<< Пред.           стр. 2 (из 3)           След. >>

Список литературы по разделу

 Артем Чапцов, Cert. PMP IPMA
 Директор Компании "Южуралгаз" (г. Челябинск, Россия)
 Тезисы Доклада
  Поздравляю! Вы стали счастливым обладателем "Профессиональной культуры МПП" (далее "ПК МПП")! Ну, и что? В своем кратком докладе автор сделает попытку ответить новым пользователям этого чудесного продукта, а также успевшим запутаться не новым, на часто за - е вопросы. Следует иметь в виду, что это всего лишь жалкая попытка отщипнуть лакомый кусочек от столь неисчерпаемой темы, как ПК МПП, более того, отрезанный автором ломоть может оказаться спорным на вкус. Но о вкусах в рамках настоящего сообщения не спорят.
  Единственное, что можно сделать во имя прогресса в этом направлении - это не путать ПК МПП с ПМ с КПП, ПП с МКП, а также КМ с ППП. Для постановки на театральной сцене данное Руководство пользователя содержит фарс в четырех частях и одном акте. Лицензионные копии на DVD предлагают дополнительные материалы о последних минутах составления Руководства, в течение которых и были написаны самые волнующие его строки, а также подробные угрозы о последствиях нарушения авторских прав, к которым все, кроме резидентов Российской Федерации, должны отнестись как к законным требованиям наследников автора по любому поводу. Резиденты же Российской Федерации могут воспринимать их как обычные угрозы. Итак (Занавес поднимается).
 
 Часть 1-ая: Мировоззрение инструмента.
 Основные принципы работы "ПК МПП"
  Культура возникает как ответ на потребность согласования деятельностей различных субъектов в рамках единой, эффективной системы. И существует только в рамках общественной организации. Функция культуры - это снижать издержки системы согласования деятельностей и управления социумом. Эта функция реализуется путем:
 * самовоспроизводства (восстановления) паттернов поведения субъектов в условиях включения в культурную среду,
 * создание предсказуемости реакций (поведения, деятельности), и, как следствие, их согласованности на основе единой смысловой решетки представителей одной культуры,
 * придания системе деятельностей целеполагания за счет формирования общей системы ценностей, разделенных информационных сущностей, обладающих инвариантной привлекательностью для представителей культуры.
  Моделирование развития сообществ с "общинной", "иерархической" и "информационной" системами управления выявили принципиальные различия в классах траекторий развития систем, причем безусловно более предпочтительным способом управления является "Информационный" (В. Бодякин, 2004. "Информоград"). Таким образом, мы можем ввести меру эффективность той или иной культуры с точки зрения ее способности обеспечивать общественное производство. Кстати, последнее применимо и к отдельно взятой корпорации.
 
 Часть 2-ая: Инструмент мировоззрения.
 Отличительные особенности и преимущества "ПК МПП"
  ПК МПП может существовать только в рамках цивилизации ("ответа на вызов" по А. Тойнби), ибо вне рамок цивилизации ПК МПП не несет общественно полезной функции. Каждый тип цивилизации создает свою культуру, а значит должен создавать свою, специфическую ПК МПП. Рассматривая основные характеристики цивилизаций как ключевые дихотомии:
 * "время - пространство",
 * "личность - общество",
 * "рационализм - трансцендентность",
 * "духовность - материализм",
  можно выделить три ныне существующих цивилизации: Западную, Восточную, Исламскую. (Переслегин С.Б. "Самоучитель игры на мировой шахматной доске", 2005).
  Обращая внимание на особенность ПК МПП, а именно (по материалам Workshop):
 * Ориентация на цель в "будущем"
 * Формирование новых позитивных ценностей
 * Миссионерство
 * Наукообразие
 * Отличительный лейбл
 * Отличий от "шаманства" нет
  Становится понятным, что ПК МПП может быть продуктом только Западной либо Исламской цивилизации, т.к. только они ориентированы на "время" и способны оперировать этой категорией.
  Относится ли Россия к одной из трех цивилизаций, упомянутых выше? Каковы национальные особенности ПК МПП в нашей стране, что это дает нам, где мы проигрываем? - Эти вопросы раскрываются автором в докладе.
  Здесь же выскажем тезис, что причиной возникновения ПК МПП явилось то, что были исследованы, нанесены на карту, сделаны общедоступными и исчерпаны возможности функциональной культуры управления.
 Часть 3-я: Мировоззрение на инструмент.
 Техника безопасности. Устранение неисправностей.
  ПК МПП может не работать, если она не включена. Никуда. В этой части рассматривается вопрос необходимости обеспечения достаточной степени связности между отдельными элементами системы как необходимое условие сохранения ее целостности. Действительно, если характерное время передачи сигнала в системе больше характерного времени изменений условий внешней среды, то, даже при достаточной сложности элементов, устойчивость системы будет потеряна из-за несогласованности реакции системы на изменения внешних воздействий.
  Мы можем рассмотреть проект как некоторую систему, которая простирается от "моря мечты" с одной стороны до физически воплощенных материальных ценностей с другой. ПК МПП является тем инструментом, который призван обеспечить достаточную связность между двумя этими полюсами в таком семантическом пространстве. Перед началом работы убедитесь, что все включено!
  Часть 4-ая: Инструментом по мировоззрению.
  Гарантии и забота о потребителе.
  Компания, которая разработала и вывела на рынок такой продукт как ПК МПП, заботится о его потребителях и не останавливается на достигнутом. Продукт постоянно совершенствуется. Тщательно анализируются все случаи как его отказа, так и отказа от него. Виновные жалеют. В ближайшем будущем узким кругам платежеспособной общественности будет предложен качественно новый продукт, являющий прорыв в новую область пространства управления. Вы только представьте: результат есть, а менеджмента как такового вообще нет! Это уже не мечты - это наши планы. Более того, это суровые требования выживания. Но это уже совсем другая история...
 
  Акт.
 
 Реальный Менеджмент проектов и его интерпретации
 По результатам Workshop от 15 июня 2005 г.
 В.Н. Михеев, Cert. PMP IPMA, к.т.н., асессор IPMA,
 Руководитель Workshop, Вице-президент PM-Club
 Тезисы Доклада
 1. Менеджмент проектов и программ: наука или интерпретации?
  Применительно к представлению о полноте знаний о чем-либо вообще - предмете, объекте, "вещи" - современное научное мышление признает их принципиальную непознаваемость. Истина не рождается в результате "теоретических" построений на уровне абстракции. Причем, по мере расширения наших знаний о чем-либо, незнание о том же становится все большим. Это с точки зрения философии, занимающейся поиском "истины". Но при чем здесь МПП?
  А при том, что, строго говоря, такой вид профессиональной человеческой деятельности, как менеджмент, не является "научной дисциплиной", если использовать ее классическое понимание (определение). В более простой и афористичной форме это выражено в законе Хеллера:
 Первый миф науки управления (management) состоит в том, что она существует.
  Но отсюда вытекает принципиально важный вывод для практической проектной деятельности или Следствие из Закона Хеллера:
 Менеджмент проектов и программ (Project Management & Programme) не является наукой
  Для практика ничего страшного в этом нет. "На нет и суда нет". Просто в этой ситуации для него встают вопросы об его отношении к тому, что называется в МПП "научными знаниями", "теорией", "концепцией", "методологией" и проч. с целью понять границы их применимости и определиться:
 * Что делать в ситуациях, для которых нет научных объяснений, а для возникающих задач нет типовых решений и инструментов?
  "Битые" опытом Управляющие и специалисты в области МПП в явной или неявной форме выходят на практическую модель деятельности, сущность которой можно выразить словами Дэн сяо Пина: "Неважно, какого цвета кошка, лишь бы она мышей ловила". В этом смысле, та или иная теория, методология, модель являются всего лишь интерпретациями в рамках представлений и опыта той или иной группы специалистов, "научной школы" и взглядов. А количество различных точек зрения существует множество. Например, на Workshop'е мнения его участников также были многосторонние: "интерпретация: что это?"
 * То, что мы об этом говорим
 * Делаешь, не понимая, что это такое
 * Перевод на другой язык
 * Субъективное толкование
 * Субъективное понимание и восприятие
 * Обязательно выразить
 * Нахождение нового иного смысла
 * Легитимизация смысла
 2. Несоответствие МПП символам и законам математики
  Особенностью технических представлений является то, что ее элементы, свойства и отношения можно описать в математической форме. А в последующем можно проводить операции по правилам математики. Поэтому весьма распространен стереотип (особенно среди "предметников") того, что проекты и проектную деятельность, если напрячься, можно описать в математической, системной, процессной форме. А потом, проведя операции в таком "структурированном" пространстве получить результат, тождественный тому, который был бы получен, если бы все эти действия проводились в реальности. Но работает 1-я Аксиома "неадекватности"::
 Любая модель (по определению) в МПП принципиально неадекватна реальной деятельности по реальному проекту.
  Мы работаем в интерпретациях МПП, а не в нем самом. Поэтому, если грамотно строить пространство интерпретаций, то оно должно, по крайней мере, иметь те же свойства, что и "оригинал". Если же это условие не соблюдается, то и такой модели "грош цена". А теперь попробуйте хотя бы показать, что в МПП, как мире реальности, можно точно описать в математике, в системном или процессном подходе? "Точно" можно описать только придуманную модель, которая (по определению) неадекватна реальности. Приплыли! Глобальный вывод прост и выражен в Правиле "не науки" МПП
 Математики" и других известных научных подходов принципиально недостаточно для реального МПП
  Но можно ли использовать какую-либо другую символьную, знаковую систему и соответствующие инструменты для отражения в ней реального МПП более-менее адекватно? - Пока нет такого. Приходится работать в приближениях, в интерпретациях, в видениях (visions), "больших картинах" ("big pictures"), в N-мерных управленческих пространствах, в зонах неопределенности и "размытости", в иррациональности и т.п.
 3. Интерпретации и позиционность
  Помимо "ненаучности" МПП, многообразие реализуемых проектов приводит к разнообразному опыту. Обобщение такого опыта в едином терминологическом и понятийном пространстве проблематично. Пока нет ни одной успешной попытки такого обобщения, но заявок - множество. Частные случаи, которые позиционируются как "универсальные", "глобальные", "единые" и т.п., - это всего лишь естественное стремление людей "все объяснить". Иначе, применительно к практике Управляющего действует Правило "интерпретации":
 Каковы позиционность и многообразие опыта работы в МПП Управляющего проектов - такова и интерпретация
  Иначе, если МПП - не наука, то как его обозвать? Как интерпретировать? И тут возникают проблемы.
 4. Проблемы интерпретаций
  Современный МПП сталкивается в своей интерпретации с тремя "проблемами", которые не являются уникальными и существуют для многих профессиональных областей деятельности:
  1. Проблема "языка".
  2. Проблема "модели".
  3. Проблема "позиции".
 Проблема "языка".
  Она заключается в естественной неадекватности реальности любых знаковых систем (языков). Иначе, любые человеческие знаковые системы (изобразительные средства, математика, обычный язык, "язык науки" и проч.) являются всего лишь средством отражения части реальности, но не "целого".
  Примерно так же и в МПП, Проблема "единства языка":
 В МПП в принципе невозможно создание "едино-понимаемого" профессионального языка, применимого к любым типам проектов и к любой проектной деятельности
 Проблема "модели".
  Она заключается в принципиальной неадекватности "оригиналу" (реальности) любых моделей. Иначе, любые модели могут отображать с той или иной степенью точности реальные процессы, предметы, явления, но никогда не будут отражать всю целостность "оригинала".
  Также и в МПП: построены модели и структурировано содержание частных предметов, например, "сделать стола". Но посредством этого делается попытка создать в принципе другие предметы, например, "чайник". Для МПП это означает Проблему "универсальных моделей":
 В МПП не существуют "универсальные", "единые" подходы и модели для любых проектов и проектной деятельности
  Следует также учитывать и дополнительную неадекватность, вносимую и "языком" представления модели, который уже сам по себе неадекватен.
 
 
 
 
 
 Проблема "позиции".
  Она заключается в субъективности мышления, как инструмента (уровня метатехнологии6) отражения реального мира и работы в нем, а также позиции, с которой и в целях которой происходит процесс мышления. Иначе, позиция задает "взгляд" на реальность, отношения с ней, а субъект (индивидуум, группа) может интерпретировать реальность только в рамках имеющейся в его распоряжении совокупности знаний и инструментов "мышления".
 Проблема "позиции" в "Трубе" или "Почему водопроводные трубы гудят?".
 Один уважаемый ученый-гидравлик на вопрос: "А почему трубы гудят?" ответил примерно так: "Имеется более трехсот научно-обоснованных объяснений того, почему водопроводные трубы гудят. И ни одного - общепринятого".
 Продолжая тему, для "правильного" устранения гудения нужно установить истинную причину и, пользуясь знаниями, устранить ее. Для того, чтобы "правильно" определить причину нужно оценить достоинства и недостатки этих трехсот объяснений с целью выбрать "удобоваримое" для конкретного случая, а для этого нужно их все знать. А для того, чтобы их все знать, нужно хорошо изучить "гидравлику", ознакомится со всеми точками зрения и проч.
 В это время трубы продолжают "гудеть". Но вызывают водопроводчика, для которого слово "турбулентность" - это что-то пикантное, и трубы перестают гудеть.
  Тем самым подтверждается теория Эддингтона: "Число гипотез, объясняющих данное явление, обратно пропорционально объему знаний о нем".
  Для МПП это означает Проблему "единой позиции":
 В МПП что не существует "универсальной", "единой" для всех участников проектов и программ позиции, с которой всё и всеми понимается одинаково
  Причем, позиция всегда идентифицируется в виде "языка" и в рамках моделей, которые сами по себе уже неадекватны реальности. Но отличие МПП от гидравлики в том, что по очень многим вопросам реальной проектной практики именно для уровня Управляющего проектов как раз и нет научно-обоснованных объяснений. Однако, почему-то, когда появляется умелый Управляющий, то вопросы решаются, ситуации "разруливаются" и работа упорядочивается.
  Таким общим проблемам посвящено много работ из других областей знаний - философии, языкознания, методологии и проч. Однако, применительно к МПП эти проблемы практически не исследуются. Как следствие, остается открытым вопрос о границах применимости выбираемых "языков", моделей и учета позиционности в практической проектной деятельности. И тем более неясна ситуация с тем, а какой практический смысл в такого уровня интерпретациях для конкретных проектов?
 5. Неудачные интерпретации
  Все это можно "принять к сведению" и отнестись, как к некоторым не имеющим практической пользы размышлениям, если бы не факты. А результаты проводимых обследований проектов таковы, что большинство проектов - от 60 до 90% по данным из разных областей деятельности - завершаются неуспешно. Причем, исследования касались, как правило, тех проектов, которые "хорошо" структурируются - из области информационных технологий или телекоммуникаций.
  Такие данные характеризуют развитые рыночные экономики, в которых МПП признается в качестве профессии. А в странах "третьего" мира или странах с "переходной" экономикой (по которым нет данных) уровень профессиональной культуры специалистов по МПП все-таки ниже.
  В чем же дело? Неужели такое количество неуспешных проектов можно объяснить непрофессионализмом людей, недостатком ресурсов или форс-мажорными обстоятельствами и проч.? Все-таки причины лежат глубже.
  Вышеуказанные причины неудач, также как и многочисленные другие примеры указывают, в первую очередь, на непонимание сущности и недооценку "неизмеримых" характеристик проектной деятельности. И, уже как следствие, неадекватность выбора интерпретаций из имеющихся - подходов и моделей, языковых средств и позиционности. Иначе, работает 3-я Аксиома "неадекватности":
 В большинстве случаев, основной причиной неудач в проектах является неадекватность интерпретаций его сущностей
  Констатация банальная и принципиально недоказуема. В силу отсутствия меры для измерения сущностей. А там, где вводится мера, ограничивается сущность. Причем никто не может сказать - насколько.
  Такая картина и такие данные не могут быть объяснены только непрофессионализмом или неблагоприятным стечением обстоятельств. Причины лежат более глубоко. По-видимому, их нужно искать:
 * в неадекватности и недостаточности современных профессиональных "языков";
 * в широко тиражируемых моделях, как "универсальных" для нужд практики, но на самом деле носящих частный характер и неадекватных реальным проектам и программам;
 * в позиционном подходе к проекту, очень часто отягощенном субъективностью конкретных людей.
  Иначе, если не углубляться и не порождать новую волну интерпретаций, встает вопрос: а зачем это нужно для Управляющего проектов и программ?
 6. Интерпретации для Управляющего проектов
  Сами по себе поиски "большой истины" всегда привлекательны и привносят в жизнь человека осмысленность существования и привкус "благородства" деятельности. Но для Управляющего проектов это больше хобби или жизненной потребностью, а не профессиональная деятельность. Ему часто приходится копаться в мелочах, где настоящие причины не благородны, а сама "истина" не вызывает почтения. Действует Правило "зрелости" № 4 Управляющего проектов:
 "Зрелый" Управляющий ищет опору для своей деятельности в осмыслении своего проектного опыта и опыта других
  Темы интерпретаций, адекватностей смыслов и т.п. необъятны. Их можно обсуждать сколь угодно долго, многосторонне и глубоко. Но ведь надо же "дело делать". Часто для понимания сложных вопросов хватает образного представления, например, в виде схематичного представления таких вопросов в другой "знаковой" системе - в графическом виде (рис. 1). Но при использовании этой схемы, помимо адекватности самих интерпретаций, нужно учитывать и адекватность "интерпретатора", т.е. "субъекта говорящего".
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Рис. 1. Мир интерпретаций МПП в конкретных проявлениях
  Такой вид - "сущность - интерпретация сущности - форма интерпретации" - удобен для практической работы. Применительно к МПП такая методологическая триада отражается в Формуле дуализма адекватности интерпретаций:
 Интерпретация проекта должна удовлетворять двум условиям:
 1) отражаться в форме, адекватной содержанию МПП и содержанию предметной области проекта;
  2) соответствовать целям проекта.
  Примеров различных интерпретаций множество, начиная с проекта по созданию мира до современного состояния МПП и его будущего. В частности, на Workshop Реальный PM и его интерпретация были охарактеризованы, как:
 * актуальные действия "здесь и сейчас"
 * необходимые действия
 * быть на острие
 * решать проблемы по мере их поступления
 * предвидение ситуации и проблем по мере сил
 * движение вперед за горизонт
 * это круто * это конкретно
 * как вера
 * как религия
 * ритуальность, обрядность
 * инструмент для зарабатывания денег
 * инструмент для создания будущего
 * инструмент для решения узкого круга задач Помимо интерпретаций, которые имеют характер хотя бы в первом приближении наукообразное объяснения, существует и мир реальных "рабочих" интерпретаций в виде Правил, Пословиц, Принципов и проч. Причем, по жизни этот пласт менеджерских инструментов (!) оказывается более действенным в большинстве случаев, нежели управленческие инструменты, имеющие точные представления и которые "научно-обснованы". В частности, на Workshop был затронут и такой пласт интерпретационных инструментов, как "...пословицы, фразы, метафоры, которые Вы используете в вашей проектной практике":
 * не спать - косить
 * ты хочешь поговорить об этом?
 * Русский язык без мата, как щи без томата
 * Лед тронулся!
 * Зри в корень
 * Вчера были раки за 3 рубля...
 * Be positive
 * 40 лет водил Моисей...
 * чем дальше в лес, тем ближе партизаны
 * не спеши выполнять - отменят
 * согласие есть продукт при взаимном непротивлении сторон
 * лучше быть здоровым и богатым...
 * хотели, как лучше, а получилось еще смешнее...
 * Каждому по вере его (Новый Завет)
 * дорога ложка к обеду
 * утром деньги - вечером стулья
 * Закон Лермана: не хочешь - сам виноват
 * Бога наши затруднения не беспокоят - бог интегрирует эмпирически (А. Эйнштейн)
 * В армии: делай как я; на флоте - делай, как я сказал
 * Думал индюк, да в суп попал
 * Не пейте кровь - достали
 * Отсюда - и до обеда
 * Время не проведешь, да и не любит оно это (Л. Кэрролл) * Дорогу осилит идущий
 * И так сто лет
 * Кина насмотрелись?
 * Мечты делятся на планы и эротические фантазии
 * В огороде бузина в Киеве - дядька
 * Прийти в белых штанах
 * А вы друзья как ни садитесь
 * Плохому танцору ...
 * Поворот все вдруг
 * Лучше меньше и да лучше
 * Шаг вперед, 2 шага назад
 * И каштан приобрести и невинность соблюсти
 * И рыбку съесть и коммунизм построить
 * Стой там, а иди - сюда
 * Дуся, я человек, измученный нарзаном
 * Кончил дело, гуляй смело
 * "Тщательнее"
 * Не спеши выполнять - отменят
 * Дорога ложка к обеду
 * Достали!
 * Имея достаточно денег и времени...
 * Если долго сидеть на берегу реки, то можно увидеть, как по ней проплывает труп твоего врага (Лао-цзы)
  Вместо Заключения
 Правило Зайчика.
 "Живой" Зайчик, сначала расчлененный на части, а потом "сшитый в целое", будет Зайчиком. Но "Неживым" Зайчиком.
 
  Что нужно от Управляющего проектами реально на практике?
 По результатам двух Workshop, которые состоялись в Киеве 30 июня и 1июля 2005 г.
 Владимир Бузмаков, Президент АОЗТ "Супремум" (г. Киев, Украина)
 Елена Шарова, PMP IPMA, ООО "Слав-Инвест" (г. Киев, Украина)
 Тезисы Доклада
 
  В основу доклада легли результаты двух Workshop, которые состоялись в Киеве 30 июня и 1 июля 2005 г. Следует отметить, что работа в группах велась абсолютно независимо (если не считать, что в обеих группах был один и тот же ведущий).
  Группы, участвующие в Workshop несколько отличались - в одном из них приняли участие руководители разных проектов из разных компаний (далее - рабочая группа), во втором - руководители проектов одной компании (далее - группа компании), специализирующейся на управлении строительными проектами.
  Работа в группах велась по одному сценарию - вначале участниками группы были сгенерированы варианты ответов на вопрос "Что нужно от Управляющего проектами реально на практике?", а затем варианты ответов были ранжированы - каждый член группы отметил по 6 ответов с выставлением важности по 6-ти балльной шкале. Результаты ранжирования представлены на слайдах 2 и 3.
  По итогам обсуждения в рабочей группе было принято решение, что результаты Workshop необходимо:
 > Структурировать, классифицировать
 > Ранжировать, оценить по значимости
 > Обобщить (на основе анализа провести синтез)
 > Провести Позиционирование по набору факторов
 > Сравнить со стандартами
 > Выделить инвариантные позиции
  Но при подготовке этого доклада выяснилось, что есть аналогичные результаты, полученные на основании Workshop группы компании. Соответственно, изначальный план обработки материалов несколько изменился - мы решили сопоставить результаты, полученные в различных группах, и далее работать над "объединенными результатами".
  Однако оказалось, что результаты, полученные в различных группах вряд ли можно назвать сопоставимыми и ранее намеченный план, в частности, в пунктах "сравнить со стандартами" и "выделить инварианты" вряд ли даст положительный результат...
  В итоге мы решили немного "вернуться назад" и рассмотреть вопрос - а что же вызвало такие различия в результатах? Естественно было предположить, что отличия вызваны составом групп. Поэтому дальнейший анализ результатов привел, по-сути, к анализу первопричин этих результатов.
  Мы пришли к выводу, что прежде чем пытаться получить ответ на вопрос "Что нужно от Управляющего проектами реально на практике?" необходимо ответить на вопрос:
  - КОМУ НУЖНО?
  Основываясь на своем личном опыте, мы выделили три основные группы лиц, которые по-разному отвечают на вопрос "Что нужно от Управляющего проектами реально на практике?", а именно:
 > Участники команды проекта
 > Спонсор / Заказчик / Инвестор
 > Управляющий проектом
  Коренное отличие каждой из этих групп - в точке зрения "исследователя" системы. Проиллюстрировать отличие точек зрения очень легко - например:
 > Участник команды проекта может ожидать от Управляющего проектами четких приказов, распоряжений, ответов на трудные вопросы, внимания, понимания и т.д.
 > Спонсор / Заказчик / Инвестор - "снятия головной боли", гарантирования результатов проекта, обязательности, исполнения каждой прихоти и т.д.
 > Управляющий проектом - самая субъективная оценка, так как, по сути, он будет оценивать самого себя (или, в лучшем случае - своего коллегу). Поэтому здесь спектр "разнородных" по достоверности оценок является самым большим!
  Получив такой результат, мы поняли, что строить какие-либо обобщения на основании результатов Workshop, используя первоначальный план теперь уже точно бессмысленно. Поэтому мы продолжили анализ далее, исходя из собственного опыта, и постарались наметить некоторые пути, которые могли бы помочь дать ответ на вопрос "Что нужно от Управляющего проектами реально на практике?" для будущих исследований (или - исследователей).
  Итак, как мы выяснили - сначала нужно определиться с тем, КОМУ НУЖНО? То есть - определить точку зрения, которая нас будет интересовать по отношению к Управляющему проектами. После этого можно будет подбирать группу для проведения Workshop.
  Но, как нетрудно предположить, помимо этой точки зрения, необходимо также учесть и другие факторы. Мы выделили:
 * профессиональную среду (подразумевая, что она включает в себя опыт членов рабочей группы и их окружение, которое и формирует "типичную" точку зрения на Управляющего проектами);
 * характеристику самого продукта проекта, мы решили назвать ее новизной продукта проекта (ведь очевидно, что чем больше уровень новизны продукта проекта, тем больше степень неопределенности проекта и меньше структурируемость проекта).
  Для иллюстрации этих факторов можно привести соответствующие диаграммы из доклада Владимира Михеева (CPMP IPMA, к.т.н., Вице-президент PM-Club, Москва, Россия) и Дэвида Пеллса (David L. Pells, PMI Fellow, Президент iWorld Projects & Systems, Inc., Даллас, США) "Третья Волна" - новая управленческая парадигма профессионального Менеджмента проектов и программ" на Международном Форуме "Управленческий консультант" (Киев, июнь 2005).
  На диаграмме мы видим взаимосвязь внешней среды и структурированности проекта. Соответственно, в зависимости от внешней среды и степени структурированности проекта мы получим различные ответы на вопрос "Что нужно от Управляющего проектами реально на практике?". При этом, "стандартный ответ" у нас уже есть - он является следствием той же диаграммы. Для этого "стандартного ответа" нам будет достаточно просто описать требования к Управляющему проектом в различных подходах:
 > Технократическом;
 > Менеджерском;
 > Фенотиповом.
  Мы не будем здесь останавливаться на таких описаниях - они есть в достаточных количествах, например, в различных системах сертификации специалистов в области МПП. Но хотелось бы обратить внимание не некоторые особенности, которые позволяют немного по-другому взглянуть на эти системы. Ведь все они, как правило (мы можем ошибаться в этом обобщении, так как НЕ ИЗУЧАЛИ все системы сертификации), страдают одним недостатком - они составлены с точки зрения Управляющего проектами. То есть - в них изначально заложена "бомба замедленного действия" для тех, кто будет оценивать Управляющего проектами с других точек зрения: Участники команды проекта и Спонсор / Заказчик / Инвестор.
  Кроме того, нам показалось, что "за кадром" внимания как участников Workshop, так и тех же стандартов оказалась такая характеристика Управляющего проектом как Энтузиазм/Альтруизм. С нашей точки зрения, именно эта характеристика в настоящее время на постсоветском пространстве является одной из ключевых для успешности проекта. Мы попробовали сопоставить на основании личного опыта возможное соотнесение Энтузиазм/Альтруизм и Компетентности и пришли к выводу, что реально на практике от Управляющего проектами при росте степени новизны продукта проекта и внешних ограничений требуется увеличение "удельного веса" Энтузиазма по сравнению с Компетентностью.
  Возможно, Вы придерживаетесь иного мнения, но спор в данной ситуации изначально бессмысленнен - для начала нужно определить в каких "стартовых позициях" мы находимся.
 
 ВЫВОДЫ.
  Прежде чем начать Workshop с целью поиска ответа на вопрос "Что нужно от Управляющего проектами реально на практике?" проведите работу по формированию рабочей группы.
  Подберите участников группы с одинаковыми позициями (на самом деле количество позиций может быть и больше чем три):
 > Участники команды проекта
 > Спонсор / Заказчик / Инвестор
 > Управляющий проектом
  Желательно, чтобы они были из одной профессиональной среды и имели опыт работы с проектами примерно с одинаковой степенью новизны (требуемой для Вашего случая).
  Результатом Workshop будет некий срез культурной среды и ценностей данной рабочей группы. Такой Workshop может оказать для Вас неоценимую услугу при поиске "идеального" Управляющего проектом для будущего проекта!
  Кстати, никаких противоречий между "склеиванием" точек зрения различных групп не возникнет - ведь Управляющий проектом должен вести себя по-разному в зависимости от того с кем он общается (это вообще свойственно любому человеку). И он сможет это делать гораздо эффективнее, если будет знать ожидания различных участников проекта...
 
 
 Бузмаков Владимир Иванович,
  Президент АОЗТ "Супремум", г. Киев
 тел. +38 044 462 4710, факс. +38 044 462 4808
 buzmakov@supremum.com.ua
 www.supremum.com.ua
 
 Елена Шарова,
 ведущий аналитик, ООО "Слав-Инвест"
 серт. PMP IPMA
 sharova@slavinvest.com
 
 
 Проектный менеджмент: способы передачи знаний и формирование культуры
 По результатам Workshop, от 16 марта 2005 г.
 Слесаренко М.И., Фирма "1С" (г. Москва, Россия)
 Тезисы Доклада
 
 1. Современный менеджмент проектов - не плоский мир, а объемное пространство. От тройного ограничения "Треугольник" к четырехмерным возможностям "Пирамида"
 
 
 
 
 
 
 
 
 Рис.1 Традиционное представление Рис. 2. Современное представление проекта
 Результат:
 Рис. 1. Завершенный / незавершенный проект
 Рис. 2. Успешно завершенный / незавершенный / завершенный, но не успешный проект
 2. Что нужно для успешности завершенного проекта, т.е. когда проект может быть признан завершенным. Что нужно делать для неизбежного успеха проекта?
  Данный доклад не имеет цели раскрыть основные законы проектной деятельности. Но основная задача Workshop в целом и данной конференции в частности выявить эти факторы успеха или не успеха, обсудить, обменяться опытом и знаниями между профессиональными управляющими проектами.
  Одним из необходимых факторов успешного выполнения проекта является создание единого информационного, единого терминологического пространства, единой всепроникающей проектной культуры как у исполнителя, так и у заказчика. В проектной культуре грань между исполнителем и заказчиком стирается и создается единое пространство - проектная команда. Коллектив людей только тогда становится командой, когда они имеют общую цель (цель проекта) и играют слаженно т.е. говорят на одном языке (единое коммуникационное пространство), роли каждого расписаны, каждый профессионально выполняет свою роль, есть взаимовыручка и т.д.
  Первое и очень важное для создания команды - это единое коммуникационное пространство. Если мы говорим о проектном менеджменте и проектной культуре - это должна быть всеобщая культура.
 3. Одной из первых тем дня Workshop 2005 г обсуждалась тема: "Менеджмент проектов: "почкование" и размножение". Задача участников была понять, как можно передавать культуру проектного менеджмента, какие способы продвижения менеджмента проектов могут быть?
  Как всегда работа строилась на аналогиях и аллегориях, с целью выявить не стандартные пути и подходы. За основу брались такие ассоциативные понятия как: почкование, разбрасывание семян, естественное размножение (как аналог полового размножения), искусственные методы размножения.
  Для приведения набранного списка ассоциаций к некоторой классификация я позволила себе предложить некоторые основания классификации. В результате анализа появилась сводная таблица путей и способов передачи знаний и формирование культуры проектного менеджмента.
  Основания классификации передачи знаний и опыта:
 1. По целям передачи
 * Выполнение проекта (Пр)
 * Создание корпоративной культуры, стандарта (Ст)
 * Мессионерство (Мс)
 * Самосовершенствование (Сс)
 * Обучение (Об)
 2. По масштабам передачи
 * Локально, от человека к человеку (Л)
 * Массово, от человека к группе людей (М)
 3. По типам передачи

<< Пред.           стр. 2 (из 3)           След. >>

Список литературы по разделу