ЦЫПКИН Ю А ЛЮКШИНОВ А Н - МEНEДЖМEНТ 8

28 и более правильных ответов - отлично;
25-27 - хорошо;
22-24 - удовлетворительно;
менее 22 правильных ответов - неудовлетворительно.
Необходимо повторение, более качественное усвоение материала и повторное тестирование.
1. Информация включает в себя и то, что передается, и то, как это "что" передается. 2. "Богатство" информации определяется ее содержанием, не средствами или методами передачи этой информации. 3. Эффективно работающие руководители - это те, которые эффективны в коммуникациях. 4. Процесс коммуникации не связан с эффективностью управления. 5. Дополнительные выгоды от коммуникаций по горизонтали заключаются в формировании равноправных отношений. Такие отношения являются важной составляющей удовлетворенности работников организации. 6. Канал формальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов. 7. Кодирование - процесс трансформации передаваемого значения в послание или сигнал, который может быть передан. 8. Если кто-то вас понял, это значит, что он с вами согласен. 9. Обратная связь дает возможность отправителю узнать, дошло ли послание до адресата и в каком значении. 10. Обратная связь может выступать как прямая (снижение производительности, текучесть кадров, прогулы, конфликты и т.п.) и косвенная (непосредственно наблюдаемое изменение поведения). 11. Коммуникационный стиль - это способ, с помощью которого индивид предпочитает строить отношения по данному поводу с другими. 12. Стиль "реализация себя" предполагает максимальную открытость, сопровождающуюся максимальной обратной связью. 13. Стиль "замыкание в себе" характеризуется низким уровнем открытости, но высоким уровнем обратной связи. 14. Стилю "торговаться за себя" свойственны умеренная открытость и обратная связь, обмениваемые друг на друга в процессе межличностной коммуникации. 15. В невербальной коммуникации используются любые символы, кроме слов. Часто невербальная передача происходит одновременно с вербальной и может усиливать или изменять смысл слов. 16. Символ имеет неповторимое неотъемлемое значение. 17. Невербальные коммуникации в большинстве случаев имеют бессознательную основу, так как свидетельствуют о действительный эмоциях участников коммуникационного процесса, и являются надежным индикатором проявляемых чувств. 18. Невербальной информацией легко манипулировать, ее легко скрывать в любой межличностной коммуникации. 19. Эмпатия при обмене информацией подразумевает также поддержание открытости в разговоре. 20. Совершенствованию межличностных коммуникаций способствует владение менеджером искусством ведения деловых бесед. 21. Сознательное искажение информации может иметь место, когда какой-либо управляющий не согласен с сообщением. 22. Некоторый избыток информации обычно бывает полезен для того, чтобы исправить ошибки, возникающие при передаче сообщения. 23. Тип коммуникационной сети не зависит от характера взаимозависимости работ и людей в группе или организации. 24. Горизонтальные связи строятся по линии руководства от начальника к подчиненным. 25. Поток информации может вносить запаздывания в систему из-за наличия очереди. '26. Если присвоить принимаемым решениям соответствующие приоритеты, это позволит как повысить эффективность сети, так и уменьшить время задержки. 27. Если каждая область решения регулируется отдельной организационной единицей, нагрузка на общего координатора тем ниже, чем теснее взаимодействие между областями решений. 28. Когда коммуникационная загруженность каналов становится чрезмерной, можно увеличить число каналов или улучшить технологию, уменьшить число сообщений, увеличить делегирование полномочий или объединять тех, кто чаще вступает в коммуникационное общение друг с другом. 29. При децентрализации число внутренних коммуникаций увеличивается, хотя объем внешних связей может при этом падать, если каждое подразделение имеет свой собственный рынок, свои общественные связи и т. д. 30. В условиях взаимозависимости, дефицита времени и неопределенности обостряется потребность в неформальных каналах, дополняющих формальные.
Практикум
Упражнение
Обратная связь61
Цель
Данное упражнение демонстрирует важность обратной связи в устной коммуникации.
Условия
Преподаватель является наблюдателем или выполняет роль либо менеджера, либо помощника менеджера, пытающихся рассказать, где находится место, откуда необходимо забрать важные материалы. Роль наблюдателя заключается в том, чтобы обеспечить следование двумя другими участниками правилам упражнения, а также отслеживать и отмечать интересные факты в проигрывании упражнения.
Процедура
Преподаватель делит класс на группы по три человека (лишний четвертый может выполнять роль межгруппового наблюдателя). Три человека в каждой группе выполняют роли: (1) менеджера, (2) помощника менеджера, (3) наблюдателя. Во втором раунде менеджер и его помощник меняются ролями.
Первый раунд. Менеджер и его помощник поворачиваются спиной друг к другу так, чтобы не видеть один другого.
Ситуация заключается в следующем. Менеджер находится в незнакомом для него городе. Но этот город хорошо знает его помощник. Менеджер должен найти контору поставщика, где нужно забрать очень важные чертежи ключевого компонента главного продукта, производимого компанией. Контора закрывается через несколько минут и не будет открыта на следующий день. Чертежи должны быть взяты до закрытия. Менеджер звонит своему помощнику, чтобы узнать, как быстрее найти контору в незнакомом городе. Он звонил ему по телефону (условно), но линия работает так, что только менеджер слышит помощника, а помощник может лишь догадываться, что менеджер его слышит. Время терять нельзя и менеджер решает получить разъяснения без возможности задавать ему вопросы.
Перед началом упражнения преподаватель дает помощнику менеджера карту города, где отмечено место расположения конторы поставщика и место, где в этом городе сейчас находится менеджер. Карта должна иметь повороты улиц, остановки, пересечения дорог, отметки важных строений и т.п. Помощнику дается одна-две минуты для изучения карты. По знаку преподавателя начинается упражнение. Помощник менеджера описывает своему менеджеру, как последнему добраться от места, где он сейчас находится, до места, где расположена контора поставщика. По инструкциям помощника менеджер рисует на чистом листе бумаги маршрут движения.
Наблюдатель следит за тем, чтобы менеджер не задал ни одного вопроса и, чтобы упражнение началось и закончилось в назначенное время. Наблюдатель также должен следить за тем, чтобы помощник менеджера пытался передать особенно трудные места в маршруте (имеется в виду то, что хотел, очевидно, спросить менеджер).
После того, как все группы закончат упражнение, наблюдатели оценивают качество нарисованных менеджерами маршрутов в сравнении с оригиналом и подсчитывают количество сделанных ошибок. Преподаватель просит некоторых, выполнявших роль менеджеров и убежденных, что они выполнили задание хорошо, рассказать всем о том, как они попали в контору поставщика.
Второй раунд. Менеджер и его помощник меняются ролями и работают уже с другой картой. Ситуация аналогичная, за исключением того, что телефонная линия работает нормально и менеджер может задавать вопросы своему помощнику. Роль и функции наблюдателя сохраняются, как в первом раунде.
После окончания упражнения наблюдатель также оценивает оригинал карты с версией маршрута менеджера. Преподаватель отбирает несколько участников, выполнявших роль менеджера, для того, чтобы они рассказали остальной группе, как они попали в контору поставщика. Последующая дискуссия в группе концентрируется на опыте участников упражнения и приводимых ниже вопросах.
Распределение времени
(минут) Введение в упражнение 15 Первый раунд Ознакомление помощника с картой 2 Объяснение помощником маршрута 7 Оценка наблюдателя 6 Выступление менеджера по первому раунду 15 Второй раунд Ознакомление помощника с картой 2 Диалог помощника с менеджером 7 Оценка наблюдателя 6 Выступление менеджера по второму раунду 15 Обсуждение упражнения в классе 15 ИТОГО: 90
Вопросы для дискуссии:
1. В каком раунде был разработан более точный маршрут? Почему?
2. Когда потребовалось больше времени для поиска конторы поставщика? Почему?
3. Как вы себя чувствуете, когда хочется задать вопрос, но вы по каким-то причинам не в состоянии это сделать?
4. Изменилось ли ваше мнение о важности обратной связи после проигрывания упражнения? Как на это повлиял каждый из раундов?
Вопросы для повторения
1. Сущность и виды коммуникаций.
2. Процесс коммуникации.
3. Элементы и этапы коммуникации.
4. Межличностные коммуникации.
5. Преодоление преград в межличностных коммуникациях.
6. Искусство общения.
7. Способы повышения отдачи межличностных коммуникаций.
8. Организационные коммуникации.
9. Преодоление преград в организационных коммуникациях.
ГЛАВА 9 ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ
9.1. Процесс принятия решений
Решение - это выбор альтернативы.
Организационное решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения - обеспечение движения к поставленным перед организацией целям. Наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.
Ни один человек, взрослея, не может не познать на практике процесса принятия решений. Способность принимать решения - это умение, развиваемое с опытом. Каждый из нас в течение дня принимает сотни, а на протяжении жизни - тысячи решений.
Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать два момента. Первый заключается в том, что принимать решения, как правило, сравнительно легко. Все, что при этом делает человек, сводится к выбору направлений действий. Трудно принять хорошее решение. Второй момент состоит в том, что принятие решения - это психологический процесс. Иногда нами движет логика, иногда - чувства. Поэтому неудивительно, что способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируют от спонтанных до высоко логичных.
Хозяйственные задачи имеют массу хороших и разумных решений.
Обязанность менеджера - установить границы достаточно широкого пространства решений. Задачи отдельного работника - найти самый лучший способ выполнения работы.
Существует некоторая аналогия пространству решений. Представьте себе границы, в которых действует ваш персонал в виде стен комнаты. Необходимо раздвинуть стены, чтобы дать людям максимум простора, но не настолько далеко, чтобы руководство не смогло поддержать работников, когда они начнут спотыкаться. Стены должны обеспечивать устойчивость и ориентиры, но не стеснять и ограничивать.
По мере роста профессиональных навыков границы можно расширять.
Суть идеи пространства решений заключается в том, что внутри его границ оптимум могут предложить только исполнители. То, что работники предлагают внутри пространства решения - это проверка на оптимум.
Для большинства управленческих задач существуют тысячи решений, большинство из которых негодны. Обязанность менеджера - отбросить плохие, но и после этого остаются десятки и сотни хороших решений. В обязанности менеджера не входит определять, какой из ответов наилучший.
Как только менеджеры ограничили пространство множеством хороших намерений, лучшую из альтернатив способны выявить лишь те работники, которые будут проводить решение в жизнь.
Существуют три правила принятия решений, проверенные практикой менеджмента.
• Не принимайте на более высоком уровне решение, которое можно принять на более низком уровне.
• Пространство решений должно быть ограниченным. Это улучшит руководство и качество решений.
• Решение, принятое на более высоком уровне - усредненное и не обязательно лучшее решение.
Организационное решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.
Организационные решения можно разделить на запрограммированные и незапрограммированные. Запрограммированные решения. Нобелевский лауреат Г. Саймон использовал термин запрограммированные, заимствованный из языка компьютерной технологии, для описания решений в высокой мере структурированных. Запрограммированное решение есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения, когда число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.
Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Неудивительно, что руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.
Менеджеру очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решений в самом деле правильна и желательна. Однако, если запрограммированная процедура становится неверной и нежелательной, решения, принятые с ее помощью, будут неэффективными, а руководство утратит уважение своих работников и тех людей вне организации, на которых принимаемые решения сказываются. Более того, в высшей степени желательно сообщить об обоснованиях методологии принятия запрограммированных решений тем, кто этой методологией пользуется, нежели просто предложить ее для употребления. Неспособность ответить на вопросы, начинающиеся с "почему" в связи с процедурой принятия решений, зачастую порождает напряжение и обижает людей, которые должны применять эту процедуру.
Незапрограммированные решения требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, менеджер должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. При этом, руководитель располагает множеством вариантов выбора.
На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Скорее всего, они суть крайние отображения некоей ситуации в случае и с повседневными, и с принципиальными решениями. Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами. Немногие запрограммированные решения настолько структурированы, что личная инициатива лица, принимающего их, целиком исключается. И даже в ситуации самого сложного выбора методология принятия запрограммированных решений может быть полезна. При обсуждении в данной главе рационального решения проблем, мы фактически описываем процедуру принятия обоснованного, но в высшей мере незапрограммированного организационного решения.
Хотя любое конкретное решение редко относится к какой-то одной категории, можно утверждать, что существуют интуитивные, основанные на суждениях или рациональнее решения.
Интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием "за" и "против" по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор.
В условиях сложной, быстро меняющейся организационной среды возможны тысячи вариантов выбора. Менеджер, полагающийся исключительно на интуицию, сталкивается с непреходящей случайностью. С точки зрения статистики, шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.
Решение, основанное на суждении, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случилось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна.
Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде (основное достоинство запрограммированных решений). Однако суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая в самом деле нова, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог основывать логический выбор. Сюда следует отнести любую ситуацию, новую для организации, например, изменение ассортимента производимых изделий, разработку новой технологии или опробование системы вознаграждений, отличающейся от действующей.
В условиях динамичной среды организации, адаптация к новому и сложному, очевидно, никогда не будет простым делом. Нельзя исключить опасность неудачи из-за принятия плохого решения. Однако во многих случаях руководитель в состоянии существенно повысить вероятность правильного выбора, подходя к решению рационально.
Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса (рис. 9.1). Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключаются в том, что первое не зависит от прошлого опыта.
Процесс принятия решений представляет собой последовательную реализацию следующих этапов:
• диагноз проблемы;
• формулировка ограничений и критериев для принятия решения;
• выявление альтернатив1;
• оценка альтернатив;
• окончательный выбор.

Рис. 9.1. Процесс принятия решения

Информация и способность использовать ее - решающие моменты в процессе принятия решений. Поток информации, который проходит через организацию, можно сравнить с производственным процессом. В этом процессе единицы сырья перерабатываются в товары и услуги, которые организация производит. Поступление информации начинается со сбора данных, которые представляют собой исходный материал информации. Первоначально данные весьма разрозненны, но в процессе их обработки они становятся полезной информацией. Исходные данные становятся информацией после того, как будут классифицированы, проанализированы и обработаны таким образом, чтобы их можно было использовать для принятия решений.
Для принятия решений менеджерам нужна качественная информация. Качество информации определяется пятью признаками:
• Достоверностью - должна быть избавлена от ошибок;
• Современностью, - должна основываться на последних данных;
• Комплексностью, - охватывать весь комплекс вопросов;
• Краткостью, - должна представляться в сжатой форме, которая позволяет принимать решения быстро и легко.
• Уместностью, - именно той должна быть информация, которая необходима для принятия решений.
Значительно улучшить качество информации, поступаемой к менеджерам, могут компьютеры. По мере снижения стоимости обработки информации, возрастают требования к ее достоверности, своевременности и комплексности.
Компьютеры находятся повсюду, помогая самым различным организациям в работе. Снимаем ли мы деньги со счетов или покупаем товары, вся информация об этом проходит через компьютеры. Компьютеры широко используются на рабочих местах. Они контролируют движение материалов и продукции на предприятиях. Персональные компьютеры позволяют подготовить такие материалы, как письма, доклады, помогая секретарям выполнять работу аккуратно и вовремя. В настоящее значительная часть инвестиций на предприятиях России вкладываются в компьютеры и информационные системы. Компьютеры делают так много, что мы просто не в состоянии все перечислить.
Наиболее известная сфера использования компьютеров - это их использование для обработки данных. Обработка данных представляет собой систему, которая собирает данные, обрабатывает их, превращая в доступную информацию и передает эту информацию потребителю.
Данные - это просто факты. В каждый момент времени нас бомбардирует масса фактов, но мы ограничимся только теми из них, которые относятся к нашей непосредственной деятельности - бизнесу. После сбора данных происходит их обработка, которая включает в себя такие моменты, как группировка данных, их обобщение, анализ и выводы. Третьим шагом в процессе обработки данных является передача информации тем людям, которые ею пользуются.
Информационная система менеджмента. Система обработки данных - наиболее общий момент использования компьютеров современным бизнесом. Для многих организаций, однако, система обработки данных является только первым шагом. Следующий логический шаг - переход к информационной системе менеджмента, которая представляет собой систему обработки данных, предназначенную для снабжения информацией всех уровней менеджмента.
Информационная система менеджмента (ИСМ) представляет собой расширенный вариант системы обработки данных (СОД) и, подобно ей, накапливает данные, обрабатывает их и передает потребителю. Но ИСМ отличается от простой СОД объемами накапливаемых данных, видами ее обработки и характером передачи. Главной целью ИСМ является обработка всей необходимой для организации информации в полном объеме.
СОД, как мы видим, предназначена для того, чтобы автоматизировать интеллектуальную работу служащих и помочь им в принятии решений. В то время, как ИСМ, обеспечивает все уровни менеджмента информацией, необходимой для планирования, организации, мотивации и контроля. Например, для планирования высшие менеджеры нуждаются в большом объеме внешней информации. Руководство и контроль занимает больше времени у среднего и нижнего звена менеджеров, которые используют в основном внутреннюю информацию. При планировании и организации деятельности фирмы в целом высшие менеджеры нуждаются в информации общего порядка, в то время как для руководства и контроля необходима детальная информация.
Следующая система - это система, помогающая принятию решений (СПР). СПР представляет высококачественную информацию непосредственно высшим менеджерам и помогает им при анализе комплексных проблем. Центральная идея СПР состоит в том, что компьютеры могут делать больше, чем просто поставлять информацию. Конечно, ни один компьютер не может заменить менеджера-человека, но компьютерный анализ позволяет человеку сконцентрироваться на центральных проблемах, облегчает его деятельность и служит хорошим дополнением к его рассудительности и интуиции.
Компьютеры существенно повышают производительность работников, но лишь в том случае, если ими умело пользоваться, в противном случае они создают больше проблем, чем их решают. Компьютерная система дает высшим менеджерам прямой доступ к информации во всех частях фирмы. Но это может иметь негативные стороны, поскольку подчиненные знают, что они всегда находятся под контролем; плохо и то, что в этом случае к конфиденциальной информации могут получить доступ и подчиненные и конкуренты. Все это обуславливает необходимость систем защиты информации.
Появление компьютеров повлияло на создание новых рабочих мест, возникли новые профессии, например, программисты и др. Но компьютеризация привела к вытеснению людей из производства. Иногда компьютеры, облегчая работу, делают ее еще более монотонной, в результате чего люди физически больше устают, сильнее подвержены нервным стрессам. И тем не менее компьютеры позволяют решать множество задач. Компьютеры - это только машины, которыми пользуются люди, и чем более умело они ими пользуются, тем меньше возникает проблем.
9.2. Факторы, влияющие на процесс принятия решений
На процесс принятия решений оказывают влияние: организационная структура; распределение полномочий в организации; участие работников в принятии решений; сложившаяся система делегирования полномочий; личностные оценки руководителя; уровень риска, время и изменяющееся окружение; информационные и поведенческие ограничения; взаимосвязь решений.
Наибольший интерес с точки зрения принятия решений представляет собой проблема сопоставления так называемых плоских и высоких структур. Высокая структура отличается большим числом уровней (координаторов) по отношению к числу работников; в плоской структуре относительно немного уровней, поэтому у каждого руководителя или управляющего меньше координаторов и больше подчиненных. На рис. 9.2 представлена пирамидальная структура - разновидность высокой.
Авторы ранних работ по теории человеческих отношений часто видели в плоских структурах только достоинства, поскольку они ассоциировались у них с децентрализацией, более простыми коммуникациями и менее формальными взаимосвязями между менеджерами и подчиненными.

Рис. 9.2. Примеры структур различного типа

В высокой структуре акцент на вертикальные коммуникации сильнее просто потому, что на каждого руководителя приходится меньше подчиненных. В результате для достижения горизонтальной координации, при прочих равных условиях, требуется больше коммуникаций вверх и вниз по линии руководства. Такие потоки приводят к искажению и ослаблению власти, так как распоряжение и информация передаются, намеренно, или нет, в искаженном виде.
П. Друкер (не являющийся представителем школы человеческих отношений) следующим образом определяет недостатки пирамидальной структуры: "С каждым дополнительным уровнем становится все труднее добиться единства руководства и взаимного понимания. Каждый дополнительный уровень искажает цели и направленность внимания. Каждое звено в цепи создает дополнительное напряжение и становится еще одним источником инерции, трений и бездействия.
Помимо того, каждый дополнительный уровень - это особенно характерно для большого бизнеса - увеличивает трудности подготовки новых менеджеров, во-первых, увеличивая время, необходимое им, чтобы подняться наверх, во-вторых, превращая людей, поднимающихся по лестнице власти, скорее в штабных работников, чем в менеджеров.
Недостатки высоких структур известны - длинные вертикальные каналы, удаленность главы предприятия, замедление процесса принятия решения. Предпочтительность таких структур зависит от того, насколько может достигнут необходимый уровень координации и контроля. Как правило:
• чем больше взаимосвязана деятельность подчиненных, тем выше потребность в координации и, следовательно, в высокой структуре, так как детализированная координация требует большего числа координаторов по отношению к числу служащих. Плоская структура может привести к перегрузке главного руководителя, а это уже серьезная проблема;
• чем выше неопределенность решаемых задач, тем более плоской должна быть организационная структура, так как специализация, присущая многоуровневым структурам, предполагает определенность задач. В плоской структуре легче установить горизонтальные связи, необходимые для достижения такой координации, когда выполнение нечетко определенной задачи требует объединения индивидуальных усилий в процессе ее выполнения;
• когда задачи очень сложны, многоуровневая структура позволяет координаторам совершенствоваться в их выполнении. Но высокая сложность задач в сочетании с высокой степенью неопределенности делает плоские структуры более подходящими.
Несмотря на то, что плоские структуры способствуют большей неформальности отношений между руководителями и подчиненными, централизация вершины этой структуры все же возможна. Конечно, некоторые организации имеют не пирамидальную и не плоскую структуру, а ромбовидную - с небольшим числом рабочих в производстве, наблюдающих за автоматическими установками, и основной массой служащих.
Ф. Селзник показывает, что различные группы и подразделения склонны преследовать исключительно собственные цели, даже если это работает против организации в целом. Поэтому при плоских структурах, имеющих меньше групп, меньше возможностей для проявления местничества.
Л. Портер и Э. Лоулер установили, что в компаниях с числом служащих до 5 тыс. человек работа в условиях плоской структуры приносит управляющим больше удовлетворения. Однако для организации с числом работников более 5 тыс. человек оказалась справедливой противоположная ситуация. В целом высокие структуры обеспечивали большую безопасность и удовлетворенность социальных потребностей, тогда как плоские структуры ассоциировались с большими возможностями самоактуализации.
Л. Портер и Э. Лоулер, анализируя данные, свидетельствующие в пользу плоских организационных структур, делают вывод, что преимущества таких структур "не только уменьшаются при увеличении размеров организации, а в относительно больших организациях плоская структура иногда может быть просто помехой". Они утверждают, что, возможно, нет смысла применять многоуровневую структуру в небольшой организации, поскольку здесь проблемы координации и контроля не столь сложны. С другой стороны, в большой организации многоуровневая структура необходима для достижения эффективной координации и контроля. Точно так же они нашли немного данных, подтверждающих тезис о том, что децентрализация приводит к улучшению климата в организации.
Более плоская организационная структура может быть создана посредством делегирования полномочий, упрощения процесса принятия решений, децентрализации или формирования подразделений с обособленным управлением.
Совместное решение задач менеджерами высшего и низшего уровней, менеджерами и служащими - эффективный способ объединения целей рабочей группы и организации, но оно предполагает, что каждый менеджер принадлежит к группам двух различных уровней: к группе, состоящей из его подчиненных, и к группе, которая включает его начальника. Такие рассуждения привели Р. Лайкерта к предположению, что руководство должно создавать рабочие группы и соединять их в единую организацию посредством людей, которые являются членами разных групп. Эта идея стала известной под названием "теории связующих звеньев" ("булавочной цепи"), хотя Р. Лайкерт предпочитает называть ее "системой управления, основанной на влиянии взаимодействия". Идеальная организация, в его представлении, должна состоять из пересекающихся рабочих групп, в которых определенные люди играют роль соединительных звеньев, (см. рис. 9.3). Руководитель нижней группы является подчиненным в высшей группе и т.д. по всей организации. Штабные работники также включаются в эти рабочие группы, а сами группы должны быть не только средством облегчения коммуникаций, но и органами принятия решений. Р. Лайкерт не употребляет термин "комитет", так как комитеты не всегда предоставляют возможность полного участия, существенного для эффективного функционирования.

Рис. 9.3. Структура из пересекающихся рабочих групп по Р. Лайкерту

Некоторые исследователи критикуют такую организационную форму за то, что она часто оказывается расточительной и медлительной. Они утверждают, что, применительно к связующим организационным подразделениям, предписания теории групповой динамики ведут к предпочтению круговых связующих систем. Эти системы принимают типичную форму постоянных комитетов, составленных из представителей подразделений; временных целевых комитетов; периодических совещаний представителей "заинтересованных" подразделений или порождают настойчивые требования о том, чтобы все работники были в курсе дел каждого подразделения.
Участие в управлении рабочих часто определяют как предоставление им возможности участвовать в принятии тех решений, которые их затрагивают, т.е. сделать так, чтобы их голос был услышан до того, как влияющие на них решения будут приняты. Поскольку определение дано в такой неясной форме, руководство и рабочие склонны только на словах признавать необходимость такого участия. Вот то, как участие в управлении реализуется на практике, вызывает полемику. Как это ни может показаться странным, но многие профсоюзные деятели далеки от того, чтобы считать участие в управлении основой рабочего контроля, и сомневаются в его преимуществах. Представители профсоюзов определяют такое участие как "кусок, брошенный рабочим испуганными людьми", или как "умиротворение рабочего". Они считают участие в управлении только средством сохранения существующей системы путем предоставления рабочим права принять участие в таких решениях, которые ее увековечивают. Даже социологи далеко не согласны с тем, что рабочие получают выгоды от участия в управлении в той форме, в какой оно сейчас осуществляется на практике. По их мнению, реальное участие предполагает определенную позицию администрации - готовность к тому, чтобы мнение рабочих оказывало влияние на принимаемые решения.
Многих менеджеров участие в управлении рабочих тревожит по следующим причинам:
> оно может привести к принятию такого решения, которое противоречит точке зрения эксперта о наилучшем для организации курса действий;
> оно размывает ответственность;
> механизмы обеспечения эффективного участия рабочих в управлении недостаточно понятны. Должно ли такое участие развиваться естественно на основе взглядов и мнения руководящих работников или его можно ввести посредством изменений в политике и процедурах? Нужно ли сначала изменить позиции и осуществимо ли такое изменение? В любом случае выгоды от участия рабочих в управлении могут быть много меньше издержек на изменение стиля поведения руководителей и затрат времени на коллективное обсуждение проблем;
> даже если работники участвуют в принятии решения, это не означает, что они автоматически связывают себя обязательством его выполнять. Можно дать работникам право высказывать свое мнение и даже влиять на решение, и, тем не менее, они могут прийти к выводу, что окончательно выбранный курс действий не соответствует их целям и интересам. В таком случае, даже если участие в принятии решений и опиралось на их потребность в уважении и самовыражении, не обязательно, что они будут активно поддерживать окончательное решение, и не захотят торговаться и ставить новые условия. Однако, следует признать, что работники на протяжении долгого периода времени ощущают, что руководство действительно принимает в расчет их мнения, они с большей готовностью идут на взаимные уступки, так что участие может на деле предотвратить активное противодействие тем решениям, которые противоречат желаниям работников (конечно, мы можем определить в качестве необходимого условия участия достижение полного единодушия, но тогда участие будет представлять ограниченный интерес для руководства);
> недостаточно ясно, при каких условиях участие рабочих в управлении способно повысить удовлетворенность отдельного рабочего, увеличить производительность труда или облегчить проведение изменений. Эта проблема отчасти связана с трудностями построения таких систем, которые опирались бы на основные мотивации работников. Так, участие в принятии решений может быть связано с мотивами следующим образом:
• Удовлетворяет потребность в аффилиации62, т.е. желание объединиться со своими коллегами - стремление к принадлежности;
• Удовлетворяет желание людей иметь возможность сказать слово о своей судьбе; участие влечет за собой более равномерное распределение власти в организации и, как следствие, затрудняет автократическое поведение;
• Устраняет крайние точки зрения посредством социального давления, участие ведет к примирению различных точек зрения.
• Заставляет менеджеров считаться с мнением рядовых работников и принимать его во внимание при планировании изменений. Например, технологические изменения могут вызывать недовольство не потому, что технический прогресс плох сам по себе, а потому, что такие изменения могут повлиять на сложившиеся социальные отношения.
Определить осуществимость группового принятия решений можно с помощью следующих критериев:
1. Наличие времени. Окончательное решение не должно быть слишком неотложным. Если необходимо срочно принять какое-то решение, то очевидно, что, даже если участие подчиненных в процессе его принятия и может иметь некоторый полезный результат, задержка ее принятия может поставить под угрозу достижение целей предприятия и даже само его существование. Военные решения часто относятся именно к такому типу.
2. Рациональные экономические критерии. Затраты на участие подчиненных в процессе принятия решения не должны перевешивать прямые выгоды от его введения. Если оно требует расходов, которые могут быть использованы более плодотворно для альтернативных действий (например, для покупки более производительного, хотя и более дорогого оборудования), - вложения в него нецелесообразны.
3. Внутриорганизационная политика:
а) безопасность подчиненных: предоставление подчиненным возможности участвовать в процессе принятия решений не должно повлечь за собой их осведомленности о неизбежных катастрофических событиях. Например, подчиненные, которые в процессе участия узнают о том, что они потеряют свою работу вне зависимости от решения, в принятии которого они участвуют, могут пережить серьезное разочарование. Более того, чтобы подчиненному захотелось участвовать в принятии решений, ему нужно внушить мысль, что независимо от того, что он думает и как он высказывается, его статус или роль на предприятии не изменятся к худшему. Этот момент подчеркивается во всех имеющихся работах;
б) устойчивость позиций руководителя - предоставление подчиненным возможности участвовать в процессе принятия решений не должно угрожать серьезным подрывом формальных полномочий менеджеров. Например, в некоторых случаях менеджеры могут иметь веские причины предполагать, что участие в принятии решений рядовых работников вызовет у них сомнение в компетентности официального руководства, а если окажется, что правильным было не окончательное решение руководителя, а мнение подчиненных, которое он отверг, может возникнуть серьезный кризис.
4. Стратегия внешних отношений. Предоставление возможности для участия не должно приводить к утечке информации в конкурирующие организации. Необходимо избегать утечки информации через подчиненных, участвующих в принятии данного решения.
5. Создание коммуникационных, каналов. Для того чтобы участие было эффективным, должны быть подготовлены каналы, посредством которых служащие смогут принять участие в процессе принятия решений. Такие каналы постоянно должны быть в наличии, а их использование должно быть удобным и практичным.
6. Обучение участию в принятии решений. Для того чтобы участие было эффективным, необходимо разъяснить подчиненным их функции и назначение.
Делегирование полномочий. В классическом подходе полномочия определяются как узаконенное право принимать решения и отдавать приказы подчиненным от имени организации. Многие считают, что такое определение не вскрывает основных черт полномочий. При окончательном анализе объем полномочий, которым обладает кто-либо, измеряется степенью, в которой он может направлять поведение других, не вызывая с их стороны возражений. Так, Г. Саймон, много заимствующий у Ч. Барнарда, утверждает, что подчиненный признает полномочия, как только он допускает, чтобы его поведение направлялось другими, не давая при этом оценки достоинств решениям. Власть с этой точки зрения - есть ни что иное, как возможность принимать решения, которым безоговорочно подчиняются. Таким образом, источником полномочий являются подчиненные, а не те, кто отдает приказы, или организация, т.е. именно получатели приказов решают, какие приказы принимать, хотя их "диапазон выбора" зависит от оценки последствий отказа выполнять какой-либо конкретный приказ. А это, в свою очередь, зависит от санкций - всегда ограниченных, - которые могут применить те, кто отдает приказы. Каждый менеджер всегда отдает себе отчет в том, в каких пределах он может "давить" на своих подчиненных, и эти пределы могут иметь весьма относительную связь с его номинальными правами.
Многих раздражают споры по поводу определений, видя в них просто споры о словах. Однако, это не так. Например, дискуссия о том, должен рассматриваться закон - как принцип, основанный на разуме, как указ или как договор, - представляют собой не просто академические дебаты. Если одно определение принимается, а другое отвергается, то одна группа свойств объекта признается более фундаментальной по сравнению с другой группой. Следствия, выводимые из определения, зависят от того, какой набор свойств выделяется. Определение полномочий, по Саймону, например, позволяет вывести несколько следствий:
1. Сам Г. Саймон указывает, что полномочия в его понимании нельзя осуществлять только в направлении сверху вниз, хотя на практике они осуществляются именно так. Когда начальник принимает рекомендацию подчиненного, не анализируя ее достоинств, он признает полномочия подчиненного.
2. Распределение полномочий, как они указаны в должностных инструкциях, отражает не их действительную структуру, а скорее ту, которая преобладает при обычном течении событий. Следовательно, что делегирование номинального права отдавать приказы не означает делегирования реальных полномочий до тех пор, пока эти полномочия не признаются также и подчиненными. Руководство может себя обманывать, распределяя номинальные права и, полагая, что оно дает подчиненным средства выполнить работу.
3. Менеджер всегда должен пытаться оказать влияние посредством убеждения, а не стремиться применить полномочия. Когда один человек влияет на другого посредством убеждения, то следствием будет не слепое повиновение, а сознательное изменение поведения. Такое воздействие на людей более эффективно, чем отдача распоряжений, поскольку приказы могут остаться невыполненными или буквальное их выполнение приведет к потере гибкости.
4. По определению Г. Саймона, полномочия осуществляются над людьми. На этом основании будет неверно говорить о полномочиях на распоряжение определенными ресурсами, поскольку здесь нет подчинения одного человека другому. В этом случае будут осуществляться не полномочия, а юридическое право, подобно тому, как индивидуум осуществляет свои законные права по распоряжению собственным домом.
Исторически этот спор о природе полномочий (власти) идет давно. Т. Гоббс рассматривал полномочия в юридическом смысле, как право делать что-нибудь, тогда как Д. Ювенал представлял полномочия, как способность добиться принятия предложений. Любая юридическая концепция полномочий, подобно классическому подходу, предполагает формальное распределение полномочий во всей организации. Однако связь между правом применять полномочия и фактическим обладанием ими обязательна.
Классическое определение полномочий совпадает с общеупотребительным в большей мере, чем определение Г. Саймона. Его определение скорее близко к употреблению слова "власть", т.е. способности заставить других выполнять нашу волю. В свою очередь авторы классической школы также осознавали разницу между этими двумя определениями и иногда проводили различие между формальными (юридическими) и реальными (фактическими) полномочиями. Концепция Г. Саймона имеет свою историческую основу. Так, в знаменитой речи Э. Барка о примирении с американскими колониями указывалось, что "управление основывается на повиновении и неважно, какими словами его обозначать". По Э. Барку, степень ожидаемого повиновения выступает эмпирической проверкой действительного наличия полномочий. Проблемой для менеджеров является получение формальных и неформальных полномочий, дополняющих друг друга. Конечно, в бизнесе формальные и реальные полномочия в большой степени совпадают, так как формальные полномочия поддерживаются возможностью вознаграждать за подчинение и наказывать за неповиновение.
Ни один менеджер не может быть уверен в своих законных правах (формальных полномочиях) до тех пор, пока они не признаны другими членами организации. Отсюда и упор классической школы на письменное закрепление этих прав. Сторонники школы человеческих отношений полагают, что осуществление формальных полномочий, не опирающихся на признание со стороны подчиненных, сводится к принуждению с помощью угрозы возможных санкций. Таким путем можно достичь минимальной уступчивости и потерять авторитет. Потеря авторитета происходит из-за конфликта целей тех, кто отдает приказы, и тех, кто их получает. Это ведет к отклонению действий от целей менеджера, что в свою очередь обусловливает контрдействия менеджера в форме увеличения числа правил. В итоге складывается организационная жесткость.
К сожалению, организационный саботаж не всегда может быть предотвращен установлением ясной иерархии полномочий и ответственности. Менеджеры всегда в некоторой степени зависят от подчиненных, имеющих доступ к соответствующим средствам, людям и информации, и способных использовать их для нарушения деятельности.
Мэри Паркер Фоллет, автор неоклассического направления, видела эту трудность и утверждала, что ни один человек не должен приказывать другому сделать что-нибудь, так как это может породить противодействие и конфликт. Они оба должны определить свои задачи в соответствии с требованиями ситуации. Таким образом, она выступала в пользу "закона ситуации", т.е. за то, чтобы полномочия определялись ситуацией.
Хотя ее подход высоко оценивался классическими авторами, он был скорее организмическим, чем механистическим; подобно многим последователям школы человеческих отношений, она делала акцент на достижении единства действий. К сожалению, "закон ситуации" не всегда ясен и, кроме того, он меняется в зависимости от целей. По самой сути своих функций менеджеры не только отдают приказы: требования доводятся до подчиненных также посредством выработки политики, постановки целей, инструктажа и т.п. На практике менеджер может не отдавать прямых приказов - особенно, если им не подчиняются, - а также отказаться от применения санкций, поскольку знает, что принуждение к выполнению приказов посредством санкций выставляет его перед руководством неэффективным лидером.
Некоторый конфликт всегда неизбежен, а иногда и полезен. Цели членов организации различны; отличаются также их восприятие ситуации и информация, которой они обладают. Улучшение коммуникаций само по себе может устранить только тот конфликт, который возник из-за искажения информации. Даже на самых высоких уровнях руководства, где существует согласие относительно целей и сходное восприятие реальности, возможен конфликт по поводу средств достижения целей, поскольку предсказания вероятных последствий какого-либо действия почти всегда носят спекулятивный характер. Приказы и правила являются традиционным способом укрепления полномочий, однако в настоящее время апелляции к целям высшего уровня и соглашениям встречаются чаще, чем открытая полемика и конфронтация.
Мы можем утверждать, что как формальные, так и реальные полномочия изменяются в зависимости от должности и эффективности работы. Так, чем выше положение должности в иерархии, тем больше с ней связано формальных полномочий. Высшие менеджеры распределяют формальные полномочия между своими подчиненными, и объем делегированных полномочий должен быть меньше тех, которыми располагает сам менеджер. Однако люди, находящиеся на одном и том же иерархическом уровне, могут получить различные объемы формальных полномочий: менеджеры производства имеют, как правило, больше формальных полномочий, чем штабные специалисты; даже содержание их полномочий различно.
Объем формальных полномочий, придаваемых должности, меняется также в зависимости от эффективности выполнения служебных обязанностей. Высокая эффективность обычно ведет к тому, что лицо, занимающее должность, получает, официально или неофициально, большие полномочия. Мы наблюдаем это в случае, когда какой-нибудь новый человек, который еще должен будет продемонстрировать свои способности, выдвигается на должность. Он действует осторожно, и обычно от него ждут, что он будет стараться разделить с кем-нибудь ответственность по тем вопросам, которые согласно кругу его полномочий он имеет право решать сам. С другой стороны, "восходящей звезде" дается такая свобода действий, какой не имели его предшественники на данной должности. Однако процесс этот несовершенен.
Высокая эффективность выполнения задач может привести к тому, что из-за зависти и т.д. человек, занимающий должность, будет "поставлен на место" и его полномочия не возрастут, а будут скорее, ограничены. В общем, занимаемая должность более важна, чем эффективность работы, в том, что касается распределения формальных полномочий. Должность и эффективность исполнения влияют на фактические и реальные полномочия. Ни одна организация не может функционировать без того, чтобы формальные и реальные полномочия в значительной мере не совпадали. Функционирование организации предполагает, что реальные и формальные полномочия до некоторой степени идут "рука об руку". Формальные полномочия подкрепляются системой поощрения и наказаний, а чем выше мы поднимаемся по иерархии, тем более действенны применяемые санкции и поощрения. Однако взаимосвязь между организационным рангом и реальными полномочиями не однозначна, даже если не принимать во внимание эффективность. Официальная передача менеджеру определенных формальных полномочий не гарантирует повиновения, о чем свидетельствует частые случаи потери авторитета. Более того, некоторые из тех, кто "находится наверху", считаются "сходящими со сцены", и в этом случае разрыв между формальными и реальными полномочиями может еще больше возрасти. Кроме того, штабные специалисты, располагающие реальными полномочиями в силу своей компетентности, могут вступить в конфликт с линейными менеджерами, располагающими формальными полномочиями.
Эффективность является очевидным фактором, определяющим широту реальных полномочий. Как правило, высококомпетентными менеджерами восхищаются и подчиненные, и коллеги, и это дает им влияние, выходящее за пределы формально предоставленных полномочий. Особенно это касается штабных специалистов. На низшем уровне организации (если мы готовы модифицировать наше определение эффективности так, чтобы охватить и эффективность достижения целей рабочей группы) многие работники обладают реальными полномочиями в рабочей ситуации, хотя у них нет полномочий формальных; они могут иметь реальных полномочий даже больше, чем их менеджер. Фактические полномочия зависят от личных качеств человека. Мы не можем просто отбросить концепцию харизматического авторитета, даже если она не может быть точно определена
Если администрация ставит задачу добиться, чтобы ее приказы выполнялись с энтузиазмом, то, как заявляли исследователи школы человеческих отношений, ее решением является система. Вовлечь группу рабочих в принятие решений так, чтобы при этом устранить фрустрацию63, удовлетворить потребности их "я", потребность в принадлежности и, используя давление группы, добиться единодушия - идеальный, по мнению отдельных исследователей, способ борьбы с возможным сопротивлением изменениям и достижения согласия, хотя он, по-видимому, требует значительных затрат времени. Но некоторым такой способ представляется сплошным манипулированием. Маловероятно, чтобы этот подход мог применяться в течение длительного времени в повседневной деятельности. Более того, интересно было бы узнать, можно ли его применить к несговорчивым профсоюзным группам, таким, как строительные рабочие, шахтеры и докеры.
Можно привлекать к участию менеджеров, работников различных уровней в рамках организации. В любом случае, степень реального участия определяется возможностью влиять на принимаемые решения всех тех, кого эти решения затрагивают. Сегодня основной интерес представляет вопрос о том, какой объем реальной власти может быть передан рабочим. Так, многие считают только правление наемных работников истинной демократией, поскольку только в этом случае "все члены организации имеют определенную законодательную власть, а не только исполнительную".
Взаимозависимость решений. В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен менее значительных решений. Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для того или иного его сегмента.
Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи власти. Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но обладающие способностью разглядеть взаимозависимость решений, т. е. видеть "всю картину", и становятся кандидатами на повышение.
9.3. Модели принятия решений
Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Наука управления старается повысить эффективность организации путем увеличения способности руководства к принятию обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности с помощью моделей и количественных методов.
Особенность науки управления - использование моделей. Моделирование часто необходимо в силу сложности проблем управления и трудности проведения экспериментов в реальной жизни. Некоторые модели, используемые наукой управления, настолько сложны, что без компьютера обойтись невозможно.
Модель - это представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности. Главной характеристикой модели можно считать упрощение реальной жизненной ситуации, к которой она применяется. Модель помогает руководителю совместить свой опыт и способность к суждению с опытом и суждениями экспертов.
Существует ряд причин, обусловливающих использование модели вместо попыток прямого воздействия с реальным миром. Назовем некоторые из них.
Сложность. Может показаться странным, что возможности человека повышаются при взаимодействии с реальностью с помощью ее модели, но это так. Поскольку реальный мир организации исключительно сложен и фактическое число переменных значительно превосходит возможности любого человека, постичь его можно, упростив реальный мир с помощью моделирования.
Экспериментирование. Встречается множество управленческих ситуаций, в которых, до принятия окончательного решения желательно разработать и экспериментально проверить альтернативные варианты. Руководители фирмы были бы не правы, если бы вложили миллионы долларов в новое изделие, не установив экспериментально, что оно будет функционировать как намечено. Когда фирма "Боинг" проектирует новый самолет, "Аи Би Эм" - новую модель компьютера, они всегда изготавливают экспериментальный образец, проверяют его в реальных условиях и только потом начинают полномасштабное производство. Однако прямое экспериментирование такого типа дорого стоит и требует времени.
Существуют бесчисленные критические ситуации, когда требуется принять решение, а на эксперимент нет времени или средств. К примеру, когда фирма "Фольксваген" решила построить производственное предприятие в США, ей необходимо было выбирать место с достаточным обеспечением рабочей силой и благоприятными условиями налогообложения. Фирма не могла решить эти проблемы, построив в порядке эксперимента в каждом возможном месте по заводу, да еще и по нескольким проектам.
Ориентация управления на будущее. Невозможно наблюдать явление, которое еще не существует и, может быть, никогда не состоится, как и проводить прямые эксперименты. Моделирование - единственный к настоящему времени систематизированный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений, что позволяет их объективно сравнивать.
Существуют различные типы моделей.
Физическая модель - то, что исследуется с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Пример физической модели - синька чертежа завода, его уменьшенная фактическая модель; уменьшенный в определенном масштабе чертеж проектировщика. Физическая модель упрощает визуальное восприятие и помогает установить, сможет ли конкретное оборудование физически разместиться в пределах отведенного для него места.
Аналоговая модель - представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Это графики, схемы и т.д. Пример аналоговой модели - организационная схема. Выстраивая ее, руководство в состоянии легко представить себе цепи прохождения команд и формальную зависимость между индивидами и деятельностью. Аналоговая модель - более простой и эффективный способ восприятия и проявления сложных взаимосвязей структуры крупной организации, чем составление перечня взаимосвязей всех работников.
Математическая (символическая) модель - модель в которой используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события.
Пример такой модели - известная формула Эйнштейна Е = тс2. Если бы Эйнштейн не смог построить эту математическую модель, в которой символы заменяют реальность, у физиков, может быть еще и сейчас не появилась идея о взаимосвязи материи и энергии.
Построение модели, как и управление, есть процесс, распадающийся на этапы.
Постановка задачи - наиболее важный этап построения модели, способный обеспечить правильное решение управленческой проблемы. Для нахождения приемлемого и оптимального решения задачи нужно знать, в чем она состоит
Построение модели - определяется главная цель модели, обобщается вся необходимая информация, учитывающая все возможные сведения, включая данные о расходах и реакции людей.
Проверка модели на достоверность - устанавливается степень соответствия модели реальному миру, определяется уровень информации, получаемой с ее помощью, насколько эта информация действительно помогает руководству овладеть проблемой. Модель можно опробовать на ситуации из прошлого.
Применение модели - прежде всего, необходимо объяснить, как модель функционирует, каковы ее потенциальные возможности и ограничения. Ни одну модель науки управления "нельзя считать успешно выполненной, пока она не принята и не применена на практике. Согласно одному обследованию отделов, анализирующих операции на корпоративном уровне, лишь около 60% моделей науки управления были использованы в полной или почти полной мере. Основная причина недоиспользования моделей руководителями, которые должны их применять, заключается в том, что они их опасаются или не понимают.
Обновление модели. Даже если применение модели оказалось успешным, почти наверняка она потребует обновления. Если цели организации изменяются, меняются и критерии принятия решений, а значит необходимо создавать новую модель. Обновление производится при необходимости получения новых данных, изменении целей организации, изменении во внешнем окружении.
Эффективность модели может быть снижена рядом потенциальных погрешностей таких как:
• недостоверные исходные допущения. Это могут быть поддающиеся оценке предпосылки, например, что расходы на рабочую силу в следующие шесть месяцев составят 200 тыс. руб.;
• информационные ограничения. Точность модели определяется точностью информации по проблеме;
• страх пользователя. Модель нельзя считать эффективной, если ей не пользуются;
• слабое исполнение на практике. Причины: недостаток знаний и сопротивление переменам;
• чрезмерная стоимость. В науке управления существует несколько моделей.
Теория игр - метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов. Теория игр была разработана военными с тем, чтобы в стратегии можно было учесть возможные действия противника. В бизнесе игровые модели используются для прогнозирования реакции конкурентов на изменение цен. Теория игр полезна, когда необходимо определить важные и требующие учета факторы в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы.
Модели теории очередей (оптимального использования) применимы для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них. Модели теории очередей могут быть полезны, в авиакомпаниях, куда звонят люди, чтобы зарезервировать места на самолеты. Модели очередей снабжают руководство инструментом определения оптимального числа каналов обслуживания, которые необходимо иметь, чтобы сбалансировать издержки в случаях чрезмерно малого или большого их количества.
Модели управления запасами - используются для определения оптимального времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Цель модели - сведение к минимуму отрицательных последствий накопления запасов, влекущего определенные издержки.
Модели линейного программирования - применяют для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей.
Имитационное моделирование - процесс создания модели и ее экспериментальное применение для предвидения изменений реальной ситуации. Используется в ситуациях, слишком сложных для математических методов типа линейного программирования.
Экономический анализ - вбирает в себя почти все методы оценки издержек и экономических выгод, а также относительной рентабельности деятельности предприятия.
9.4. Методы принятия решений
Существуют два метода принятия решений:
Платежная матрица. Один из методов статистической теории решений; метод, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Особенно полезен, когда руководитель должен установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению целей.
Метод платежной матрицы применяется, когда требуется установить, какая альтернатива способна внести наибольший вклад в достижение целей. Ожидаемое значение последствий (сумма возможных значений, умноженных на их вероятности) необходимо определить прежде, чем составлять платежную матрицу. Установив ожидаемое значение каждой альтернативы и расположив результаты в виде матрицы, менеджер без труда может сделать наиболее предпочтительный выбор, остановившись на наивысшем ожидаемом значении. Исследования показывают, что в случае установления точных значений вероятности, методы дерева решений и платежной матрицы обеспечивают принятие более качественных решений, чем традиционные подходы.
Дерево решений - используется для выбора из имеющихся вариантов наилучшего направления действий. Это схематическое представление проблемы принятия решений.
Дерево решений позволяет представить проблему схематично и сравнить возможные альтернативы визуально. Метод можно использовать применительно к сложным ситуациям, когда результат принимаемого решения влияет на последующие действия.
9.5. Методы прогнозирования
Прогнозирование - способ определения будущего на основе использования как накопленного прошлого опыта, так и текущих допущений насчет этого будущего.
Рассмотрим некоторые методы прогнозирования.
Неформальные методы прогнозирования с использованием:
Вербальной информации - получаемой из радио-, телепередач, от потребителей, поставщиков, конкурентов, на торговых совещаниях, в профессиональных организациях, от юристов, бухгалтеров и финансовых ревизоров, консультантов;
Письменной информации (о внешнем окружении) - поступающей из газет, торговых журналов, информационных бюллетеней, профессиональных журналов и годовых отчетов.
Промышленного шпионажа.
Качественные методы прогнозирования:
Мнение жюри - формируется в результате соединения и усреднения мнений экспертов в релевантных сферах. Разновидность - "мозговой штурм".
Совокупное мнение сбытовиков - опытные торговые агенты часто прекрасно предсказывают будущий спрос и чувствуют рынок точнее, чем количественные модели.
Ожидания потребителя - базируется на результатах опроса клиентов организации.
Экспертные оценки - процедура, позволяющая группе экспертов приходить к согласию.
Количественные методы прогнозирования можно использовать для прогнозирования, когда есть основания считать, что деятельность в прошлом имела определенную тенденцию, которую можно продолжить в будущем, и когда имеющейся информации достаточно для выявления статистически достоверных тенденций или зависимостей. Кроме того, руководитель обязан знать, как использовать количественную модель, и помнить, что выгоды от принятия более эффективного решения должны перекрыть расходы на создание модели:
анализ временных рядов, иногда называемый проецированием тренда, - основан на допущении, согласно которому случившееся в прошлом дает достаточно хорошее приближение в оценке будущего. Этот анализ является методом выявления образцов и тенденций прошлого и продления их в будущее.
каузальное (причинно-следственное) моделирование - наиболее хитроумный и математически сложный количественный метод прогнозирования из числа применяемых сегодня. Он используется в ситуациях с более чем одной переменной. Так, уровень личных доходов, демографические изменения, например, влияют на будущий спрос на недвижимость. Каузальное моделирование - это попытка спрогнозировать то, что произойдет в подобных ситуациях, путем исследования статистической зависимости между рассматриваемым фактором и другими переменными. На языке статистики подобная зависимость называется корреляцией. Чем теснее корреляция, тем выше пригодность модели для прогнозирования. Полная корреляция (1.000) бывает в ситуации, когда в прошлом зависимость всегда была истинной.
Из каузальных самыми сложными являются эконометрические модели, которые представляют из себя тысячи уравнений, решаемых только с применением мощных компьютеров. Стоимость моделей настолько высока, что даже крупные предприятия предпочитают использовать результаты исследований с применением эконометрической модели, а не разрабатывать свои собственные модели. Несмотря на сложность, каузальные модели дают не всегда правильные результаты, о чем с очевидностью свидетельствует неспособность федерального правительства точно предсказывать влияние различных своих действий на экономику.
9.6. Краткие выводы
1. Решение-это выбор альтернативы. Принятие решений - связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции.
2. Запрограммированные решения, типичные чаще всего для повторяющихся ситуаций, принимаются с соблюдением конкретной последовательности этапов. Новые или сложные ситуации требуют незапрограммированных решений; в этом случае руководитель сам выбирает процедуру принятия решений.
3. Решения могут приниматься с помощью интуиции, суждения или методом рационального разрешения проблем. Последний способствует повышению вероятности принятия эффективного решения в новой сложной ситуации.
4. Этапы рационального разрешения проблем - диагноз, формулировка ограничений и критериев принятия решений, выявление альтернатив, их оценка, окончательный выбор. Процесс не завершен, пока через систему обратной связи не будет засвидетельствован факт реального решения проблемы благодаря сделанному выбору.
5. На процесс принятия решений оказывают влияние: организационная структура; распределение полномочий в организации; участие работников в принятии решений; сложившаяся система делегирования полномочий; личностные качества руководителя; уровень риска, время и изменяющееся окружение; информационные и поведенческие ограничения; взаимосвязь решений.
6. Модель является представлением системы, идеи или объекта. Менеджеру часто приходится использовать модели из-за сложности организаций, невозможности проводить эксперименты в реальном мире, необходимости заглядывать в будущее. Основные типы моделей науки управления: физические, аналоговые и математические.
7. Этапы построения модели: постановка задачи, определение информационных ограничений, проверка на достоверность, реализация выводов и обновление модели.
8. Общие проблемы моделирования - недостоверные предпосылки, информационные ограничения, плохое использование результатов и чрезмерные расходы.
9. Метод платежной матрицы полезен, когда требуется установить, какая альтернатива способна внести наибольший вклад в достижение целей. Ожидаемое значение последствий (сумма возможных значений, умноженных на их вероятности) необходимо определить прежде, чем составлять платежную матрицу.
10. Дерево решений позволяет представить проблему схематично и сравнить возможные альтернативы визуально. Этот метод можно использовать в применении к сложным ситуациям, когда результат принимаемого решения влияет на последующие.
11. Прогнозирование используется для выявления альтернатив и их вероятности. К количественным методам прогнозирования относятся анализ временных рядов и каузальное моделирование. Под качественными методами понимаются мнения жюри, совокупное мнение сбытовиков и метод экспертных оценок.
Тест на проверку усвоения материала
Правильное утверждение пометить - 1,
неправильное - 0.
Оценка результатов:
28 и более правильных ответов - отлично;
25-27 - хорошо;
22-24 - удовлетворительно;
менее 22 правильных ответов - неудовлетворительно.
Необходимо повторение, более качественное усвоение материала и повторное тестирование.
1. Обязанность менеджера - установить границы достаточно широкого пространства решений. Задачи отдельного работника - найти самый лучший способ выполнения работы. 2. Не принимайте на более высоком уровне решение, которое можно принять на более низком уровне. 3. Цель организационного решения - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. 4. Суть идеи пространства решений заключается в том, что внутри его границ оптимум могут предложить только руководители. 5. Решение, принятое на более высоком уровне, является конкретным и лучшим, чем принятое на более низком уровне. 6. Незапрограммированное решение есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. 7. К числу незапрограммированных можно причислить решения относительно того, какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. 8. Даже в ситуации самого сложного выбора, методология принятия запрограммированных решений может быть полезна. 9. Решение, основанное на суждении, - есть выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. 10. Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. 11. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключаются в том, что первое зависит от прошлого опыта. 12. Информация и способность использовать ее - решающие моменты в процессе принятия решений. 13. Информационная система менеджмента представляет собой систему обработки данных, предназначенную для снабжения информацией всех уровней менеджмента. 14. Плоская структура отличается большим числом уровней (координаторов) по отношению к числу работников. 15. В плоской структуре легче установить горизонтальные связи, необходимые для достижения такой координации, когда выполнение нечетко определенной задачи требует объединения индивидуальных усилий в процессе ее выполнения. 16. Более плоская организационная структура может быть создана посредством делегирования полномочий, упрощения процесса принятия решений, децентрализации или формирования подразделений с обособленным управлением. 17. Участие в управлении часто определяют как предоставление рабочему возможности участвовать в принятии тех решений, которые его затрагивают, т.е. сделать так, чтобы его голос был услышан до того, как влияющие на него решения будут приняты. 18. Участие рабочих в принятии решений заставляет менеджеров считаться с мнением рядовых работников и принимать его во внимание при планировании изменений. 19. Предоставление возможности для участия рабочих в управлении должно приводить к утечке информации в конкурирующие организации. 20. Источником полномочий являются те, кто отдает приказы, или организация, а не подчиненные. 21. Когда один человек влияет на другого посредством убеждения, то следствием будет не слепое повиновение, а сознательное изменение поведения. 22. Проблема для менеджеров - получение формальных и неформальных полномочий, дополняющих друг друга. 23. Менеджер знает, что принуждение к выполнению приказов посредством санкций выставляет его перед руководством эффективным лидером. 24. В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. 25. Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но обладающие способностью разглядеть взаимозависимость решений, т.е. видеть "всю картину", зачастую и становятся кандидатами на повышение. 26. Модель - это представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности. 27. Аналоговая модель - то, что исследуется с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. 28. Теория игр - метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов. 29. Имитационное моделирование применяют для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. 30. В случае установления точных значений вероятности, методы дерева решений и платежной матрицы обеспечивают принятие более качественных решений, чем традиционные подходы. Практикум
Деловая игра
Влияние врожденной склонности к риску на эффективность принятия управленческих решений
Цель задания
На основе тестирования индивидуальной склонности к принятию рискованных решений определить, как это сказывается на степени их эффективности и в форме беседы решить, в каких реальных практических ситуациях, возникающих в процессе менеджмента, необходима повышенная склонность к риску и когда это качество способствует успешной трудовой деятельности.
Функции руководителя деловой игры
Руководитель деловой игры должен ознакомить ее участников с условиями ее проведения и содержанием отдельных этапов. Затем он, не вмешиваясь в ход деловой игры, контролирует время выполнения этапов; разъясняет участникам игры отдельные моменты, запланированные в данном этапе; решает возникающие в процессе деловой игры спорные вопросы; организует контроль, обеспечивающий предупреждение вынесения неправильных решений; доводит решение, принятое каждой группой участников деловой игры, до других групп.
Последовательность проведения деловой игры
1. Тестирование участников деловой игры на индивидуальную склонность к риску.
2. Анализ решаемой хозяйственной ситуации.
3. Расчет экономической эффективности принимаемых участниками деловой игры решений.
4. Анализ полученных в ходе деловой игры результатов.
Этап 1.
Тестирование участников деловой игры на индивидуальную склонность к риску
Каждый участник деловой игры выбирает одно из трех слов в строчке теста Эллерса, наиболее точно характеризующее его, как личность. Даже если все три слова являются нехарактерными для личности участника, все равно надо выбрать хотя бы одно из них, частично соответствующее. Нельзя выбирать больше одного слова! Код выбора, например "1C" занесите в графу "Выбор" табл. 1.
За каждое выбранное слово, свидетельствующее о наличии у участников деловой игры врожденной склонности к риску, начисляется один балл и рассчитывается сумма баллов, набранная каждым участником по всему тесту.
Коды слов свидетельствуют о наличии врожденной склонности к риску (цифра означает номер строки теста, буква - столбец теста):
1А, 1C, 2C, 3В, 4А, 4В, 5А, 5С, 6А, 6В, 7А, 7С, 8А, 8В, 9С, 10А, 10С, 11С, 12В, 13А, 14В, 14С, 15В, 15С, 16А, 17А, 17В, 18В, 18С, 19С, 20С, 21В, 21С, 22В, 22С, 23В, 24С, 25В, 26А, 26С, 27А, 27В, 28С, 29В, 30А, 30С.
Таблица 1
Тест Эллерса
А В С Выбор 1. Смелый Бдительный Предприимчивый 2. Кроткий Робкий Упрямый 3. Осторожный Решительный Пессимистичный 4. Непостоянный Бесцеремонный Внимательный 5. Неумный Трусливый Недумающий 6. Ловкий Бойкий Предусмотрительный 7. Хладнокровный Колеблющийся Удалой 8. Стремительный Легкомысленный Боязливый 9. Незадумывающийся Жеманный Непредусмотрительный 10. Оптимистичный Добросовестный Чуткий 11. Меланхоличный Сомневающийся Неустойчивый 12. Трусливый Небрежный Взволнованный 13. Опрометчивый Тихий Боязливый 14. Внимательный Неблагоразумный Смелый 15. Рассудительный Быстрый Мужественный 16. Предприимчивый Осторожный Предусмотрительный 17. Взволнованный Рассеянный Робкий 18. Малодушный Неосторожный Бесцеремонный 19. Пугливый Нерешительный Нервный 20. Исполнительный Преданный Авантюристичный 21. Предусмотрительный Бойкий Отчаянный 22. Кроткий Безразличный Небрежный 23. Осторожный Беззаботный Терпеливый 24. Разумный Заботливый Храбрый 25. Предусмотрительный Неустрашимый Добросовестный 26. Поспешный Пугливый Беззаботный 27. Рассеянный Опрометчивый Пессимистичный 28. Осмотрительный Рассудительный Предприимчивый 29. Тихий Неорганизованный Боязливый 30. Оптимистичный Бдительный Беззаботный На основе суммы баллов руководитель деловой игры формирует три рабочие группы со следующими врожденными психологическими характеристиками:
• лица, не склонные к рискованному поведению;
• лица, склонные к мотивированному риску;
• лица, склонные к немотивированному риску.

К группе лиц, не склонных к рискованному поведению, относятся участники деловой игры с суммой баллов по тесту Эллерса, рассчитанной по формуле (1):

где
Cj - сумма балов i-го участника деловой игры;
Omin, Omax - соответственно, минимальная и максимальные суммы балов, отмеченные среди участников деловой игры.
К группе лиц, склонных к мотивированному риску, относятся участники деловой игры с суммой баллов, рассчитанной по формуле (2):

К группе лиц, склонных к немотивированному риску, относятся участники деловой игры с суммой баллов, рассчитанных по формуле (3):

Создаваемые рабочие группы не обязательно должны быть равными по численности. При проведении деловой игры каждая рабочая группа должна размещаться в аудитории в максимальной изоляции от других групп.

Этап 2.
Анализ решаемой хозяйственной ситуации
В городе одновременно функционируют три павильона, осуществляющие реализацию колбасных изделий, произведенных цехами трех различных предприятий АПК. В целях упрощения исходных данных для проведения деловой игры предполагается, что условия продажи данных товаров во всех трех павильонах адекватны, т.е. покупателям безразлично, где приобретать колбасные изделия. Тогда можно предположить, что распределение объема товарооборота между тремя действующими в городе павильонами будет идти пропорционально выделяемым ими средствами на рекламу. Удельная эффективность рекламы в каждом предприятии предполагается одинаковой.
При стабильной емкости рынка по данному продукту равной 1 млн. руб. в месяц и отсутствии дефицита товарного предложения объем товарооборота каждого предприятия по колбасным изделиям составит:

где
Тi- - месячный объем продажи колбасных изделий в i-м предприятии, тыс. руб.;
Зi - месячный объем затрат на рекламу товаров, выделенных i-м предприятием, тыс. руб.;
З1, З2, З3 - соответственно, месячный объем затрат на рекламу колбасных изделий, выделенных первым, вторым и третьим предприятием, тыс. руб.;
Тг - емкость рынка города по данным товарам (у нас - 1 млн руб. в месяц).
Исходя из выражения (4), экономический эффект от проведения рекламной деятельности в каждом предприятии составит:

где
Эi- - экономический эффект от проведения рекламного мероприятия в i-м предприятии, тыс. руб.;
УР - уровень рентабельности колбасных изделий, %. Пояснения к формуле (5):

где:
Пi - прибыль от реализации товаров в i-м предприятии, тыс. руб.
Для упрощения расчетов при проведении деловой игры уровень рентабельности реализации колбасных изделий в каждом из трех функционирующих в городе павильонов принимаем равным 35% (УР = 35%).
Подставляя в выражения (4) и (5) числовые значения показателей Тг и Ур, приведем формулу для расчета экономического эффекта от рекламной деятельности в i-м предприятии к следующему виду:

Пояснения к формуле (6):

Данная деловая игра может проводиться в двух вариантах:
• без ограничения затрат на рекламу в каждом предприятии;
• с вводимым лимитом максимальных затрат (величина лимита устанавливается в 5,0 тыс. руб. в месяц по каждому предприятию).

Этап 3.

<< Пред. стр. 8 (из 11) След. >>

Список литературы по разделу