<< Пред. стр. 5 (из 7) След. >>
Список литературы по разделу
______________________________________
______________________________________
Итоговое описание желаемого состояние
Заполните проблемы, чтобы суммировать и соотнести различные взгляды на результаты и последствия, ассоциированные с проблемным пространством.
Участник команды №1__________________________________________________________
Результаты
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
Последствия
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
Участник команды №2__________________________________________________________
Результаты
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
Последствия
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
Участник команды №3__________________________________________________________
Результаты
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
Последствия
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
Участник команды №4__________________________________________________________
Результаты
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
Последствия
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
Итоговое описание ресурсов
Заполните проблемы, чтобы суммировать и соотнести различные взгляды на ресурсы, ассоциированные с проблемным пространством.
Ресурсы для работы с симптомами
Ресурсы для работы с причинами
Участник команды №1__________________________________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
Участник команды №2__________________________________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
Участник команды №3__________________________________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
Участник команды №4__________________________________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
Ресурсы для достижения желаемого результата и последствий
Участник команды №1__________________________________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
Участник команды №2__________________________________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
Участник команды №3__________________________________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
Участник команды №4__________________________________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
Пример множественной модели SCORE
В качестве примера использования данного инструмента предлагаем вам рассмотреть следующий сценарий.
• ТрансТек - молодая новаторская компания, которая производит принципиально новую модель карманного переводчика. Пользователь этого продукта говорит по-английски, устройство переводит его слова на другой язык и воспроизводит результат слушателю. Точно так же слушатель может говорить на своем родном языке, а устройство ТрансТек переведет его слова на английский.
Спрос на "переводчик ТрансТек" чрезвычайно вырос. Однако вместе с увеличением объема продаж возникла проблема качества. Все больше и больше покупателей стали жаловаться на плохую работу устройства, продажи начали падать, а конкуренты приступили к производству аналогичных переводчиков. Возникла серьезная угроза потери сферы влияния на рынке.
Вы - менеджер, которому поручили возглавить проект по поиску решения для данной проблемы. У вас нет ни опыта участия в подобных проектах, ни технической компетенции относительно данного типа приборов. Вам предстоит взаимодействовать с четырьмя руководителями следующих функциональных подразделений: отдела маркетинга, конструкторского отдела, производственной и финансовой части.
Ниже приводится пример того, как руководитель проекта может заполнить рабочие бланки множественных моделей SCORE, после того как задал основные вопросы, касающиеся "проблемного состояния" (SCORE), начальникам подразделений.
Итоговое описание проблемного состояния
Заполните проблемы, чтобы суммировать и соотнести различные взгляды на симптомы и причины, ассоциированные с проблемным пространством.
Участник команды № 1: Маркетинг
Симптомы
Недовольные покупатели
Снижение продаж
Сокращение рынка
Причины
Плохая работа продукта
Недостаточная уверенность в продукте
Рост числа конкурентов
Участник команды № 2: Производство
Симптомы
Повысилось число дефектов
Неспособность удовлетворять спрос
Причины
Неадекватные ресурсы
Слишком быстрое расширение рынка
Участник команды № 3: Конструкторский отдел
Симптомы
Сокращение числа инноваций
Улучшилось качество конкурирующих имитаций
Причины
Необходимость работать с проблемами текущего продукта
Недостаточно внимания уделяется безопасности и защите продукта
Участник команды № 4: Финансовый отдел
Симптомы
Падение прибыли
Проблемы с оборотом наличности
Причины
Снижение продаж, рост числа возвратов
Снижение краткосрочного дохода и рост долговременных расходов
Итоговое описание желаемого состояния
Заполните пробелы, чтобы суммировать и соотнести различные взгляды на результаты и последствия, ассоциированные с проблемным пространством.
Участник команды № 1: Маркетинг
Результаты
Удовлетворенные покупатели
Стабилизация/рост продаж
Сохранение рыночных позиций
Эффект
Надежная клиентура
Выживание и развитие
Сохранение конкурентоспособности
Участник команды № 2: Производство
Результаты
Больше исправной продукции
Повышение производственной мощности
Эффект
Удовлетворение и гордость
Уменьшение напряжения и стресса
Участник команды № 3: Конструкторский отдел
Результаты
Приемлемое количество инноваций
Улучшение дизайна продукта
Эффект
Сохранение гибкости и конкурентоспособности
Сохранение репутации ведущего производителя
Участник команды № 4: Финансовый отдел
Результаты
Рост прибыли
Сбалансированный бюджет
Эффект
Сохранение жизнеспособности
Выполнение всех обязательств
Итоговое описание ресурсов
Заполните пробелы, чтобы суммировать и соотнести различные взгляды на ресурсы, ассоциированные с проблемным пространством.
Ресурсы для работы с симптомами
Ресурсы для работы с причинами
Член команды №1: Маркетинг
Усилить связи с клиентами
Обратная связь от клиентов и их вовлеченность
Член команды №2: Производство
"Перестройка" производственного процесса
Субподрядчики
Член команды №3: Конструкторский отдел
Сосредоточить усилия на разработке продукта
Укрепление мотивации и лидерства в команде
Член команды №4: Финансовый отдел
Найти новую область с потенциалом непосредственных продаж
Партнерские отношения с поставщиками
Ресурсы для достижения желаемого результата и последствий
Член команды №1: Маркетинг
Освоить не охваченные пока области рынка
Подражать успешным конкурентам
Член команды №2: Производство
Укрепить партнерские отношения
Найти временную поддержку
Член команды №3: Конструкторский отдел
Достичь ясного видения ситуации
Усовершенствовать работу в команде
Член команды №4: Финансовый отдел
Обновить план и бюджет
Составить точную модель
Интерактивные навыки решения проблем
( Самая сильная потребность в том, чтобы руководитель принял участие в решении проблем, возникает в ситуациях перемен и в переходные периоды. В дополнение к когнитивному процессу работы с аспектами модели SCORE интерактивные навыки лидерства могут потребоваться для того, чтобы помочь людям 1) осознать необходимость перемен или 2) преодолеть сопротивление этим переменам. Особенно это важно в "девственных" ситуациях.
К примеру, менеджеры, принимавшие участие в нашем исследовании, подтвердили, что создание нового продукта для расширенного рынка представляет собой все более распространенную ситуацию, и что они часто оказываются в ситуациях, в которых им приходится руководить людьми и проектами, не имея для этого необходимых технических навыков. В такой ситуации необходимо решить: а) на чем сосредоточить внимание и б) какую установку или внутреннее состояние взять за [ основу в отношении к ролям и личностям других участников команды, а также по отношению к проблемному пространству в целом.
Если главный специалист-техник не испытывает особого оптимизма, руководителю проекта придется принять "более активную установку" и сосредоточить внимание на определении этапов и сроков проекта. Руководители, принимавшие участие в исследовании моделирования, нередко говорили о необходимости быть попеременно "оптимистом", "реалистом" или "критиком", в зависимости от того, какая установка кажется наиболее уместной применительно к конкретной группе подчиненных. Эти различия отражают фундаментальную типологию состояний и установок, используемых многими успешными руководителями.
В частности, про Уолта Диснея говорили следующее: "... на самом деле было три разных Уолта: мечтатель, реалист и "любитель все испортить". И невозможно было угадать, на кого из них попадешь сегодня... " Это характеризует не только Диснея, но и весь процесс творчества и решения проблем - процесс, который Дисней называл "имажинерией". Этот процесс подразумевал согласованную работу всех трех субличностей: мечтателя, реалиста и критика, каждая из которых необходима для выработки эффективного решения.
Мечтатель без реалиста не способен придать идеям ощутимую форму. Критик и мечтатель при отсутствии реалиста ввязываются в бесконечный конфликт. Мечтатель и реалист могут что-то создать, однако без участия критика эти идеи могут оказаться не самыми лучшими. Критик помогает оценить и усовершенствовать продукты творчества (деструктивный критик превращается в "любителя все испортить", конструктивный - в "советника"). Например, один руководитель весьма гордился своим новаторским мышлением, однако ему явно недоставало способностей реалиста и критика. Сотрудники компании говорили о нем так: "Каждую минуту у него рождается новая идея... иногда даже удачная".
Эффективное решение проблем включает в себя синтез всех этих процессов или стадий. Мечтатель необходим для того, чтобы создавать новые идеи и цели. Реалист необходим как средство конкретного выражения идей. Критик необходим как фильтр, позволяющий усовершенствовать идеи и избежать возможных проблем.
Управление креативным процессом группы
Креативный процесс Диснея можно применить также к группам и командам. Креативный цикл группы и команды нередко включает в себя естественное движение от "мечтателя" (общая картина, видение) к "реалисту" (установление микроцелей, позволяющих достичь главной цели) и "критику" (поиск недостающих звеньев и потенциальных проблем).
Многие лидеры считают "равновесие" ключевым критерием в управлении креативным процессом группы. Для эффективного решения проблемы или выработки плана нельзя отдавать предпочтение одному стилю мышления за счет другого стиля. Различные стиля мышления - "мечтательный", "реалистичный" и "критичный" - по-разному служат для достижения и воплощения идей и решения проблем: мечтатель помогает создавать альтернативы и возможности; реалист помогает определять необходимые действия; критик помогает оценить издержки и недостатки.
Таким образом, для эффективного группового решения проблем важно инкорпорировать:
1. Все три стадии креативного цикла (мечтатель, реалист и критик).
2. Различные точки зрения членов группы на всех трех стадиях.
Важнейшим элементом управления креативным процессом группы является способность вовлекать участников группы или команды в специфические когнитивные и интерактивные процессы, необходимые для осуществления данного цикла. Управление креативным процессом группы подразумевает установление физических и психологических ограничений, которые направляют процессы той фазы креативного цикла, в которой группа находится в данный момент.
Например, в компании Диснея были устроены разные комнаты для мечтателя, реалиста и критика. В комнате мечтателя по всем стенам висели картины, вдохновляющие рисунки и высказывания. Все здесь было хаотичным и красочным, а на критические высказывания был наложен запрет - сюда допускались только фантазии! На территории реалиста стояли столы мультипликаторов, оснащенные самым современным оборудованием, всеми средствами и инструментами, необходимыми для воплощения фантазий. Столы были расставлены по большой комнате так, чтобы все художники могли видеть друг друга и говорить между собой. Критикам была отведена маленькая комната под лестницей, в которой мультипликаторы могли смотреть на исходные карандашные наброски и оценивать их. Здесь всегда было тесно и душно, поэтому комнату критика называли "парилкой".
Итоговое изложение ключевых когнитивных паттернов, связанных с мечтателем, реалистом и критиком
Стиль мышления
Мечтатель
Реалист
Критик
Уровень внимания
Что
Как
Почему
Репрезентативные предпочтения
Видение
Действие
Логика
Подход
Приближение
Приближение
Удаление
Временной фрейм
Долгосрочный
Краткосрочный
Долго/краткосрочный
Временная ориентация
Будущее
Настоящее
Прошедшее/будущее
Референция
Внутренняя - "Я"
Внешняя - "Окружение"
Внешняя - "Другие"
Способ сравнения
Соответствие
Соответствие
Несоответствие
Таблица 4
Ниже приводится итоговое описание основных когнитивных и физических паттернов, связанных с каждым из этих стилей мышления (табл. 4).
Мечтатель
Фаза мечтателя в любом процессе ориентирована на отдаленное будущее. Она подразумевает мышление в терминах общей картины и крупных деталей с целью создания новых альтернатив и возможностей. На этой стадии акцент приходится на представление и расширение восприятия того или иного плана или идеи. Основное внимание уделяется созданию содержания, "что" этого плана или идеи. По мнению Диснея, функция мечтателя - "ясно видеть место каждой детали истории [или проекта]". Задачи мечтателя заключаются в том, чтобы позитивно формулировать цель и определять смысл и преимущества желаемого состояния.
Рис. 53. Суммарное изложение физических паттернов, связанных с мечтателем, реалистом и критиком
Вам будет проще "мечтать", если вы поднимете голову и глаза и примете устойчивую, удобную и расслабленную позу (рис. 53).
Реалист
Задача реалиста - превратить мечту в осуществимый план или готовый продукт. С позиций реалиста вы действуете так, "как если бы" мечта реальна, и сосредоточиваете внимание на тех шагах или действиях, которые требуются для ее осуществления.
Реалист в большей степени ориентирован на действия, приближающие будущее, и действует в более кратковременном фрейме, чем мечтатель. Реалист чаще сосредоточен на технологии или операциях. Основное внимание он уделяет тому, "как" осуществить план или идею.
Для того чтобы мыслить "реалистично", сядьте симметрично, слегка наклонясь вперед, держите голову прямо, смотрите прямо перед собой или чуть дальше (рис. 53). Ваш когнитивный акцент приходится на то, чтобы действовать так, "как если бы" мечта была осуществима; следует размышлять о том, как воплотить эту мечту, идею или план, определяя конкретные действия и ближайшие шаги. Полезно также попытаться "влезть в шкуру" других участников ситуации и посмотреть на происходящее с различных точек зрения.
Критик
Фаза критика следует за фазами мечтателя и реалиста. Задача критика - оценить предложенный план или проект на предмет потенциальных проблем и недостающих логических звеньев. Эффективный критик рассматривает ситуацию с точки зрения тех людей, которые могут повлиять на план или проект или оказаться под его влиянием, и принимает во внимание их потребности и реакции. Прежде всего, критик необходим для того, чтобы установить потенциальные проблемы и недостающие звенья того или иного плана или потенциального решения. Стратегия критика заключается в том, чтобы предотвратить возникновение проблем: для этого он рассматривает ситуацию с разных точек зрения, обнаруживает недостающие элементы и логически мыслит о том, "что будет, если" проблемы все-таки возникнут.
Мыслить "критически" удобнее всего в угловатой позе, опустив и слегка наклонив в сторону глаза и голову, а одной рукой при этом касаясь подбородка или лица (рис. 53). • Нередко критиков считают самыми неудобными в общении людьми из-за их будто бы негативного подхода и склонности отвергать идеи и предложения других. Самые серьезные проблемы возникают тогда, когда критик не просто критикует мечту или план, но начинает критиковать самого мечтателя или реалиста. Есть разница между фразами: "Это дурацкая идея" и "Ты дурак, если разделяешь эту идею".
Важно помнить, что критика, подобно любому другому поведению, определяется позитивными намерениями. Двумя наиболее эффективными способами взаимодействия с критиками являются следующие: 1) отыскать позитивное намерение критического замечания, и 2) превратить критическое замечание в вопрос. Следующие вопросы Представляют собой неплохую стратегию превращения критики в вопрос.
1. Каковы ваши возражения или критические замечания относительно предложенного решения или плана?
2. Какое позитивное намерение скрывается за этими критическими замечаниями?
3. Если учитывать это намерение, какой вопрос вы бы задали относительно мечты или плана? Преобразуйте критическое замечание в вопрос. В частности, какой вопрос со словом КАК соответствует данному вопросу?
Мечтатель, реалист и критик также могут ассоциироваться с определенными типами вопросов. На следующей странице описан один из способов направить действия группы через стадии мечтателя, реалиста и критика с помощью вопросов, соответствующих каждой стадии. (Другие способы использования понятий "мечтатель", "реалист" и "критик" в управлении см. в книгах "Стратегии гениев", том 1, "Навыки будущего" и "Навыки дальновидного руководителя". )
Имажинерия как групповой процесс
1. Запишите свои ответы на следующие вопросы о вашем проекте.
Мечтатель:
Какова цель вашего проекта?
Кто является лидером/группой в данном проекте?
Реалист:
Каков временной фрейм данного проекта?
Кто его исполнители?
Критик:
На кого может повлиять (позитивно или негативно) данный проект?
При каких обстоятельствах лидер не стал бы заниматься этим проектом?
2. Будучи руководителем группы, огласите вслух свой проект и ответы, которые вы дали на приведенные выше вопросы.
3. Предложите группе найти ответы на следующие вопросы, попросив участников группы предварительно принять позу, соответствующую этим состояниям:
Мечтатель:
Какова потенциальная выгода?
Какие еще возможности мы не рассмотрели?
К чему еще может привести осуществление данного проекта?
Реалист:
Каков будет первый шаг? Следующий?
На основании чего можно будет сделать вывод о том, что достигнут определенный успех? Какова будет обратная связь?
Какие ресурсы могут поддержать данный проект?
Критик:
Почему у определенных людей могут возникнуть возражения?
Каковы их потребности или ожидания?
Что было упущено, чего не хватает в данном проекте?
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ
Моделирование навыков лидерства в делегировании
Делегированием называется процесс поручения задания или какой-либо деятельности другому человеку. Делегирование можно охарактеризовать, в первую очередь, как интерактивный навык, который обеспечивается определенными коммуникационными и лингвистическими навыками. Целью данного этапа исследования было определить способ, с помощью которого руководители 1) готовятся к делегированию того или иного задания и 2) управляют процессом как вербального, так и невербального общения в процессе делегирования.
По сравнению с моделированием навыков лидерства при решении проблем, где акцент ставился на способ управления группой, в исследовании делегирования мы уделяли больше внимания взаимодействию "один на один".
Методы сбора информации _
Процесс моделирования и последовательность мероприятий в исследовании делегирования были по существу теми же, что и в исследовании решения проблем. В число мероприятий входили:
Первичное анкетирование
На этом этапе участвующие в исследовании менеджеры заполняли анкеты, описывая в них свои действия при делегировании. Анкета также была рассчитана на получение информации в форме ТОТЕ, т. е. на выявление целей, процедур обоснования и действий, используемых менеджерами для поручения или передачи служебных заданий своим сотрудникам. Цель данной анкеты заключалась в том, чтобы выявить и подкрепить общие представления о ситуации, определить общие паттерны делегирования и обсудить их со всеми участниками. Анкета была сформулирована следующим образом:
1. Дайте короткое описание типичного примера ситуации делегирования в контексте вашей роли в компании.
2. Оказавшись в таком контексте и такой ситуации, какими целями или задачами вы руководствуетесь в своих действиях? (Обозначьте их короткими предложениями или ключевыми словами. )
3. На основании чего вы обычно определяете, что достигли своей цели?
4. Что вы обычно делаете для того, чтобы достичь цели? Какие конкретные шаги или действия вы предпринимаете для того, чтобы делегирование в данном контексте оказалось успешным?
5. Когда вы сталкиваетесь с неожиданными проблемами или трудностями при достижении своих целей в данном контексте, какие конкретные действия вы предпринимаете?
6. Изменятся ли цели, обоснования или действия, связанные с делегированием (и какие именно), если взаимодействие с отдельным сотрудником заменить взаимодействием с небольшой группой? Что именно изменится?
Письменный сценарий
После обсуждения анкеты участники группы получали для дальнейшего обсуждения в группах небольшой сценарий, описывающий сложную ситуацию делегирования. Один из предложенных для обсуждения сценариев был таким:
Вы - директор службы персонала в компании "В". Ваша компания создала новый продукт, и ваша служба отвечает за набор новых сотрудников для поддержки данного продукта. Через два дня запланировано совещание по проекту. В группу входят ваши коллеги из отделов маркетинга, финансового отдела, служб информации и работы с клиентами. Цель совещания заключается в том, чтобы обсудить все необходимые условия выпуска нового продукта. По семейным обстоятельствам вы не можете принять участие в совещании и вынуждены делегировать это задание вашему помощнику.
Как вы поступите в данной ситуации?
И снова результаты обсуждения были представлены всей группе в виде таблиц. В ходе обсуждения результатов группа получила представление о потенциально значимых понятиях и терминах и смогла оценить их значимость.
Ролевые игры и имитационные упражнения при изучении делегирования
Согласно сценариям, участники занимались ролевыми играми и имитационными упражнениями, связанными с их собственными контекстами лидерства. Ролевые игры проводились по принципу "аквариума": сначала вся группа выступала в качестве наблюдателей, а потом разбилась на небольшие экспериментальные группы. Роль лидера по очереди играли разные члены группы, что позволяло идентифицировать и сравнить элементы сходства и различия между стилями, навыками и используемыми средствами.
Ниже приводится пример ролевой игры/имитационного упражнения, с помощью которой мы исследовали некоторые коммуникативные навыки лидерства (а также когнитивные и лингвистические навыки), способствующие эффективному делегированию:
Контекст
• Между тренинговой группой/компанией и компанией-клиентом заключен договор на оказание комплекса услуг, рассчитанного