ДЖEЙМС ХАРРИНГТОН К С ЭССEЛИНГ ХАРМ ВАН НИМВEГEН - ОПТИМИЗАЦИЯ БИЗНEС ПРОЦEССОВ 8

• Категория
Многие файлы не поддаются классификации в соответствии с выделенными критериями, однако они организованы в соответствии с первоначальной категорией (Географическое местоположение), которое затем разбивается на вторичные критерии (к примеру, Название). Для оценки структуры файлов необходимо оценить затраты на проведение следующих мероприятий:
• Хранение элементов в файле
• Поиск элементов в файле для ссылки или обновления
• Обновление файла
• Очистка файла
Оценка затрат производится за некоторый период времени. Затраты на файлы определяются периодичностью, с которой происходят описанные выше мероприятия, временем, которое требуется каждый раз на выполнение мероприятия, и затратами за период времени на оплату труда работников, которые выполняют эти мероприятия (почасовая ставка оплаты). Частью оценки результативности организации является обзор последствий изменений организационных методов на затраты по управлению файлом. Этот обзор должен быть проведен путем рассмотрения альтернативных организационных методов и сравнением связанных с ними затрат с затратами существующей системы. Компьютеризация файлов с помощью баз данных (как на больших компьютерах, так и на микрокомпьютерах) решает большинство проблем с поиском и сортировкой. Однако значение затрат па память и обработку возрастает с развитием компьютеризации.
3. Оценка физической емкости файла. В ходе этой оценки необходимо отслеживать влияние изменений на физическую организацию файла. Следует рассмотреть, является ли целесообразной компьютеризация ручных картотек. Что касается использования компьютерных распечаток или форм, то следует рассмотреть применение методов микропамяти (микрофиша, микрофильм и т. д.), приводящие к экономии. Эта экономия достигается в областях

производства, поиска и храпения (экономия места) наборов данных. Помимо этого, следует обдумать замещение документов, которые должны быть сохранены на основе требований закона и подпадают под ряд ограничений. Может потребоваться правительственное одобрение. Одним из условий получения этого одобрения является наличие управляемых процедур, которые гарантировали бы полное и точное документирование данных.
Постоянное снижение стоимости персональных компьютеров дает все больше оснований для компьютеризации файлов данных. Она также может затрагивать файлы для личного использования. Недавно выпущенные пакеты программ управления файлами использовать очень легко, они предлагают диапазон дополнительных возможностей сортировки и выбора.
Иногда рекомендуется менять физическую структуру файлов без применения передовых методов; к примеру, путем внедрения специальных методов выбора или преобразования наборов данных на бумаге в файлы документов. Следует обдумать тот факт, что наиболее важными затратами в управлении наборами данных являются затраты на персонал. Затраты на управляемый (регулируемый) материал обычно играют меньшую роль.
В. Оценка эффективности организации файлов, используемых одним или несколькими административными бизнес-процессами
Эта оценка выявляет ненужные дублирования, связанные с вводом данных в один или несколько файлов в рассматриваемом процессе, а также в других процессах в рамках организации. Списки покупателей являются хорошей иллюстрацией ненужного дублирования. Также необходимо провести анализ ненужного дублирования и других непроизводительных мероприятий при использовании и обновлении файлов. Оценка должна включать в себя файлы, которые хранятся в оборудовании по обработке данных как в больших универсальных ЭВМ, так и в микроЭВМ. Необходимо учитывать, что неэффективность дизайна наборов данных не всегда можно легко исправить. Часто для усложненных приложений отсутствует возможность изменения компьютеризированных файлов в краткосрочном периоде, поскольку все эти файлы связаны с трудоемкими перестройками программы. С другой стороны, пространственные (географические) или функциональные расстояния (к примеру, файлы, находящиеся в разных отделах), которые основываются на соображениях, не связанных с производительностью, не единственные соображения, отно-

Дата: 01 - 30 - 1992 Код документа: Проект: Адм. организация Фаза проекта: Анализ Команда, работающая над проектом: Персонал Предметная область: Процессы управления персоналом Составитель документа: Дж. Виллемс Предмет: Применение файлов данных по персоналу
Рисунок 4.Е Схема содержания наборов данных

сящиеся к местоположению файла (к примеру, доступность информации, если возможности (способности) обработки данных или файлы данных не доступны). Проведение такого рода анализа не всегда целесообразно. Рекомендуется перед началом проведения анализа сформировать широкую схему возможностей изменений.
Оценку организации файла можно найти на Рисунках 4.Е и 4.F. На Рисунке 4.Е сравниваются друг с другом различно применяемые файлы по первичной записи или первичному вводу информации (критерий выбора), элементы, к которым относится файл (такие как данные о персонале, данные об акциях и т. д.), и характеристики (информация) о каждом из этих элементов, хранящиеся в файлах. Рекомендуется составлять план отдельного обзора для каждого элемента. На Рисунке 4.F для каждого мероприятия указаны наборы данных и характеристики, связанные с мероприятием. Система кодирования отмечает, был ли файл обновлен, запрашивались или заимствовались из него данные, файл истощился или данные были удалены из него. В схеме мероприятия по сортировке представлены кружками, квадратами и т. д. Файл, относящийся к мероприятиям, обозначен буквами А, Б, В и т. д. Эти буквы соответствуют коду файла на Рисунке 4.Е.
В сфере бизнес-консалтинга для заполнения схем используются микрокомпьютеры. Преимуществом использования микрокомпьютеров является то, что они снимают ограничения физических рамок форм, представленных на Рисунках 4.Е и 4.F. Кроме того, можно применять автоматизированный подсчет, немедленно будут выявляться дублирования и пропуски. Также из-за использования автоматизированных символов и простых процедур коррекции снижается время обработки.
На основе Рисунков 4.Е и 4.F, а также на основе документации по процессу (в соответствии с методиками, описанными в главе 3), можно сформировать мнение результативности и эффективности дизайна и применения различных методик. Возможности комбинации файлов и концентрации мероприятий могут быть проанализированы на основе этого мнения. На основе этих рисунков можно сделать вывод о том, что существуют значительные дублирования между информацией в анкете (форме) персонала, графике работы персонала и в форме компьютерного ввода информации. Далее целесообразно рассмотреть:
* Можно ли исключить график работы персонала, поскольку анкета персонала и компьютерные данные могут использоваться как справочная информация.
* Может ли небольшое количество данных, которые задокументированы в анкете персонала, а в не в графике работы персонала, быть записаны в графике работы персонала или в компьютере, или требуемую справку надо брать в других файлах.

Дата: 30-01 - 1992 Код документа: Проект: Адм. организация Команда, работающая Персонал над проектом: Предметная область: Процессы управления персонапом Составитель документа: Дж. Виппемс Предмет: Файлы, применяемые при обработке данных о недавно поступивших на работу
Рисунок 4.F Схема использования наборов данных

* Могут ли образовательный план и график поездок быть скомбинированы с оставшимся набором данных.
* Могут ли данные, занесенные в различные формы и графики (обучение, путешествия, затраты, выходные и данные о персонале), быть записаны вместе в одном файле в микрокомпьютере, предназначенном для этой цели (объединения всех этих данных с файлом платежной ведомости).
Объединение файлов должно приводить к снижению количества мероприятий, соответствующих наборам данных (таким образом, меньше данных нужно будет документировать и вводить). Документация по проекту должна использоваться наряду с этими методиками для того, чтобы выяснить, не препятствуют ли географическое или функциональное расположение вышеупомянутым изменениям. Если одна и та же информация необходима различным отделам (к примеру, график поездок находится в различных отделах), следует определить, возможно ли будет работать с терминалами или микрокомпьютерами, которые связаны друг с другом или с копиями или с машинописными экземплярами оставшейся документации, полученными при помощи копировальной бумаги графики работы персонала, анкеты (формы) персонала или компьютерная информация.
4.5 Анализ своевременности выполнения и длительности цикла
Методики, учитывающие элемент времени, можно разделить на две группы:
* Методики, измеряющие своевременность выполнения административных бизнес-процессов.
* Методики, анализирующие длительность цикла.
Проводить анализы такого рода следует в том случае, когда существует
свидетельство того, что процессы не завершаются в срок, задерживаются операции обработки. Это становится очевидным из-за отложенных сроков поставки, аннулирования заказов клиентами или частого использования аварийных и временных процедур (в случае автоматизированной платежной ведомости отдел выплачивает вансы или обновляет обширные наборы данных вручную, поскольку регулярная компьютерная информация появляется позже). Кроме того, потребность в проведении анализа может возникать в результате анализа маршрутизации в Разделе 4.7.
Анализ своевременности выполнения процессов должен быть проведен в первую очередь. Если результаты этого анализа говорят, что задержек практически нет, то, соответственно, нет прямой необходимости в расширении анализа и в проведении анализа длительности цикла. Если

Дата: 08 - 15 1992 Код документа: Проект: Адм. организация Фаза проекта:. Анализ Команда, работающая над проектом: Персонал Предметная область: Обработка данных о новых сотрудниках Составитель документа: Дж. Дв Вит Предмет: Общий обзор процесса
Рисунок 4.G Пример анализа своевременности выполнения и длительности цикла

процессы выполняются с отставанием, следует проанализировать маршрутизацию соответствующих процессов. На основе анализа можно определить, происходит или не происходит следующее:
* Большое количество отделов вовлечено в процесс, в ходе которого документы часто перемещаются из одного отдела в другой.
* Всего несколько отделов вовлечены в процесс, в ходе которого документы часто перемещаются из одного отдела в другой.
* Всего один-два отдела вовлечены в процесс, в ходе которого документы часто перемещаются из одного отдела в другой.
Если всего один-два отдела вовлечены в административный бизнес-процесс, причины запаздывания можно выявить быстро. В других случаях следует провести анализ длительности цикла в каждом отделе, особенно если в процесс вовлечено большое количество сотрудников и/или если существуют исправленные циклы, внедренные в процесс. Анализ должен разрабатываться в форме целенаправленного изучения длительности цикла в отдельных отделах и между ними. Так бывает, когда происходят многократные передачи документов/информации между отделами. Время, которое документы проводят в различных отделах, и время, необходимое для проведения различных мероприятий, должно быть задокументировано (в терминах запаздывания и времени обработки), так же как время, необходимое для перемещения документов (к примеру, система внутренней почты).
Различие между этими двумя видами анализа показано на Рисунке 4.G. Общая схема процесса представляет обработку информации о вновь принятых на работу. Своевременность выполнения измеряется при помощи регистрации количества вновь принятых на работу в начале и в конце процесса (обозначено А). Кроме того, замеры (измерения) своевременности выполнения процесса измеряют длительность цикла (обозначено В).
Проведение анализов такого рода - процедура достаточно трудоемкая. Результаты наблюдений стоит обрабатывать при помощи специально разработанных для этой цели персональных компьютеров и программного обеспечения.
4.5.1 Анализ своевременности выполнения процессов. Фаза III - Анализ: Определение возможностей для улучшений
В ходе этого вида анализа составляется график отрезка времени между:
* Моментом начала процесса (начальной границей). В процессе набора и отбора сотрудников этот момент может начинаться с

принятии решения о необходимости привлечения нового сотрудника. В процессе обработки информации о людях, недавно принятых па работу, этот момент возникает, когда по почте отправляется письмо с предложением работы. В процессе управления заказом начало может определяться моментом получения заказа.
* Моментом завершения процесса (конечной границей). Для приведенных выше примеров в качестве времени завершения может рассматриваться момент отправки по почте письма с предложением работы, момент завершения обработки данных о людях, недавно принятых на работу, в платежной ведомости и отделах кадров и момент отправки проданных товаров и соответствующих им счетов (накладных).
Для каждого анализируемого процесса уже установлено действие или событие, с которого начинается процесс и действие, которым процесс предполагается завершить. Необходимо определить мероприятия, формирующие компоненты процесса, который должен быть проанализирован (получение подтверждения страхования на случай болезни или страхование пенсии могут относиться к административной обработке информации о людях, недавно принятых на работу).
Анализ может проводиться двумя методами: выполнением исследования случайной выборки и регистрацией наблюдений за процессами, которые необходимо выполнить.
Если исследование случайной выборки выполняется в отношении уже завершенных процессов, следует искать связи с документами, созданными как часть этих процессов, и данными, содержащимися в этих документах. Изучение должно проводиться с учетом приведенных ниже шагов.
1. Определить масштаб исследования случайной выборки. Для изучения методов исследования случайных выборок рекомендуется обратиться к ссылкам в конце книги.
2. Решить, какие части совокупности подлежат более детальному изучению.
3. Стандартизировать требуемую длительность цикла. Стандартизация может основываться на количестве дней от начала цикла, за которые процесс должен быть завершен (к примеру, в случае обработки заказов на закупку) или может основываться на определенных данных, при помощи которых процесс должен быть завершен (информация о недавно поступивших на работу должна быть обработана до того момента, когда начинается обработка следующей платежной ведомости).
1.

4. Проведение исследования случайной выборки. Для каждого наблюдения необходимо зафиксировать дату начала, фактическую и планируемую дату завершения. Если процесс должен быть завершен к определенной дате, то следует указать планируемую дату завершения. Дата начала позволяет определить, что является причиной возможного запаздывания: медленная обработка или поздняя дата начала.
5. Определение количества рабочих дней, необходимых на каждое наблюдение. Количество рабочих дней, необходимых на каждое наблюдение, может быть рассчитано на основе даты начала и завершения и для дополнительного времени - между нормативом и датой завершения.
6. Рассчитать:

• Среднюю продолжительность выполнения процесса
• Сколько раз была превышена норма
• Среднее превышение (нормативный период и количество раз, когда он превышался за определенный период сгруппировать по классам)
Хотя средние данные по процессу являются хорошей отправной точкой, основная связанная с процессом проблема не всегда основывается на средних величинах. Часто, основываясь на средней длительности цикла можно потерять покупателей, так как фактическая длительность цикла, может оказаться больше средней. Это означает, что собранные данные должны включать в себя распределение нормативов и процент элементов, которые проходят через повторяющиеся циклы. Это позволит осуществлять такие меры, как расчет и анализ сигмы длительностей цикла. Для оказания помощи в проведении расчетов, связанных с некоторыми сложностями процессов и соответствующих им данных, создаются компьютерные модели процессов. Типичные коммерческие программы, которые могут помочь при проведении этих расчетов - программы, предоставляемые компаниями EDGE Software Pleasanton, штат Калифорния и Pro-Model в Ореме, штат Юта (для более подробной информации о моделировании см. Главу 5). Если процесс должен быть завершен к определенной дате, то необходимо подсчитать, сколько раз норма превышалась из-за задержки с запуском процесса и сколько раз норма превышалась из-за запаздывания с обработкой.
Анализ времени может также проводиться путем наблюдения за процессом, который еще требует завершения. Этот метод должен использоваться в тех случаях, когда либо исходные документы, либо данные, содержащиеся в этих документах, недоступны.

Наблюдение и документирование могут проводиться при помощи:
* Сотрудников, занятых в административном бизнес-процессе.
* Независимого, специально назначенного наблюдателя (только если интервал времени между началом и окончанием процесса не очень долгий).
* Другими сотрудниками или отделами, участвующими или не участвующими в реальном процессе.
Объективность наблюдения можно гарантировать в том случае, если результаты изучения не будут напрямую влиять на сотрудника, непосредственно участвующего в процессе, или если он не будет иметь возможности повлиять на них.
Анализ должен принимать во внимание структуру сезонных колебаний, касающуюся обрабатываемых объемов информации. Количество новых приемов на работу, заказов и т. д., которое должно быть обработано, может колебаться по неделям или месяцам в соответствии со структурой сезонных колебаний; таким образом может оказаться необходимым разбить исследование случайной выборки по неделям и месяцам. Затем по завершению рабочего цикла должны быть объяснены одноразовые задержки. На Рисунке 4.Н приведен пример возможных результатов анализа времени.
4.5.2 Методики анализа длительности цикла
Анализ длительности цикла связан с измерением своевременности выполнения процессов. Если предыдущий анализ выявляет, что процессы не выполняются в срок, то при помощи анализа длительности цикла может быть проведено более детальное изучение областей, в которых возникают запаздывания. Другой причиной проведения этих видов анализа яв-
1. Подразумевается, что увольнение, встреча и т. д. произошли по согласованию заинтересованных сторон.
Рисунок 4.Н Пример результатов анализа времени

ляется необходимость в определении маршрутизации рабочих потоков в ходе административных бизнес-процессов, как описано в Разделе 4.7.
Анализ длительности цикла следует начинать сперва с составления схемы маршрутизации (блок-схема мероприятия). В этих схемах необходимо зарегистрировать различные отделы, занятые в административных бизнес-процессах и первичные мероприятия отделов. На основе этого и при помощи изучения документов, используемых в ходе процесса, могут быть определены точки измерений. В качестве точек измерений выступает следующее:
* Данные, содержащиеся в отсылаемых и получаемых внешних документах.
* Данные, задающие начальные условия.
* Данные, содержащиеся в путевых листах.
* Данные записей, относящихся к реестрам (к примеру, книги, содержащие записи почтовых отправлений.
* Принятые и отправленные по почте данные, такие как информация, проштампованная на документах различными отделами.
Имеет смысл связывать точки измерений с прибытием (выбытием) документов в (из) отделов. В рамках отделов точки измерений следует связывать с выполнением или завершением основных мероприятий. Для определения масштаба и периодичности исследования случайной выборки необходимо принимать во внимание сложность изучаемых элементов и соответствующих им точек измерений. Сумма средних по точкам измерений значений длительности цикла и связанное с ним время ожидания определяют общую длительность цикла процесса. В некоторых случаях строится график средней длительности цикла и используется метод анализа Монте-Карло для определения средней длительности цикла процесса. Для каждого наблюдения должно быть рассчитано количество рабочих дней между точками последовательных измерений. Полное число рабочих дней между первой и последней точкой измерения представляет собой длительность цикла за период наблюдения. Среднее число дней между двумя точками измерений по всем наблюдениям представляет собой среднюю длительность цикла между этими точками измерений.
Иногда кажется, что некоторый процесс выполняется в соответствии с рядом переменных. К примеру, заказ на поставку на сумму, меньшую $1000, может быть написан и одобрен любым менеджером и отправлен прямо для приобретения. Заказ на поставку на сумму между $ 1000 и $ 10000 требует получения одобрения менеджеров первого и второго уровня. Заказ на поставку на сумму больше $10000 требует получения одобрения менеджеров первого и второго уровня, а также руководителя финансо-

ной службы компании перед тем, как быть принятым отделом материально-технического снабжения. В этих случаях необходимо проводить отдельно количественное описание каждой переменной. При проведении количественного описания необходимо учитывать влияние сезонных колебаний.
На основе полученного количественного описания и связанных с ним расчетов, может быть составлен обзор длительности цикла. Пример такого обзора приведен на Рисунке 4.I. Для изучения выводов, сделанных с учетом Рисунка 4.I, см. пояснения к Рисунку 4.J.
Хотя рисунки, отражающие средние запаздывания и длительность цикла, обеспечивают достаточный объем информации, средние величины часто создают ложное чувство безопасности. Организации теряют покупателей скорее из-за непредвиденных ситуаций, чем из-за ориентации на средние величины. Именно поэтому собирается информация о распределении данных и используется отрицательная величина две сигмы для определения аварийной (ненормальной) длительности цикла, которые могут повлиять на клиентов организации. Сложность большого количества узловых точек, которые позволяют только части последовательности процессов развиваться через различные ветви, может очень затруднить расчет длительности цикла и затрат. Чтобы преодолеть эти трудности разрабатываются имитационные модели для проведения анализа по методу Монте-Карло, проводя процесс через тысячи циклов для определения средних и наихудших возможных критических путей, длительности цикла и затрат. Для получения более подробной информации об имитационном моделировании см. главу 5.
1. Имеется в виду количество дней, которые проходят между моментом завершения мероприятия по этому направлению и моментом завершения предыдущего мероприятия
Рисунок 4.I Пример обзора длительности цикла

На основе обзора длительности цикла могут быть выявлены мероприятия, которые приводят к возникновению запаздываний. Сам по себе анализ еще не дает понимания причин этих запаздываний. Таким образом, необходимо провести более детальное изучение отделов и задач, в которых возникают запаздывания. Во-первых, необходимо найти связь между запаздываниями больше средних и запаздываниями, превышающими разработанные нормы. Для этих запаздываний должны быть изучены причины, кроющиеся за долгой продолжительностью обработки, и как результат должны быть проведены обзоры того, как часто проявляют себя различные причины запаздывания.
Если изучение причин запаздывания оказывается невозможным из-за того, что процессы уже завершены, необходимо отдельно рассмотреть мероприятия в вовлеченных (принимающих участие) отделах, а также вовлеченные (связанные с этим) задачи.
Как и анализ своевременности выполнения административного бизнес-процесса, изучение длительности цикла административного бизнес-процесса также может использовать методы наблюдения за процессами, которые все еще должны быть выполнены (см. Раздел 4.5.1). Недостатки, указанные в Разделе 4.5.1, могут проявляться и здесь. Преимуществом этого метода является то, что наблюдение может полностью концентрироваться на требуемых результатах анализа. При проведения исследования случайной выборки уже завершенного процесса необходимо отыскать связи между данными, которые, возможно, не всегда абсолютно подходят, но зато всегда имеются в распоряжении.
4.6 Взаимоотношения мероприятий и функций в рамках административной организации
В разделе 4.4 рассматривается значение группировки мероприятий по организационным объектам как части эффективного использования файлов. Было сделано предположение, что как можно более эффективное использование файлов и технических административных инструментов может стать одним из критериев при изучении распределения административных мероприятий между различными отделами. Следует стремиться к группировке (кластеризации) мероприятий, которые используют одни и те же файлы или одни и те же инструменты.
Часто схожие мероприятия группируются в рамках отдела для увеличения знаний или ресурсной базы. Поручение схожих мероприятий отдельным сотрудникам или группам сотрудников увеличивает эффективность выполнения мероприятий. Часто оказывается полезным сгруппи-

ровать мероприятия, которые требуют приблизительно одинакового уровня образования и интеллекта. Это подстегивается желанием оптимально использовать человеческие возможности.
Сходство мероприятий может анализироваться путем разбивки мероприятий на ряд категорий. При определении категорий мероприятий следует учитывать следующее:
* Типы выполняемых операций, таких как ввод (набор) с клавиатуры, кодирование, контроль и т. д.
* Виды бухгалтерской отчетности, которую необходимо обновлять, такие как бухгалтерские книги, дебиторская задолженность, платежные ведомости, кредиторская задолженность и т. д.
Можно проанализировать, как различные категории мероприятий распределяются среди различных сотрудников, а также среди различных отделов.
Затем мероприятия подразделяются на ряд категорий: А Мероприятия по разработке политики, такие как формулирование предложений, касающихся административной организации.
* Мероприятия по изменению политики, такие как подготовка распоряжений административному отделу.
* Задачи, для выполнения которых требуются особые мощности, такие как управление сложными платежными ведомостями.
* Задачи, которые легко выполнить, такие как обновление отчета по продажам, заполнение накладных и т. д.
Группировка мероприятий определяется их классификацией по соответствующим категориям и затем проводится рассмотрение, как различные категории распределяются между отдельными сотрудниками и отделами.
В качестве критерия оценки также может выступать влияние, которое различные наборы задач оказывают на оптимальное удовлетворение работой. Это указывает, достаточное ли разнообразие или свободу обеспечивает набор задач для каждого сотрудника или каждого отдела. Также важно, может ли в рамках набора задач быть просмотрена и выполнена комплексная часть административного бизнес-процесса.
Анализ, возможно, также будет направлен на изучение вопроса: может ли степень связанности различных мероприятий отражаться па распределении этих задач между отделами и сотрудниками. С этой точки зрения особое внимание при изучении мероприятий уделяется определению того, в какой степени они связаны. Для этой цели используется матрица, в которой различные мероприятия представлены по вертикали и по гори-

зонтали. В этой матрице указаны категории отношений, по которым должны быть сгруппированы мероприятия. Категории:
* Взаимосвязи. Это означает, что существует взаимодействие между рядом мероприятий, мероприятия могут влиять друг на друга. К примеру, клиент заказывает изделие по телефону, проверяется наличие этого изделия на складе, клиента информируют, что данного изделия в настоящий момент нет в наличии, клиент заказывает другое изделие и т. д. При существовании взаимосвязи сильна связь между мероприятиями.
* Последовательные связи. Различные мероприятия осуществляются в определенной последовательности. К примеру, заказ написан на бланке заказа, изделия, перечисленные в бланке заказа, возвращены с торгового склада и т. д. Связи между мероприятиями, выполняемыми различными отделами или сотрудниками, могут варьироваться от слабых до относительно сильных. Связь между мероприятиями в смежных отделах должна становиться сильнее, если увеличивается частота обмена сообщениями или документами между отделами. В качестве примера можно привести отношение процедур управления кадрами и задач управления хранением в крупной организации. Для каждого мероприятия в процедуре найма на работу нового сотрудника задача управления хранением включает в себя изъятие записи данных о персонале. После того как это мероприятие было выполнено, запись помещается на место. Это происходит восемь раз для каждого приема на работу нового сотрудника. Связь между задачами в обоих структурных подразделениях классифицируется как сильная.
Целью анализа является достижение понимания степени, в которой тесно связанные между собой мероприятия распределены между рядом отделов и работников. Это распределение требует дополнительных мероприятий по получению одобрения в устной форме, обмена формами, обмена наборами данных и т. д. Кроме того, следует собрать и изучить данные, относящиеся к затратам на получение одобрения, для минимизации этой не добавляющей ценности деятельности.
Улучшения в отношении затрат и длительности цикла могут быть реализованы путем перегруппировки мероприятий таким образом, что-бы группировка лучше отвечала тесноте связей.
Способ, которым функции управления, исполнения, хранения, документирования и контроля распределены в рамках одного административного бизнес-процесса или в рамках группы административных бизнес-процессов между различными отделами, может также формировать содержа-

ние анализа для оценки внутреннего контроля. Большее внимание этой теме уделяется в Разделе 4.8.
Вы должны учитывать, что менеджер профессиональных сотрудников может работать эффективно, только если под его руководством находится не меньше пяти и не больше двенадцати человек (норма управляемости). Если их меньше пяти человек, то слишком мало задач по управлению на целый рабочий день, если больше двенадцати - менеджер должен опасаться слишком большой нагрузки, поскольку у него не будет времени для того, чтобы в достаточной степени обдумывать все свои обязанности.
Различные, только что упомянутые точки зрения, часто противоречат друг другу. Стремление добиться оптимального набора задач с точки зрения удовлетворения условиями труда противоречит критерию стремления к схожести задач. При оценке группировки административных задач следует учесть тот факт, что улучшение группировки по одному критерию часто приводит к ухудшению группировки по другому критерию. К примеру, если все инженеры работают в одном отделе, а производственный персонал исполняет совершенно другие функции, производственная функция оказывается не обеспечена достаточным уровнем технической поддержки. Следовательно, при проведении оценки имеет смысл учитывать все эти критерии. Группировка мероприятий должна реализовываться таким образом, чтобы соображения различных критериев как можно лучше согласовывались между собой или, по крайней мере, не сильно противоречили друг другу.
4.7 Маршрутизация административных бизнес-процессов
4.7.1 Результативность и эффективность маршрутизации административных бизнес-процессов
Разногласия, окружающие маршрутизацию административных бизнес-процессов, особенно важны, если учитывать тот факт, что огромное влияние на административные бизнес-процессы может оказать физическое местоположение документов. Это объясняется тем, что перемещение документов является мероприятием, требующим больших затрат времени, и, после того как документы были переданы, необходимо подвести итоги административных операций по обработке. Существует также опасность того, что перемещение документов и проведение обработки где-то в другом месте может привести к возникновению ошибок.

Иногда можно упростить маршрутизацию путем изменения последовательности мероприятий таким образом, чтобы снизить количество перемещений. Это обычно снижает вероятность потери документа, а также снижает длительность цикла.
Иногда результаты могут быть достигнуты изменением маршрута различных подпроцессов. К примеру, в крупной организации документы для обработки данных о недавно принятых на работу, продвижении, поощрении и платы за обучение следуют по маршруту, который проходит через шесть отделов: отдел набора кадров, отдел образования, отдел подготовки, отдел информации о жилищных условиях, отдел обзоров деятельности, отдел кадров и отдел труда и заработной платы. В большую части (под)процессов были вовлечены только один-два отдела. Построение проекта схем индивидуальных маршрутов для каждого (под)процесса привело к снижению длительности цикла, так как для каждого (под)процесса документы стали пересылаться только в те отделы, которые их используют.
Первоначальная информация о маршрутах документов получается при изучении заполненных схем документирования. В этом случае могут использоваться схемы процессов, схемы управления формами и/или схемы обращения форм. На основе этих схем принимается решение о необходимости дальнейшего анализа. Указанные выше методики документирования обеспечивают понимание потоков документов в каждом административном бизнес-процессе. Иногда для этой цели используется несколько страниц. Это означает, что данные методики - не самый лучший вариант для исследования совокупности потоков документов всех административных бизнес-процессов. Для того чтобы разобраться в потоках документов, см. Рисунок 4.J. На этом рисунке подводятся итоги по ряду административных бизнес-процессов. В схеме перечисляются отделы и все этапы, которые выполняются для каждого административного бизнес-процесса. Кроме того, указано количество перемещений документов из одного отдела в другой. В строках для каждого процесса приведены количествен-
Процесс Количество вовлеченных (под)отделов Количество этапов (мероприятия) (под)отделы Количество перемещений из одного в другой Найм новых работников 7 140 35 Увольнения 7 60 15 Повышение квалификации 7 40 12 Продвижения (по службе) 7 40 20 Возмещение расходов на образование 7 20 10 Рисунок 4.J Пример обзора маршрута

ные данные. Количество перемещений документа из одного отдела и другой в сочетании с количеством отделов, вовлеченных в процесс, дают информацию о возможном возникновении запаздывания длительности цикла процесса.
Таким образом, можно решить, требуется ли проведение дополнительного анализа длительности цикла. Это изучение может также указать, что в конечном счете предпочтительней: перегруппировывать мероприятия или объединять отделы.
В примере, представленном на Рисунке 4.J, был сделан вывод о желательности проведения анализа своевременности выполнения процессов. Этот анализ проливает свет на существенные запаздывания (см. Рисунок 4.Н в разделе 4.5.1). Одним из предпринятых действий было внесение изменений в маршрут вовлеченных процессов. Процессы были разбиты на подпроцессы, выполняющиеся параллельно. Количество вовлеченных отделов было ограничено и каждый отдел стал получать только те документы, которые необходимы для осуществления его собственных мероприятий. Максимальное количество последующих перемещений документов между отделами было снижено до 7.
При анализе маршрута движения документов следует рассмотреть производительность и затраты на применение и возможное привлечение альтернативных методов перемещения документов (пневматическая почта, компьютерные сети, телефонные почтовые системы и т. д.). При изучении вопроса автоматизации офиса следует принять во внимание возможности применения форм электронной почты (E-mail, Internet и т. д.).
4.8 Определение точности и тщательности операций по обработке данных
4.8.1 Введение
В этом контексте внутренний контроль, направленный на обеспечение точности и тщательности операций по обработке данных, понимается как всевозможные виды контроля и проверок информационной системы, административной организации, управления бизнес-процессами, осуществляемыми руководством организации или от его имени. Это включает в себя меры внутреннего контроля, которые встроены в административные бизнес-процессы и контрольные действия, выполняемые независимым контрольным офисом.

Дата. 03-13- 1992 Код документа: Проект: Адм. оогвнизация Фаза проекта: Анализ Команда, работающая над проектом: Процедура закупок Предметная область: Процессы осуществления закупок Составитель документа: П. Дженсен Предмет: Обзор мероприятий по заполнению счетов (накладных) на приобретенные материалы и контролю
Рисунок 4.К Типичный перечень контрольных мероприятий
Отправной точкой этих видов анализа является оценка того, действительно ли административные бизнес-процессы организованы таким образом, что получаемая система управления информацией достаточно точно и полно представляет те вопросы, которые информация затрагивает. Для оценки внутреннего контроля вам необходимо иметь ясное представление об организации административных бизнес-процессов. Понимание, необходимое для проведения этой оценки, может быть частично получе-

но при помощи схемы управления формами (см. Раздел 3.9.8) или схемы обращения форм (см. Раздел 3.9.9). Оба обзора нацелены па дальнейшее рассмотрение отдельных процессов. Крайне важный обзор всех процессов должен быть получен путем разработки перечня контрольных действий всех процессов. На Рисунке 4.К приведен пример такого перечня. Если добавляется дополнительная колонка, в которой указывается, что делать, если определенное мероприятие выполнено или выполнено частично, то это называется схемой управляющей структуры.
Понимание может также быть достигнуто путем изображения схемы общего обзора административного бизнес-процесса (Раздел 3.9.4); даже если подходит только общий обзор, а схема управления формами и схема обращения форм не применимы, все равно стоит составить эти схемы или добавить к общему обзору перечень контрольных действий, как показано на Рисунке 4.К.
На Рисунках 4.L и 4.М приведен план контроля. Он включает в себя отдел кадров и отдел труда и зарплаты. Полный план мероприятий по

Контрольный № Описание контроля

С1

С2

СЗ

С4
С5

С6

С7
C8
С9
С10

С11
С12
С13

С14
С15
С16 Приложение
Введение
Формальный контроль точности, завершенности и оснований (причин) для предложенной операции
Программное управление вводом путем применения системы децентрализованного ввода данных
Контрольная проверка, осуществляемая контроллером введенных операций
Приёмочный контроль
Вероятностный контроль, осуществляемый централизованной компьютерной системой
Контроль, осуществляемый пользователем при помощи обзоров регистрационного журнала
Контроль суммарных контактов
Контроль суммарного маршрута
Контроль определенных операций
Контроль завершающихся операций, которые, однако, должны быть изменены
Контроль завершающихся списков сигналов
Контроль расчетов
Контроль управляющих кодов в информационных системах платежной ведомости и трудовых ресурсов
Контроль зарегистрированных данных
Контроль доступности (наличия)
Контроль функционирования и результат децентрализованных контрольных мер
Последовательность контроля
Схематический обзор последовательности контроля Рисунок 4.L Пример плана по контролю качества: отдел персонала и отдел труда и заработной платы

Контрольный № Описание контроля С13 Контроль управляющего кода в информационной системе платежной ведомости и трудовых ресурсов
Цели: Проверка использования кодов в платежной ведомости и в информационной системе управления трудовыми ресурсами
План: Коды проверяются ежемесячно на основе обзора записей
Операция: Использование кодов проверяется с помощью обзоров, упомянутых выше и таблиц, содержащихся в Справочнике трудовых ресурсов и списочного состава. Менеджер отдела кадров информируется о выявленных отклонениях. Отдел кадров отвечает за внесение исправлений. Внутренний контроль отдела кадров отслеживает реализацию исправлений посредством обзоров в течение последующего месяца обработки. Для получения дальнейшей информации смотри применимые процессы административной организации, касающиеся управления таблицами.
Документация: Проверенные отклонения упоминаются в отчете таблицы управления командой, работающей над проектом. Этот отчет накапливается внутренним контролем отдела кадров в текущем и в следующем году. Рисунок 4.М Пример плана по контролю качества: отдел персонала и отдел труда и заработной платы
осуществлению контроля представлен на Рисунке 4.L, детальная разработка управляющего воздействия С13 представлена на Рисунке 4.М.
4.8.2 Оценка организации системы внутреннего контроля
Определение
Оценка организации системы внутреннего контроля должна быть проведена в соответствии со следующими этапами:
A. Сформулировать систему внутреннего контроля.
B. Оценить систему внутреннего контроля.
C. Оценить полную систему внутреннего контроля (для всех вместе взятых административных бизнес-процессов).
D. Сформулировать основные принципы изменения процессов и/ или системы.
А. Сформулировать систему внутреннего контроля
Организация системы внутреннего контроля должна в достаточной степени гарантировать, что:
* Используемые исходные материалы являются точными и полными. Эти исходные материалы должны состоять из форм (блан-

ков) заказа для отдела продаж, табелей для агентств по временному трудоустройству, прихода (приходных ордеров), доставленных на товарный склад грузов, кассовых счетов и т. д.
* Исходные материалы обрабатываются точно и тщательно. Эта обработка влечет за собой выполнение расчетов, (перегруппировки и т. д.)
* Исходные материалы регистрируются в административном бизнес-процессе и далее обрабатываются вовремя.
* В рамках, определенных для этой цели, принимаются решения и проводятся мероприятия, касающиеся административного бизнес-процесса. Эти рамки определяются применяемыми ограничениями и правилами.
Эти требования должны быть ясно и четко сформулированы командой по улучшению процесса. Для каждого административного бизнес-процесса должны быть определены гарантии, представляемые для обеспечения точности и основательности данных, и т. д.
В. Оценить систему внутреннего контроля
Система внутреннего контроля должна быть настроена таким образом, чтобы выявлять неумышленные и умышленные ошибки и расхождения и своевременно устранять их. Исследование структуры функционального разделения обеспечивает независимый контроль и регулирование системы. Функциональное разделение не должно ограничиваться сотрудниками отделов реальной организации. Можно также успешно использовать интересы и действия третьих лиц (к примеру, контроль баланса счетов банка владельцами счетов формирует элемент внутреннего контроля банка, а регистры ИСО 9000 обеспечивают оценку третьих лиц).
Функциональное разделение - это распределение мероприятий между отдельными людьми и/или отделами с точки зрения противоположных интересов.
Функциональное разделение может быть также введено между различными фазами цикла обработки операций, с тем чтобы провести разграничение между функциями управления, исполнения, хранения, документирования и контроля. Функция распоряжения принимает решения, которые оказывают влияние на административные бизнес-процессы, такие как закрытие заказов на продажу, закрытие заказов на приобретение и недопущение найма новых работников. Примерами функции исполнения являются мероприятия, осуществляемые в отделе отгрузки продукции, отделе приёмки или в отделе набора персонала. Функция хранения относится к накоплению запасов товаров на торговом складе. В то же

время, функция хранения может включать и себя депонирование и хранение претензий и долгов и даже такие вопросы как патенты, ноу-хау, лицензии и т. д. Контрольная функция включает в себя действия по контролю функционирования. Они представляют собой контрольные действия, встроенные в административный бизнес-процесс (отдел отгрузки продукции сравнивает складские документы, подтверждающие получение груза покупателем, и первоначальный заказ, полученный отделом продаж), а также контрольные действия, выполняемые независимой структурной единицей (отделом контроля).
Функциональное разделение может быть введено между различными фазами потока (движения) товаров или услуг через организацию. В производственной организации функциональное разделение может относиться к распределению мероприятий между отделами материально-технического снабжения (отдел закупок), производственным отделом и отделом продаж. В банке функциональное разделение может включать в себя размещение регистрации и вложение фондов на определенном рынке в двух разных отделах.
Третьей возможностью введения функционального разделения формируется дроблением мероприятий по разным товарам или услугам, которые организация производит или закупает. В торговой организации продажа различных неоднородных частей может осуществляться двумя разными отделами. Дробление задач в организации происходит на основе коммерческих или других соображений. Содействие развитию хорошего внутреннего контроля является всего лишь одним из определяющих факторов.
Использование автоматизированных систем в организации предъявляет особые требования к показателям внутреннего контроля из-за следующих факторов:
* Документирование исходных данных в ряде наборов данных (ручных и размещенных в разных местах) не проводится многократно, а происходит путем однократной записи в один или несколько взаимосвязанных (компьютеризированных и концентрированных в определенном месте) наборов данных (см. также Рисунки 4.N и 4.0 в Разделах 4.13.2 и 4.13.3).
* Интеграция (объединение в одно целое) наборов данных снижает возможность того, что ряд сотрудников будет обрабатывать одни и те же данные и сравнивать полученные результаты.
* Интеграция последовательных административных действий снижает вмешательство человека в административный процесс и таким образом снижает возможности для построения функционального разделения. Это может привести к снижению количества связей (форм и т. д.), которые должны пониматься сотрудниками или быть ясными для них. Иногда необходимость в функциональном разделении исключается, так как процесс полностью автоматизирован; к примеру, в ходе обмена данными или магнитными лентами между организациями.
* Концентрация мероприятий в компьютерном центре (разработка программ, ввод данных, наблюдение за выходными данными и т. д.) может побудить к использованию специальных мер по контролю.
В отношении внутреннего контроля необходимо гарантировать, что:
* Используемые программы приводят к желаемым результатам.
* В компьютер вводятся точные и полные данные.
* Используются правильные программы и наборы данных.
* Оборудование хорошо функционирует без нежелательного вмешательства во время работы программы.
* Наборы данных защищены от аварийных ситуаций.
* В наборы данных не вводятся неправильные или недопустимы исправления.
* Возможно восстановление в случае выхода из строя компьютера.
Эти гарантии могут быть также реализованы путем:
* Введения функционального разделения между проектируемыми требованиями системы, спецификациями пользователей, разработкой технических систем (программирование), оценкой разработанных систем и фактической обработкой данных. Пользователи должны быть убеждены в том, что разработанные программы приведут к желаемым результатам. Установка функционального разделения, упомянутая выше, должна помочь в выявлении несанкционированного использования программ.
* Введения при обработке данных функционального разделения между вводом, контролем и хранением наборов данных, компьютерных программ и обработкой данных при помощи компьютера.
* Внедрения специальных контрольных мер в компьютеризиро-
ванные процессы обработки, такие как программное управление, использование контрольных чисел, процедурное peгулирование, периодическое проведение проверок электронной обработки данных и т. д.
Часто в небольших организациях невозможно или неэффективно проводить строгое распределение функций. В этих небольших организациях

один человек может отвечать за весь процесс, поэтому будет неэффективно проводить добавляющий стоимость внутренний контроль по завершении отдельных подпроцессов или мероприятий. К примеру, в очень маленькой организации один человек может полностью отвечать за разработку продукции и он является единственным, кто способен проанализировать эффективность отдельных мероприятий в рамках цикла разработки новой продукции.
Часто имеют место сочетание различных функций. Следует избегать этого, с тем чтобы не оставлять незамеченными ошибки в обработке данных. Необходимо пересматривать и попутно оценивать установившееся функциональное разделение и контрольные меры, чтобы выяснить, отвечают ли они требованиям, описанным на этапе А. Следует указать недостатки и их причины.
C. Оценить полную систему внутреннего контроля (для всех административных бизнес-процессов вместе)
Система внутреннего контроля должна быть спроектирована на логическом уровне. Даже если внутренний контроль отдельных процессов может быть оценен как достаточный, это не исключает возможности ошибок отдельных сотрудников (пример: неполные, неточные, недопустимые, записанные или обработанные с опозданием операции). Следует осветить подобные разрывы в общей системе контроля путем оценки организации общей системы внутреннего контроля. Это можно эффективно реализовать на основе общего обзора, обсуждаемого в Приложении IV и контрольных действий, перечисленных на Рисунке 4.К. Общий обзор мер внутреннего контроля будет рассмотрен в Главе 5 (Рисунок 5.Е).
D. Сформулировать основные принципы изменения процессов и/или системы
На основе результатов этапов В или С определяется способ улучшения интеграции внутрифирменных средств контроля в административном бизнес-процессе.
4.8.3 Функционирование системы внутреннего контроля
Подтверждение того, что система внутреннего контроля хорошо установлена, еще не значит, что она действительно функционирует так, как это предполагалось. Всегда существует возможность, что административный бизнес-процесс будет функционировать не так, как это описано в схемах. Часто игнорируется выполнение регулирующих воздействий. Таким образом, время от времени необходимо оценивать фактическое функционирование системы внутреннего контроля.

В этой книге не представлены методологии оценки функционирования системы внутреннего контроля, поскольку потребовалась бы глубока обработка этих методов и методик. Такая обработка выходит за рамки данной книги. Мы ограничимся описанием ряда средств, которые могут применяться для оценки функционирования системы внутреннего контроля. Это описание предлагается вниманию читателей для того, чтобы' заинтересовать их вопросами, касающимися внутреннего контроля, предлагает помощь в оценке фактического функционирования систем!' внутреннего контроля.
Контроль глобальных отношений применяется для сравнения между собой ряда операций (сделок) за определенный период. Примером этого является сравнение затрат отдела дебиторской задолженности за определенный период с кредитом счетов реализации за тот же период. Когда оба счета объединяются отдельными процессами при помощи отдельны' исходных данных, в которой объединен ряд контрольных точек, при помощи контроля глобальных отношений может сформироваться мнение размере зарегистрированных сумм. Контроль глобальных отношений не дает детальной иллюстрации того, точно ли выполнены различные inf рационные процессы.
Проверка процедуры - исследование, в котором полностью прослеживается развитие административного бизнес-процесса для одной или нескольких операций от начала до конца. На основе документов, созданных в ходе процесса, и учитывая информацию, которая содержится в наборах данных, применяемых в документах, вы можете изучить, точно ли операции выполняются в соответствии с инструкциями. Вам следует обратить внимание на то, правильно ли выполняются контрольные действия. Это можно проверить, повторив контрольные действия и пересмотре документы с тем, чтобы убедиться, что на документах присутствуют все необходимые (контрольные) подписи.
При детальном контроле детально анализируется мероприятие административного бизнес-процесса, который используется многими операциями. К примеру, детальный контроль процесса обработки заказов может включать в себя обзор того, правильны ли расчеты по накладным, осуществляется ли контроль накладных в соответствии с инструкциями и т. д.
При выполнении численной оценки команда по улучшению процесс, информирует численное мнение о приемлемости представленного числен-, ного материала. Ценность такой оценки заключается в том, что она указывает на внутренние расхождения между различными группами цифр оценивает их. Численная оценка может проводиться путем сравнения финансовых смет с фактическими результатами или путем оценки границ колебания цены, которые устанавливаются при продаже различных кате-

торий изделий. Численная оценка может также быть очень важна при анализе различных компаний или частей компании.
Отчёты об остатках на счетах используются для контроля правильности записи сальдо счетов отдела дебиторской задолженности, отдела кредитов. Баланс предоставляется владельцам счета. При позитивном результате контроля баланса владельца счета просят подтвердить точность его составления. При негативном результате владельца его просят ответить только в случае несоответствия баланса его собственным расчетам.
Контроль пригодности применяется для контроля пригодности документированных активов. Его примером является инвентаризация сырья и материалов.
Случайное наблюдение означает, что в ходе административного бизнес-процесса процессы могут быть проверены анонимными группами или отдельными людьми. Эти отдельные люди обычно будут пересматривать операцию с тем, чтобы определить, правильно ли выполняются мероприятия. Примером случайного наблюдения является проведение проверки в различных отделах магазина (склада) для измерения того, насколько точно и полно кассиры вводят данные о продажах (для получения дополнительной информации о разработке внутреннего контроля информационных систем см. Раздел 5.3).
4.9 Эффективность (продуктивность) административных бизнес-процессов
Эффективность (продуктивность) - это мера того, насколько эффективно используются ресурсы (люди, деньги, пространство, компьютерная память и т. д.). При измерении производительности предпринимается попытка сформировать суждение о пропорциональном соотношении между затратами и объемом производства в различных административных бизнес-процессах. Результатом анализа должно стать представление величины контрольных цифр или относительных показателей, которые дают представление о производительности изучаемого элемента.
Анализ проводится посредством осуществления следующих мероприятий:
1. Определить, какие продукты административного бизнес-процесса должны быть изучены. Возможными продуктами административного бизнес-процесса являются завершенная обработка данных о принятом на работу сотруднике, обработка счета, уведомления на-

номинация/гарантии, заполнения заказа и т. д. Важно для каждого процесса (если можно, для каждого отдела) определить небольшое количество продуктов. Продукты должны быть признаваемы сотрудниками. Продукт должен быть независимой единицей, что означает, что производство этого продукта можно остановить, не воздействуя при этом на другие продукты, которые зависят от результата изучаемого процесса. Продукты не обязательно должны иметь физическую природу. Следует также учитывать такие продукты, как участие в оказании консультационных услуг или управление персоналом.
2. Определить единицы измерения для каждого продукта. Этот этап определяет, каким образом измеряется производство. Для продуктов, приведенных в мероприятии 1, это может быть количество нанятых сотрудников, количество счетов, количество уведомлений напоминания, количество заполненных заказов, количество часов участия и количество персонала, которым управляют. Единицы измерения должны быть выбраны таким образом, чтобы они указывали на величину производства.
3. Определить, каким мероприятиям в административном бизнес-процессе соответствует какой продукт. Если мероприятие осуществляется для нескольких продуктов, то следует указывать, какое соотношение затрат должно соответствовать каждому из продуктов.
4. Определить затраты на административные продукты. Затраты (на персонал, производственные ресурсы, исходные материалы, жилищное строительство и т. д.) должны быть поставлены в соответствии мероприятиям, и затраты по мероприятиям и по продуктам должны быть просуммированы. Если затраты не могут быть рассчитаны напрямую, то следует использовать методики разбивки затрат. Если затраты на персонал не могут быть рассчитаны на прямую, необходимо при помощи карточек табельного учёта, хронометрирования и оценки продолжительности определить время, потраченное на каждое мероприятие. Затраты на персонал следует пропорционально разделить и распределить.
5. Определить масштаб производства. Масштаб производства определяется в этом мероприятии делением количества обработанных единиц на общие затраты по продукту. Таким образом, могут быть определены затраты на принятого на работу сотрудника, на счет, или на уведомление напоминания.
В каждом случае следует изучать количественную информацию о качестве процессов. Эта информация может относиться к количеству сделанных ошибок (к примеру, ошибки кодирования и ввода, а также коли-

честно отсутствующих документов или инструментов). Этот анализ часто выявляет непроизводительное использование ресурсов, которое оказывает негативное воздействие на эффективность последующих процессов. Также может оказаться необходимо провести количественное описание длительности цикла (см. Раздел 4.5).
4.10 Использование преимуществ возможностей стандартизации
Анализ возможностей стандартизации административных бизнес-процессов будет направлен на изучение применяемого оборудования, потребностей офиса и способов, которыми выполняются различные мероприятия.
Для компьютеризации офиса важными условиями достижения успеха являются стандартизация методов работы, системы кодирования и т.д. Примером выполнения различных мероприятий в различных местах является агентство временного трудоустройства, в котором проводится регистрация новых временных работников и запись запросов потребителей временных работников.
* Где выполняются мероприятия?
* В какой части административного бизнес-процесса выполняются мероприятия?
* Зачем выполняются мероприятия?
* Что является желаемым результатом мероприятий?

<< Пред. стр. 8 (из 14) След. >>

Список литературы по разделу