<< Пред. стр. 4 (из 7) След. >>
Список литературы по разделу
1. Краткий обзор текущей литературы по теориям и методам лидерства.
2. Просмотр видеозаписей докладов службы общественного мнения "Фиат".
3. Подробные дискуссии с итальянской исследовательской группой и координаторами исследования от фирмы.
4. Интервью с рядом старших менеджеров, занимающих руководящие посты в компании "Фиат".
5. Неофициальные, неформальные наблюдения, сделанные в ходе коммуникативных тренингов и переговоров со старшими менеджерами "Фиат".
6. Интервью и обсуждения с привлеченными руководителями, не состоящими в штате "Фиат".
Задачей первой стадии исследования было более ясно очертить проблемное пространство, в котором необходимо смоделировать и внедрить навыки микролидерства, а также в первом приближении определить, какие навыки и средства окажутся наиболее ценными и значимыми для менеджеров "Фиат".
Анализ общих потребностей позволил сделать вывод: микролидерство сконцентрировано вокруг группы навыков, которые можно классифицировать следующим образом (рис. 43):
Рис. 43. Набор навыков для эффективного лидерства
• Навыки стратегического мышления, необходимые при определении и достижении специфических целей и результатов. Стратегическое мышление подразумевает способность определять соответствующее желаемое состояние, оценивать исходное состояние, а затем выбирать наиболее приемлемые переходные состояния и следовать через них к намеченной цели. Ключевым элементом эффективного стратегического мышления является умение определить, какие факторы и действия наиболее продуктивно и эффективно повлияют на текущее состояние и приблизят его к желаемому.
• Навыки отношений, связанные со способностью понимать, мотивировать и общаться с другими людьми. Благодаря этим навыкам мы можем войти в принадлежащую другому человеку модель мира или пространство восприятия и сделать так, чтобы человек признавал существование проблем и задач и понимал, в каком проблемном пространстве оперируют он и его компания. (Примером такого навыка является способность переключать позиции восприятия и распознавать метасообщения. )
• Навыки управления собой, связанные с тем, как лидер проявляет свои качества в той или иной ситуации. Эти навыки позволяют руководителю выбирать или конструировать наиболее уместные для данной ситуации состояния, установки, критерии, стратегии и т. д. В каком-то смысле это
механизмы, с помощью которых руководитель управляет собой.
• Навыки системного мышления, использующиеся руководителем для определения и понимания проблемного пространства, в котором оперируют он, его сотрудники и вся компания. В практическом и конкретном отношении способность системно мыслить является, вероятно, наиболее определенным признаком зрелости руководителя. Системное мышление является основой для формулирования эффективной стратегии, способности создавать функциональные команды и других систем (например, способности распознавать многоуровневые процессы и "двойные связи").
Фаза прикладного исследования
Задачи
Задачи фазы прикладного исследования заключались в том, чтобы:
1) определить инновационные средства, связанные с перенимаемыми навыками лидерства (включая средства нейро-лингвистического программирования);
2) определить, как за счет передачи специфических навыков с помощью данных средств можно постоянно повышать успешность поведения руководителей и улучшать результаты менеджерской деятельности;
3) подготовиться к воплощению конечных результатов исследования в тренинговом продукте, который можно было бы распространить по компаниям и организациям.
Анализ специфических потребностей
Когда бы мы ни пытались преобразовать новаторскую технологию или набор навыков в новую социальную систему (будь то физическая или поведенческая технология), неизбежно встает вопрос об эффективности или необходимости новых навыков и технологий. Ответ на него требует более специфического анализа потребностей, связанных с процессом передачи и внедрения новых навыков и технологий. В их числе:
а) выбор самых необходимых и подходящих навыков;
б) выбор наиболее уместных и эффективных средств;
в) выбор наиболее эффективных средств обучения;
г) создание матриц для навыков, средств и обучающего материала;
д) разработка конкретной действующей модели, которая направляла бы использование навыков и средств.
После решения этих технических вопросов следует провести анализ потребностей тех людей, на кого рассчитана упомянутая модель, и найти ответы на следующие вопросы:
Сколько человек будет обучаться? Каков уровень "группирования"? Какова активность людей?
К каким категориям принадлежат субъекты? Каковы виды их активности?
Насколько очевидна ситуация?
Какие убеждения или ценности предполагает данная технология?
Противоречат ли они существующей культуре социальной системы?
Решение подобных задач и анализ специфических потребностей и обучающегося персонала осуществлялись в ходе экспериментальных семинаров по моделированию.
Экспериментальные семинары по моделированию
Целью экспериментальных семинаров по моделированию было выделить навыки и орудия лидерства из поведенческих реакций и наблюдений за менеджерами посредством целого ряда мероприятий, направленных на выявление как сознательной, так и неосознанной компетентности успешных лидеров (рис. 44).
На семинарах ставились следующие задачи:
1. Подтвердить валидность основного подхода в исследовании.
2. Определить когнитивные и поведенческие навыки, необходимые людям на руководящих постах для эффективного общения и управления отношениями в важнейших ситуациях лидерства.
3. Составить матрицы обычных управленческих ситуаций и соответствующих а) разновидностей навыков, б) инструментов НЛП и с) обучающих средств, необходимых для успешного осуществления добавочных изменений в поведении менеджеров. Координировать и интегрировать, насколько это возможно, подход НЛП к навыкам лидерства и уже существующие тренинги для руководителей в компании "Фиат" по конкретному ситуативному управлению (Hersey, Blanchard) и трансформационному управлению (Bass).
4. Вовлечь участвующих в исследовании руководителей в процесс проверки и совершенствования соответствующих средств тестирования и внедрения.
5. Завершить создание и усовершенствование средств обучения, которые потребуются для внедрения навыков в ходе семинаров-тренингов, т. е. специфических сценариев, ролевых игр, анкет и т. д.
6. Создать или подтвердить логические обоснования для обучающей методологии, принципов разработки и обучающих средств.
Рис. 44. Последовательность мероприятий по моделированию
Процесс моделирования включал в себя следующие основные этапы (рис. 44):
A. Старшие менеджеры, заявившие о себе как хорошие лидеры, были приглашены для участия в трехдневном семинаре в качестве моделей эффективного лидерства.
Б. Они приняли участие в разнообразных мероприятиях, в которых использовались различные виды "выявляющих средств" (дискуссии, ролевые игры, имитационные упражнения и т. д. ). Каждый день семинара был посвящен какой-нибудь типичной ситуации лидерства, в число которых вошли задачи микролидерства, требующие поведения, в различной степени ориентированного на задачу и отношения, и разнообразные комбинации видения и действия.
B. Эти мероприятия и средства были направлены на извлечение специфических видов навыков - концептуализации, анализа, наблюдения, проведения процедур, взаимодействия и развития отношений.
Г. Каждый день участники знакомились с рядом все более специфических оценок соответствующих контекстов, в которых все больше и больше внимания уделялось интерактивным и поведенческим элементам избранных областей компетенции. Цель данного этапа заключалась в том, чтобы минимизировать объем или степень искажения, предположений и излишнего удаления информации. Для этого экспериментальная последовательность была максимально реальной и уместной, что позволяло выявить специфические виды искомых навыков и в то же время давало возможность прерываться и получать когнитивную информацию "на месте".
Общая последовательность мероприятий по моделированию/ внедрению:
1. Инструмент: анкеты и дискуссии.
Направленность: мышление в целом (связанное с собственной ролью и контекстом). Навыки: концептуализации, развития отношений.
2. Инструмент: короткие сценарии.
Направленность: специфическое мышление (в отрыве от собственной роли и контекста). Навыки: аналитические.
3. Инструмент: ролевые игры, демонстрации.
Направленность: общие действия (в отрыве от собственного контекста). Навыки: процедурные, наблюдения.
4. Инструмент: имитационные упражнения, "аквариум".
Направленность: специфические действия (близкие к собственной роли и контексту). Навыки: взаимодействия, наблюдения.
Д. Инструменты и контексты были сконструированы таким образом, что их можно было использовать как в качестве средств внедрения, так и в качестве средств выявления. Таким образом, на семинаре "нулевого цикла" эти мероприятия могли послужить как диагностическим, так и обучающим целям для отбора добавочных навыков.
Е. Мероприятия записывались на видеопленку для дальнейшего просмотра исследовательской группой. В контексте семинара лидеры принимали участие в текущем моделировании вербальных и невербальных навыков под руководством исследователей.
Ж. В дополнение к тонкой настройке методов выявления, которым предстояло послужить для более обширных исследований, экспериментальные семинары предоставили возможность более полного и практичного отбора и составления матриц различных средств, наиболее значимых для лидерства с использованием тех навыков и инструментов выявления/внедрения, которые наиболее эффективны в работе с данными навыками. Эти средства можно разделить на несколько категорий:
1) концептуальные средства;
2) аналитические средства;
3) процедурные средства;
4) инструментальные средства.
Подбор контекстов и примеров
Поскольку основной акцент в моделировании был сделан на трансконтекстуальных навыках, возникла необходимость подобрать специфические типы ситуаций, в которых эти навыки можно было бы применить. Были выбраны три ситуации: 1) решение проблем, 2) делегирование и 3) обучение "на рабочем месте". Выбор этих ситуаций обусловлен тем, что они охватывают весь спектр наиболее вероятных обстоятельств, в которых может обнаружить себя руководитель, и сосредоточивают внимание на сочетании навыков, средств и приемов обучения, необходимых для успешного лидерства.
Кроме того, данные ситуации формируют логическую зависимость, или последовательность навыков (табл. 2):
1. Решение проблем представляет собой более или менее симметричную деятельность и охватывает самые основные навыки любого ориентированного на цель поведения. По определению, проблемой является "любая ситуация, в которой настоящее положение вещей не совпадает с желаемым". С учетом данного определения решение проблем составляет основу большинства межличностных отношений и взаимодействий при коммуникации. Даже делегирование и обучение персонала обычно так или иначе связаны с решением какой-либо проблемы, т. е. направлены на то, чтобы сколько-нибудь приблизить настоящее состояние к желаемому.
Контексты для исследования в ходе экспериментального семинара по моделированию
День 1
День 2
День 3
Решение проблем
Делегирование
Обучение "на рабочем месте"
Высокоуровневая задача
Задача и взаимоотношения
Высокоуровневые отношения
Высокоуровневое видение
Видение и действия
Высокоуровневые действия
Таблица 2
2. Делегирование очевидно является комплементарным (взаимодополняющим) процессом. Его можно определить как социальный контракт, направленный на совместное решение проблемы в рамках комплементарных ролей. Делегирование требует наличия способностей к решению проблем, однако больше внимания уделяет отношениям.
3. Обучение на рабочем месте можно назвать "метакомплементарной" деятельностью. Здесь руководитель уже не играет непосредственной управляющей роли, но руководит процессом на более абстрактном уровне, или "метауровне". Обучение на местах определяется как процесс "перманентного образования". Оно включает в себя способ, с помощью которого человек решает проблемы и раздает поручения в рамках отведенной ему роли, социальной системы и контекста.
Проблемное пространство каждой ситуации последовательно расширяется, включая в себя элементы предыдущей ситуации, однако добавляя в нее новые переменные.
Последовательность мероприятий по моделированию
Мероприятия по моделированию проводятся в следующей последовательности (табл. 3):
1. В ходе первого мероприятия менеджеры-участники заполняют анкеты, описывая в них свои способы действий в тех или иных ситуациях (решение проблем, делегирование или обучение "на рабочем месте"); исследуется взаимодействие как с отдельными людьми, так и со всей группой. Анкеты составлены таким образом, чтобы получать информацию в форме ТОТЕ, т. е. в форме целей, процедур обоснования и действий, используемых менеджерами для выполнения задач микролидерства в той или иной ситуации. Помимо того, анкеты позволили определить типичные контексты в фирме "Фиат", связанные с выбранной управленческой ситуацией.
...Aкадемия Знакомств (Sоblaznenie.Ru) - это практические тренинги знакомства и соблазнения в реальных условиях - от первого взгляда до гармоничных отношений. Это спецоборудование для поднятия уверенности, инструктажа и коррекции в "горячем режиме". Это индивидуальный подход и работа до положительного результата!...
Целью анкетирования было выявить и поощрить общие представления о ситуации, позволяющие определить проблемное пространство ситуации и обсудить его со всеми участниками. Кроме того, в анкете содержалась справочная информация, на основе которой участники могли судить о своем поведении в терминах ТОТЕ. Затем все члены группы приняли участие в обсуждении заполненных анкет. Полученные ответы были сведены в таблицы и классифицированы. Типологии ответов помогли определить и исследовать различные уровни общих паттернов и их соответствие проблемам и стилям лидерства. Кроме того, поскольку это был семинар по моделированию, результаты анкетирования послужили диагностическим целям - для планирования семинаров по внедрению навыков лидерства.
2. После дискуссии по результатам анкетирования членам группы были розданы небольшие сценарии, определяющие контекст, характерный для избранного типа управленческой ситуации. Обсуждение сценариев проходило в маленьких группах, затем вся группа снова приняла участие в создании таблиц по его результатам. Во время общего обсуждения результатов группа получила представление о некоторых потенциально уместных понятиях и оценила их значимость и практичность.
3. Затем участники группы провели ряд ролевых игр, которые были связаны с контекстами сценариев и составлены на основе тематики и паттернов, выявленных из таблиц по результатам дискуссии. Ролевые игры проводились в режиме "аквариума", когда вся группа сначала играет роль наблюдателей, а потом разбивается на маленькие экспериментальные группы. Условия игр позволяли производить замену исполнителей руководящих ролей, благодаря чему можно было идентифицировать и сравнивать различия и сходства стилей, навыков и использования различных инструментов.
Сферы, охваченные планом мероприятий по моделированию
Инструменты
Навыки
Средства
Анкеты
Обсуждения
Концептуальные
Модель ТОТЕ
Сценарии/случаи
Обсуждения
Аналитические
Модель SCORE
Ролевые игры Экспериментальные демонстрации в контексте ролевой игры
Процедурные
Наблюдения
Фрейм "как если бы"
Калибровка
Подстройка и ведение
Имитационные упражнения Супервизорство ("аквариум")
Интерактивные
Отношений
Метапрограммы
Уровни
Позиции восприятия
Таблица 3
Ролевые игры включали в себя как латеральные отношения и связи типа "один - несколько", так и вертикальные связи "один на один", в зависимости от вопросов, затрагиваемых в ходе обсуждения.
В ходе ролевых игр проводилось открытое наблюдение за специфическими поведенческими и когнитивными паттернами, а также другими специфическими средствами решения проблем, такими как условие "хорошо сформулированного результата" или фрейм "как если бы".
4. В заключение участников попросили придумать имитационные упражнения, которые были бы менее ограниченными и более соответствовали отношению к их собственным контекстам и открывали возможность для большей личной заинтересованности и спонтанности. Эти имитационные
упражнения проводились в маленьких группах по схеме "аквариума", а затем члены исследовательской группы снова комментировали успешное поведение, использованные навыки и средства.
Семинар "нулевого цикла"
Семинар нулевого цикла был построен на основе экспериментального семинара и проводился в марте 1990 г. Последовательность ситуаций (решение проблем - делегирование -обучение на рабочем месте) была рассчитана на то, чтобы проверить и усовершенствовать общий подход. Обучающие инструменты (анкеты, сценарии, ролевые игры, имитации (имитационные упражнения)) были также сохранены и адаптированы Для неэкспериментального обучения, основанного на результатах работы экспериментальной группы. Теоретическую и поведенческую основу семинара составили базовые модели НЛП - SOAR, SCORE, TOTE и матрица коммуникации.
Заключительный семинар
Заключительный семинар был рассчитан на участников как экспериментального семинара, так и семинара нулевого цикла, И проводился в мае 1990 г. Целью заключительного семинара было проверить и укрепить навыки, развитые в ходе предыдущих семинаров по управлению, и подготовиться к созданию более обширной программы по внедрению НЛП в развитие навыков общения и отношений.
Специфические результаты данной последовательности семинаров подробно представлены в следующих главах книги.
РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ
Моделирование навыков лидерства в решении проблем
Решение проблем является одной из самых распространенных ситуаций, требующих участия лидера. Решение проблем можно охарактеризовать как "сложный когнитивный" навык, который обеспечивается определенными интерактивными ("сложными поведенческими") и лингвистическими навыками. Целью этого этапа исследования было определить способ, с помощью которого руководители: 1) обдумывают и классифицируют обычные организационные проблемы, и 2) вовлекают группу подчиненных в определение элементов проблемы, поиск и осуществление потенциальных решений.
Методология сбора информации
Моделирование проводилось в рамках "совместного моделирования", включавшего трех членов исследовательской группы. Таким способом мы гарантировали "тройное описание" всех установленных паттернов. Кроме того, подобная схема работы позволяла членам группы в разные моменты сосредоточивать внимание на разных измерениях (когнитивных, лингвистических или поведенческих).
Мероприятия по моделированию были направлены на то, чтобы определить, какие из характеристик и свойств, выделяемых в НЛП, являются наиболее значимыми для успешного управления решением, проблем применительно к следующим критериям:
а) степень, в которой эти понятия обогащают деятельность как опытных, так и начинающих руководителей;
б) интуитивное соответствие данных понятий (конгруэнтность кода) тому, как руководители воспринимают эти ситуации в естественных условиях;
в) степень новизны этих понятий, благодаря которой высвобождается неосознанная компетентность.
Последовательность мероприятий по моделированию была выстроена так, чтобы продвигаться от когнитивных навыков, лежащих в основе решения проблем, к более интерактивным аспектам вовлечения группы в процесс решения проблемы. Мероприятия проводились в следующем порядке:
Предварительное анкетирование
На первом этапе участвующие в исследовании менеджеры работали в контексте группы или команды и заполняли анкеты, описывая свой способ решения тех или иных проблемных ситуаций. Анкета была рассчитана на выявление информации в форме ТОТЕ, т. е. на выявление целей, обоснований и действий, с помощью которых менеджеры управляют другими людьми и находят потенциальные решения обычных организационных проблем. Цель анкетирования заключалась в том, чтобы выявить и подкрепить общие представления относительно ситуации, определить общие паттерны и обсудить их со всеми участниками.
Анкета была сформулирована следующим образом:
Анкета ТОТЕ
для выявления навыков лидерства в решении проблем
1. Коротко опишите типичную ситуацию решения проблем с участием других людей, в которой вам приходится применять способности к "лидерству" в контексте вашей роли в компании.
2. Когда вы оказываетесь е подобном контексте или ситуации, каким целям или задачам подчиняются1 ваши действия? (Обозначьте эти цели короткими предложениями или ключевыми словами. )
3. На основании чего вы обычно решаете, что достигли этих целей?
4. Что вы обычно делаете, чтобы добиться цели? Каковы конкретные шаги и действия, которые вы предпримете для достижения ваших целей в данном контексте?,
5. Когда вы сталкиваетесь с неожиданными проблемами или трудностями при достижении поставленных целей в данном контексте, какие специфические действия вы предпринимаете?
6. Какие из этих целей, обоснований или действий изменятся, если контекст решения проблем сменить на контекст взаимодействия "один на один"? Как именно они изменятся?
После заполнения анкет состоялось их обсуждение с участием всех членов группы. Полученные ответы были сведены в таблицы и классифицированы по общим паттернам. Типологии ответов помогли определить и исследовать различные уровни паттернов и их соответствие проблемам и стилям лидерства.
Готовый сценарий
После обсуждения анкет членам группы были розданы небольшие сценарии, определяющие контекст, характерный для избранного типа ситуации лидерства. Обсуждение сценариев проходило в маленьких группах. Вот один из примеров такого сценария:
• Вы стоите во главе фабрики "Б". Начальник вашего административно-хозяйственного отдела управляет шестью рабочими бригадами, которые находятся в подчинении у шести бригадиров. Вас беспокоит то, что эти Команды работают недостаточно продуктивно. По большому счету, рабочие в этих бригадах предпочитают делать только то, что непосредственно входит в их задачу. В результате работа и осуществление проектов данного отдела идут медленно. Этот стиль работы удается преодолеть только в экстремальных ситуациях. Кроме того, вы знаете, что способности и
компетентность рабочих достаточно высоки и могли бы использоваться более эффективно. Как вы решите эту проблему?
И снова полученные результаты были сведены в таблицы. Во время общего обсуждения результатов группа получила представление о некоторых потенциально уместных понятиях и оценила их значимость и практичность.
Ролевые игры и имитационные упражнения
После работы со сценариями испытуемые приняли участие в ролевых играх, основанных на готовых сценариях и включающих в себя темы и паттерны, которые нашли отражение в таблицах как результаты дискуссии. Кроме того, участникам предложили придумать имитационные упражнения, которые были бы менее ограниченными и более соответствовали их собственным контекстам и открывали возможность для большей личной заинтересованности и спонтанности. Ролевые игры и имитационные упражнения проводились в режиме "аквариума", когда вся группа сначала играет роль наблюдателей, а потом разбивается на небольшие экспериментальные группы. Роль лидера по очереди играли разные члены группы, что позволяло идентифицировать и сравнивать элементы сходства и различия между стилями, навыками и используемыми средствами.
Ролевые игры включали в себя как латеральные отношения и связи типа "один - несколько", так и вертикальные связи "один на один", в зависимости от вопросов, затрагиваемых в ходе обсуждения.
Ниже приводится пример ролевой игры/ имитационного упражнения, с помощью которой мы исследовали некоторые навыки лидерства в области взаимодействия и развития отношений (равно как и когнитивные и лингвистические навыки), связанные с эффективным решением проблем:
Роли:
Менеджер по персоналу
Менеджер по маркетингу
Менеджер по производству Руководитель проекта
Контекст:
Руководитель проекта должен организовать команду, которая создала бы продукт для обширного рынка потребителей, например автомобиль, который можно было бы продавать на территории Восточной Европы. Руководитель проекта не обладает необходимой технической компетенцией в сфере производства. Проблемы фирменной политики уже решены. Задача руководителя - скоординировать действия различных специалистов и достичь цели, не упуская из виду реальные проблемы.
В ходе ролевых игр исследователи проводили открытое наблюдение за специфическими поведенческими и когнитивными паттернами, а также за другими специфическими средствами решения проблем, такими как "условие хорошо сформулированного результата", фрейм "как если бы" и т. д.
Чтобы обеспечить "конгруэнтность кода" различных аспектов НЛП, участвующие в эксперименте менеджеры должны были комментировать свои наблюдения с точки зрения либо участников ролевой игры, либо стороннего зрителя. Затем члены исследовательской группы отметили, какие из понятий НЛП были естественным образом включены в комментарии менеджеров, а какие "отступили на задний план". К примеру, в число немедленно принятых и инкорпорированных терминов вошли следующие:
- "проблемное пространство";
- "уровни изменений" (т. е. "окружение", "поведение", "способности", "убеждения", "ценности", "идентификация" -
"где, "когда", "что", "как", "почему", "кто");
- характеристики модели SCORE - "симптом", "причина", "результат", "ресурсы", "эффект";
- "позиции восприятия";
- "мечтатель, реалист и критик".
Другие термины, такие как "ключи доступа", "субмодальности" и "установка якоря", показались более инородными и вызвали даже некоторое замешательство у менеджеров применительно к их способу мышления и организации собственного опыта, несмотря на то, что остальные термины НЛП были для них настолько же новыми.
Фильтры моделирования
Для того чтобы определить наиболее значимые навыки и средства, используемые лидерами при выполнении заданий по моделированию, члены исследовательской группы применяли в своих наблюдениях следующие фильтры:
1. Какие особенности последовательно демонстрировались на уровне неосознанной компетентности, о чем свидетельствуют действия, языковые паттерны и реакции лидера?
2. Какие особенности немедленно активировались на уровне сознательной компетентности, о чем свидетельствуют наблюдения участников семинара с позиции наблюдателя в условиях "аквариума"? Путем опроса участников проверялась также конгруэнтность кода этих понятий:
A. Смогут ли эти эффективные особенности описать, высвободить или передать другому человеку навыки лидерства?
Б. Эффективен ли этот инструмент для того, чтобы добраться до сути лидерства?
B. "Подходит" ли он, т. е. подчеркивает или выявляет структуру, которая расширяет или обогащает ваши способности к лидерству?
Данным особенностям, возникающим как паттерны неосознанной компетентности, но не активирующимся посредством ярлыков НЛП, предстояло стать основной проблемой для рассмотрения на семинаре нулевого цикла. Возможно, они подверглись (негативному) влиянию в терминах интуитивного соответствия, обусловленному способом презентации или конкретным типом ситуации.
3. Какие особенности восполняют "недостающие звенья", позволяющие высвободить природные способности или переключаться с одного уровня деятельности на другой? (На каком-либо уровне специфичности всегда можно обнаружить компетентность. )
Паттерны и результаты
Ниже мы попытались синтезировать ключевые паттерны, характеристики и процессы, которые появились в результате различных мероприятий, связанных с лидерством и решением проблем.
Типы проблем в группах и организациях
Существует важное различие между повторяющимися и "девственными" организационными проблемами (рис. 45). Различные типы проблем задействуют разные в своей основе типы проблемных пространств, адекватное решение их требует различного подхода.
Повторяющиеся проблемы возникают в ходе выполнения стандартных процедур, рассчитанных на достижение специфических результатов компании (например, проблемы "качества" или "эффективности"). Повторяющиеся проблемы можно далее разделить на а) проблемы общего подхода и б) ошибки или вариации в специфических процедурах.
Рис. 45. Существуют два основных вида проблем, с которыми приходится работать лидерам в организациях: повторяющиеся и "девственные" проблемы
Последствия подобных проблем для компании разделяются на 1) измеримые, или количественные; их можно "разделить" на ряд составляющих; и 2) не измеримые, в большей степени качественные характеристики, например "качество обслуживания".
Эффективное решение "повторяющихся" проблем требует тщательного анализа с целью установить причину проблемы, которая позволит исправить или "отрегулировать" ситуацию. Применительно к данному типу проблем лидер нуждается в способности "сужать" проблемное пространство и определять конкретных людей и меры, необходимые для выяснения источника проблемы и воплощения наиболее эффективного решения.
"Девственными" проблемами называются те, которые не имеют прецедентов в компании и связаны с высокой степенью неопределенности в отношении как методов, так и результатов (например, создание нового продукта для расширенного рынка). "Девственным" проблемам обычно предшествуют изменения в окружении или организационной системе. Для успешного решения такого типа проблем руководителю необходимо рассмотреть достаточное количество перспектив и преодолеть неопределенность, добившись понимания подчиненными сути проблемы.
В "девственных" проблемах многие аспекты проблемного пространства не определены или непостоянны, поскольку либо проблема является новой, либо мы имеем дело со значительным изменением какого-либо аспекта более крупной системы - рынка, политической обстановки и т. д. "Девственным" проблемам свойствен более высокий уровень неопределенности, они требуют большего количества интеракций, общения и общего понимания проблемного пространства людьми, работающими с этой проблемой. Повторяющиеся проблемы обычно обладают меньшей сложностью и подразумевают меньший объем изменений или регулировки.
Таким образом, существуют разные виды групповых обоснований и операций, требующихся для эффективного решения различных типов проблем. Обоснования для решения повторяющихся проблем обычно можно определить в терминах спецификации результатов, последовательно получаемых на разных стадиях и в разные моменты. Обоснования для "девственных" проблем, как правило, определяются уровнем согласия и интеграции различных индивидов и перспектив на последовательных этапах.
Обычно для решения повторяющихся проблем необходимы анализ элементов проблемы и делегирование подчиненным специфических действий. "Девственные" проблемы, как правило, требуют создания команды, синтеза информации относительно элементов проблемы и генерирования новых перспектив и множественных описаний проблемного пространства (рис. 46).
Так или иначе, навыки лидерства требуются в обоих типах ситуаций, однако особое значение они приобретают в связи с новыми проблемами и ситуациями повышенной неопределенности. Поскольку работа с "девственными" проблемами сопряжена с неопределенностью, цели и обоснования вращаются вокруг достижения понимания и согласия относительно формулировки проблем, предопределения результатов и обмена умениями и знаниями. С одной стороны, в группе происходит обмен переживаниями и пониманием. С другой стороны, группа пытается увидеть новые перспективы, выявить сильные стороны отдельных своих членов и использовать индивидуальные способности каждого.
Для работы с "девственной" проблемой требуется более интенсивное взаимодействие, чем в характерной ситуации решения повторяющихся проблем. Сложность взаимодействия предполагает возникновение особых вопросов отношений, связанных с общением и реакциями членов группы.
Повторяющиеся или текущие организационные проблемы имеют тенденцию к большей линейности и структурированности. Работа с ними прежде всего включает "разделение" и анализ самой проблемы, выделение ее компонентов и делегирование поручений соответствующим исполнителям. Процедуры обоснования связаны с осуществлением конкретных шагов и временными ограничениями.
Рис. 46. Для работы с "девственными" проблемами требуются другие типы стратегий решения проблем и навыков лидерства, чем для решения повторяющихся проблем
"Девственные" проблемы по своей природе системны. Действия с ними подразумевают более интерактивный, латеральный подход, например, партнерство или создание команды. Обоснование прогресса измеряется в понятиях согласия группы.
Определение проблемного пространства и пространства решения
Ключевым элементом эффективного решения проблем любого типа является определение "проблемного пространства". Проблемное пространство представляет собой не просто физическое пространство, ассоциированное с проблемой, - в него могут входить отношения, ценности, восприятия и убеждения. Проблемное пространство определяется всеми элементами как физической, так и нефизической природы, которые создают проблему или способствуют ей.
Для того чтобы решить проблему, необходимо найти "пространство решения". Пространство решения содержит альтернативы и ресурсы, позволяющие нам преодолеть, преобразовать проблему или избежать ее. Однако, если предоставленные пространством решения альтернативы и ресурсы. направлены лишь на часть элементов проблемного пространства, возникает недостаточное решение. Пространство решения должно быть шире, чем проблемное пространство. В противном случае решения могут оказаться неадекватными (рис. 47).
Для расширения доступного пространства решения требуются определенные когнитивные и интерактивные навыки. Требуются они и для того, чтобы обнаружить и определить исходное проблемное пространство. Таким образом, эффективное решение проблем включает в себя два этапа: 1) расширение и уточнение нашего восприятия проблемного пространства и 2) определение или создание какой-либо области пространства решения, достаточно обширной, чтобы охватить все значимые аспекты проблемного пространства.
Рис. 47. Для эффективного решения проблемы пространство решения должно быть шире, чем проблемное пространство
Прежде чем нам удастся найти решение, необходимо уяснить для себя те переменные, которые создают проблемное пространство. Основной принцип поиска "пространства решения" заключается в том, что проблему невозможно решить с помощью того же мышления или той же "карты" миры, которые ее создали. Говоря словами Альберта Эйнштейна, "наше мышление создает проблемы, которые невозможно решить с помощью мышления того же типа". Карта, которая приводит нас в проблемное пространство, не указывает обратного пути.
Общая задача эффективного решения проблем заключается в том, чтобы найти способ мышления, неидентичный тому, с помощью которого создана проблема. В таком случае есть надежда, что другой способ мышления приведет нас к пространству решения, которое, по меньшей мере, так же широко или шире проблемного пространства и обеспечит нас необходимыми альтернативами и ресурсами.
Общий цикл решения проблем
Процесс определения "проблемного пространства" и "пространства решения" включает в себя общий цикл сбора информации и применения ее на практике, который отражает два центральных критерия эффективного лидерства в решении проблем. Наиболее удачные решения должны наиболее полно охватывать элементы системы, поддерживающие существование проблемы. Таким образом, эффективное решение проблем должно обеспечивать равновесие между доскональностью и релевантностью.
Доскональность подразумевает проверку всех возможных факторов, работающих на ту или иную проблему или цель. Релевантность заключается в определении факторов, наиболее значимых для возникновения проблемы или достижения цели либо обеспечивающих наибольшее влияние на текущее состояние проблемы. Таким образом, в решении проблемы
Рис. 48. Цикл решения проблемы
существует непрерывный цикл, включающий 1) доскональное изучение факторов проблемы и потенциальных элементов проблемного пространства и 2) определение того, какие из этих факторов и элементов являются наиболее значимыми для возникновения и, следовательно, решения проблемы.
Процесс извлечения значимой информации состоит из следующих стадий (рис. 48):
а) сбор информации о проблеме и проблемном состоянии;
б) фильтрация информации с целью отбора наиболее подходящих факторов и точек воздействия;
в) применение собранной и отфильтрованной информации при осуществлении плана или решения.
Обычно проблемы решаются не за один цикл, а в результате ряда последовательных приближений, в процессе которых множественные повторения цикла сходятся к наиболее эффективному решению (рис. 49). После того как информация собрана, отфильтрована и применена на практике, результаты цикла оцениваются, и затем к ним применяется следующий цикл. Снова происходит сбор, фильтрация и применение информации. Подобную серию последовательных приближений можно охарактеризовать в терминах цикла "разработка - решение". В фазе "разработки" собираются знания, необходимые для исчерпывающей проверки всех потенциально значимых факторов. В фазе "решения" информация фильтруется на предмет релевантности и используется для перехода к следующей стадии или промежуточному состоянию на пути к окончательному решению.
Рис. 49. Последовательность циклов "разработки - решения"
Ключевые элементы пунктуации проблемного пространства - модель SCORE
Проблему по существу можно определить как промежуток между вашим текущим состоянием и желаемым состоянием; к ней также относятся вопросы, которые необходимо решить для того, чтобы перейти в желаемое состояние.
Полезная при решении проблем модель SCORE ( Dilts & Epstein, 1987, 1991) идентифицирует первичные компоненты, необходимые для эффективной организации информации относительно проблемного пространства, связанного с той или иной целью или процессом изменений. Аббревиатура используется вместо слов symptoms, causes, outcome, resources и effects - симптомы, причины, результаты, ресурсы, эффект. Эти элементы представляют собой минимальный объем информации, который необходимо собрать для эффективной работы с проблемным пространством.
При продвижении к желаемому состоянию, например, симптомы выражаются в форме ограничений, сопротивления и помех, препятствующих достижению результата. Симптомы обычно являются наиболее очевидным аспектом проблемы. Характерным симптомом для компании может быть спад прибыли или производства.
Разумеется, эффективное решение проблем подразумевает поиск и проработку причин того или иного симптома или ряда симптомов. Причины нередко оказываются менее очевидными, более широкими и системными по своей природе, чем конкретные симптомы, проявившиеся в текущий момент. Падение прибыли или производства может быть результатом конкуренции, организационных проблем, проблем лидерства, изменения рынка, изменения технологии, работы коммуникационных каналов или чего-то другого. То, что вы идентифицируете как причину, предопределяет область, в которой вы будете искать решение.
Желаемый эффект достижения определенного состояния или результата мог также оказаться значимым фактором в определении проблемного пространства. Специфический результат, как правило, является лишь этапом на пути к долговременным желаемым последствиям. Иногда способ достижения I результата может на самом деле помешать достижению долговременной цели; иными словами, можно "выиграть битву, но проиграть войну".
Таким образом, проблемное пространство определяется | взаимосвязью между целью и результатом, видом симптомов, Е сопровождающих путь к достижению результата, причинами I этих симптомов и долговременным желаемым эффектом достижения данного результата. Для того чтобы найти ресурсы, которые обеспечат эффективное избавление от тех или иных симптомов, необходимо знать причины этих симптомов, желаемый результат и конечный эффект, к которому следует . стремиться.
Навыки лидерства могут потребоваться при определении любого элемента пространства SCORE. Помимо поиска потенциальных ресурсов и альтернатив, с помощью этих навыков можно установить результаты, оценить эффект, определить и измерить симптомы и раскрыть причины.
При определении данных элементов пространств проблемы и решения может возникнуть необходимость в том, чтобы 1) сгруппировать информацию в блоки большего или меньшего размера, 2) сосредоточить внимание на различных аспектах проблемного пространства, 3) воспользоваться различными ракурсами и позициями восприятия и 4) создать множественные описания проблемы и потенциальных решений.
Навыки лидерства могут применяться в различных областях решения проблем, не все из которых приводят к решению, но все могут пригодиться при выработке этого решения. В зависимости от того, насколько специфической или общей является проблемная ситуация, процесс решения проблемы может привести к непосредственному результату или обеспечить лишь несколько шагов по достижению данного результата. Некоторые решения могут потребовать существенного количества усилий, прикладываемых в течение нескольких месяцев или лет. Процесс определения симптомов, результатов, причин и потенциального эффекта является непрерывным.
Операционные подходы к решению проблем
Существует несколько различных подходов к решению проблем, в зависимости от того, что известно, а что является неизвестным в пределах конкретного проблемного пространства.
В случае если мы располагаем относительно полной информацией общего уровня, операционное решение проблем заключается в том, чтобы сначала сформулировать проблему в общем виде, а затем разбивать ее на составные части и элементы, чтобы определить потенциальные ресурсы и области решений (рис. 50).
Рис. 50. Первый путь "разделение" общей формулировки проблемы на составные элементы
При отсутствии уверенного или полного общего понимания проблемы операционное решение проблемы начинается со сбора всевозможной информации относительно компонентов и элементов проблемного пространства, а затем синтезирует эти элементы в общее понимание и формулировку всей проблемы (рис. 51).
Рис. 51. Второй путь: "объединение" специфических элементов проблемы в общее понимание проблемного пространства
Когда и общее понимание проблемы и представления об отдельных ее элементах являются неполными или неопределенными, операционное решение проблемы начинается с сосредоточения внимания на наиболее определенных аспектах и детализации либо расширения поля деятельности. В результате этого вырабатываются предположения или приблизительные оценки относительно других составляющих частей и элементов проблемного пространства (рис. 52).
Практическое применение и средства
Оставшаяся часть данного раздела содержит ряд средств и стратегий, которые могут быть использованы при решении на практике проблемных ситуаций, выявленных в ходе описанного в данной главе исследования.
Определение SCORE
Когнитивные навыки решения проблем включают в себя способность определять "проблемное пространство" ситуации и
потенциальные области "пространства решений" за счет установления взаимосвязей между элементами, описываемыми моделью SCORE:
A. Симптомы - как правило, самые заметные и осознанные аспекты настоящей проблемы или проблемного состояния, например недоразумения и конфликты, связанные с изменениями политики или технологий.
Б. Причины - скрытые элементы, ответственные за возникновение и поддержку симптомов, например негибкие или устаревшие когнитивные карты или ограничивающие убеждения и допущения (мысли-вирусы), которые приводят к конфликтам или недоразумениям.
B. Результаты - конкретные цели или желаемые состояния, которые должны занять место симптомов, такие как принятие и осуществление новой политики или технологии.
Г. Ресурсы - скрытые элементы, ответственные за устранение причин симптомов, а также за проявление и обеспечение желаемых результатов; в том числе средства и альтернативы, служащие для передачи и уточнения всех "где", "когда", "что", "как", "почему" и "кто", имеющих отношение к изменениям политики или технологии.
Д. Эффект - долговременные результаты достижения определенной цели, например, повышение продуктивности, прибыльности или качества работы, которое ожидается в результате изменения политики или технологии.
Вопросы для определения "проблемного пространства"
Ответьте на приведенные ниже вопросы, чтобы определить основное "проблемное пространство" вашей проблемы или ситуации.
1. Каков симптом этой проблемы?
2. Какова причина данного симптома этой проблемы?
3. Каков желаемый результат или цель применительно к этой проблеме?
4. К какому долговременному эффекту приведет достижение этой цели?
5. Какой ресурс позволит устранить данную причину?
6. Какой ресурс позволит достичь результата?
Выявление множественных моделей SCORE
Сложные, системные проблемы нередко заявляют о себе более чем одним симптомом; и у каждого отдельного симптома может быть множество причин. Как проекты, так и проблемы могут включать в себя несколько различных желаемых результатов и последствий. При сборе информации относительно той или иной проблемы или проблемного состояния нередко бывает необходимо определить и синтезировать множественные симптомы, результаты и т. д.
Например, в многоуровневой организации проблема может проявиться различными симптомами на различных уровнях. То есть симптомом проблемы качества для менеджера по производству окажется "повышение себестоимости", а для менеджера по маркетингу - "снижение продаж". Эффективное решение проблем в организации требует распознания подобных симптомов и их взаимосвязей. Иногда для того, чтобы успешно диагностировать проблему, ее причины и потенциальные решения, бывает необходимо рассмотреть взаимосвязи между несколькими различными симптомами.
Другой вопрос, связанный со сложными проблемами или проблемным пространством, относится к уровню, на котором проявились симптом, причина, результат и т. д. Так, симптом может возникнуть на уровне поведения (например, спад активности или производительности труда), однако причина подобного симптома может отыскаться на другом уровне. Производительности труда могут серьезно помешать влияния окружения, однако причиной тому может оказаться мотивационное вмешательство со стороны уровня убеждений или ценностей или дефицит способностей, таких как навыки общения или лидерства.
Таким образом, может возникнуть необходимость отыскать симптомы, причины, результаты и т.д. на различных уровнях процесса, с тем чтобы эффективно определить все проблемное пространство.
На следующих страницах представлен метод, с помощью которого можно установить и синтезировать многочисленные ракурсы того или иного проблемного состояния. Предложив различным сотрудникам ответить на вопросы SCORE, можно собрать значительное количество разнообразных точек зрения на элементы, составляющие ту или иную проблему. Синтез этих ответов позволит осмыслить полученную информацию и составить план или решение.
Предлагаемый инструмент обеспечивает пространство для сбора многочисленных ответов, связанных с различными особенностями SCORE. С его помощью можно суммировать или оформить различные точки зрения на проблемное пространство соответственно функции или роли отвечающего на вопросы человека. Это позволяет нам увидеть, насколько по-разному одна и та же проблема может представляться сотрудникам различных уровней системы.
Итоговое описание проблемного состояния
Заполните пробелы, чтобы суммировать и соотнести различные взгляды на симптомы и причины, ассоциированные с проблемным пространством.
Участник команды №1__________________________________________________________
Симптомы
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
Причины
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
Участник команды №2__________________________________________________________
Симптомы
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
Причины
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
Участник команды №3__________________________________________________________
Симптомы
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
Причины
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
Участник команды №4__________________________________________________________
Симптомы
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
Причины
______________________________________
______________________________________
______________________________________
<< Пред. стр. 4 (из 7) След. >>
Список литературы по разделу