ДЖEЙМС ХАРРИНГТОН ОПТИМИЗАЦИЯ БИЗНEС ПРОЦEССОВ 2

Рисунок 2.Н Пример плана работ ,. 55
Рисунок 2.I Карта ролей при управлении организационными
изменениями 63

Рисунок 2.J Диаграмма Ганга для управления организационными
изменениями 64
Рисунок 2.К Пример отчета о прогрессе 66
Рисунок 3.А Уровень детализации документации 87
Рисунок 3.В Выбор методик документирования 104
Рисунок 3.С Отношения между факторами и целями анализа 105
Рисунок 3.D Отношения между факторами и методиками
документирования 106
Рисунок 3.Е Отношения между целью анализа и методиками
документирования 108
Рисунок 3.F Комбинация методик 109
Рисунок 3.G Пример набора или комбинации
методик документирования 111
Рисунок 4.А Пример плана одобренных изменений 115
Рисунок 4.В Обзор источников недостатков 121
Рисунок 4.С Схематическое представление цикла управления 123
Рисунок 4. D Иерархия подсистем 124
Рисунок 4.К Схема содержания наборов данных 129
Рисунок 4.L Схема использования наборов данных 131
Рисунок 4.M Пример анализа своевременности выполнения
и длительности цикла 133
Рисунок 4.N Пример результатов анализа времени 137
Рисунок 4.O Пример обзора длительности цикла 139
Рисунок 4.P Пример обзора маршрута 144
Рисунок 4.К Типичный перечень контрольных мероприятий 146
Рисунок 4.L Пример плана по контролю качества: отдел персонала
и отдел труда и заработной платы 147
Рисунок 4.M Пример плана по контролю качества: отдел персонала
и отдел труда и заработной платы 148
Рисунок 4.N Матрица отношений отдел/процесс 165
Рисунок 4.О Предмет анализа 166
Рисунок 4.Р Приоритетные направления анализа
и необходимые дополнительные данные 168
Рисунок 5.А Логический процесс при проектировании
административных бизнес-процессов 176

Рисунок 5.В Пять этапов метода 179
Рисунок 5.С Определение взаимосвязей между ключевыми факторами успеха и бизнес-процессами: пример промышленной
компании со стратегией слияния 180
Рисунок 5.D Диапазон качества информации 182
Рисунок 5.Е Факторы информационного управления 183
Рисунок 5.F.1 Схема информационных потоков: расчет финансовых смет
на реализацию 186
Рисунок 5.F.2 Определение детализации схем информационных потоков 187
Рисунок 5.G Пример обзора базового мероприятия 190
Рисунок 5.Н Основные принципы проектирования административных
бизнес-процессов 193
Рисунок 5.I Пример начального анализа информационных свойств 194
Рисунок 5.J Пример обзора последовательности мероприятий 195
Рисунок 7.А Соответствие между Справочником по административной
организации и документацией проекта 222
Рисунок 7.В Содержание Справочника по административной организации 226
Рисунок 7.С Справочник по административной организации при относительно высокой степени интеграции административных процессов 230
Рисунок 7.D Справочник по административной организации при относительно
низкой степени интеграции административных процессов 231
Рисунок 7.Е Заголовок страницы Справочника по административной
организации 233
Рисунок 7.F Свободные, структурированные и комбинированные
инструменты документирования 238
Рисунок I.A Схема организационной структуры (вертикальная): Тип 1 249
Рисунок I.B Схема организационной структуры (вертикальная): Тип 2 250
Рисунок I.C Схема организационной структуры (вертикальная): Тип 3 250
Рисунок I.D Схема организационной структуры (горизонтальная): Тип 4 251
Рисунок I.E Схема организационной структуры 252
Рисунок II.А Больница. Схема администрирования 255
Рисунок II.В Агентство по временному трудоустройству.
Схема администрирования 256
Рисунок III.A Иерархический обзор больницы 258
Рисунок III.В Иерархический обзор процесов, связанных с персоналом 259

Рисунок IV.А Общин обзор модели процессов и отделов 263
Рисунок IV.В Глобальный обзор процессов и отделов -
расширенная модель 264
Рисунок V.A Общая схема процесса управления выплатами 268
Рисунок V.B Символы, применяемые в общей схеме процесса 270
Рисунок VI.A Пример детальной схемы процесса 275
Рисунок VI.В Символы детальной схемы процесса 278
Рисунок VII.A Детальная схема процесса в сочетании
со схемой инструкций 283
Рисунок VIII.A Схема управления формами (хронологическая) 289
Рисунок VIII.В Схема управления формами (по отделам) 290
Рисунок IX.А Схема движения форм: процесс выписки счета по продажам 294
Рисунок IX.В Схема движения форм: процесс выписки счета по продажам
(с пояснениями) 297
Рисунок IX.C Схема обращения форм в комбинации с детальной схемой
процесса: процесс выписки счетов на реализацию 298
Рисунок IX.D Определения символов, связанных со схемой
обращения форм 300
Рисунок Х.А Схема системы бухгалтерского учета:
отдельные колонки для дебета и кредита счетов 304
Рисунок Х.В Схема системы бухгалтерского учета:
совмещение колонок для дебета и кредита счетов 305

Благодарности

Мы хотим выразить признательность команде Ernst & Young LLP, внесшей большой вклад в создание этой книги. Первоначально книга была написана консультантами E&Y и опубликована в Голландии на голландском языке. В Голландии книга получила такую популярность, что было решено перевести ее на английский язык.
Особую признательность мы хотели бы выразить Ли Сэйдж и Терри Озан за их поддержку в осуществлении этого проекта и за помощь в разработке концепции "Улучшение деятельности".
Однако особенно мы хотим отметить вклад Синди Йи, работавшей с нами в E&Y. Она обрабатывала и читала корректуру, исправляла грамматику и следила за единообразием стиля книги.
Необходимо отметить, что данная книга основывается на книге Е& Y "Улучшение бизнес-процессов", выпущенной в 1991 году. Она отражает шестилетний опыт применения этих основных концепций во многих организациях, а также опыт, накопленный многими годами работы сотрудников E&Y. Таким образом, книга освещает новое направление, выходящее за рамки первоначальной концепции реинжениринга процесса.

Посвящение

Мы посвящаем эту книгу всем управленцам Ernst & Young LLP, которые работают в поте лица для того, чтобы менеджеры и консультанты могли проявить себя перед нашими клиентами с лучшей стороны. Мы редко находим время, чтобы сказать, как сильно мы полагаемся на них или в достаточной мере выразить им свое уважение. Именно их преданность делу совершенствования и достижения высочайшего качества определяет, будет ли паша организация процветать или потерпит поражение. Спасибо им за все те выходные и время после работы, потраченное этими преданными своему делу профессионалами па то, чтобы реализовать стремление Ernst & Young LLP удовлетворить растущие ожидания потребителей.

Рецензия

Разумная практическая программа для реструктуризации устаревшего и часто негативного подхода "бизнес как он есть".
Memphis Business Journal
Один из лучших подходов к усовершенствованию процесса... Устанавливает среду эталонного тестирования.
Healthcare Forum
Очень полезный набор шагов.
Management Accounting

Эта долгожданная книга - дополненный и обновленный вариант бестселлера Джеймса Харрингтона "Улучшение бизнес-процессов". Она является практическим руководством по внедрению, содержащим вес инструменты, необходимые менеджерам для рационализации и повышения производительности, эффективности и конкурентоспособности любой компании.
В этой книге вы найдете, какие инструменты используют большинство американских и иностранных компаний для борьбы с бюрократией, ликвидации узких мест, избавления от дублирования усилий и морального износа - все это в пошаговом формате, который включает в себя все формы, схемы, списки и модели, которые вам надо будет пройти.

Этот учебник четко показывает вам, как анализировать ваши бизнес-процессы, и объясняет, почему вы должны их анализировать. Вы узнаете как документировать ваши рабочие потоки, анализировать текущую эффективность, разрабатывать новые процессы и пользоваться преимуществами, которые дает технологический прогресс.
Улучшение процесса окупится в течение первых 12 месяцев - говорят авторы. После этого, продолжают они, процесс продолжается без посторонней помощи, и вам остается только пожинать плоды полученной экономии.
Книга содержит большое количество практических предложений, которые помогут вам в управлении каждой деталью на каждом этапе улучшения бизнес-процесса. Этот учебник поможет менеджерам и администраторам в продвижении компании по пути в будущее.
Если вам нужен процветающий бизнес - бизнес первоклассный, готовый к вступлению в XXI век - эта книга для вас.

Предисловие

Вот уже более 150 лет руководство и сотрудники компаний во всем мире увлечены идеей улучшения деятельности организации. Необходимость в улучшении значительно усилилась в последнее время в связи с ускорением технологического прогресса, открывшем для мирового рынка компьютеры, спутниковую связь и самолеты. Страны, рассчитывавшие на то, что огромные водные пространства и большие расстояния защитят их от иностранной конкуренции, стали первыми жертвами этих изменений. Ответственные в первую очередь перед инвесторами, корпорации покинули свои родные страны и перенесли значительную часть своей деятельности в другие, более "дешевые" и гостеприимные. Они воспользовались преимуществами, которые дают невысокие требования в области охраны окружающей среды, дешевый труд и рабочая сила, охотно жертвующая собственными удовольствиями ради того, чтобы полностью посвятить себя работе.
Высокая мобильность мирового бизнеса привела к значительным переменам в организационной стратегии. Чертежи, законченные в 5 часов вечера в немецком городе Майнц, за считанные минуты могут быть переправлены в Китай, где модель будет собрана и протестирована за несколько часов. Результаты тестов немецкий проектировщик сможет получить уже в начале своего рабочего дня в 9 часов утра.
Организации осознали, что в этом быстро меняющемся мире страны с дешевой рабочей силой захватят львиную долю рынка, если представители развитых стран не будут опережать развивающиеся страны по эффективности. Рабочим развитых стран угрожало значительное снижение

уровня жизни в случае, если они не повысят производительность и не улучшат качество производимой продукции в такой степени, чтобы результат был аналогичен или даже лучше, чем в развивающихся странах. Осознание этого факта породило первую волну программ по улучшению качества в 80-х и 90-х. Эти программы сфокусированные на устранении дефектов и на постоянном повышении качества были направлены на улучшение выполнения сотрудниками своих задач с целью достижения "нулевого уровня дефектов". Эта работа заключалась в следующем:
* Проведение командного мозгового штурма для определения проблем
* Подготовка диаграмм Парето для приоритизации проблем
* Вовлечение сотрудников
* Заявления о миссии качества
* Построение древовидных диаграмм для помощи в определении источников возникновения проблем
* Общие программы корректировки действия
* Регулярный контроль процессов, используемый для определения причин отклонений
* Минимизация затрат на хранение путем применения методов формирования запасов just-in-time и непрерывного производства
Подход постоянного улучшения оказался очень эффективным. Прекрасным примером использования данного подхода для позиционирования страны на мировом рынке является Япония. Однако подход имеет пять основных недостатков:
1. 80% проблем могут быть решены только руководством
2. Данный подход концентрирует внимание на конкретных задачах или мероприятиях, приводя к локальной оптимизации внутри организации
3. Затраты по реализации программы велики, так как требуется участие каждого члена организации
4. Подход лучше реализуется в производственной отрасли
5. Подход не требует наличия внедренной системы тотального управления качеством к моменту начала реализации программ по улучшению
Эти недостатки обусловили вторую волну улучшений (которая продолжается до сих пор). Огромным прорывом стало признание руководством того факта, что производственные рабочие способны производить продукцию с уровнем дефектов один на миллион изделий, в то время как вспомогательный персонал работает на уровне "один на единицу продукции".
Первоначально руководство пыталось решить эту проблему с помощью использования информационных технологий. Однако такой подход с треском провалился, поскольку автоматизация или компьютеризация неэффективного процесса лишь дает возможность делать ошибки быстрее и больше. Поэтому появилась новая методология, называемая Улучшение бизнес-процессов (Business Process Improvement).
Концепция улучшения бизнес-процессов базируется на 4-х различных подходах, направленных на повышение производительности, эффективности и адаптируемости бизнес-процессов. Согласно этой новой концепции, организация достигает значительных успехов в улучшении деятельности путем анализа сотен мероприятий и задач с целью оптимизации общих показателей деятельности за относительно короткий период времени (см. Рисунок О.А). Впервые к этой второй волне улучшения показателей деятельности обратился Джеймс Харрингтон в теоретической работе "Business Process Improvement" ("Улучшение бизнес-процессов") (McGraw-Hill, 1991), где определил основную методологию улучшения бизнес-процессов. Основываясь на "Улучшении деятельности", паша книга представляет технические процедуры, необходимые для внедрения кон-
Рисунок 0.А Постоянное улучшение в сравнении с "прорывным"

цепции улучшения бизнес-процессов в организации. Она рассчитана на специалистов по улучшению бизнес-процессов, определяющих пути пере-проектирования и реинжениринга деятельности. Данная книга является скорее практическим пособием, чем теоретической работой (описывает, скорее, не Что надо сделать, а Как надо делать).
Также мы обратимся и к третьей волне, популярность которой начинает быстро расти. Назовем ее "Улучшение бизнес-систем" (УБС). Главным достижением концепции улучшения бизнес-процессов была концентрация внимания на процессах, которые являются значительными элементами организации. УБС в свою очередь фокусируется на еще более крупных элементах организации, поскольку данная концепция предусматривает оценку интегрированности процессов для поддержки ключевых операционных систем в рамках организации. Данная методология продолжает развиваться до сих пор, и уже явно наметились два следующих подхода:
1. Применение систем предотвращения ошибок
2. Усовершенствование и модернизация бизнес-систем
Среди типичных бизнес-систем, которые в данный момент переосмысляют, модернизируют и усовершенствуют, можно выделить следующие:
* Системы управления качеством
* Системы управления защиты окружающей среды
* Системы управления финансами
* Системы управления ценными бумагами
* Системы управления программным обеспечением
* Системы управления безопасностью
* Системы управления информацией
* Системы управления проектами
Многие организации - государственные, частные или профессиональные объединения - устанавливают собственные стандарты для своих бизнес-систем. К примеру, для финансовых систем, принадлежащих государству, применимы международные стандарты, системы управления качеством (ИСО 9000), системы защиты окружающей среды (ИСО 14000). Международная Организация по Стандартизации в ближайшем будущем приступит к разработке стандарта системы управления безопасностью. Большинство этих стандартов устанавливают минимальные требования, на внедрение которых во всем мире должны уйти годы. К сожалению, эти стандарты не рассматривались топ-менеджерами как приоритетные, поскольку руководство не осознавало влияние, которое эти критические бизнес-системы оказывают на деятельность организации и целом.
Эти стандарты возвели новые преграды перед организациями, стремящимися выйти на международный рынок. Сегодня большинство организаций во всем мире стараются удовлетворить минимальные требования, предъявляемые к их бизнес-системам. Лишь некоторые организации исследуют, как процессы, составляющие критические бизнес-системы, взаимосвязаны между собой и какое влияние оказывают на организацию информационные системы, обеспечивающие маршрутизацию знаний. Мы полагаем, что эта область станет следующим этапом в движении по улучшению деятельности организации.
Этот учебник создавался для читателей, обладающих практическим опытом анализа и улучшения критических административных бизнес-процессов и связанных с ними систем. Для начала читатель ознакомится с четырьмя подходами к улучшению бизнес-процессов, которые оказались наиболее полезными для радикального совершенствования процессов. Затем читатель познакомиться с процессом, состоящим из шести фаз, который ведет к внедрению наилучшего решения (см. Рисунок 0.В). Рассмотрим шесть фаз процесса.
Фаза I. Организация: Организация улучшения процесса
Фаза II. Документирование: Выбор подхода
Фаза III. Анализ: Определение возможностей для улучшений
Фаза IV. Проектирование: Проектирование нового административного бизнес-процесса
Фаза V. Внедрение: Реализация решений, направленных в будущее.
Фаза VI. Управление: Управление административными бизнес-процессами для постоянного улучшения
Рисунок 0.B Шесть фаз улучшения административного бизнес-процесса

Мы также надеемся, что паша книга поможет вам разобраться в концепции улучшения бизнес-процессов и убережет вашу организацию от совершения ошибок, которые уже были сделаны многими организациями, внедрявшими концепцию улучшения бизнес-процессов.

1 Улучшение
административных
бизнес-процессов В наш век информации бизнес-процессы могут стать более зависимыми от информационных систем, которые их поддерживают, чем от людей, которые ими управляют.
Джеймс Харриигтон
1.1 Обзор
Во время первой волны мероприятий по улучшению деятельности в 70-х, 80-х годах основная часть проведенной работы была направлена ни снижение уровня дефектов на миллион изделий и максимизация эффективности производственных процессов. Во время второй волны мероприятий по улучшению деятельности большая часть усилий была направлена на улучшение административных бизнес-процессов. Методологии улучшения бизнес-процессов фокусирует внимание на улучшении административных и вспомогательных процессов, а не на производственных процессах, хотя концепции также хорошо применима и к производственным процессам. Эта книга сосредоточит свое внимание на административных и вспомогательных процессах. Рисунок 1.А изображает иерархию процесса.
Определение Процесс - логичный, последовательный, взаимосвязанный набор мероприятий, который потребляет ресурсы посташцп-ка, создает ценность и выдает результат потребителю.
Основной процесс - процесс, обычно включающий в себя несколько функций в рамках организационной структуры и выполнение которого оказывает значительное воздействие па функционирование организации. В случае, если основной процесс оказывается слишком сложным для изображения и виде блок-схем па уровне мероприятий, он часто разбивает ся на подпроцессы.

Основные процессы

Рисунок 1.А Иерархическая структура процессов
Подпроцесс - это часть основного процесса, которая выполняет специфическую роль в обеспечении функционирования основного процесса.
Мероприятия (также используется термин Процедуры) -действия, выполняемые в рамках процесса или подпроцесса. Мероприятия обычно осуществляются одной структурной единицей организации (одним работником или одним отделом). Мероприятия обычно описываются в инструкциях. Инструкции содержат перечень задач, которые решаются в рамках мероприятия.

Задачи - отдельные элементы и/или подгруппы элементов мероприятия. Обычно задачи определяют то, как структурная единица выполняет определенную функцию. 1.1.1 Административные бизнес-процессы
Административные бизнес-процессы - это серия последовательных мероприятий по выполнению административных задач. Эти процессы охватывают всю организационную структуру. Они определяют инструменты и методики, способы, последовательность и процесс, в рамках которого выполняются эти мероприятия. Административные бизнес-процессы объединяют базы данных и саму организацию.
Определение Инструмент - это технические или организационные средства/ресурсы, которые позволяют выполнить задачу, мероприятие, процесс. Примерами технических инструментов являются персональные компьютеры, копировальная техника, децентрализованная обработка данных, голосовая почта (автоответчики) и т.д. Примерами организационных инструментов являются интенсификация, самоменеджмент, коммуникации, образование и т.д. Поскольку отдельные системы часто оказывают влияние на множество различных процессов, мы довольно быстро стали осознавать необходимость анализа самих процессов наряду с анализом систем, частью которых эти процессы являются. В 90-х годах мы узнали, что системы, которые связывают процессы, играют критическую роль в улучшении деятельности организации в целом, так как именно они определяют организацию и функционирование ее основных процессов.
Определение Система - совокупность компонентов (аппаратное и программное обеспечение, процедуры, действия персонала и другие ресурсы), объединенных некоторой формой регулируемых взаимоотношений для формирования организации как единого целого. Это группа связанных процессов, которые могут функционировать как вместе, так и по отдельности. (См. Рисунок 1.B) Бизнес-процессы, происходящие в рамках организации, можно под-разделить на две большие группы:
1. Улучшение производственных бизнес-процессов (УПБП)
2. Улучшение административных бизнес-процессов (УАБП)

Система

Рисунок 1.В Группировка системы
(В конце этой главы приведен список типичных административных бизнес-процессов.)
Улучшение производственных бизнес-процессов направлено на со-нершенствование процессов, связанных с производством товаров и услуг, таких как, к примеру, производство лодки или прохождение чека в банке. Улучшение административных бизнес-процессов направлено на совершенствование всех вспомогательных процессов, таких как разработка нового продукта, обработка заказов и расчеты с кредиторами.
1.1.2 Улучшение бизнес-процесса
Определение Организация - любая группа, компания, корпорация, подразделение, департамент, завод или отдел сбыта. Концентрация усилий на улучшении бизнес-процессов проникла в самые отдаленные уголки организаций. Концепция и методы улучшения бизнес-процессов направлены на осуществление крайне быстрого, "прорывного" улучшения в рамках единичного бизнес-процесса. Работа по улучшению бизнес-процессов начинается с концентрации внимания па определении, понимании и улучшении мероприятий, протекающих и рамках основных процессов. Улучшение бизнес-процессов приводит в целом к снижению затрат, длительности цикла и уровня ошибок. Концепция улучшения бизнес-процессов основывается на четырех подходах:
1. Методика быстрого анализа решения (FAST)
2. Бенчмаркинг процесса
3. Перепроектирование процесса
4. Реинжениринг процесса
Определение Улучшение бизнес-процесса - это методология, разработанная для проведения пошаговых усовершенствований административных и вспомогательных процессов при помощи подходов, таких как методика быстрого анализа решения, бенчмаркинг процесса, перепроектирование и реинжениринг процесса. 1.2 Подходы к улучшению бизнес-процессов
Три из четырех подходов (бенчмаркинг процесса, перепроектирование и реинжениринг процесса) были описаны в книге "Performance Improvement" ("Улучшение деятельности", McGraw-Hill, 1991). Методика быстрого анализа решения является новейшим подходом, разработанным для нахождения и быстрого "пожинания" самых доступных "плодов", произрастающих "на ниве" наших бизнес-процессов. Поскольку подходы к улучшению бизнес-процессов (за исключением FAST) широко обсуждается повсюду, в данной работе они будут только обобщены.
1.2.1 FAST (Методика быстрого анализа решения)
Методика быстрого анализа решения основывается на способе улучшения, впервые использованном IBM в середине 80-х. В 90-х этот подход был усовершенствован компанией "Дженерал Электрик". Компания "Форд Мотор" продолжила развитие этой концепции, назвав ее "RАРEТ". Сегодня компания E&Y широко использует этот подход (который они называют Экспресс (Express)) в работе с клиентами по всему миру. Этот подход часто используется и другими организациями по всей Америке.
Определение Методика быстрого анализа решения - "прорывной" подход, который концентрирует внимание группы па определенном процессе в ходе одно- двухдневного совещания для определения способов, которыми группа может улучшить этот процесс в течение следующих 90 дней. Перед окончанием совещания руководство одобряет или отвергает предложенные улучшения.

Методика быстрого анализа решения может применяться к мероприятиям любого уровня, начиная с основных процессов и кончая уровнем мероприятий. FAST-подход к улучшению бизнес-процессов сосредотачивается на отдельной одно- или двухдневной встрече, в ходе которой определяются источники проблемы и/или мероприятия, не добавляющие ценности, содержащиеся в данном процессе. Типичными улучшениями при применении FAST-подхода являются снижение затрат, длительности цикла и уровня ошибок на 5-15% за 3-месячный период. Выявление возможностей для улучшений и одобрение их внедрения осуществляется за 1 -2 дня, поэтому данный подход и получил свое название FAST2.
Подход FAST реализуется в ходе следующих 8 этапов:
1. Определяется проблема или процесс, кандидат на FAST
2. Заказчик высокого уровня соглашается поддержать инициативу проведения FAST в отношении процесса, который предполагается улучшить. (Процесс должен быть в рамках компетенции заказчика.)
3. Назначается команда FAST, подготавливается набор целей и одобряется заказчиком.
4. Команда FAST собирается в течение одного-двух дней для раз работки обобщенной блок-схемы процесса и определения мероприятий, способных улучшить показатели процесса. Все рекомендации должны быть в рамках компетенции членов команды, причем рекомендации должны быть такими, чтобы их можно было полностью внедрить в течение 3-х месяцев. Все другие предложения должны быть переданы заказчику для дальнейшего рассмотрения в будущем.
5. Члены команды FAST должны признать свою ответственность за внедрение всех рекомендаций, переданных заказчику.
6. По истечении 1 -2-х дневного совещания заказчик присоединяется к совещанию и команда FAST представляет ему свои выводы.
7. Перед окончанием совещания заказчик одобряет или отвергает предложенные улучшения. Крайне важно, чтобы заказчик не откладывал принятие решения относительно предложений, в противном случае данный подход достаточно скоро становится не эффективным.
8. Одобренные решения внедряются назначенными членами команды FAST в течение следующих 3-х месяцев.

1.2.2 Бенчмаркинг процесса
Бенчмаркинг процесса - давно известный метод, получивший второе рождение, когда компания "Ксерокс" воспользовалась им для радикального изменения своей стратегии и получила премию Малкольма Болдриджа (Malcolm Baldrige Award). В наше время этот подход многими понимается неверно. Большинство людей думают, что бенчмаркииг процесса - это сравнение показателей деятельности своих процессов с показателями деятельности процессов другой организации. Однако сравнение показателей - лишь один из первых шагов эталонного тестирования процесса. Этот вид деятельности правильнее было бы назвать сравнительным анализом.
Определение Бенчмаркинг (Benchmarking) процесса - систематический метод определения, понимания и творческого развития товаров, услуг, проектов, оборудования, процессов и процедур (установившихся принципов) более высокого качества для улучшения текущей деятельности организации, посредством изучения того, как разные организации выполняют одинаковые или похожие операции.
Сравнительный анализ - сравнение некоторых наборов показателей схожих элементов. Обычно бенчмаркинг процесса снижает затраты, длительность цикла и уровень ошибок на 20-50%. При осуществлении типичного проект беичмаркинга процесса разработка наиболее выгодного нацеленного на будущее решения (Best-Value Future-State Solution (BFSS)) занимает от 4-х до 6-ти месяцев. Исходя из нашего опыта, этот подход имеет смысл использовать для 5-20% основных процессов организации.
Конечно, существует множество различных видов бенчмаркинг процесса. Некоторые из них включают сравнительное изучение продукта, бич-пес-процесса, производственного процесса и оборудования. Бенммаркинг бизнес-процесса -подход, имеющий непосредственное отношение к предмету нашего разговора.
При бенчмаркинге бизнес-процесса ключевые процессы идентифицируются, уясняются и сравниваются с лучшими эквивалентными процессами для определения нежелательных расхождений. Обычно, основываясь па сравнительном анализе, определяют несколько организаций, которые функционируют лучше, чем организация, проводящая это исследование. После что го команда, проводящая бенчмаркинг, оценивает процессы другой организации для того, чтобы определить, почему они фупкциопнру ют лучше, чем процессы в организации, проводящей это исследование. Команда, проводящая бенчмаркинг, использует полученную информацию

для разработки и внедрения улучшенных процессов, сочетающих в себе лучшие черты процессов "эталонных" организаций, и при этом часто создавая процессы, которые оказываются лучше, чем любой из изучаемых ими ранее. Эта концепция проектирования процессов часто называется концепцией наиболее выгодного нацеленного на будущее решения (BFSS). Зачастую BFSS - не самая лучшая из доступных методик. К примеру, возможно, лучшим бизнес-решением будет улучшение на 30% в течение 90 дней, чем 40%-е улучшение в течение 18 месяцев.
Определение Нацеленное на будущее решение (Future-State Solution (FSS)) - сочетание корректирующих воздействий и изменений, которые могут быть применены к изучаемому предмету (процессу) для увеличения его ценности для акционеров.
Наиболее выгодное нацеленное на будущее решение (Best-Value Future-State Solution (BFSS)) - это решение, которое приводит к наиболее выгодному перепроектированию предмета с точки зрения акционеров. Представляет собой наилучшую комбинацию требуемых затрат, длительности цикла внедрения, риска и результатов (к примеру: возврат к инвестициям, удовлетворение потребителя, доля рынка, риск, добавленная ценность па одного работника, сроки внедрения, затраты па внедрение и т.д.) 1.2.3 Перепроектирование процесса (Концентрированное улучшение)
Подход к перепроектированию процесса концентрирует усилия Команды по Улучшению Процесса (Process Improvement Team (PIT)) на совершенствовании существующего процесса. Перепроектирование процесса обычно применяется к тем процессам, которые достаточно успешно работают и в настоящий момент. Обычно перепроектирование процесса снижает затраты, длительность цикла и количество ошибок на 30-60%. При перепроектировании процесса определение BFSS занимает от 80 до 100 дней. Правильно будет использовать этот подход для приблизительно 70-90%) основных бизнес-процессов. Такой подход используется в том случае, если улучшение показателей деятельности организации на 30-60% сможет обеспечить ей конкурентное преимущество.

<< Пред. стр. 2 (из 14) След. >>

Список литературы по разделу