ДИНАМИЧНЫЙ МEНEДЖМEНТ ПРОEКТОВ WОРКШОП УПРАВЛЯЮЩИХ ПРОEКТОВ М 2006 39 С

<< Пред. стр. 1 (из 3) След. >>

Содержание
Стр. 1. Workshop Управляющих проектов "Динамичный Менеджмент проектов". Информация . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2 2. Владимир Михеев. Что такое Workshop (мастерская) Управляющих проектов "Динамичный Менеджмент проектов"? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3 3. Георгий Гурия. Кризисы прогнозируемости в проектах в свете теории неравновесных структур . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 4. Елена Бреслау. Невежество в менеджменте проектов: польза и вред . . . . . . 8 5. Константин Бурлаков. Мутации проектов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 6. Константин Бурлаков. "Профессиональная культура МПП: мировоззрение и/или инструмент" . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
16 7. Артем Чапцов. "Профессиональная культура МПП: мировоззрение и/или инструмент". Краткое руководство пользователя . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
19 8. Владимир Михеев. Реальный Менеджмент проектов и его интерпретации . . 21 9. Владимир Бузмаков, Елена Шарова. Что нужно от Управляющего проектами реально на практике? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
26 10. Марина Слесаренко. Проектный менеджмент: способы передачи знаний и формирование культуры . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
29 11. Круглый стол с участниками Woprkshop:
Распространение и развитие Менеджмента проектов (способы и инструменты "размножения", "почкования" и "осеменения" . . . . . . . . . . . . .

33 "Динамичный Менеджмент проектов"
Workshop Управляющих проектов
Информация
Такая "площадка" для неформальных личных встреч практикующих Управляющих проектов была организована в 2003 году для удовлетворения назревшей среди российских профессионалов потребности в обсуждении актуальных проблем и вопросов современного Менеджмента проектов и программ (МПП). Ее основой являлось представление о принципиальных изменениях в современном профессиональном МПП, которое интерпретировано в виде "Третьей волны" его развития.
Тематика Workshop определялась и определяется исходя из понимания современного Менеджмента проектов и программ как новой управленческой культуры рыночного типа, требующей осмысления ее различных аспектов в динамичной среде - культурологического, философского, методологического, концептуального и др.
Участниками Workshop за 2003 - 2005 гг. являлись более 60 персонально приглашенных профессионалов, представляющих разные школы и направления проектной практики, среди которых:
* сертифицированные менеджеры и управляющие проектов и программ, специалисты по управлению проектами;
* руководители и топ-менеджеры компаний, проектов и программ;
* авторы многочисленных публикаций и книг по менеджменту и управлению проектами;
* участники многих международных и российских Конгрессов, Конференций и Симпозиумов;
* авторы тренингов и учебных курсов по менеджменту и управлению проектам;
* профессионалы - практики.
Форма работы определялась необходимостью обобщения и актуализации опыта Участников в контексте динамичного развития современного МПП на уровне культуры, методологии, концепций, философии, различных проектных подходов. Использовались различные техники групповой работы, свободная дискуссия по выбранному вопросу в рамках определенных правил. Рабочие встречи проводились ежемесячно с перерывами и "каникулами" в период с мая 2003 г. по декабрь 2005 г.
Рассмотренные вопросы и полученные результаты представляются для Участников Workshop актуальными и практически важными и, по их мнению, интересны также для достаточно широкого круга профессионалов в области МПП, особенно - для руководителей, управляющих и менеджеров проектов.
В феврале 2005 г. была проведена уже II Конференция "Актуальные вопросы современного Project Management" по результатам работы Workshop в 2004 г. В ее работе участвовало около специалистов из разных регионов России и других стран. С докладами и сообщениями, представленными на Конференции, можно ознакомиться на сайтах: www.pmprofy.ru и www.ibs.ru
III ежегодная Конференция "Актуальные вопросы современного Project Management" продолжает практику представления результатов работы Workshop заинтересованным специалистам как из области МПП, так и из других профессиональных сфер деятельности.
Программа Конференции определена на основе тем и круга тех вопросов, которые были обсуждены в рамках работы Workshop в 2005 году.

Что такое Workshop (мастерская) Управляющих проектов
"Динамичный Менеджмент проектов"?
Владимир Михеев, Cert. PMP IPMA, к.т.н, асессор IPMA
Руководитель Workshop, Вице-президент PM-Club
Тезисы Доклада
"Мы имеем дело не с законами природы,
а с нашим представлением о них"
Вернер Карл фон Гейзенберг,
Нобелевский лауреат по физике
1. Workshop "Динамичный Менеджмент проектов"
- ответ на вызовы времени
Потребность в неформальных встречах для обсуждения актуальных проблем и вопросов современного Менеджмента проектов и программ (в дальнейшем - МПП) среди российских профессионалов давно назрела. Одной из таких форм поиска подходов и средств для персональной работы и позиционирования Управляющего проектов в современном мире МПП является Workshop (мастерская) Управляющих проектов "Динамичный Менеджмент проектов".
1.1. Workshop "Динамичный Менеджмент проектов" - ответ на вызовы времени
Любой "зрелый" Управляющий или менеджер проекта сталкивается с вопросами в своей практике, которые имеют причинно-следственные связи вне содержания и границ конкретного проекта, но прямо влияют на его успех. Ответы на эти вопросы часто не имеют однозначного описания и меры и лежат в других областях - в культуре, философии, мышлении, мировоззрении и т.п. Самый простой путь - просто не обращать на "непонятное" внимания.
Другой путь - попробовать осмыслить и интерпретировать различные аспекты современного МПП с разных позиций и на разном уровне обобщения практики и собственного опыта. С этой целью была организована "площадка" для "зрелых" профессиональных Управляющих проектов из разных профессиональных школ и направлений, с различным опытом проектной работы и с разными взглядами.
Тематика Workshop определялась тем, что современный МПП является, в первую очередь, профессиональной культурой рыночного характера. А новое видение и понимание проектной деятельности в динамичной среде, многообразие подходов к осуществлению проектов требует осмысления разных аспектов профессиональной работы.
1.2. Цели и задачи Workshop.
Основную Цель Workshop можно сформулировать, как актуализация опыта МПП на уровне обобщений в кругу профессиональных Управляющих проектов - практиков. Однако, ряд частных целей заложены в саму идею и специфику организации и проведения Workshop, например:
* Перевод неосознанного в осознанное;
* Саморазвитие;
* Пообщаться;
* Вырваться из суеты;
* Найти ответы на некоторые вопросы.
1.3. Участники.
Участниками Workshop являлись Управляющие проектов и другие практики, персонально приглашаемые на сессии и которые:
* доросли до уровня поиска ответов на вопросы культурологического, философского, методологического и концептуального характера в проектной практике;
* обладают профессиональными знаниями и опытом в области современного МПП;
* имеют интерес и готовы обсудить эти вопросы с другими профессионалами.
Всего в работе за 3 года участвовало более 60 профессионалов, персонально приглашаемых на сессии, среди которых:
* сертифицированные управляющие и менеджеры проектов, специалисты по управлению проектами;
* профессионалы, которые первыми из российских менеджеров проектов получили официальное международное признание еще в 1999 г.,
* авторы многочисленных публикаций и книг по менеджменту и управлению проектами;
* участники многих международных и российских Конгрессов, Конференций и Симпозиумов;
* авторы тренингов и учебных курсов по менеджменту и управлению проектам;
* профессионалы - практики.
1.4. Форма и организация.
Форма и характер работы определялась необходимостью обобщения и актуализации опыта Участников в контексте динамичного развития современного МПП на уровне культуры, философии, концепций, методологии, различных проектных подходов. Использовались различные техники групповой работы, свободная дискуссия по выбранному вопросу в рамках определенных правил. Каждая сессия заканчивалась обязательным "сухим остатком".
Место и время. Рабочие сессии Workshop проводились 1 раз в месяц после работы в течение 2 - 2,5 часов на территории компании "Талгар".
1.5. Правила и ограничения.
Рабочие правила и ограничения очень просты. Например, все являются свободными в рамках понимания свободы по-французски - "Ты можешь делать все, что не мешает другим"; каждый мог высказать свое мнение и суждение по обсуждаемой теме, но и дать возможность высказаться другим; "монологи" прерывались; неправильно было говорить: "Это неправильно!...." и неверно: "Это неверно...." и проч., т.к. истина никогда не бывает абсолютной.
Ограничения на круг и уровень обсуждения вопросов: вопросы отдельных методов, средств, техник и проч. - не рассматриваются. Обобщения практики начинается, по крайней мере, с уровня моделей. Также не велись споры и обсуждения различий в терминах и понятиях, которыми пользовались Участники.
Был также назначен Приз тому, кому удастся ни разу не улыбнуться за время проведения сессии Workshop. За почти 3 года работы Приз не достался никому.
1.6. Рассмотренные вопросы и результаты.
Отбирались и рассматривались вопросы, которые представляются актуальными и практически важными для широкого круга профессионалов. Результаты таких обсуждений фиксировались в виде "сухого" остатка и рассылались Участникам. В частности, в течение 2005 года были обсуждены следующие вопросы:
* Менеджмент проектов: "почкование" и размножение
* Реальный PM и его интерпретации
* Что нужно от Управляющего проектов на практике реально?
* Невежество в менеджменте проектов: польза и вред. Для кого?
* Профессиональная культура МПП: мировозрение и/или инструмент
* Мутации проектов
* Хаос и энтропия в проектах. Что с этим делать?
По-каждой из этих тем будет сделано сообщение на нашей Конференции.
Резюме
1. Потребность в обсуждении многих вопросов в области МПП, которые носят обобщающий характер и требуют рассмотрения с разных точек зрения и в разных парадигмах и не имеют "одного" ответа, давно назрела среди российских профессионалов.
2. Опыт проведения и результаты работы Workshop Управляющих проектов "Динамичный Менеджмент проектов", а также представление их в формате Конференции с приглашением на нее широкого круга заинтересованных лиц оказался востребованным и интересным для многих. Поэтому было решено продолжить практику проведения открытой Конференции "Актуальные вопросы современного Project Management" с презентацией и обсуждением результатов работы Workshop.
2. Background Workshop "Динамичный Менеджмент проектов"
В мире современных проектов постоянно происходят большие и динамичные изменения. В мировой практике давно произошла смена управленческих парадигм Менеджмента проектов и программ: от технократического представления (60-е - 70-е гг.) к менеджерскому представлению (80-е - 90-е гг.). В настоящее время происходит переход к "Третьей Волне" современного МПП - фенотиповой1.

Такой переход заставляет переосмыслить некоторых традиционные "механистические" представления в другом контексте: проект, как человеческая деятельность по сознательному позитивному преобразованию окружающего мира в динамичной среде. Однако, в самом МПП не имеется достаточных инструментов для осмысления и интерпретации его же самого.
Современный Управляющий проектов постоянно нуждается в обновлении своих знаний и осмысления опыта. Такая потребность диктуется необходимостью иметь адекватную "картину мира" для осуществления своей профессиональной работы результативно и эффективно в условиях динамичного изменения окружающей среды.
Workshop (мастерская) является одной из форм поиска подходов и средств для персональной работы и позиционирования Управляющего проектов в современном мире. Под внешне простой формой Workshop лежит background, отражающий многообразие мира, окружающего проекты, и профессиональную специфическую деятельность в МПП.
Основные представления, составляющими Background Workshop (Более подробно см. Материалы 1-ой Конференции), включают плохо структурируемые элементы деятельности именно практиков. Причем, строгого обоснования они не имеют, а могут быть только интерпретированы. Но именно в этом плохо структурируемом пространстве "будущее в настоящем" работает профессиональный Управляющий проектов.
Заключение
1. У многих "зрелых" Управляющих проектов назрела потребность в оценке собственной практики и чужого опыта на уровне обобщений с различных позиций и в разных аспектах. Однако современный МПП не имеет достаточных инструментов для понимания и описания его же самого.
2. Международное профессиональное сообщество находится в состоянии смены управленческой парадигмы в области МПП. Накопленный опыт и знания требуют нового осмысления и систематизации. Однако, как любые принципиальные изменения, эта смена парадигм встречает мощное сопротивление с разных сторон, столкновение мнений, имеет различные интерпретации и прочие трудности.
3. Сущность новой парадигмы заключается в понимании проекта, как человеческой деятельности по осуществлению изменений в будущем. Изменилась миссия Управляющего проектов: расширение его роли, не только как управленца, но и создателя этого будущего.
КРИЗИСЫ ПРОГНОЗИРУЕМОСТИ В ПРОЕКТАХ
В СВЕТЕ ТЕОРИИ НЕРАВНОВЕСНЫХ СТРУКТУР
Георгий Гурия, д.ф.-м.н., проф.
Гематологический Научный центр РАМН
(г.Москва, Россия) E-mail: guria@blood.ru
Тезисы Доклада
Всякая проектная деятельность подразумевает выполнение действий ориентированных на достижение определенной цели. В дальнейшем, говоря о проектной деятельности, мы всюду будет иметь в виду деятельность ЦЕЛЕНАПРАВЛЕННУЮ. В тех случаях, когда достижение конечной цели невозможно в рамках одностадийной по сути цепочки выполняемых операций, применяется членение общей задачи на подзадачи с соответствующим разбиением всего проекта на этапы.
Совершенно очевидно, что подразделение общего объем работ на стадии, субъективно и непосредственно зависит от менеджера проекта, имеющегося у него опыта и априорных представлений о структуре рисков. Природа рисков, с которыми менеджер проекта по необходимости имеет дело, связана с неполнотой сведений имеющихся в его распоряжении, с изначально не ясной перспективой развития взаимоотношений внутри проектного коллектива, с внешними обстоятельствами, такими как здоровье ключевых лиц, принимающих решения и т.д. В этом смысле менеджер проекта должен быть готов к встрече с неопределенностями и сюрпризами, которые преподносит жизнь.
Правильнее сказать: "Имеет обыкновение преподносить жизнь!" В дальнейшем без специальных оговорок мы будет считать само собой разумеющимся, что, какова бы ни была природа того или иного "сюрприза", сам факт его появления на любой стадии проекта, во-первых, неожидан для менеджера проекта (иначе это не сюрприз), а во-вторых, требует реакции на него. Последнее подразумевает принятие решения, часто в условиях сильного ограничения по времени, относительно того в положительную или в отрицательную сторону данный конкретный "сюрприз" повлияет на вероятность достижения Цели конкретного этапа проекта (или же всего проекта).
Принятие того или иного решения прямо по "ходу пьесы", вне сомнения, дело очень ответственное. Тут как со спагетти: в одном месте тарелки пошевелишь вилкой - всюду на блюде что-то станет перемещаться. Другим важным обстоятельством является неопределенность относительно того, имеешь ли ты дело с отдельным "сюрпризом" или за ним может последовать еще один, корреляционно связанный с первым и "ниточка потянется". Эта проблема в своем бытовом преломлении всем знакома. Как понять, отдельная ли птичка села на твой балкон или это "первая ласточка".
В тех случаях, когда непредвиденные события начинают "возмущать" запланированный ход событий в рамках проекта, очень важно понять, являются ли следующие друг за другом возмущения коррелированными или нет. Установление той или иной формы коррелированности является важнейшим показателем того, что надо готовиться к худшему: горизонт предсказуемости станет сокращаться и, как правило, менеджер проекта через небольшой отрезок времени окажется перед лицом "обстоятельств непреодолимой силы".
Важную роль при этом играет "амплитуда" возмущений и частота их следования друг за другом. Собственно этим определяется тот "естественный флуктуационный фон" среды, в которой приходится реализовывать проект. Понятно, что достижение поставленных целей в флуктуационно "замутненной" среде сопряжено с дополнительными затратами, по сравнению с тем, что могло бы быть "в идеале".
Вышеизложенный взгляд на суть проектной деятельности, сопряженной с выполнением целеориентированных мероприятий, то есть полезной работы в присутствии факторов флуктуационных, вообще говоря, дезориентационных, отвлекающих усилия, создающих проблемы, ведущих к известному распылению, то есть рассеянию энергии, даже чисто внешне сильно напоминает, тем, кто знаком с основами физики, принципы действия тепловых машин.
Краткому анализу этой, бросающейся в глаза, аналогии посвящен настоящий доклад.
Будет продемонстрировано, что в ряде случаев среде, в которой происходит выполнение проекта естественно приписать некоторую "проектную температуру" -ПТ. Величина такого рода ПТ характеризует естественные флуктуационно-диссипативные свойства конкретной среды в отношении данного проекта. Чем она выше, тем сложнее, опираясь на предварительно составленный план, двигаться к намеченной цели. Затраты на реализацию проектов многократно растут с увеличением ПТ.
К сожалению, в большом числе случаев, когда приходится иметь дело с не-Дельта-коррелированным спектром возмущений в проектной среде, ввести понятие ПТ не удается. Именно такого рода ситуации возникают в системах самой разной природы вблизи границ их устойчивости. Потеря устойчивости в таких сильно неравновесных средах часто сопровождается формированием новых для данной среды пространственно или ритмически упорядоченных СТРУКТУР, проявляющихся в виде достаточно устойчивых объектов, демонстрирующих коллективную динамику.
Воздействие такого рода коллективных структур на прожект -менеджера способно привести последнего к мало приятным состояниям. Наступает КРИЗИС прогнозируемости в рамках проекта. Внешне появление коллективных структур в проекте проявляется в виде своеобразного "роения" в среде его участников, которое завершается обычно возникновением "партий" или фан-клубов, имеющих свои лозунги, "знамена" и прочую символику. Возникает и проблема коллективных трений, что также сопряжено с потерей энергии на "направлении главного удара ".
Более того, при определенных обстоятельствах одна из партий способна "контролировать" действия менеджера проекта в такой степени, что сама постановка вопроса о том, "кто кем управляет", может вызвать улыбку.
Примечательно, что и появление коллективных структур и их "радиусы корреляции" в сильнонеравновесных активных средах самым пристальным образом изучались в последние четверть века. В работах И.Пригожина (и его учеников), Г.Хакена, Ю.Климонтовича, Р.Стратоновича, а также В.Эбелинга, Ю.Романовского, Д.Чернавского, С.Курдюмова и ряда других исследователей построены многочисленные примеры применения достаточно общих, как выяснилось, принципов теории неравновесных структур к системам самой разной природы. Развитие математических основ теории продолжается, хотя многие уже развитые методы и подходы, на мой взгляд, вполне пригодны для использования в рамках концептуального анализа внутренних трудностей проектной деятельности.
Некоторые поучительные примеры будут приведены в докладе.

Невежество в менеджменте проектов: польза и вред
По результатам Workshop от 21 сентября 2005 г.
Елена Бреслау, к.э.н.
Директор Business Matrix (г.Рига, Латвия)
Тезисы Доклада

Лишь в конце работы мы обычно узнаем,
с чего нужно было ее начинать
(С) Блез Паскаль (Франция)
...если вспомнить о том, что проект - это деятельность, реализуемая однократно, в противовес рутине, которая повторяется, то невежество для них - проектов - куда более актуально, чем для рутины. В самом деле: когда делаешь что-то единожды, то по определению знаешь об этом очень мало .Даже если в этом однократном деянии и найдется что-то закономерное, осознать это можно будет только "задним числом". Насколько велико влияние невежества на ход проекта? Невежество - слово в русском языке почти что ругательное. А так ли уж вредно невежество для проектов? Кто его проявляет и кто от него страдает?
Начнем ab ovo, т.е. с определений.
Невежество: что это?
Он варвар и думает, что обычаи его родины суть законы природы.
Б. Шоу устами Цезаря об одном его сподвижнике
Первое, что приходит в голову, это "невежество = незнание". Но, будь это равенство идеальным, слово "невежа" не стало бы ругательным. А оно между тем имеет выраженный оттенок агрессивного незнания, упорствующего в своем праве на упрощенные представления о происходящем. Значит, у нас появляется возможность совместить два критерия: знание/незнание и желание/нежелание знать больше. Совмещение отражено в таблице, ячейки которой дают нам "частные случаи" невежества:
Актуальный уровень компетентности Достаточный (знает) Недостаточный (не знает) Стремление к расширению компетентности Выражено Невежество не свойственно. Дилетантство
Недостаток образования или даже неграмотность, обусловленные объективными обстоятельствами личной истории Отсутствует Продвинутое невежество - знать недостаточно
Злостное невежество - знать не то, что нужно Недостаток образования или неграмотность как личный выбор, дающий определенные преимущества
Таблица наглядно показывает, что не так опасно само незнание, как нежелание знать больше: обычно это нежелание вызвано стремлением защитить свою "маленькую, уютную" картину мира от возможных "набегов" реальности. Даже незнание общепринятого или необходимого (может быть наверстано) не так критично, как свойственная невежам вера в то, что то, чего они не знают, не существует. И не просто для них - в природе.
Плата за то, чего нет
... но образование вооружило их логикой, скепсисом и пониманием
извечной невозможности объяснить необъяснимое.
(C) Аркадий и Борис Стругацкие
И как, скажите, реализовывать принципиально новую деятельность, если мы двигаемся типа "туда, где ничего не существует"? в ничто? Вас вдохновляет такая перспектива? Меня - не очень. Поэтому первый и самый, вероятно, серьезный вред от невежества заключается в потере мотивации к достижению целей проекта. Потеря мотивации у части или у большинства участников проекта, в свою очередь, приводит к отказу от поиска правильных (мне больше нравится слово "эффективных") решений, а также к отказу от их реализации, если они вдруг по какой-то счастливой (в данном случае, скорее, несчастливой) случайности найдены. В отдельных случаях реализуются неэффективные решения, что подтверждает заблуждения невежд и отлично описано в сценарной теории (самореализующийся прогноз).
Если в команде проекта собрались люди разной степени компетентности, плюс часть из них упорствуют в своем незнании, то с большой вероятностью заказчик столкнется с плохо измеримым, но отлично ощущаемым ростом транзакционных издержек2: договариваться участникам между собой будет трудно, о командообразовании остается только мечтать. Отсутствие командного взаимодействия, да и просто человеческого понимания может подтолкнуть участников проекта, в том числе его руководителей, на нарушение определенных этических норм, принятых в их профессии - ради достижения целей проекта или (более тяжелый случай) ради сохранения управляемости проекта.
Бесследно эти нарушения не проходят, и по окончании проекта оборачиваются для "пострадавших от невежества" долгосрочным ощущением усталости, смешанным - иногда - с брезгливостью или презрением, и даже потерей репутации или имиджа, если происходившие конфликты стали достоянием гласности. Чаще это происходит в тех случаях, когда невежество проявляется по отношению к стратегическим вопросам, а не тактическим.
Знание - сила, всезнание - слабость
Сидней Смит (Англия)
Всем известная изобретательность русского человека
основана на гремучей смеси из незнания того,
что чего-то можно сделать совсем просто,
и непонимания того, что чего-то сделать никак нельзя.
Стас Янковский
У любой медали есть оборотная сторона, а недостатки - это достоинства, из которых еще не научились извлекать пользу. Есть польза и у невежества участников проекта. Но для того, чтобы ее понять и оценить, а того пуще - научиться использовать, стоит разделить невежество руководителей проекта и невежество его исполнителей. Итак.
Таблица 1.
Польза невежества для проекта:
Невежество исполнителей Невежество руководителей Невежество заказчика Повышает дисциплину: люди делают то, что им скажут. Без пререканий. Безусловно, в отсутствие агрессивной защиты устоявшихся стереотипов3. Облегчает проведение нестандартных проектов, поскольку снимает барьер перед якобы "нереализуемым". Позволяет мобилизовать команду, которая не осознает в полной мере предстоящих сложностей. Невежество порождает острые ситуации, но попадание в них позволяет выработать навык принятия решений в экстремальной обстановке. Не знает, что и как требовать, и не вмешивается в деятельность руководителя проекта (может быть и прямо наоборот - не знает и вмешивается во все). Невежество противников мешает им находить серьезные аргументы против проводимого проекта Из этой таблицы ясно, что свои положительные стороны может проявить прежде всего невежество исполнителей, которое до известной степени снимает у них страх перед предстоящими изменениями и усиливает веру в руководство. Невежество заказчика и руководства проекта помогает им "проламывать стены, видеть цель и не видеть препятствий" - но это, пожалуй, и все. Навык принятия решений в острой ситуации и умение контролировать не слишком технологически знакомый процесс лучше бы вырабатывать другими способами. Менее травматичными.
Ну, и делать-то что?
Мы любим людей за то добро, которое в них вложили,
и ненавидим за то зло, которое им причинили.
(c) Лев Толстой

Подходы к работе с невежеством различаются в зависимости от того, с каким "квадрантом" Таблицы 1 мы имеем дело. Если речь о дилетантстве или ином несчастливом недостатке образованности, от которого его обладатель рад избавиться, то самый простой и благородный путь - обучить. Формы просвещения годятся разнообразные: традиционно-лекционная, консалтинг, тренинг, мастерская, мастер-класс. Нечасто, но может потребоваться психологически поддержать коллег, которые могут комплексовать по поводу собственной недоученности.
Хуже, если речь идет о неграмотном сотруднике (сотрудниках), для которых невежество - личный выбор. Глаз не видит - душа не болит, ответственности нести не надо, меняться не надо, напрягаться не надо. Тут тоже сначала надо попробовать просвещение, но предварительно потратить время на создание соответствующей мотивации. Или на снятие сопутствующей агрессии. Если "по-хорошему" не получается, то могут быть использованы (в порядке нарастания "военного характера" действий):
* Проповедь;
* Припугивание невежеством или последствиями невежества;
* Давление собственным авторитетом, включая жесткие методы "окунуть и размазать";
* Давление авторитетом начальника, которому можно и пожаловаться (годится, если для начальника компетентность высоко стоит в его системе ценностей);
* Манипуляции разного рода;
* Прямой конфликт вплоть до увольнения.
На эту категорию неплохо действуют бюрократические приемы протоколирования указаний и отчетности об их выполнении - или невыполнении.
Но еще тяжелее работать с той категорией участников проекта, которые знают не так мало, но не намерены развиваться дальше и грамотно вставляют палки в колеса. Здесь куда чаще приходится прекращать конфликт методами разъединения сторон, т.е. увольнением. Но это жаль, т.к. при других условиях увольняемый специалист мог бы принести немалую пользу. "завербовать" его можно, апеллируя к авторитетам, поскольку авторитета самого руководителя проекта ему обычно маловато; напрямую приказывая или провоцируя (старый прием "взять на "слабо" никто не отменил - он работает, даже если обе стороны все понимают). Если некоторый контакт, пусть слабый, сохранился, и конфронтация не носит жесткого характера, можно проводить совместный логический анализ происходящего (эмоции убрать, убрать!) или доводить ситуацию до абсурда. Тогда оппонент сам убеждается, где ерунда, а где есть рациональное начало. Может сработать и парадоксальный прием - "идти в ученики" к невежам. В любом случае ключевой фактор успеха - налаживание продуктивного контакта и в перспективе - сотрудничества.
Универсальными можно считать рекомендации, которые не зависят характера невежества исполнителей или заказчика и помогут в любом случае.
Во-первых, проблемы невежества надо не выдумывать, а решать по мере их возникновения (поступления).
Бумажка дружбы не испортит, поэтому очень не помешает все записывать на случай односторонней забывчивости. Это во-вторых.
В-третьих, руководитель проекта просто обязан вооружиться достаточно широким арсеналом средств из разряда психологического айкидо. Он должен быть способен и к выработке стратегии, и к позиционной борьбе: отойти на заранее заготовленные позиции, переждать, собраться с силами, ударить. И не отступать: капля камень точит.
Ну, а если невежество (энтропия) на каком-то шаге все-таки побеждает, это только временно: обиды проходит, опыт остается. Мы-то развиваемся, и каких-то своих ошибок уже не повторим.

Мутации проектов
По результатам Workshop от 23 ноября 2005 г.
Константин Бурлаков, к.т.н., доцент, Генеральный директор
Центра специализированного проектирования "АДРЕМ" (г. Москва, Россия)
Тезисы Доклада
Провоцирование аналогий
Практика проведения Workshop'ов показывает, что каждая из тем оказывается своего рода методической провокацией. Правило Workshop'а - жестко оставаться в рамках темы, какова бы она ни была. Оставаясь в ограничениях темы, мы невольно погружаемся в совершенно неожиданные, неизведанные, неисследованные глубины проблем, как проектных методологий, так и общекультурных особенностей, проявляющихся в практике реализации проектов.
Вместе с раскрытием заданной темы доклада в нем я хочу отразить живую обстановку и неоднозначность обсуждений тем на Workshop'ах
Как правило, в теме задается и метод обсуждения темы. Это, как правило, метод аналогий.
Метод аналогий - очень эффективный методический инструмент при его умелом применении. Особенно продуктивно его применение, когда аналогии выбираются из хорошо проработанной предметной области, что становится залогом значительного шага в развитии изучаемой области. Серьезным условием для применения аналогий является соответствие структурной сложности объектов, которые связывает аналогия.
Напомню при этом одну закономерность, характерную для открытых динамических систем, с которыми связывается большинство рассматриваемых в управлении проектами проблем: целостная система имеет меньшую сложность, чем сложность составляющих ее компонентов. Так отдельная личность, как целостная система, более сложна по своей структуре, чем коллектив, слагаемый из отдельных людей. Исходя из нее, попробуем понять, почему биологические аналогии применимы к социальным процессам.
Для социальных процессов, к которым относятся управление и управление проектами, в том числе, оказываются удачным применение биологических аналогий: в них биологические объекты и процессы, происходящие с ними, сложнее, чем, собственно, биологическая структура социальных групп. Однако одновременность повышения уровня сложности при переходе от биологического к социальному и увеличения количества элементов в системе как бы выравнивает сложность объектов, к которым применяется аналогия, - социального группового объекта, связанного с проектом, и отдельного биологического организма, от интерпретации процессов которого отталкивается аналогия.
Развитость биологической науки, хотя она и остается описательной наукой, создает прекрасную возможность детализировать доселе не рассматриваемые области методологий управления проектами.
Аналогия позволяет использовать структуру и конфигурацию отношений объектов одной предметной области как некоторый метасистемный скелет для детализации структурных особенностей объектов изучаемой предметной области.
Именно таким образом мы и применим биологическое понятие "мутация" к области управления проектами.
Применение аналогии через построение ряда смежных понятий.
Генотип, геном и фенотип в управлении проектами
Итак, в биологическом смысле МУТАЦИИ (от лат. mutatio - изменение - перемена), возникающие естественно или вызываемые искусственно изменения наследственных свойств организма в результате перестроек и нарушений в генетическом материале организма - хромосомах и генах. Мутация - основа наследственной изменчивости в живой природе.
Обсуждение рассматриваемой темы на Workshop'е с полной ясностью показало непредвиденную до того глубину и непроработанность проблем эволюции методологий управления проектами, которую, по-существу, она затрагивает.
Первое, с чем столкнулись участники Workshop'а, - это то, что мутации не возникают абстрактно, а происходят, в биологическом контексте - в геноме клетки. Стало быть, следует расширить поле аналогий соответствующими понятиями: сопоставить с основополагающими терминами геном и генотип понятия из области управления проектами. Следовало понять, что является наследуемым, основой воспроизводства и развития в управлении проектами.
Интересно, как развивалась дискуссия на Workshop'е. Сначала понятие "мутация" ассоциировалось только с изменениями целей и задач проекта, интересов стейкхолдеров.
Отталкиваясь от смысла понятий генотипа как устойчивой структуры свойств организма и генома конкретной особи как носителя генотипа, пришлось (да, да, аналогия буквально заставила!) сопоставить с генотипом ту структуру, которая определяет ход проектных работ и комплекс процессов управления проектом.
Мнения разделились, и это естественно. Есть устойчивая генетическая составляющая в специфике управления проектами вообще, и есть устойчивый стержень в каждом из проектов, определяемый его содержанием.
Поэтому для управления проектами как деятельности генотипом можно считать совокупность существующих методологий управления проектами. Это то принципиально общее, что формирует деятельность любого управляющего проектов - структура деятельности (сущность проектной деятельности, жизненный цикл проекта, структура процессов, взаимодействие с окружением и т.д.), а также ключевые правила и методы, обычно отражаемые в методологии проектного управления. Следование структуре деятельности за счет выполнения правил и применения методов управления проектами в целом приводит к предсказуемому проектному результату.
Конкретный геном, реализующий генотип - это некоторая зона психики конкретного управляющего проектами, формирующая его деятельность - здесь и подсознательное и надсознательное, осознанные стереотипы поведения, способы и приемы, ставшие навыками, знания о методах и весь конгломерат личного предметного опыта.
Конкретная реализация генотипа, заложенного в указанном геноме, в среде условий и ситуаций реализации проекта, а также в связи с характерологическими особенностями конкретного управляющего проектами слагает фенотип проекта.
(Следует сделать важное замечание. Фенотип управляющего проектами - это преломление методологий в конкретной психической среде данного управляющего проектами. Фенотипическая модель управляющих проектами, которую успешно развивает Владимир Михеев - это рассмотрение методологий управления проектами в контексте их успешного практического применения и формирование на основе критериев успешности характерологических требований, присущих определенному типу людей, которые могут исполнять роль управляющих проектами. Это аналогия поиска условий, при которых ребенок здоровых родителей с генотипом, потенциально не обремененным генетическими искажениями, вырастает и становится, например, успешным менеджером).
С позиции же отдельного проекта его генетической основой является опять же целостный комплекс структуры проектной деятельности, сопряженный со спецификой предметной области, в которой реализуется проект. Этот комплекс онтологически выступает как генотип, непосредственно порождающий отдельные проекты (в отличие от управления проектами, где структура проектной деятельности выступает как основа для формирования гносеологического генотипа - методологии управления проектами, - порождающего знания и опыт управления проектами).
Поэтому в качестве ассоциации с геномом проекта выступает так называемый проектный Scope - замысел проекта, - в неразрывном комплексе с замыслом продукта проекта. Scope - это деятельность, которую необходимо осуществить для того, чтобы получить специфический продукт проекта. Scope, направленный на получение задуманного продукта, становится базовым целевым стержнем, который генетически формирует фенотипические реалии управления конкретным проектом.
Анализ по аналогии.
Мутации управления и мутации содержания проектов
Вот теперь можно возвращаться и к применению аналогии с понятием "мутация".
Я не смогу изложить все особенности ассоциативных связей в области управления проектами с процессами генетических мутаций в биологии и связанного с ними эволюционного процесса. Это не является целью доклада, также как и не было целью соответствующего Workshop'а. Наша задача - наметить возможный путь изучения проблемы эволюционных изменений в методологии управления проектами и показать первые, но принципиальные выводы, которые имеют место при применении указанных аналогий.
С генными мутациями, формирующимися в биологических процессах, связывается эволюционное развитие видов организмов. Изменения могут происходить тремя основными способами:
* спонтанно, непосредственно в геноме в результате случайных комбинаций при цитогенезе (делении клеток); передаваясь по наследству у единичных особей, измененный ген может себя проявить и не проявить - здесь работают сложные генные механизмы наследования; во многом генные изменения в этом случае зависят от жизненного свойства, регулируемого этим геном, а также от степени перемешивания генов: если потомки скрещиваются многократно, живя в узком ареале обитания, новое свойства может закрепиться как видовое; при этом в целом организм может бороться с негативными (деградационными) проявлениями мутаций, если они не соответствуют функциям организма; вымирание отдельных особей в этих случаях на видовом уровне приводит к затуханию мутационных изменений;
* комплексно, при реакции органов на изменяющуюся и становящуюся новой "нормой" физиологию организма под прессингом внешних факторов так, что возникающие при этом преимущественные физико-химических факторы внутренней среды организма помещают цитогенез в новую физико-химическую среду, что провоцирует естественные направленные мутации в хромосомах делящихся клеток, закрепляются в геноме организма, передаются по наследству; происходя у множества особей, которые погружены в единую внешнюю среду, они становятся превалирующими во всем виде и активно закрепляются в генотипе;
* целенаправленно, под воздействием искусственных факторов, влияющих на геном (облучение, химические воздействия), с применением искусственного отбора; т.е. речь идет о направленной активной селекции.
В любом случае мутации приводят к видовым изменениям, если речь идет о популяции.
В случае же мутаций, происходящих в организме в течение жизни, то большинство из них являются ненаследуемыми мутациями, и приводят к фенотипическим изменениям. Наследуемость мутаций - относительный процесс, зависящий от многих факторов, через которые связаны онтогенез (индивидуальное развитие организма) и филогенез (эволюционные видовые изменения).
Аналогия видовых (эволюционных) изменений применима к управлению проектами как профессиональной дисциплине. В то время как фенотипические изменения ассоциируются с проектом как таковым, являющимся неким отдельным "организмом", порождаемым в "популяции" проектной деятельности.
Мутации управления проектами можно рассмотреть на примере второй схемы мутагенного процесса - под воздействием внешних факторов.
Как показал в ряде своих работ, в том числе и докладов на предшествующих конференциях, Владимир Михеев, эволюция подходов к управлению проектами происходит под влиянием изменяющихся факторов макроэкономического характера - глобализации экономики, информатизации управления, значительного увеличения значимости человеческого фактора в экономике и роста мотивирующей составляющей управления и пр. Сама дисциплина управления проектами в виде формализованных методологий и стандартов возникла на этой волне.
Появляясь как веление времени под воздействием указанных факторов, мутации в отношениях стейкхолдеров и действиях, которые должны их обеспечивать, "размножаются", передаваясь "по наследству" от проекта к проекту. Хочет того сознательно управляющий проектом или нет, они постепенно становятся естественным стереотипом деятельности при управлении проектами. Методологии сначала фиксировали указанные изменения в характере проектной деятельности, теперь же наступает время превентивного изучения тенденций изменения управленческих подходов к проектам, примером чему и является эта конференция.
Таким образом, становится возможной направленная селекция - третья схема эволюционного процесса, существенно его ускоряющего. (Я оставлю в стороне вопрос о нравственной правомочности генетических воздействий в биологии, сказав только, что это естественный метод развития в социальной сфере: "человек сам творец своего счастья".) Я не призываю вас тотчас начинать писать статьи в специализированную периодику, делясь своим опытом и интуитивными догадками о совершенствовании управления проектами, но ассимиляция новых теоретически отработанных и апробированных в отдельных проектах подходов в своей практике и последующий публичный анализ результатов такого применения - это веление времени.
Не надо быть апологетом революционных подходов, но не заметить косность развития методологий управления проектами просто невозможно. В своей статье "Школы бизнеса сбились с курса" Уоррен Беннис и Джеймс О'Тул4 указывают, что образование управленцев все более становится консервативным и далеким от практики управления. Они указывают, что большинство проблем бизнеса и управления, в частности, связано с гуманитарной сферой - взаимопониманием, ценностными ориентирами, формированием внутренней мотивации, личностным взаимодействием и другими проблемами, которые в социальной психологии называют проблемами малых социальных групп.
Существующие методологии управления проектами ориентируются главным образом на формализацию (инструментализацию) только организационно-технологических аспектов управления проектами.
Поэтому важным аспектом в эволюции методологии управления проектами является обращение к гуманитарной сфере управления и выработке специфических инструментов управления этой сферой. Этому посвящена тематика большинства Workshop'ов.
Теперь рассмотрим мутации и эволюцию отдельного проекта.
Представляется, что озвученное заказчиком изменение целей и задач проекта - это наиболее простое и понятное изменение. На практике важнее изменения, связанные с модификацией понимания и представления о неизменных целях и результатах проекта. Не забудем, что Scope возникает не на пустом месте: его макроструктура должна соответствовать методологиям управления проектами, но содержание увязано с содержанием продукта проекта. В своем докладе5 на Международном симпозиуме по управлению проектами в мае 2005 г. я попытался обосновать методологическую важность взаимосвязи процесса управления с содержательными аспектами проекта, которые определяются даже не столько содержанием продукта проекта, сколько теми целями, в интересах которых он создается.
На Workshop'е ставился вопрос: "А что же делать с мутациями в проекте, поскольку они могут быть разрушительными для него?" Этот вопрос сродни дилемме: являются ли деградационные мутации благом или бичом эволюции? Ответ обычно связывается с тем, насколько масштабно проявляется новое свойство, которое породила мутация. Если оно распространяется быстро и захватывает популяцию в целом, то, скорее всего, оно направлено на самосохранение вида в сложившихся условиях.
От чего зависит самосохранение проекта? От интересов, которые преследует заказчик. Если управляющий проектом кроме Scope, непосредственно определяющего его действия, знает и понимает как продукт проекта, так и цели его использования и включает в свои задачи учет их изменений, он понимает глубинную взаимосвязь "хотелок" заказчика, которые в проектах так часто вырастают, казалось бы, на пустом месте (если оставаться в старом видении этой проблемы).
Такие изменения в подавляющем случае вызываются изменением видения заказчика последующим использованием результата проекта в самых разных его ипостасях. В большинстве случаев это, скорее, не изменение, а углубление этого видения, раскрытие его многогранности, детализации, понимания необходимости дополнительного обеспечения выявляемых аспектов применения продукта проекта. Участие управляющего проектом в этом процессе, более того, его инициативность в углублении такого понимания, ведение заказчика за собой в наше время становится важным конкурентным фактором компаний, профессионально занимающихся проектной деятельностью. Такой подход, забегая далеко вперед, можно назвать клиенто-ориентированным управлением проектами.
Видишь изменения в проекте - рецепт простой. Как говорили герои известного фильма "Чародеи", поставленного по повести А. и Б. Стругацких, "...пройти сквозь стену можно только тогда, когда уверенно видишь конечную цель". Я бы назвал такую цель, суть которой рассмотрена выше, сверхцелью.
Углубление видения результата проекта, конечно, должно иметь меру и не быть бесконечным. Но клиенто-ориентированное управление проектами, подразумевающее гибкость управления и достижения лояльности (но не послабления) со стороны заказчиков, должно предполагать возможность изменения и продукта проекта, и его бюджета, и времени исполнения проекта в рамках выверенных критериев изменений. Такой подход потрясает основы проектного управления! Соответственно, это должно быть отражено и в методологии управления проектами.
Рассмотренные изменения в проекте, связанные с углублением понимания его особенностей и задач, которые позволяют достичь поставленной в целом, но вполне объективно изменяющейся по своему содержанию цели.
Это отнюдь не волюнтаристское (революционное) изменение Scope (как казалось в начале обсуждения), а его естественное развитие! Изменения в проекте, связанные с изменением его целей или интересов в целом - это далеко не мутации проектов, а попросту гибель проекта и открытие (порождение) нового проекта.
Таким образом, рассмотрение темы привело к анализу как эволюции управления проектами, как профессиональной дисциплины, так и эволюции отдельного проекта.
Этот пример наглядно показывает, что постановка тем и аналогии, которые навевает их содержание, вещь очень опасная, которая может привести в непредсказуемые дебри обсуждения. В его процессе даже был поставлен вопрос о мутациях тем самих Workshop'ов.
Итак, цель доклада была показать, как применять аналогии на примере эволюции теории управления проектами, как строить и выбирать по аналогии набор связанных понятий, отражающих ключевые сущности, включенные в исследуемый процесс, как, используя изученный в некоторой предметной области процесс, построить модель аналогичного процесса в изучаемой предметной области - в нашем случае в методологии управления проектами.
Эволюция сложный процесс, все еще недостаточно полно проработанный как в философском, так и в предметном смысле в той же биологии. Но методология управления проектами пока в принципе не изучает собственную эволюцию. Надо сказать, что методология управления проектами пока не доросла до рефлексии над собой, что говорит о том, что она еще вполне не сформировалась как научная отрасль теории управления. Но первые попытки "прощупывания" почвы научной рефлексии в этой области знания, собственно, и представлены в этом докладе. Представлен как инструмент исследования - метод аналогий, - так и наброски возможного результата, получаемого с его помощью.

Профессиональная культура менджмента программами и проектами (МПП): мировозрение и/или инструмент
По результатам Workshop от 26 октября 2005 г.
Константин Бурлаков, к.т.н., доцент, Генеральный директор
Центра специализированного проектирования "АДРЕМ" (г. Москва, Россия)
Тезисы Доклада
Аналогии между понятиями разного масштаба в одной и той же предметной (социальной) сфере. Культура как способ освоения действительности и существования
В докладе на заявленную тему я хочу показать другой тип аналогии по сравнению с той, которая была применена при рассмотрении темы "Мутации проектов" (см. материалы настоящей конференции). В предыдущем докладе аналогия переносила свойства биологических структур на структурные особенности процессов управления проектами. В нашем случае попытаемся при помощи аналогии спроецировать структурные свойства более общего социального понятия (метапонятия) "культура" на более узкую по смысловому масштабу область той же предметной - социальной - сферы управления проектами.
Итак, начнем наш анализ с общепринятых определений.
Культура - (лат. cultura - возделывание) совокупность материальных и духовных ценностей, жизненных представлений, образцов поведения, норм, способов и приемов человеческой деятельности:
* отражающая определенный уровень исторического развития общества и человека;
* воплощенная в предметных, материальных носителях;
* передаваемая последующим поколениям.
Мировоззрение - система обобщенных взглядов на мир и место человека в нем, на отношение людей к окружающей их действительности и самим себе, а также обусловленные этими взглядами их убеждения, идеалы, принципы познания и деятельности.
Мировоззрение является конкретным проявлением самоидентификации субъекта (человека или группы людей) в окружающем его культурном поле. Он всегда может уточнять свое место в действительности, черпая из объективно, независимо от него существующего культурного пласта новые смыслы.
Инструмент - (лат. instrumentum - орудие для работы) орудие или устройство, необходимое для изменения предметов труда.
Философия человеческой деятельности и науки, в частности, заразившись духом известного философского течения, именуемого инструментализм, трактует понятие инструмент значительно шире. К инструментарию она относит любые средства освоения действительности, в том числе теории, методы, методологии и т.д. В рассматриваемом случае мы хотим понять можно ли такое масштабное явление, как культура, считать инструментом.
Вышеуказанные понятия могут распространяться на социальные группы (в предельном случае на общество в целом) или относиться к отдельной личности. Как мы видим, мировоззрение есть часть личной или общественной культуры, я бы сказал, ее статичная составляющая. Это базис, который определяет активную, деятельную составляющую культуры. Этот активный компонент соединяет два ростка, культивируемых мировоззрением: предмет труда - то, на что направлена его деятельность, и ожидаемый результат деятельности. В зависимости от видения себя в мире человек определяет, чем он хочет заниматься и чего он хочет добиться. Между этими двумя факторами функционирует третий - инструментальный - с помощью чего человек достигает желаемых результатов.
Итак, культура проявляет себя как мировоззрение, определяя СМЫСЛ деятельности: откуда и к чему идет человек. Другой аспект деятельности, взращиваемый от культурных корней, - способы достижения целей и отношение к ним. Они формируются нормативной (ограничивающей, в том числе нравственной) частью мировоззрения.
Давайте попробуем понять на уровне метаструктурной абстракции, что означает, когда говорят, что человек или группа людей обладает высокой культурой. Это означает их способность действовать наиболее адекватно социальным установкам в объективной реальности, умение применять в известных сферах и переносить на неизвестные для них сферы структурные стереотипы деятельности, оправдавшие себя как продуктивные. Но умение адаптироваться - далеко не все, что получает человек при освоении культуры. Максимальная степень адаптации культурного человека сопряжена с умением доставлять минимум негативных последствий своему окружению при активном взаимодействии с ним. Причем способность непричинения зла отличается значительной масштабностью, как во времени, так и в функциональном пространстве. Это то, что называется заботиться о смысле высшего порядка. Такое щадящее отношение к внешнему миру сродни библейской любви к ближнему или принципу невмешательства (невозмущения естественного хода событий) в восточных религиях.
Это не принцип - добиться чего-либо, во что бы то ни стало. Здесь работает продуманность средств и обоснованность необходимости именно таких, а не иных результатов.
Налицо применение того самого метода аналогий, но в утонченном творческом режиме, в развитии и поиске новых ассоциаций в новой обстановке, в максимально широкой среде функционирования, но с учетом принципа "не навреди". Культура, творчество и любовь к ближнему неразрывны, они усиливают друг друга.
Свойство "культурности" позволяет сбалансировано, бережно и осторожно переносить структурный ряд ассоциаций, отработанных на исходной предметной области в иные сферы или развивать их на той же предметной почве. Освоение предметной почвы, деятельность в ее среде или ее преобразование - все это слагаемые поддержания и проявления культуры.
Таким образом, освоение конкретных культурных достижений подразумевает не простое их знание и применение, а понимание и постоянное отслеживание многообразия их связей со всей совокупностью других сфер человеческих ценностей.
Итак, структурный смысл понятия "культура" показывает, что в бытийном (онтологическом) смысле культура выступает как условие и способ освоения действительности и самого существования человека и социальных групп, а также явлений, которые они порождают в среде культуры. Т.е. это касается и управления проектами.
Профессиональная культура МПП как элитарная субкультура
Возникновение и становление профессионального сообщества управляющих программами и проектами приводит к формированию их специфической профессиональной культуры. Единство метацелей - создание в любых проектах нового качества, - единство способов достижения целей, подобие отношений с окружением - все это выстраивает общие для управляющих проектами структурные стереотипы профессионального мировоззрения и профессиональной деятельности. Повторяемость структуры деятельности от проекта к проекту рождает культурную среду работы, притягивает в нее совершенно определенный круг отношений и ценностей, способов поведения, интеллектуальных и материальных носителей культуры.
Профессиональная культура - это типичная субкультура.
В широком плане под субкультурами в социологии обычно понимают те социальные образования внутри общества, которые отличаются от преобладающей и нормативной культуры по некоторым культурным признакам: обычаями, нормами, ценностными ориентациями, стилем поведения, формальными и внешними признаками, а иногда и институтами. Существование субкультур является неизбежным следствием культурной дезинтеграции, ситуации, когда каждый может - и вынужден - относительно свободно выбирать из множества вариантов правил мышления и поведения.
Выбор профессионального кредо - это последовательная цепочка принимаемых решений и серьезных усилий как интеллектуальных, так и волевых. В чем же проявляется дезинтеграция управляющих проектами от остальных культурных слоев? Вовсе не внешними атрибутами, характерными для субкультур низкого уровня зрелости - большинства молодежных субкультур, субкультур фанатов различного свойства. Последние тяготеют к контркультурам, противопоставляющим себя мейнстриму развития общечеловеческих ценностей.
Профессиональная субкультура МПП характеризуется:
* высоким образовательным и интеллектуальным уровнем ее носителей;
* ориентацией на создание нового;
* толерантностью;
* способностью проникновения и интеграции большинства субкультур делового мира;
* технократичностью
* и пр.
Она близка к субкультуре предпринимательства, но в целом ее не омрачают проблемы собственности, содержательный стержень в ней составляет дух инновации.
На Workshop'e в шутку попытались сравнить управление проектами с шаманством. Так, обсуждение показало, что эти профессии отличаются принципиально: шаманство в своей культурной основе обращается к прошлому, к духам предков, в то время как проектная деятельность нацелена в будущее на положительное изменение нашего мира, и это определяет мировоззрение управляющих проектами.
Вы скажете, что положительность изменений - вещь относительная: нередко то, что считалось полезным для людей, приобретало вполне антигуманные формы. Вот здесь и должно себя проявлять прогнозное чутье, ориентированное на вышеуказанный принцип "не навреди". Высококультурный человек с развитой нравственностью всегда почувствует отдаленную опасность негативных последствий.
Свойства эффективной адаптации и сбалансированного воздействия в профессиональной субкультуре МПП во многом становятся основополагающими инструментами деятельности, поскольку определяют успешность проектов. Широта кругозора, развитое мировоззрение становятся почвой, из которой черпается содержание принимаемых решений, а способность структурного обобщения опыта - движущей силой выработки решений, конфигурация которых оказывается эффективной в конкретных ситуациях.
Особое качество субкультуры МПП в ее инструментальном проявлении связано с необходимостью эффективного взаимодействия управляющих проектами с носителями различных субкультур: это и профессиональные субкультуры делового мира, субкультуры различного уровня зрелости, национальные субкультуры и пр. Это означает, что субкультура МПП тяготеет к сверхкультурам, которые возвышаются над другими и впитывают из них качества, создающие условия для широкого кросскультурного взаимодействия.
Не следует относиться к указанной элитарности субкультуры МПП как к чему-то притягательному, несущему блага и удовольствия. Ее освоение и поддержание огромный труд, своеобразный образ жизни, полностью затягивающий человека в необходимость постоянной работы мышления, подобно образу жизни спортсмена с постоянными тренировками с утра до вечера.
Не следует обольщаться по поводу профессиональной субкультуры МПП, поскольку она только формируется по мере того, как происходит постепенная интеграция сообщества управляющих программами и проектами. Сейчас она в основном имеет черты субкультуры технической интеллигенции. Надо сказать, что в ней проявляются далеко не только элитарные, но и негативные качества. Самые простительные из них занудство, педантизм, самолюбование и др. Они преодолеваются путем освоения предпринимательских качеств и средств гуманитарного регулирования.
В заключение, замечу о постановке на Workshop'е вопроса: "Можно ли управлять проектом вне профессиональной культуры?" По-видимому, да. В современной культуре МПП гуманитарная составляющая - то, что определяет эффективность управления проектами, - крайне слаба. Она напрямую берется из общей культуры человека, а организационно-технологические особенности при этом нередко подменяются общебюрократическими приемами и обиходными действиями на уровне здравого смысла, что вообще выкидывает управленца из профессионального поля. Но ответ "да", по сути, говорит, что такое управление непрофессионально и не гарантирует выполнения критериев успешности проекта.
Тем не менее, как видите, постепенное развитие специфических гуманитарных инструментов и расширение культурного слоя МПП происходит, в том числе и на Workshop'ах, пусть не вполне систематично, но способствовать этому развитию в наших силах.

"Профессиональная культура МПП: мировоззрение и/или инструмент"
Краткое руководство пользователя
По результатам Workshop от 26 октября 2005 г.

<< Пред. стр. 1 (из 3) След. >>

Список литературы по разделу