<< Пред. стр. 3 (из 14) След. >>
Список литературы по разделу
При перепроектировании процессов строится имитационная модель текущего состояния (as-is). После этого применяются следующие рационализирующие средства:
* Устранение бюрократии
*
Анализ добавленной ценности
* Устранение дублирования
* Упрощение методов
* Сокращение длительности цикла
* Защита от ошибок (анализ текущих проблем)
* Модернизация процесса (реструктуризация организации)
* Простой язык
* Стандартизация
* Партнерские отношения с поставщиками
* Автоматизация, механизация, применение информационных технологий
Вы заметите, что информационно-технологические инструменты применяются только после того, как оптимизированы входящие в процесс мероприятия. Как только мероприятия, входящие в данный процесс, оптимизированы, в ход пускаются наилучшие наработки в области информационных технологий и компьютеризации для поддержки оптимального процесса.
Все это действительно делает информационные технологии скорее инструментом, чем движущей силой процесса. Согласно концепции перепроектирования, Команда по Улучшению Процесса (PIT) не создает новые пути применения информационной технологии, но использует преимущества уже опробованных методик. Часто сравнительный анализ процессов проводится параллельно с перепроектированием мероприятий, чтобы гарантировать, что перепроектированный процесс будет не хуже или лучше соответствующего эталона.
1.2.4 Реинжениринг процесса (Разработка нового процесса или Инновация процесса)
Реинжениринг процесса - наиболее радикальный из всех четырех подходов к улучшению бизнес-процессов. Его также часто называют инновацией процесса, поскольку его успех в основном основывается па инновациях и творческих способностях команды по улучшению процесса. В некоторых организациях этот подход называют "Анализ общей картины" или "Разработка нового процесса". Мы предпочитаем термин "Разработка нового процесса", поскольку этот подход аналогичен тому, который организация использует при первоначальной разработке процесса. Такой подход обеспечивает свежий взгляд на цели процесса и полностью игнорирует существующий процесс и структуру организации. Все начинается с чистого листа бумаги, также как если бы вы только начинали разрабатывать этот процесс.
Реиижениринг процесса, если его проводить правильно, снижает затраты и длительность цикла на 60-90% и уровень ошибок на 40-70%. Данный подход очень полезен в тех случаях, когда процесс к настоящему моменту настолько устарел, что не стоит даже пытаться его сохранить или воздействовать на него посредством BFSS. Реинжениринг процесса является правильным шагом для 5-20% основных процессов, протекающих в рамках организации. Если вы решите, что данный подход будет полезен для более чем 20% основных процессов, это должно крайне обеспокоить организацию, так как может быть сигналом того, что основная проблема синзана с управлением в самой организации. Проблема управления должна решаться в первую очередь, перед тем как значительные усилия будут направлены на улучшение процесса, который будет утвержден.
Данный подход позволяет Команде по Улучшению Процесса максимально приблизить его к идеалу. Команда по Улучшению Процесса отходит назад и оглядывает процесс свежим взглядом, задавая себе вопрос, как бы она спланировала этот процесс, если бы не было никаких ограничений. Подход использует возможности, предоставляемые доступными инструментами процесса, включая самые последние достижения в области механизации, автоматизации и информационных технологий и одновременно улучшает эти инструменты. Часто этот процесс стимулирует команду по улучшению процесса к разработке принципиально нового проекта процесса, который становится настоящим прорывом.
Реннжениринг процесса обеспечивает максимальные улучшения, но, тем не менее, остается наиболее дорогостоящим из всех подходов к улучшению бизнес-процессов и требует много времени. С ним связана также наибольшая степень риска. Часто подход реинжениринга процесса включает в себя организационную перестройку и может быть крайне разрушительным для организации. Большинство организаций могут единовременно эффективно внедрять не более одного изменения такого масштаба.
Подход реинжениринга процесса для реализации BFSS состоит из четырех задач
* Задача № 1. Анализ общей картины
* Задача № 2. Теория единиц (of ones)
* Задача № 3. Имитация процесса
* Задача № 4. Моделирование процесса
Задача № 1. Анализ общей картины. При решении этой задачи ко-мнпдп но улучшению процесса не ограничена рамками своего видения. Результаты мероприятий по реинженирингу процесса должны соответвовать корпоративной миссии и стратегии. Кроме того, они должны yсиливать ключевые возможности и компетенцию организации. Все другие парадигмы могут и должны быть оспорены. Прежде чем команда по улучшению процесса начнет разрабатывать новый процесс, необходимо попять, в каком направлении движется организация, как развиваемые процессы поддерживают будущие потребности бизнеса и какие изменения дадут организации наибольшее конкурентное преимущество.
Когда вся вышеописанная информация проанализирована, команда по улучшению процесса может разработать "сформулированное представление" о том, каким, по их мнению, должен быть наилучший процесс и как он должен функционировать. При разработке сформулированных представлений команда по улучшению процесса должна выйти за рамки установившейся практики и оспаривать все предположения, ограничения и очевидные вопросы, выявлять технологические и организационные структуры, которые ограничивают процесс, определять пути их улучшения для создания процессов, которые будут лучше сегодняшних эталонов. Сформулированное представление определяет, что должно быть сделано, а не то, что делается. Обычно сформулированное представление занимает 10-30 страниц и, на самом деле, больше напоминает спецификацию нового процесса. Этот документ охватывает все инструменты процессов, информационных технологий, а также организационные и человеческие инструменты, которые можно использовать при разработке нового процесса.
Задача № 2. Теория единиц. Как только сформулированное представление готово, команда по улучшению процесса должна определить необходимые действия в рамках процесса, начиная с ресурсов па входе и закапчивая отгрузкой продукции потребителю. Необходимо задаться вопросом: почему процесс не может быть выполнен в ходе одного мероприятия одним человеком на одном рабочем месте или, еще лучше, за один момент времени без человеческого вмешательства? Команда по улучшению процесса должна быть крайне осторожна при добавлении в процесс мероприятий и ресурсов. (См. Рисунок 1.С)
Для использования "теории единиц" команда по улучшению процесса устанавливает минимальное количество элементов, которое вы хотите оптимизировать. К примеру, если команда по улучшению процесса заинтересована в оптимизации длительности цикла и предыдущее значение длительности цикла было 5 дней, она может задаться вопросом: "Что, если бы мы должны были выполнить это за одну секунду? Какие инструменты надо было бы использовать и какие парадигмы должны быть отброшены для выполнения этого?"
В основном используются четыре набора инструментов:
* Инструменты процесса
* Инструменты информационных технологий
Рисунок 1.С. Теория единиц
* Инструменты персонала
* Инструменты организационные
После того как команда по улучшению процесса рассмотрела каждый из инструментов и определила, как можно модифицироваить текущую схему процесса для выполнения требуемой функции, полученный процесс сравнивается со сформулированным в ходе решения Задачи 1, представлением. Если команда по улучшению процесса получает приемлемый ответ, она движется дальше. Если нет, продолжает цикл до тех нор, пока не достигнет своей цели - осуществление всего процесса за одну минуту. В какой-то момент процесс и сформулированное представление совпадут. К"к видите, реинжениринг представляет собой итеративный процесс.
Задача № 3. Имитация процесса. Когда проект нового процесса теоретически согласуется с целями, установленными в сформулированном представлении, строится имитационная модель. Затем на имитационной модели проверяется, как будет функционировать новый процесс. Если имитационная модель окажется нестабильной или даст результаты, неудовлетворяющие сформулированному представлению, команда но улучшению процесса должна вернутся к этапу 2, "Теории единиц". Затем команда по улучшению процесса подготавливает и немытымист новую имитационную модель. Этот цикл повторяется до тех пор, пока не будет создана приемлемая имитационная модель.
Задача № 4. Моделирование процесса. Как только имитационная модель показывает, что вновь разработанный процесс соответстпует сформулированному представлению, теоретическая модель реализуется физически для подтверждения концепции. Обычно проектирование nonoi'o процесса оценивается следующим образом:
* Моделирование в конференц-зале (без помощи компьютера) для подтверждения обоснованности проекта нового процесса
* Пилотное моделирование на одном рабочем месте или в небольшой части организации для подтверждения деталей концепции
* Пилотное моделирование всего процесса в рамках небольшой части организации
1.2.5 Влияние различных подходов к улучшению бизнес-процессов
Рисунок 1.D показывает, как типичные методы бснчмаркипга, перепроектирования и реинжеиирипга сокращают длительность цикли процесса. Он наглядно иллюстрирует различные уровни улучшения типичного процесса, достигаемые за счет применения метода постоянного улучшения и комбинации с четырьмя подходами к улучшению бизнес процессов за 36-месячный период.
Рисунок 1.D Сравнение четырех "прорывных" подходов по длительности цикла типичного процесса
1.3 Постоянное улучшение (Процесс постоянного улучшения)
Кроме четырех подходов, используемых для радикального улучшения бизнес-процессов, значительные усилия направляются также на постоянное улучшение подпроцессов, мероприятий и задач. Хотя в этой книге не будут широко обсуждаться подходы к постоянному улучшению, важно, чтобы к моменту завершения проекта по улучшению бизнес-процессов для них был разработан план постоянного улучшения.
К сожалению, слишком часто после того, как полученное с помощью концепции улучшения бизнес-процессов решение внедрено, руководство забывает о процессе, полагая, что он и так хорошо функционирует, что, возможно, соответствует действительности. Проблема в том, что стоя на месте, на самом деле вы не стоите на месте. В действительности вы откатываетесь назад, поскольку ваши конкуренты постоянно совершенствуются. Процесс, который был вчера превосходным, сегодня всего лишь удовлетворительный, а завтра уже не будет отвечать требованиям времени. И это означает, что необходимо предпринимать усилия по постоянному улучшению, которые могут осуществляться обычными рабочими командами и отдельными людьми, вовлеченными и процесс. Если организа-
ция хочет удержать стратегическое преимущество, достигнутое в результате применения методологии улучшения бизнес-процессов, необходимо улучшать их ежегодно на 10-15%. Для ознакомления с более подробным описанием улучшения бизнес-процессов мы рекомендуем вам прочесть книгу H.James Harrington (Джеймса Харрингтона) "Total Improvement Management" ("Управление Тотальным Улучшением") (McGraw-Hill, 1991).
Часто выражается желание использовать документацию, результаты анализа и/или разработки проекта для административных процессов на постоянной основе, после того как процесс завершен, и это хорошая деловая практика. Потребность в этом понятна, так как документация может быть использована для инструктирования и обучения персонала. Результаты также дают эффективное средство для оценки воздействия на процесс будущего потенциального улучшения.
1.4 Документирование, анализ и разработка улучшенного административного бизнес-процесса
В этой книге обсуждаются пути определения, понимания и улучшения ваших бизнес-процессов. Однако работа заканчивается лишь тогда, когда процессы хорошо задокументированы. Необходимо обеспечить доступность информации по этим процессам для любого человека, которому нужно разобраться в них или использовать. Кроме того, документальное сопровождение должно обеспечить непосредственную отслеживаемость связей, начиная с задач и кончая бизнес-планом организации и критическими факторами успеха организации. Это может быть выполнено лишь при условии использования эффективной иерархической структуры документирования. Рисунок 1.Е показывает пять ярусов, составляющих типичную систему документирования. Данная структура документирования будет использована в этой книге.
Ряд факторов приводит к потребности понимать, документировать и улучшать все процессы, существующие в организации. Среди основных факторов, побуждающих организацию сосредотачивать свое внимание па улучшении процесса и/или системы можно выделить следующие:
* Установка новой компьютерной системы
* Слияние двух или более организаций
* Необходимость сертификации в системе качества по стандартам ИСО серии 9000
Рисунок 1.Е Разбивка (классификация) документации
* Необходимость сертификации в системе по защите окружающей среды по стандартам ИСО серии 14000
* Внедрение программы тотального управления качеством
* Необходимость снижения затрат или длительности цикла
* Необходимость подготовки к финансовому аудиту
* Необходимость реагирования на требования, предъявляемые потребителями и государством
Документирование также полезно при изменении существующих процессов для сравнения существующих и предлагаемых методов. Еще одним доводом в пользу документирования является потребность в передаче знаний от одного человека к другому в рамках проекта или по его окончании. Даже если проект не был выполнен, наличие документации полезно для целей анализа или изменения текущих процедур, особенно для составления инструкций и контроля качества процесса. Эта концепция утвердилась с принятием во всем мире спецификаций ИСО серии 9000.
1.4.1 Новые международные стандарты фокусируются на процессах
Требования потребителей и правительства все настойчивей подталкивают многие организации к анализу своих процессов и систем. Международная организация по стандартизации выпустила свою систему стандартов качества ИСО серии 9000, которая охватила более 95 стран по всему миру. В первую очередь ИСО серии 9000 была ориентирована на определение, понимание и документирование системы качества, ее процессов вплоть до уровня задач. Международная стандартизация делает эффективным использование сторонних аудиторов, которые оценивают и сертифицируют системы качества производственных предприятий и предприятий сферы услуг. Многие потребители во всем мире сейчас включают в свои заказы требования о том, чтобы организация была сертифицирована по стандартам ИСО 9000.
Некоторые люди считают, что стандарты качества неприменимы для их вида деятельности, но в действительности при изучении системы качества оказывается, что она проникает в работу каждого члена организации, охватывая большинство процессов, протекающих в организации, и все процессы, относящиеся к полному производственному циклу. Организации, у которых нет понятной, документируемой и работающей системы качества, теряют шансы на успех в борьбе за получение заказов клиентов.
Стандарту ИСО серии 9000 наступает на пятки другой ориентированный на процесс международный стандарт, именуемый ИСО серии 14000, который определяет требования, предъявляемые к системам управления охраной окружающей среды. По оценкам специалистов, воздействие нового стандарта в десять раз превысит воздействие, оказанное ИСО серии 9000 на международный бизнес. Этот стандарт также предусматривает использование сторонних аудиторов. Официально стандарты ИСО серии 14000 были опубликованы в середине 1996 года.
1.4.2 Выбор подходящих методик
Одного описания административных бизнес-процессов и их взаимодействий обычно оказывается недостаточно для получения полного представления о том, как эти процессы организованы. В связи с этим часто используются специальные методики документирования. Число такого рода методик достаточно велико. Одна из таких популярных методик основана на использовании диаграмм. Цель схематического изображения -дать пользователю ясную и точную картину ограниченного ряда факторов, влияющих на административные бизнес-процессы с короткими по-яснениями или без них. Мероприятия, отделы, сотрудники и объекты представлены в схемах стандартными символами.
Выбор методики или комбинации методик должен, в первую очередь, определяться целью, поставленной при документировании процесса. Для того чтобы правильно выбрать методику, необходимо тщательно обдумать поставленные цели. Важно отметить, что кроме задач, которые необходимо решить с помощью конкретного метода, в выборе методики могут помочь другие критерии (такие как простота, удобство для пользователя, существование дополнительной документации, поддержка, доступность технологических инструментов и т.д.). Даже если цель документирования была определена заранее, зачастую выбранная методика оказывается не оптимальной.
Помимо выбора оптимальной методики огромное значение имеет правильное отношение к такому проекту. Многие проекты терпят поражение, поскольку не отвечают потребностям организации. Они плохо воспринимаются и поддерживаются этой организацией. Соответственно, такие проекты не приносят желаемого результата и от них часто просто отказываются.
На практике многие улучшенные административные бизнес-процессы могут разрабатываться (а также документироваться и анализироваться), оставаясь при этом внутренне противоречивыми. При установлении приоритетов требуется настоящее искусство, чтобы определить, какой из подходов или их комбинаций является наиболее выгодным решением для конкретной организации.
1.4.3 Внедрение документирования, анализа и разработки проектов для административных бизнес-процессов
Предпочтительно проводить документирование, анализ и разработку административных процессов в форме проекта. Эта форма предпочтительна, поскольку состоит из разовых мероприятий, в которые вовлечены различные отделы, часто не имеющие действующих каналов коммуникаций, и чьи повседневные контакты друг с другом весьма ограничены.
В идеале проект прочно укореняется в структуре организации, поскольку руководители подразделений административной организации (административная система управления информацией) уже выполняют свои функции в процессе внедрения проекта. Следовательно, организация проекта соответствует требованиям управленческой ситуации.
Таким образом, результаты могут быть поддержаны и использованы немедленно (см. главы 6, 7). Внедрение проекта в организацию подробно рассматривается в главе 2.
1.5 Управление организационными изменениями
Применение вышеназванных четырех подходов к улучшению бизнес-процессов может создать больше проблем, чем следует, если ваша организация не управляет изменениями, вытекающими из мероприятий по улучшению бизнес-процессов. Такие подходы, как реинжеиирииг, будут успешными, только если мы будем подвергать сомнению и изменять наши парадигмы и культуру нашей организации. Ошибочно полагать, что можно изменить процессы, не меняя при этом характер поведения людей, ответственных за эти процессы или самих этих людей. Это означает, что организация должна управлять процессом изменений, определяя характер поведения, требуемый в изменившихся условиях, и не поддерживая старые модели поведения, нежелательные для поддержания нового процесса. Зачастую это значит, что должны быть пересмотрены стандарты оценки деятельности. Деятельность, оцениваемая как превосходная при использовании старого процесса, часто становится неудовлетворительной в условиях нового. Необходимо не только изменить уровень оценки деятельности, но и уменьшить количество вариантов оценки.
Теперь мы знаем, что изменение - это процесс, который может и должен быть управляем, для того чтобы основные проекты были завершены своевременно, в рамках одобренного бюджета, с достижением желаемых результатов. Это процесс движения от текущего состояния к состоянию будущему, разделенный переходным периодом. В настоящем люди, которым в будущем придется измениться, чувствуют себя очень комфортно. Никто не знает их работу лучше их самих. Хотя не всегда все идет как надо, они знают, чего можно ожидать, и чувствуют себя уверенными в том, что они способны справляться с проблемами по мере их возникновения. Они полностью контролируют ситуацию и чувствуют уверенность в том, что они могут работать на приемлемом уровне. Но перемены рассчитаны на то, чтобы все это разрушить. Перемены происходят, когда ваши ожидания оказываются не оправданы. Что происходит, когда наши ожидания не оправдываются? Как бы лично вы отреагировали, если бы пришли завтра на работу и обнаружили, что кто-то забрал ваш стол? Что ж, возможно вы были бы:
* Шокированы
* Поражены
* Расстроены
* Непроизводительны
* Взбешены
Люди, работающие в рамках улучшаемого процесса, часто теряют самообладание в начале переходной фазы изменения процесса. Все неожиданно выходит из-под контроля; они перестают управлять своей собственной работой. Они даже не знают, смогут ли они работать успешно в условиях нового процесса. Часто они стараются вернуть старые времена, пытаются остановить перемены. Если они не могут этого сделать, они будут стараться защитить себя от этих перемен.
Любой, кто должен измениться, считает: "Я думаю, что вы должны измениться, что она должна измениться, что они должны измениться, но почему я должен меняться? НИ ЗА ЧТО, у меня и так уже все под контролем. Вот если другие люди, которые делают все эти ошибки и тратят все деньги, изменятся, это будет именно то, что нужно". Но правда заключается в том, что мы все должны меняться и меняться быстро, если наша организация хочет выжить. На самом деле мы должны чувствовать себя неуютно, если мы не меняемся и не учимся выполнять нашу работу по-новому.
Существует ряд инструментов и методик, которые эффективны при управлении изменением процесса, такие как управление отрицательными ощущениями от процесса труда, составление карты изменений и синергизм3 . Важным моментом является то, что каждая программа по улучшению бизнес-процессов должна иметь очень подробный план управления изменениями, входящий в саму программу, и этот план должен эффективно осуществляться. Процесс управления организационными изменениями должен быть внедрен намного раньше, чем начнется изменение процесса. На самом деле, он должен начаться сразу после того, как принято решение работать над определенным процессом и обязательно до того, как команда по улучшению процесса начнет составлять схему процесса. Дальнейшее обсуждение методов управления организационными изменениями вы можете найти в разделе 2.7.4.
1.6 Роль информационной технологии в улучшении административных бизнес-процессов
В 70-е - 80-е годы информационные технологии использовались как двигатель процесса, который придавал новую форму нашим бизнес-процессам, основанным на программах информационных технологий и доступном оборудовании. Это привело к внедрению большого количества новых систем на базе информационных технологий, которые никогда не приносят обещанных результатов. В 90-х годах нашего века информационная технология используется скорее как инструмент, чем как движущая сила процесса. Организации определяют и улучшают спои процессы перед тем, как начать применение информационных технологий для оптимизации общих показателей деятельности процессов. Этот подход перекладывает ответственность за процессы и системы с плеч менеджеров информационных систем на плечи линейных менеджеров, где она и должна быть всегда.
Применение информационной технологии как инструмента, а не движущей силы процесса значительно увеличивает прибыль на инвестированный капитал, зачастую даже до 1000%.
Административная система управления информацией (также называемая административной организацией или системой управления информацией) основывается на:
* Информации, требуемой для выполнения различных функций на стратегическом, тактическом и оперативном уровнях
* Требованиях к качеству информации в плане актуальности, надежности, представления и эффективности: рамки качества информации
* Требованиях внутреннего контроля и специфических процедурах, необходимых для получения надежной информации
Эти требования формируют основу для разработки информационной системы. Эта система будет по необходимости состоять из структурированных данных об окружающей среде и комплекса организационных процессов, которые вместе и составляют информационную систему. Для целей этой книги разделены данные и знание архитектуры процесса, хотя на практике они неразделимы и должны развиваться сообща и одновременно.
Отдел информационных систем является, или по крайней мере должен являться, вспомогательным отделом. Обычно считается, что этот отдел не добавляет реальной ценности. Скорее считается, что результат работы отдела информационных систем увеличивает коммерческую ценность, а иногда вообще не добавляет ценности. Однако это сонссм не значит, что он не важен. На самом деле, этот отдел является неотъемлемой частью организации, который помогает превращать данные п информацию.
Определение
Информация - проанализированные, совместно исгиш.чуг мые и попятные данные.
1.6.1 Взаимосвязь между системами электронной обработки данных и этой книгой
В данной книге взгляд на административные бизнес-процессы ограничивается рядом мероприятий, состоящих из последовательных шагов по вводу ресурсов на входе, их обработке и производству продукции, данных (информации) и других элементов.
Таким образом, электронная обработка данных (Electronic Data Processing) также является составляющей административных бизнес-процессов и будет рассматриваться в этом качестве. Рассмотренные методики имеют особое значение при документировании существующих систем электронной обработки данных, анализируя сильные и слабые стороны существующих систем, создавая новые методы работы и руководя ими. Эта книга, однако, не имеет ни малейшего намерения обращаться к специфическим проблемам проектирования и оценки систем электронной обработки данных, поскольку по данному вопросу существует достаточно хорошей литературы.
1.7 Структура книги
Глава 2 посвящена выявлению процессов, которые могут быть улучшены, и организации команды для работы над проектом по улучшению выбранных процессов. Такой подход может потребовать адаптации с учетом особенностей конкретной организации. Читатель может заметить, что описание, данное в книге, достаточно полное для того, чтобы служить анкетой для оценки административных бизнес-процессов.
Глава 3 обращается к ряду специфичных моментов документирования (описания) административных бизнес-процессов. В этой главе объясняются цели документирования, факторы, описанные для каждого процесса, и требуемый уровень детализации описания. Из множества имеющихся методик было выбрано лишь несколько, однако они должны дать читателю четкое представление о различных типах доступных методик. Рассматривается также ряд методик документирования, а также то, как различные цели диктуют выбор одной или нескольких методик документирования (наборов документирования). Для каждой цели рассматривается одна или несколько методик. Таким образом объясняется одна из целей данной книги, а именно: оказать содействие в выборе методик документирования. В рамках этой главы делаются ссылки на приложения, которые предлагают детальное изложение различных методик документирования, а также руководящие указания по разработке документов, форм и по проведению интервью.
Глава 4 посвящена обсуждению методов и различных подходов анализу административных бизнес-процессов. Помимо методик документирования существует ряд методик, используемых исключительно дл анализа административных бизнес-процессов. К ним относятся методик анализа эффективности управления информацией, пригодности потенциальных инструментов, маршрутизации процесса, выявления дублирующих и ненужных мероприятий, снижения длительности цикла и осуществления внутреннего контроля.
Проектирование новых процессов и адаптация существующих обсуждается в главе 5. Также обсуждаются методики, используемые при проектировании новых процессов. В главе 6 читателю дается руководство д: внедрения нацеленных на будущее решений.
В главе 7 обсуждается документирование существующих административных бизнес-процессов с помощью Руководства и управление нодг товлешюй документацией таким образом, чтобы содержащаяся в ней информация оставалась актуальной. Помимо процедур обновлении документации рассматриваются также процедуры, реализующие изменения административной организации и внесение этих изменений в докумацию процесса. Изучается вопрос, из каких элементов должна формпроваться часть системы документирования, а также обязанности и задачи различных сотрудников, занятых в управлении документацией.
1.8 Целевая аудитория
Книга рассчитана на людей, которые по роду своей работы или области исследований сталкиваются или просто интересуются проблемами управления и качества административных бизнес-процессов. К этим людям относятся: административные сотрудники и сотрудники бухгалтерии, разработчики систем, менеджеры информационных систем, руководители финансовой службы компании, консультанты по вопросам yправления, но главным образом книга написана для пользователей идминистативных бизнес-процессов:
* Маркетинг
* Научно-исследовательские и опытно-конструкторские рибо (НИОКР)
* Контроль за материальными запасами
* Информационные системы
* Проектирование изделия
* Проектирование процесса
* Движение товаров от производства к потреблению
* Взаимоотношения между членами коллектива
* Обслуживание
* Продажи
* Послепродажная поддержка
Эта книга должна заинтересовать всех, кто работает в сферах, которые используют большие объемы информации для выполнения назначенных задач и для измерения эффективности их деятельности.
1.9 Типичные административные бизнес-процессы
Ниже приведен список типичных административных бизнес-процессов, который используется Международной Расчётной Палатой бенчмаркинга (Internation Benchmarking Cleavinghouse), расположенной в Хьюстоне, штат Техас, для классификации мероприятий по бенчмаркингу бизнес-процессов. Административными бизнес-процессами считаются следующие процессы:
1.Изучение рынков и потребителей
1.1 Определение нужд и потребностей потребителя
1.1.1 Проведение качественных оценок
1.1.1.1 Проведение интервьюирования потребителей
1.1.1.2 Проведение исследования с помощью фокус-группы (целевой группы)
1.1.2 Проведение количественных оценок
1.1.2.1 Разработка и проведение исследования
1.1.3 Предсказание покупательского поведения потребителей
1.2 Измерение удовлетворения потребителя:
1.2.1 Товарами и услугами
1.2.2 Результатами рассмотрения рекламаций
1.2.3 Коммуникациями
1.3 Отслеживание изменений на рынке или изменения ожиданий потребителя
1.3.1 Определение слабых сторон в предложениях товаров/услуг
1.3.2 Выявление инноваций, отвечающих потребностям потребителей
1.3.2 Определение реакции потребителей на предложения конкурентов
2. Расширение представлений и стратегии
2.1 Отслеживание состояния внешней среды
2.1.1 Анализ и изучение конкуренции
2.1.2 Выявление тенденций в экономике
2.1.3 Выявление политических и регулирующих событии
2.1.4 Оценка технологических инноваций
2.1.5 Изучение демографических данных
2.1.6 Выявление социальных и культурных изменений
2.1.7 Изучение экологических проблем
2.2 Определение концепции бизнеса и стратегии организации
2.2.1 Выбор подходящих (целевых) рынков
2.2.2 Разработка долгосрочного видения
2.2.3 Формулировка стратегии организационных единиц
2.2.4 Разработка формулировки общей миссии
2.3 Разработка структуры организации и отношений между организационными единицами
2.4 Разработка и установление целей организации
3. Разработка товаров и услуг
3.1 Разработка концепции и планов выпуска нового продукта услуги
3.1.1 Формулирование требований к продукту/услуге, исходя из нужд потребителей
3.1.2 Планирование и принятие целей качества
3.1.3 Планирование и принятие целей по издержкам
3.1.4 Разработка жизненного цикла продукта и разработка целей по срокам
3.1.5 Разработка и интегрирование ведущих технологии в концепцию продукта/услуги
3.2 Разработка, создание и оценка опытных образцов продуктов и услуг
3.2.1 Разработка спецификаций продуктов и услуг
3.2.2 Ведение параллельного проектирования
3.2.3 Внедрение метода разработки максимально ценных изделий
3.2.4 Стандартизация формы документов
3.2.5 Разработка опытных образцов
3.2.6 Подача заявок па патент
3.3 Совершенствование существующих продуктов/услуг
3.3.1 Совершенствование продукта/услуг
3.3.2 Устранение проблем качества/надежности
3.3.3 Снятие с производства устаревших продуктов/услуг
3.4 Проверка эффективности новых и усовершенствованных продуктов/услуг
3.5 Подготовка к производству
3.5.1 Разработка и тестирование процесса производства опытных образцов
3.5.2 Разработка и получение необходимого оборудования и материалов
3.5.3 Внедрение и верификация процесса или метода
3.6 Управление процессом разработки продукта/услуг
4. Рынок и сбыт
4.1 Сбыт товаров или услуг в соответствующих покупательских сегментах
4.1.1 Разработка стратегии ценообразования ,
4.1.2 Разработка рекламной стратегии
4.1.3 Разработка маркетинговых рекламных обращений для разъяснения выгод
4.1.4 Оценка рекламных ресурсов и требуемого объема капитала
4.1.5 Выявление целевых потребителей и их нужд
4.1.6 Разработка прогноза продаж
4.1.7 Продажа продуктов и услуг
4.1.8 Определение условий совершения сделки
4.2 Обработка заказов потребителей
4.2.1 Прием заказов от потребителей
4.2.2 Передача заказов в производство и отделы доставки
5. Производство и доставка для производственных организаций
5.1 Планирование и приобретение необходимых ресурсов
5.1.1 Выбор и сертификация поставщиков
5.1.2 Покупка средств производства
5.1.3 Покупка сырья и материалов
5.1.4 Приобретение соответствующей технологии
5.2 Превращение ресурсов в готовую продукцию
5.2.1 Разработка и корректировка процесса доставки продукции (для существующих процессов)
5.2.2 Разработка календарного плана производства
5.2.3 Перемещение материалов и ресурсов
5.2.4 Производство продукта
5.2.5 Упаковка продукта
5.2.6 Складирование и хранение продукта
5.2.7 Стадия готовности продукции к отправке
5.3 Доставка продукции
5.3.1 Организация отправки продукции
5.3.2 Доставка продукции покупателям
5.3.3 Установка продукции
5.3.4 Утверждение специфических требований к обслуживанию отдельных покупателей
5.3.5 Выявление и планирование ресурсов, необходимых
для удовлетворения требований к обслуживанию
5.3.6 Обеспечение обслуживания отдельных покупателей
5.4 Управление процессом производства и доставки
5.4.1 Документирование и отслеживание статуса чакача
5.4.2 Управление запасами
5.4.3 Обеспечение гарантии качества продукции
5.4.4 Планирование и обеспечение обслуживания
5.4.5 Отслеживание ограничений, накладываемых внешними условиями
6. Производство и доставка для организаций сферы услуг
6.1 Планирование и приобретение необходимых ресурсов
6.1.1 Выбор и сертификация поставщиков
6.1.2 Покупка сырья и материалов
6.1.3 Приобретение соответствующей технологии
6.2 Формирование необходимых трудовых ресурсов
6.2.1 Определение квалификационных требований
6.2.2 Выявление необходимости и проведение обучения
6.2.3 Отслеживание и управление повышением квалификации
6.3 Предоставление услуг покупателю
6.3.1 Утверждение специфических требований к обслуживанию отдельных покупателей
6.3.2 Идентификация и планирование ресурсов, необходимых для удовлетворения требований к обслуживанию
6.3.3 Обеспечение обслуживания отдельных покупателей
6.4 Обеспечение гарантии качества услуг
7. Выставление счета и обслуживание покупателей
7.1 Предъявление покупателю счёта к оплате
7.1.1 Разработка, доставка и поддержка предъявления счета
7.1.2 Выставление счета покупателю
7.1.3 Ответ па запросы по предъявленному счёту
7.2 Обеспечение послепродажного обслуживания
7.2.1 Обеспечение послепродажного обслуживания
7.2.2 Рассмотрение гарантий и исков
7.3 Ответ на запросы покупателей
7.3.1 Ответ на информационные запросы
7.3.2 Работа с претензиями покупателей
8. Создание и управление человеческими ресурсами
8.1 Создание и управление стратегией человеческих ресурсов
8.1.1 Выявление организационных стратегических требований
8.1.2 Определение стоимости человеческих ресурсов
8.1.3 Определение требований, предъявляемых к человеческим ресурсам
8.1.4 Определение организационной роли человеческих ресурсов
8.2 Анализ и планирование уровня производства
8.2.1 Анализ, проектирование или перепроектирование объёма работы
8.2.2 Определение и сравнение выработки и нормативов
8.2.3 Определение круга рабочих обязанностей
<< Пред. стр. 3 (из 14) След. >>
Список литературы по разделу