ДЖEЙМС ХАРРИНГТОН К С ЭССEЛИНГ ХАРМ ВАН НИМВEГEН - ОПТИМИЗАЦИЯ БИЗНEС ПРОЦEССОВ 7

* Бухгалтерская диаграмма
3.9.1 Схема организационной структуры
Схема организационной структуры обеспечивает понимание структуры организации. Схема фокусирует внимание на формальных отношениях между отделами. Эти отношения могут быть по своей природе как иерархическими (полномочия), так и функциональными (правила и руководящие указания).

Схема организационной структуры не годится для представления ад-министративного бизнес-процесса. Схема служит исходной информацией об административных бизнес-процессах и направлена на достижение понимания.
Схема организационной структуры может использоваться для различных целей анализа, таких как анализ административно-организационной функциональной структуры и структуры задач. Схема организационной структуры эффективно представляет факторы месторасположения организации и отношений между отделами и отдельными сотрудниками. Схема организационной структуры также представлена в Приложении I.
3.9.2 Принципиальная схема
административного бизнес-процесса
Принципиальная схема разработана для представления сути административного бизнес-процесса, системы или всего предприятия. Важно отметить, что эта схема компактно и понятно представляет необходимые или наиболее важные факторы.
При схематическом изображении основных факторов административного бизнес-процесса факторы, которые должны быть изображены в схеме не должны определяться заранее. Это может быть свободная схема, поскольку не существует установленной модели, общей для каждой следующей схемы. Таким образом, в принципиальной схеме могут быть представлены все факторы, однако каждая схема должна ограничиваться приблизительно четырьмя факторами. Принципиальная схема административного бизнес-процесса также обсуждается в Приложении II.
3.9.3 Иерархическая схема
Иерархическая схема обеспечивает понимание структуры и сочетания общей административной системы. Она позволяет увидеть иерархию административных бизнес-процессов.
В иерархической схеме предпринимается попытка отделить административные бизнес-процессы от бизнес-процедур, с тем чтобы выделить нижний уровень детализации административных бизнес-процессов и изучать его по частям.
Структура схемы включает в себя деятельность, начиная с верхнего и кончая нижним уровнем, от общего к частному, и таким образом осуществляется дальнейшее разделение. Эта разбивка на подразделения продолжается до тех пор, пока это полезно и необходимо. Иерархическая схема используется для обеспечения понимания процесса передачи зна-

ний об административном бизнес-процессе. Она представляет группировки и связи процедур в форме наброска и не подходит для детальною представления процессов. Иерархическая схема также обсуждается в Приложении III.
3.9.4 Общий обзор процессов и схема
подразделений
Общий обзор процессов и схема подразделений обеспечивает понимание связей между всеми исследуемыми административными бизнес-процессами и организационными единицами. Сущность вовлечения подразделений (и/или сотрудников) в каждом административном бизнес-процессе представлена в общих терминах, в то время как могут быть указаны используемые методы сбора данных. Общая схема реализуется в форме матрицы, в колонках которой представлены правила административных бизнес-процессов, а в строках - организационные единицы. На пересечении строк и столбцов находятся символы, указывающие, существует ли связь между отделами и процессами, и если она существует, то какова природа (сущность) этой связи.
Общая схема может быть важна при проведении анализа группировки мероприятий, маршрутизации, внутреннего контроля организации. Общая схема может сочетаться с другими методиками схематического изображения. Она может представлять несколько факторов: наброски и связи процедур, отношения между подразделениями или сотрудниками, документы и файлы. Общая схема также обсуждается в Приложении IV.
3.9.5 Общая схема процесса
Общая схема процесса предназначена для представления общих тем в рамках административного бизнес-процесса. Схема не годится для представления процедур или информационных каналов, однако ее можно использовать для описания компонентов, составляющих административный бизнес-процесс. Схема представляет основные модели отношений между различными компонентами административного бизнес-процесса. Общая схема процесса особенно полезна, когда компоненты могут быть представлены в определенной последовательности, представляющей мероприятия/задачи каждой организационной единицы без детального описания задач.
Общая схема процесса полезна при проведении анализа внутреннего контроля организации, маршрутизации, группировки мероприятий. Не все факторы можно описать детально. Возможно описание факторов, таких как последовательность и связи процедур и подразделений, отдель-
ных лиц, вовлеченных и процессы. Общая схема процесса также обсуждается в Приложении V.
3.9.6 Детальная схема процесса
Детальная схема процесса дает точную картину последовательности рабочих инструкций и каналов движения документов в административном бизнес-процессе. Для каждой процедуры могут быть указаны документы или файлы рабочих инструкций. Однако последовательность рабочих инструкций определяет их положение в схеме. Также может быть указан отдел или отдельное лицо, выполняющее рабочие инструкции.
Детальная схема процесса особенно подходит для анализа административных бизнес-процессов в связи с маршрутизацией, избыточными процессами и группировкой мероприятий. Большое количество факторов может быть представлено достаточно детально. Не так ясны будут отношения между отделами, некоторые стороны внутреннего контроля, доку-ментопотоки, факторы периодичности и времени. Детальная схема процесса также обсуждается в Приложении VI.
3.9.7 Схема инструкций
Схема инструкций предназначена для того, чтобы обеспечить сотрудникам организации понимание административных мероприятий и инструкций, которые должны выполняться и которым необходимо следовать. Схема инструкций - особая часть инструментов по передаче знаний. Схематически изобразить функцию коммуникации достаточно сложно, поскольку каждая инструкция может подходить только для одной цели, и она не должна быть двусмысленной или оставлять простор для воображения.
Схема инструкций позволяет изобразить большее количество факторов, чем любая другая методика схематического изображения. Помимо процедур (глобальных и детальных), формы и отделы могут быть описаны в тексте или в специально предназначенной для этого колонке факторов схемы, таких как крайние сроки, периодичность и применяемые методики. Схема инструкций также обсуждается в Приложении VII.
3.9.8 Схема управления формами
Схема управления формами показывает использование и маршрут движения форм административного бизнес-процесса. В этом контексте не следует рассматривать концепцию форм слишком узко. Она часто оказывается необходимой для описания маршрута движения и использования всех видов документов. Кроме форм сюда можно также включить книги,

предметные указатели, регистры, компьютерные распечатки, информацию с экрана, всевозможные технические инструменты, фотографии, звуковоспроизводящие устройства, световые сигналы и коммутаторы. Схема управления формами также известна как схема "крестики-нолики".
Схема управления формами относится к категории связанных схем. Целью этого анализа может быть эффективное и производительное использование форм. Схема демонстрирует, как формы обращаются внутри отделов, какие формы (копии форм) избыточны, какие файлы данных находятся в процессе развития, какие из этих файлов значащие, а какие нет. Представление соответствующих каждой форме процедур или рабочих инструкций также дает возможность для проведения анализа сущности этих процессов и определения того, какие процедуры дублируются, какие отсутствуют и как различные процедуры сгруппированы по отделам и сотрудникам. Последовательность процедур и их связи, документооборот, отделы и конкретные сотрудники могут быть представлены очень детально. Схема управления формами также обсуждается в Приложении VIII.
3.9.9 Схема обращения форм
Схема обращения форм предоставляет информацию по использованию и маршруту движения форм административного бизнес-процесса. Эта схема в общем рассматривается как связанная. Схема устроена таким образом: обращение форм изображено с помощью символов и форм, сгруппированных в разных колонках по отделам или сотрудникам. Процедуры обозначаются символом, близким к форме, на основе которой выполняется соответствующая процедура. Схема обращения форм особенно подходит для развития понимания административного бизнес-процесса. Схема обращения форм необходима для анализа маршрута движения, административно-организационной функции и структуры задачи, точности, основательности обработки данных в организации. В схеме акцент делается на обращение форм, общую презентацию действий, относящихся к каждой форме и действиям в различных отделах. Этот последний фактор может быть особенно важен, когда в организации проводится анализ разделения задач и функций.
Схема обращения форм выделяет ряд других факторов. Хотя могут быть представлены действия, относящиеся к каждой форме, эти описания мероприятий ограничены (к примеру, сравнительные, контрольные, разделительные и соединяющие формы). Методика не позволяет осуществлять дальнейшую детализацию этих действий (хотя можно указать, что накладная сравнивается с формой заказа, невозможно указать, какие части форм сравниваются). Факторы времени, периодичности, географичес-

кого месторасположения и используемой методики в схеме не приводятся. Схема обращения форм также обсуждается в Приложении IX.
3.9.10 Бухгалтерская диаграмма
Бухгалтерская диаграмма - подходящая методика документирования для проведения быстрого и детального обзора системы учета организации. Для не очень опытного читателя схема может даже служить в качестве руководства по системе учета. Схема особенно полезна для получения информации о последствиях возможных изменений в системе учета.
Схема рисуется в форме таблицы. Столбцы представляют различные счета, а строки - различные действия, отраженные в проводках. Разноска проводок по счетам обозначается символами, связанными линиями. Схема системы бухгалтерского учёта также обсуждается в Приложении X.
3.10 Разработка набора методик документирования
В этой книге мы не сможем охватить все методики, используемые на практике. В Разделе 3.9. обсуждается 10 наиболее важных методик. Этот набор методик может удовлетворить большую часть целей документирования административных бизнес-процессов.
В Разделе 3.7. обсуждается, какие критерии играют роль при выборе методики документирования. Кроме связей между целями и методиками, ограничивающими факторами также являются удобство для пользователя, существующий опыт, удобство эксплуатации, интенсивность труда и субъективные соображения. В дальнейшем удобство для пользователя, существующий опыт и субъективные соображения обсуждаться не будут. Эти критерии различаются в разных случаях и должны определяться для каждой конкретной ситуации. К удобству эксплуатации и интенсивности труда мы обратимся при обсуждении отдельных методик (см. Раздел 3.9. и Приложения 1-Х).
Данное исследование ограничивается рассмотрением связи между целями и методиками документирования. Цель документирования административных бизнес-процессов определит, какая методика будет использоваться. В зависимости от цели, ради которой проводится документирование, должны быть определены факторы и уровень детализации.
Для выбора подходящей методики документирования (или их комбинации), необходимо определить, какие факторы и уровень детализации могут быть представлены выбранной методикой документирования. Ответ на эти четыре вопроса поможет вам лучше разобраться в вышесказанном.

* Какие факторы и какой уровень детализации должен быть представлен для достижения цели?
* Какие аспекты и какой уровень детализации могут быть представлены с помощью выбранной методики документирования?
* Какие методики документирования подходят для каких целей?
* А Какие методики документирования могут быть скомбинированы (набор методик документирования)?
3.10.1 Какие факторы и какой уровень детализации должен быть представлен для достижения цели
Число выбранных целей может оказаться так велико, что полный и систематический анализ не принесет никакой пользы. Следуя выводам, сделанным в Разделе 3.3, цели, направленные на анализ административных процессов, оказываются наиболее подходящими для дальнейшего изучения. Формулировки цели "понимание", "передача знаний" слишком широки для определения того, описание каких конкретных факторов требуется. В действительности, каждый фактор (комбинация факторов) может быть нацелен на понимание и передачу знаний. Однако если определены желаемые факторы понимания и передачи знаний, то можно с помощью Рисунка 3.В определить подходящую методику документирования.
Анализ административных бизнес-процессов направлен на изучение:
* результативности управления информационными потоками
* результативности и эффективности файлов данных
* ограничения по времени и длительность цикла
* отношения задач и функций к административным бизнес-процессам
* результативности и эффективности маршрутизации административных бизнес-процессов
* точности, основательности и надежности операций по обработке данных
* эффективности административных бизнес-процессов
* возможностей стандартизации
* дублирования и избыточных процедур
* результативности и эффективности применяемых инструментов (см. Раздел 4.1.3 об отношениях и установлении приоритетов целей анализа)

Рисунок 3.В Выбор методик документирования
На Рисунке 3.С перечислены факторы, которые должны быть представлены для конкретной цели анализа. Буква d обозначает, должен ли фактор описываться детально. Буква g обозначает, что достаточно общего описания фактора. Факторы, перечисленные в Рисунке 3.С, обсуждаются в Разделе 3.4.
3.10.2 Какие аспекты и какой уровень детализации могут быть представлены выбранной методикой документирования?
На Рисунке 3.D показано, какие факторы могут быть представлены посредством одной из рассмотренных методик документирования. Иногда методика документирования может отражать большее количество факторов, чем то количество, для которого эта методика первоначально предназначалась. К примеру, в детальной схеме процесса, рассмотренной в Разделе 3.9.6, полноту документации обеспечивает не только колонка с текстом, но и схема процесса без текста. В текстовую колонку могут быть введены такие факторы, как периодичность, количество и время.
На Рисунке 3.D показано, может ли методика документирования представлять определенный фактор. Если эта вероятность велика, в колонке ставится х. Если вероятность умеренная, в колонке ставится (х). Последняя колонка показывает, соответствует ли методика документирования детальному (d) или общему (g) описанию процесса.

Фактор\ Цель анализа Набросок процедур Детальные процедуры Отношения действий Последовательность процедур Крайние сроки Отрезок времени Документы Документопоток Информационный поток Географическое положение Месторасположение организации Отделы и сотрудники Отношения между отделами и
сотрудниками Периодичность Методика Количества Управление информационными потоками g - g g g g d d d - g g g g g g
Файлы данных - g g g g g d d d g g g g - g g Длительность цикла и ограничение по времени g - g g d d g g g d - g g d g d Группировка мероприятий g d d d - g g g - g g d d g g g Маршрутизация g d d d g g d d - d - g g d g d Внутренний контроль g d d d g g d d d d d d d g d g Продуктивность g - g g g d d d g - g g g d d d Возможности стандартизации g d g g - g d d d g - g g g d d Дублирование g d d d - - d d g - - g g - g g Инструменты g d d d g d d d d g g g g g d d Легенда:
d: представляет детальное описание фактора
g: представляет общее описание фактора
- фактор не представлен
Рисунок 3.С Отношения между факторами и целями анализа

Легенда:
x: методика документирования подходит для представления фактора
(х): методика документирования умеренно подходит для представления фактора
d: детально описывает фактор
g: описывает фактор в общих чертах
Рисунок 3-D Отношения между факторами и методиками документирования

3.10.3 Какие методики документирования подходят для каких целей?
Комбинация двух предыдущих рисунков ("факторы для каждой цели" и "факторы для каждой методики документирования") обеспечивает обзор методик документирования, которые могут быть использованы для достижения определенных целей. В зависимости от того, обладает ли составитель документа реальным опытом применения методик документирования, будет возможно сразу определить, подходит эта методика для цели документирования или нет. Рисунок 3.Е отражает основные направления анализа, который будет обсуждаться в главе 4. (X) говорит о том, что методика подходит для данной цели, (х) - о том, что она подходит в меньшей степени.
Говоря о Рисунке 3.Е, важно заметить, что может оказаться необходимым объединить объектно-ориентированные методики с упоминавшимися выше методиками схематического изображения для достижения определенных целей анализа. К примеру, анализ длительности цикла процесса требует понимания длительности цикла каждого мероприятия, а также понимания административного бизнес-процесса, которое достигается посредством использования детальных схем процесса (см. также Раздел 4.5).
3.10.4 Какие методики документирования могут быть скомбинированы (набор методик документирования)?
При обсуждении, какие методики документирования могут применяться в комбинации с другими методиками, оказывается, что все методики комбинируются между собой. В конце концов, каждая методика может описать несколько факторов административного бизнес-процесса, не оказывая при этом влияния на содержание остальной документации. Большинство комбинаций не заслуживает внимания. Большая часть методик частично совпадают в описании факторов, и, следовательно, если выбрана комбинация схожих методик, будет выполнен большой объем дублирующей работы. Сильно пересекаются методики обращения и управления формами. Каждая из них может достичь приблизительно одного и того же уровня детализации и описать одни и те же аспекты. На уровне глобального описания общая схема, общая схема процесса и иерархическая схема нацелены на создание картины процессов, хотя каждая методика действует с различных точек зрения. В зависимости от уровня детализации описания процесса при помощи методик документирования, методики могут быть разбиты на три категории (см. Рисунок 3.F).

Легенда:
х: методика документирования подходит для представления фактора
(х): методика документирования умеренно подходит для представления фактора
d: детально описывает фактор
g: описывает фактор в общих чертах
Рисунок 3.Е Отношения между целью анализа и методиками документирования
*
Обзорные методики, которые обеспечивают понимание всего о административного бизнес-процесса
* Детальные методики, которые детально документируют административный бизнес-процесс
* Консультативные методики, которые документируют определенный фактор административных бизнес-процессов
Кроме консультативных методик сюда можно также включить документацию, которая направлена на достижение определенной цели анализа процесса.
Для того чтобы не быть слишком строгими в установлении правил комбинирования методик документирования, можно дать следующие рекомендации.
* Как только проведено детальное документирование, развернутое описание административных бизнес-процессов требует полного обзора. Этот обзор особенно важен для получения возможности определения того, как структурирована вся административная система и какие средства взаимодействия или связи существуют между отдельными процессами. Рекомендуется комбинировать обзорную методику с методикой документирования, ориентированной на детали. Если все предварительно отобранные факторы не могут быть документированы при помощи этих методик, то можно воспользоваться необходимой консультативной методикой.
Рисунок 3.F Комбинация методик

* Старайтесь творчески подходить к использованию консультативных методик. Документирование административных бизнес-процессов может осуществляться при помощи одной или нескольких ориентированных на факторы методик документирования.
В качестве примера можно привести поуровневый план офиса, который удобно использовать при описании фактора географического месторасположения и таблицы, которые удобно использовать при описании длительности циклов. Анализ процессов в Главе 4 включает в себя использование схожих, специфических или ориентированных на неизменный фактор методик.
* Всякий раз, когда комбинируются обзорные и детальные методики, рекомендуется для начала использовать методики, как можно лучше дополняющие друг друга. Комбинируйте общие и детальные схемы процесса, общую схему обзора со схемами обращения и управления формами, иерархическую схему со схемой процесса. Поскольку взаимодополняющие методики используют одинаковые подходы, комбинирование общих и детальных методик не должно вызывать проблемы.
3.10.5 Набор методик документирования: пример часто используемых комбинаций
Как сказано выше (Раздел 3.6), перед началом проекта по анализу административной организации полезно путем краткого предварительного изучения выявить существующие в административном бизнес-процессе проблемы. Выбор методики документирования, которая будет применяться в дальнейшем, может определенным образом базироваться на цели анализа. Не всегда, однако, просто определить концепцию цели анализа. Это значит, что существует дилемма документирования: использовать избыточный или недостаточный объем информации. Решение этой проблемы заключается в создании прочной основы, которая будет развиваться в дальнейшем. На первом этапе необходимо убедиться в том, что определена верная иерархия методик документирования (см. Рисунок 3.G).
Далее представлены часто используемые комбинации методик. Начиная с иерархических схем (Раздел 3.9.3) и организационной структуры (Раздел 3.9.1), разрабатывается полный обзор процедур и отделов (Раздел 3.9.4), так называемая матрица. Эту матрицу (строки матрицы) можно использовать в качестве хранилища общих схем процесса, которые будут в дальнейшем разрабатываться (Раздел 3.9.5). Общие схемы процесса используются для получения первого впечатления о процессах. Блоки или элементы общей схемы процесса могут быть (в зависимости от цели анализа) в дальнейшем описаны подробно с использованием детальных методик. Глубина анализа будет зависеть от его целей.

Консультативные методики
* описания файлов (связь и содержание файлов данных)
* графики работ
* бухгалтерская диаграмма
* таблицы периодичности
* (частотная таблица)
* списки документов
* потоки форм
* обзоры полномочий
* таблицы распределения
* функций обзор управляющих воздействий/внутреннего контроля
* сеть всеобщего контроля
* обзор движения денег или товаров
* поуровневый план офиса Рисунок 3.G Пример набора или комбинации методик документирования

Также используется метод разработки детальных схем процесса (Раздел 3.9.6) на базе каждой горизонтальной строки матрицы (см. Рисунок 3.G). Эти детальные схемы процесса можно использовать в качестве хранилищ детальных методик. Схема инструкций (Раздел 3.9.7) также часто применяется наряду с детальной схемой процесса. Процедурные символы в детальных схемах процесса описывают действия более детально. При разработке справочника административной организации эта комбинация оказывается более эффективной, если детальная схема процесса находится на левой странице, а сопутствующая схема инструкций на правой странице (mutatis mutandis, внося необходимые изменения). Аналогичным образом применяется оформление экрана.
Для анализа административных бизнес-процессов не требуется приведения полного описания процессов в схеме инструкций. Достаточно детально описать только те действия, которых требует ситуация (контекст) анализа. К примеру, в ситуации оценки внутреннего контроля организации детально описываются только действия по осуществлению контроля.
В зависимости от цели документирования, могут применяться различные консультативные методики (см. Рисунок 3.G). Консультативные методики включают в себя:
* описания файлов (связь и содержание файлов данных)
* графики работ
* бухгалтерскую диаграмму (Раздел 3.9.10)
* таблицы периодичности
* списки документов
* потоки форм (Раздел 3.9.8 и 3.9.9)
* таблицы распределения функций
* обзор управляющих воздействий/внутреннего контроля
* сеть всеобщего контроля
* обзор движения денег или товаров
* поуровневый план офиса
* обзоры полномочий

4 Фаза III - Анализ: Определение возможностей для улучшений 4.1 Введение
Причиной документирования процесса обычно становится потребность в проведении анализа административного бизнес-процесса. Причина анализа процесса и методика анализа не могут рассматриваться независимо (как указано в Главе 3). Эти два фактора являются основными соображениями при выборе методики документирования. Для проведения анализа методики схематического изображения документации административного бизнес-процесса часто оказываются неадекватны. Должны быть осуществлены дополнительные мероприятия для получения и документирования данных, необходимых для проведения анализа.
Анализ состоит из трех следующих шагов:
A. Проведение анализа
B. Обсуждение результатов анализа с вовлеченными сотрудниками
C. Предоставление отчета команде по управлению проектом
4.1.1 Проведение анализа
Роль, которую сотрудники (члены команды по улучшению процесса, контактных групп и административные сотрудники) играют в проведении анализа, сильно зависит от выбранного направления анализа. Крайне важно вовлечь в анализ соответствующих административных сотруд-

никои. Административными сотрудниками являются те люди, на которых отразятся изменения. Они находятся близко к выполняемым мероприятиям и могут внести полезные предложения. Кроме того, вовлеченность на ранних стадиях людей, выполняющих отдельные мероприятия, облегчает внедрение грядущих изменений. Таким образом, команда по улучшению процесса должна убедиться в наличии необходимого уровня вовлеченности. Это можно обеспечить, если члены команды по улучшению процесса, основываясь на результатах проведенного ими анализа, выберут ряд тем для обсуждения и проведут такое обсуждение с соответствующими сотрудниками. На основе этих обсуждений команда по улучшению процесса может подготовить проект отчета, в котором будут отражены сделанные выводы.
4.1.2 Обсуждение результатов анализа с вовлеченными сотрудниками
Необходимо провести обсуждение отчета с соответствующими административными сотрудниками и менеджерами отделов. В зависимости от широты выполняемого анализа, обсуждение можно провести в форме совещаний, проводимых с каждым отделом или с контактными группами.
В ходе этих совещаний участники должны внести свои замечания. Обсуждение не всегда приводит к выработке коллективного решения. Однако исследователи должны запротоколировать результаты анализа.
4.1.3 Предоставление отчета команде по управлению проектом
После проведения обсуждений с отделами и контактными группами команда по улучшению процесса представляет команде по управлению проектом окончательный отчет. Кроме результатов анализа отчет может содержать предложения по запуску новых административных бизнес-процессов и описание того, как должны быть изменены существующие административные бизнес-процессы. Эти рекомендации формулируются в общих чертах. Команда по управлению проектом должна одобрить эти рекомендации перед окончательным определением изменений, которые необходимо внести в существующие процессы и в план запуска новых процессов.
После получения одобрения команды по управлению проектом и рассмотрения всех заключений и рекомендаций групп в одобренные планы изменений будут занесены данные о всех необходимых приготовлениях для модификации процессов, о выполнении дальнейших детальных изучений, о начале новых процессов и т. д. Пример плана этих изменений

Код документа: Фаза проекта: Анализ Команда, работающая Персонал Предметная область: Процессы управления персоналом Составитель документа: Дж. Виплемс Предмет: Соглашения об изменениях Рисунок 4.А Пример плана одобренных изменений

приведен па Рисунке 4.А. Нa основании этого плана-соглашения команда по управлению проектом сможет отслеживать последовательное выполнение мероприятий.
При помощи анализа (который также называют информационный аудит) необходимо достичь понимания одного или нескольких из следующих факторов:
* Результативность управления информационными потоками.
* Результативность и эффективность файлов данных.
* Длительность цикла административного бизнес-процесса, ограниченного по времени его выполнения (эффективность процесса).
* Способ, посредством которого различные мероприятия административного бизнес-процесса объединяются в группы.
* Результативность и производительность маршрутизации административного бизнес-процесса.
* Внутренний контроль, связанный с операциями по обработке данных.
* Продуктивность административного бизнес-процесса.
* Возможности стандартизации операций.
* Наличие дублирования (мероприятий или баз данных) и/или избыточных действий.
* Результативность и эффективность используемых инструментов.
Целью анализа может также быть оценка конечных результатов административного бизнес-процесса. В этом случае может анализироваться эффективность данных по административному бизнес-процессу как часть процесса принятия решений (оценка эффективности управления информационными потоками). Также могут оцениваться структура калькуляции затрат или система финансового планирования.
Помимо факторов, в которых стоит разобраться, необходимо также выбрать одну или несколько из обсуждаемых в этой главе целей анализа. В этой главе вы найдете ограниченное обсуждение использования набора данных как инструмента для выполнения административного бизнес-процесса. Целью обсуждения является изучение возможностей комбинации (сочетания) наборов данных. В ходе этого изучения также обсуждаются результаты компьютеризации наборов данных.
Каждый анализ начинается со сбора исходной информации. Эта информация состоит из документации по анализируемому административному бизнес-процессу и документов, являющихся частью документации. Кроме того, важно рассмотреть и другие доступные записи и описания, касающиеся процесса. Важную роль могут также играть различные наблюдения, сделанные и снабженные комментариями в ходе схематическо-

го изображения административного бизнес-процесса. Во-первых, необходимо определить анализируемый административный бизнес-процесс (см. Раздел 3.2). Необходимо начать сбор детальной информации и дополнение к уже имеющимся исходным материалам. После этого проводится анализ.
В ходе сбора детальной информации потребуется использование выборок. К примеру, при анализе длительности цикла заказов на закупку не всегда возможно, а порой и просто невозможно использовать все заказы на закупку. Достаточно будет провести случайную выборку среди заказов на закупку.
Важно, чтобы человек, выполняющий анализ, обладал полномочиями и достаточным опытом для анализа административных бизнес-процессов. Эти специальные знания и опыт должны относиться к области целей анализа. Анализ эффективности инструментов, используемых в административных бизнес-процессах, требует специальных знаний относительно возможностей компьютеризации существующих мероприятий, а также других технологических инструментов. Кроме того, анализ надежности административных бизнес-процессов требует наличия знаний принципов внутреннего контроля и контроля информационных потоков.
В Главе 2 рассматривается, как анализ организационно связан с другими мероприятиями, требуемыми для выполнения проекта (такими как документирование и моделирование процесса). После обсуждения целей анализа (Разделы 4.3 и 4.12), в Разделе 4.13 представлено несколько практических рекомендаций по управлению этими целями. В Разделе 4.2 рассматривается вопрос о том, как возникают недостатки в административных бизнес-процессах.
4.2 Причины дефектов административных бизнес-процессов
Существует тенденция проникновения со временем дефектов в административные бизнес-процессы, делая их тем самым менее эффективными или результативными и вызывая определенную неудовлетворенность работой. Причин этого может быть несколько. Вот некоторые из них: А Со временем меняются требования, предъявляемые к административной организации. Эти изменения могут быть вызваны изменениями в государственном регулировании или изменениями на рынках, которые обслуживает организация. Кроме того, изменение организационной структуры и связанных с ней обязан-

постен приводит к необходимости модифицировать операции по обработке данных.
Изменение факторов, существенных для управления организацией (к примеру, если учет затрат становится важнее уровня обслуживания или качества), также приводит к модификации операций по обработке данных. Выбор критических факторов успеха и связанных с ними управляющих переменных бизнес-процессов напрямую влияет на требования, предъявляемые к административной организации (см. также Раздел 5.3.2). В то же время правовые условия и регулирование будут постоянно предъявлять меняющиеся требования к информационной системе (к примеру, в областях секретности и законодательства об охране окружающей среды). Система управления информацией и окончательная настройка административных бизнес-процессов будут требовать постоянного регулирования из-за этих факторов. Это регулирование можно будет реализовать с помощью изменений или дополнений существующей системы управления информацией. Изменения или дополнения будут применяться к административным бизнес-процессам, наборам данных, информационным потокам. Поскольку существующая система постоянно меняется, может сложиться ситуация, когда операции по обработке данных не будут больше удовлетворять требованиям, предъявляемым к системе. Это могут быть требования, предъявляемые к системе с точки зрения эффективности, а также возникающие в результате изменений результативности, внутреннего контроля, безопасности и т. д.
* Достижения в области автоматизированных офисных процедур и оборудования, или в области систем автоматической обработки трансакций. При самом благоприятном стечении обстоятельств произойдет последовательная адаптация организации к этим достижениям, выражающаяся в последовательном росте производительности и эффективности. Однако эта адаптация не происходит гладко. Кроме того, не всегда оптимально используются различные технические возможности. Таким образом, могут постепенно начать возникать признаки неэффективности и нерезультативности.
* Признаки роста автономности. Отдельные лица, определяющие возможности процессов, соответствующее вспомогательное оборудование и компьютерные программы, имеют склонность к расширению процессов, поскольку степень престижности и личного удовлетворения, связанного с развитием новой информационной системы, больше, чем стремление к развитию вспомогательных систем.
*
Сотрудники сами определяют, какие наборы данных должны обновляться. Под этим часто понимается, что административные бизнес-процессы будут постоянно расширяться и выполнение мероприятия будет занимать больше времени. Кроме того, это может привести к тому, что схожие мероприятия будут выполняться в разных точках организации, приводя к созданию схожих наборов данных, которые должны быть добавлены в систему. Как узнать, что возникли проблемы? Дефекты административных бизнес-процессов проявляются по-разному. Одним из признаков может быть возникновение задержек при операциях по обработке данных. Задержка может выражаться в увеличении опозданий или увеличении срока выполнения заказа, в потере клиентов или в частом использовании дублирующих процедур.
Другим признаком нерезультативности может быть подготовка схожих отчетов, подводящих итоги одинаковых процедур в разных точках организации. К примеру, руководство одним нефтепроводом получает три разные цифры относительно количества баррелей нефти, доставляемою каждый день на их склады. Помимо этого, данные разных отчетов получаются на основании разных наборов данных, что подразумевает применение разных исходных допущений и определений. Это приводит к появлению ненужного дублирования. Кроме того, процесс обновления различных наборов данных одинаковыми данными является деятельностью, ие добавляющей ценности.
Недостатки могут проявиться в существовании информационной системы, производящей недостаточно используемую оперативную информацию. Это становится очевидным в том случае, когда пользователи либо немедленно отбрасывают полученную информацию, либо накапливают, но никогда больше не используют. Иногда это относится ко всей получаемой информации, а иногда только к ее части или части отчета. Подтверждением этого может быть то, что менеджеры тратят много времени на дополнительную обработку информации или на анализ отчетов.
Недостатки могут также появляться из-за того, что информация не была удалена из базы данных после окончания срока ее полезной службы. Эта избыточная информация без необходимости увеличивает базу данных, делая ее более усложненной и требующей много времени на проведение анализа.
Другим признаком существования недостатков может быть введение нелогичных количественных связей. К примеру, эта связь может быть между административными продуктами, производимыми отделом (накладные, уведомления, записи в компьютерной главной бухгалтерской книге и т. д.) и рядом сотрудников отдела. Эти недостатки могут также про-

явиться, если затраты па обработку данных будут расти без адекватного роста производства.
Полное понимание результативности или эффективности административных бизнес-процессов может быть достигнуто только путем проведения соответствующего анализа самих процессов. Эти ключевые меры определяют важнейшие характеристики, относящиеся к административным бизнес-процессом. Учитывая бесконечное количество возможных причин неэффективности и нерезультативности в большинстве процессов, должно быть понятно, что компьютеризация не предлагает решения всех наблюдаемых проблем. Несмотря на то что компьютеризация может предложить организации некоторые меры, которые помогут решить, соответствует ли функционирование процессов ее ожиданиям, обычно компьютеризация не может определить коренные причины несоответствия ожиданиям. Это еще раз подчеркивает важность тщательного анализа и соответственно критической оценки административных бизнес-процессов (см. Рисунок 4.В).
4.3 Эффективность управления информацией
Административные бизнес-процессы - это процессы, посредством которых уточняются данные. Важно, чтобы не только процессы были эффективно организованы, но и информация, вытекающая из этих процессов, также была эффективна. Это означает, что информация должна быть необходимым средством для выполнения функций, которые должны осуществляться организацией. Это, в свою очередь, определяет, в каком объеме и как поставляется информация для процессов принятия решений относительно отдельных сотрудников, изделий и факторов, относящихся к этим решениям.
Важными для анализа вопросами являются:
* Для всех ли существенных структурных единиц (отделов, секторов, функций и т. д.), субъектов (работников, поставщиков, потребителей и т. д.) и изделий (конечных продуктов, сырья и материалов, средств производства и т. д.) поставляется информация?
* Являются ли поставляемые данные исчерпывающими и вполне достаточными?
* Оптимальна ли периодичность и непрерывность, с которой поставляются данные?
* Являются ли данные достаточно критическими (ценными) и возможно ли сравнение их со стандартом (цифры из бюджета (также за предыдущие периоды), код штата (города), и т. д.)?

Рисунок 4.В Обзор источников недостатков
* Достаточно ли имеется данных о различных фазах бизнес-процесса (экономическое положение, оценки требований, текущая работа и т. д.)?
* Все ли возможные аспекты (информация о месторасположении,
источниках, крайних сроках, мощности и т. д.) отражены в системе управления информацией?
* Все ли данные достаточно надежны (см. Раздел 4.8)?
* Адекватна ли скорость обработки и предоставления данных (см. Раздел 4.5)?
Для разных организаций наиболее благоприятная ситуация управления информацией, учитывая предыдущие вопросы, будет отличаться. Практически невозможно описать универсальную модель информационного управления организации. В конце концов, каждая организация отличается от других, так как внешняя среда, в которой она действует, отличается от других внешних сред, и так как внутренняя организация и

управление приспособлены к различным ситуациям существующей внешней среды.
Внешняя среда, внутреннее устройство организации и форма руководства ею являются важными факторами изменения для требуемой структуры информационной системы. Во-первых, внешняя среда организации характеризуется ролью, которую она играет при существующем статусе (некоммерческая, коммерческая, государственная). Различие между так называемыми некоммерческими организациями и организациями, которые являются частью общественного строя на основе рыночного участия, оказывает влияние на фактор внешней среды. Во-вторых, внешняя среда различается по характеру вклада организации в экономический прогресс. Типичными важными соображениями являются: поставляет ли организация товары и услуги или ее деятельность сконцентрирована в области торговли или производства. Должны быть определены характеристики наиболее важных первичных процессов организации, они (характеристики) должны быть актуальны. Кроме того, внешняя среда характеризуется отраслью, в рамках которой действует организация. Наконец, важным классифицирующим фактором внешней среды является структура рынков купли-продажи, а именно: действует ли организация па одном, на нескольких или на большом количестве разных рынков.
Внутренние организационные факторы, которые изменяют информационную систему, формируются под влиянием масштаба организации, ее структуры (подразделений, отделов и т. д.) и организационного климата, такого как стиль руководства (формы контроля и регулирования исполнения контракта, применение побудительных мотивов управления), методы коммуникации и т. д.
Информационная система определяется не только характеристиками внешней среды и внутренней организацией. Информационная система является также продуктом своего времени, и это означает, что на проектирование также влияют такие факторы, как общая экономическая ситуация, рост фирмы и возможности информационной технологии. Наиболее благоприятные ситуации также будут различаться для всех анализов, которые должны быть проведены.
Хорошие результаты достигаются путем анализа различных процессов управления, которые происходят в организации. Это относится к процессам управления, что включает в себя:
* стратегическое управление организацией (разработка и управление стратегиями).
* управление организацией и ее деятельностью (структурирование функций, задач, методов работы, методов управления и т. д.).

Рисунок 4.С Схематическое представление цикла управления
* операционная деятельность (выполнение мероприятий в области закупок, продаж, администрации (ведения хозяйственных дел), управление поставками и т. д.).
Эти направления важны, поскольку различные процессы управления предъявляют различные требования к информации, используемой в рамках процесса. Эти требования могут касаться того, насколько используется внутренняя и внешняя информация, предоставления отчетов, степень агрегирования и детализации и т. д.
На Рисунке 4.С представлены все три процесса управления. Первым шагом является определение требуемого результата, который называется стандартом или нормой. Стандарт используется для сравнения с наблюдаемыми результатами. Определяется отклонение от стандарта и указывается настройка процесса. Указанная настройка может выразиться в изменении стандарта и/или корректировке мероприятий. Это модифицированное мероприятие наблюдается снова и сравнивается со стандартом. Указанная настройка может также привести к изменению стандартов па уровне подпроцессов или ресурсов. Если в ходе оценки процессов управления принимается решение о выходе на определенный рынок (на долю рынка) или отказе от него, такое решение должно сопровождаться определением организационных стандартов па открытие или закрытие филиала, как он должен управляться, кому менеджер должен предоставлять отчет.

Рисунок 4.D Иерархия подсистем

Показатели необходимости в peгулировании на уровне контролирующих мероприятии могут оказывать воздействие на цикл управления операционной деятельностью. Иерархия различных циклов управления представлена на Рисунке 4.D. Информация играет важную роль и отдельных циклах управления и между подциклами.
Следует изучить управление информацией на каждом из грех уровней, упомянутых для фаз процесса управления. Для осуществления политики должен быть доступен достаточный объем информации в форме цифр, характеризующих состояние рынка, прогноза результатов для каждого продукта/рынка или оценки ликвидности для разработки стандартов/норм (политики). Инструкции руководства относительно политики должны включать в себя стандарты, определяющие объем контроля, который должен осуществляться в организации. Это должно состоять из хорошо проверенных групп персонала, финансовых смет отделов, предписанной валовой прибыли и полномочий по осуществлению закупок. Инструкции руководства на этом уровне должны включать стандарты уровня операционной деятельности. Этот уровень должен быть продиктован ценой, установленной для каждого продукта, кредитными условиями поставки или стандартами, касающимися времени, потраченного па продукт.
Огромное значение имеют стандарты, используемые для сравнения с фактическими результатами и метод обозначения отклонений. Стандарт может основываться на финансовых сметах, оцененных для каждой задачи, или на соотношении цены и калькуляции затрат. Он может также основываться на нефинансовых стандартах, таких как время ожидания, процент отказов или цифры по текучести производственных кадров. Иногда может оказаться, что вы не контролируете стандарты, соответствующие определенной задаче. В этом случае сравнение осуществляется на основе данных прошлого периода. Интересно заметить, каким образом выражаются отклонения наблюдаемых результатов от стандарта. Следует также обдумать представление процентных отклонений.
Следует придерживаться сбалансированного распределения информации финансового и нефинансового характера. Финансовая информация необходима для оценки нормы прибыли и финансового состояния. Кроме того, финансовое сравнение полезно для анализа проблем, которые хотя и отличаются по сущности, но все же взаимосвязаны.
Количественная информация обычно необходима для управления организациями с различных специфических позиций. К примеру, вы можете анализировать доли рынка, цифры по продуктивности, сравнение с конкурентами или информацию относительно персонала.

4.4 Результативность и эффективность файлов данных (картотек, массивов данных)
В этом разделе особое внимание будет уделено оценке результативности и эффективности создания, обновления и использования файлов, а также созданию и дальнейшему использованию документов. В отношении оценки результативности и эффективности используемых файлов рекомендуется проводить различие между:
* Файлами, хранящимися в оборудовании по обработке данных. Могут включать в себя файлы, хранящиеся в больших центральных компьютерах (ЭВМ) и доступные (или недоступные) пользователям через терминалы, а также файлы, хранящиеся в микрокомпьютерах.
* Ручными картотеками. Включает в себя все массивы (файлы), которые могут быть обновлены вручную и в которых информация располагается в определенных формах для удобства административных бизнес-процессов (к примеру, в форме систем карточек или наборов форм, которые могут быть использованы персональными компьютерами).
* Наборами документов для хранения. Под данную категорию подпадают наборы документов, которые первоначально создаются и сохраняются для целей накопления (к примеру, для удовлетворения требований, предъявляемых законом). Иногда из них могут появиться вещи, полезные для административных бизнес-процессов.
К оценке применения файлов можно подходить с двух различных позиций: с позиции настройки отдельных файлов и с позиции настройки всех файлов, используемых одним или несколькими административными бизнес-процессами.
А. Оценка результативности эффективности дизайна отдельных файлов
Оценка результативности и эффективности дизайна отдельных наборов данных происходит в ходе трех подэтапов:
1. Оценка схемы расположения данных на экране и на распечатке компьютеризированных файлов. Эта оценка направлена на эффективную и четкую организацию набора компьютерных распечаток. Элементы документов, которые необходимо оценивать, рассматриваются в Приложении XI.

2. Оценка структуры файла. Эта структура может основываться на ряде записей:
• Название
• Кодовый номер
• Дата выпуска
• Географическое местоположение

<< Пред. стр. 7 (из 14) След. >>

Список литературы по разделу