем он контактирует. Как показали Фочикс и К. Маккензи в своих экспериментах с коммуникационными сетями, большинство экспериментальных групп использовали для решения рутинных задач централизованную структуру (сеть типа "колесо"). В тех случаях, когда сложные проблемы требовали постоянной обратной связи с центральным органом или координатор оказывался перегруженным, переходили к децентрализованным или плоским структурам с использованием сетей типа "каждый с каждым".
  По мере того, как решения различных людей или отделов становятся более взаимозависимыми, чтобы справиться с информационным потоком, увеличивают число самостоятельных координационных подразделений (центральных органов, фильтров). А если эти подразделения формируются в соответствии с некоторой иерархией власти, то снова возвращаются к высоким структурам. Таким образом, возникает дилемма. Живая творческая деятельность с чуткой реакцией на изменения диктует использование плоской (децентрализованной) структуры, в то время как координация деятельности требует применение высокой (централизованной). К счастью, координаторы в коммуникационных сетях могут и не образовывать иерархию власти, осуществляя отбор и координацию, обладая не большими правами, чем другие, при условии, что от них не требуется улаживать споры. Сообщения в такой сети могут проходить больше по горизонтальным каналам, чем по вертикальным. Но для обеспечения общей координации тогда необходима единая политика. (Этого может быть достаточно при условии, что требуемая степень контроля достигается и без использования иерархии власти). В самом деле, большинство связей в такой сети может осуществляться не по формальным каналам, а по горизонтальным. Именно поэтому в условиях взаимозависимости, дефицита времени и неопределенности обостряется потребность в неформальных каналах, дополняющих формальные. В самом деле, по горизонтальным каналам проходит подавляющее большинство сообщений, так как именно с их помощью главным образом осуществляется рутинная (регулируемая правилами) координация и по ним проходят связи неформальной структуры. Чем выше степень неопределенности и взаимозависимости действий, тем больше горизонтальный поток информации, необходимый для обеспечения требуемого уровня координации.
  Однако, при высокой иерархической структуре информация, проходя на пути вверх многочисленные фильтры, искажается в большей мере. К числу мер, направленных на борьбу с искажениями относятся следующие:
  1. Дублирование информации: использование внешних источников контроля; создание пересекающихся сфер ответственности, предупреждающее образование коалиций.
  2. Исправление возможного искажения. Предполагается, что характер будущих искажений известен заранее.
  3. Уменьшение числа уровней: использование плоской иерархической структуры; использование прямой связи с источниками информации.
  4. Разработка устойчивых к искажению сообщений. Сообщения передаются без изменений либо изменяются некоторым заранее оговоренным способом, ограничивающим искажение.
  В высокой структуре могут также искажаться сообщения, проходящие по цепи управления сверху вниз, так как каждый уровень склонен интерпретировать их в свою пользу. Для минимизации таких искажений используется специальный персонал, следящий за тем, чтобы сообщения передавались в первоначальном виде.
 8.6. Краткие выводы
  1. Наличие коммуникаций необходимо для любого важного управленческого действия.
  2. Коммуникация - это обмен информацией между людьми.
  3. Между организацией и ее окружением, между выше и ниже расположенными уровнями, между подразделениями организации необходим обмен информацией. Руководители связываются напрямую с подчиненными, будь то индивиды или группы. Существуют также слухи - как неформальная информационная система.
  4. Основные элементы коммуникационного процесса - отправитель, сообщение, канал и получатель.
  5. Этапы процесса - разработка идеи, кодирование и выбор канала, передача и расшифровка.
  6. Обратная связь, т.е. реакция получателя, показывающая, понята или не понята переданная информация, помогает преодолеть шум.
  7. Шум в информационной системе - это то, что искажает смысл вследствие языковых различий, различий в восприятии, а также физических взаимодействий.
  8. Различия в восприятии являются распространенной преградой на пути обмена информацией, поскольку люди реагируют только на то, что воспринимают. Если у них разные системы Ценностей и предпочтений, они, скорее всего, будут воспринимать и интерпретировать информацию по-разному.
  9. Семантические расхождения, т.е. несовпадение способов использования слов и их значений, являются распространенной помехой в информационных обменах с использованием слов как символов.
  10. Невербальные сигналы могут затруднять коммуникацию, если они вступают в противоречие со значением слов.
  11. Плохая обратная связь и неумение слушать мешают эффективному обмену информацией.
  12. Руководитель может повысить эффективность межличностных обменов, проясняя идеи до того, как сообщать их, учитывая возможные различия - семантики и восприятия, - понимая значение языка поз, жестов и интонаций, используя эмпатию и поощряя формирование обратной связи.
  13. Распространенными препятствиями на путях обмена информацией в организациях служат фильтрация плохих новостей подчиненными, перегрузка информационной сети и неудовлетворительная структура организации.
  14. Обмен информацией в организации можно улучшить, создав системы обратной связи, регулируя информационные потоки, предпринимая управленческие действия, способствующие формированию восходящих и боковых ветвей информационного обмена, развертывая системы сбора предложений, печатая материалы информативного характера для использования внутри организации и применяя достижения современной информационной технологии.
 Тест на проверку усвоения материала
  Правильное утверждение пометить - 1,
  неправильное - 0.
  Оценка результатов:

<< Пред.           стр. 7 (из 11)           След. >>

Список литературы по разделу