<< Пред. стр. 5 (из 14) След. >>
* Степенью, до которой проблемы вырастают в различных процессах
* Сезонными факторами, влияющими на масштаб работ по каждому процессу
* Ожидаемым масштабом мероприятий по документированию различных процессов
* Сложностью процессов и их взаимосвязанностью
Определение лиц, ответственных за выполнение мероприятий
Для каждого процесса оценивается время, необходимое для его описания, анализа, модифицирования и внедрения новых процессов. На основе этой оценки и с учетом времени, которое могут уделить проекту различные сотрудники, формируются подгруппы команды по улучшению процесса для работы с различными частями исследования. В рамках одной команды по улучшению процесса полезным будет существование ряда подгрупп, которые будут работать с различными подразделениями. Если число членов команды по улучшению процесса превышает 12-15 человек (включая лидера проекта), то следует разбить команду по улучшению процесса на две или более подгрупп.
Управление подготовкой и обучением
Необходимо, чтобы сотрудники, вовлеченные в проект, говорили о применяемых методиках на одном языке. Кроме того, часто требуется повышение квалификации сотрудников по сбору информации (методикам интервьюирования и т.д.). Сотрудники должны также повышать квалификацию в области документирования административных бизнес-процессов с использованием выбранных методик и соответствующих средств компьютерного документирования. Кроме того, члены команды по улучшению процесса должны хорошо разбираться в методологии управления организационного изменения.
Обеспечение информированности отделов и сотрудников
Без сомнения, важно, чтобы все люди, вовлеченные в проект, получали информацию о:
* Структуре проекта
* Квалификации других людей, вовлеченных в проект
* Временных рамках проекта
* Значении этих временных рамок для бизнеса, структуры орга-низации и различных задач
* Способе, которым осуществляется коммуникация в рамках проекта
* Причинах, по которым они были выбраны для участия в проекте
* Степени вовлеченности в процесс принятия решения остальных участников
Важно, чтобы все участники проекта хорошо понимали, какое воздействие на деятельность организации окажут результаты их работы. Это понимание может быть достигнуто в ходе одного или нескольких совещаний с участием команды по управлению проектом, контактных групп и команды по улучшению процесса .
Представление проекта организации
Крайне важно предоставлять информацию о проекте не только людям, вовлеченным в него. Информация о цели проекта, о его структуре, о квалификации команд, о значении проекта для различных подразделений должна распространяться в зависимости от роли, которую другие члены организации играют в процессе принятия решения.
Секретность, окружающая проект, должна быть сведена к минимуму. Отсутствие надлежащего представления о проекте может привести к внутреннему сопротивлению, срыву сбора информации в ходе проекта и возникновению ненужных волнений.
Не стоит думать, что ним удастся скрыть от сотрудников тот факт, что руководство перепроектирует или осуществляет реинжениринг процессов, в которые они (сотрудники) вовлечены. Стоит хотя бы одному слову просочиться, как линейные менеджеры и служащие начинают представлять себе самые неблагоприятные варианты. Всегда есть кто-то, кто слышал или читал о том, как перепроектирование процесса снизило численность работающих на 90%. Скоро поползет слух: "Если вы будете поддерживать этот проект, то только один из десяти сохранит свою работу по окончании внедрения проекта". Такое отношение лишит вас всякой надежды на сотрудничество между служащими и командой по улучшению процесса. И как результат, линейные менеджеры и служащие будут рассматривать команду по улучшению процесса как врага, будут возникать сильные подводные течения, единственной целью которых будет доказательство того, что перепроектированный процесс не сможет работать.
В Европейских организациях обеспечением информирования в рамках организации занимается также совет предприятия (работники, организованные в профсоюзы). При осуществлении структурных изменений необходимо провести консультации с этими представителями в соответствии с правовыми требованиями.
Составление детального плана проекта
Детальный план проекта может составляться па основе полученных ранее данных. Для этой цели рекомендуется использовать стандартные формы. План должен отражать работу различных сотрудников и возможных инструментов как всего проекта в целом, так и его отдельных частей. Для различных частей указываются крайние сроки. Мероприятие завершается предоставлением отчета команде по управлению проектом. Команда по управлению проектом должна одобрить отчет до начала следующей фазы.
Разработка плана управления организационными изменениями
В ходе Фазы 1 должен быть подготовлен план управления opганизационными изменениями, связанными с переменами в управлении, которые должны произойти в течение Фаз II - IV. По ходу продвижения проекта в план будут добавляться детали, связанные с изменением управления.
2.7 Методы планирования и мониторинга
Проект состоит из ряда мероприятий, которые должны быть выполнены последовательно или параллельно к определенной дате и в рамках
установленного бюджета. Для достижения этого необходимо осуществлять руководство следующими четырьмя элементами:
* Временем, отведенным на проект (в человеко-часах)
* Фактором времени (ходом проекта)
* Расходами на проект
* Планом управления организационными изменениями
Эти четыре элемента включаются в план проекта, и план сравнивается с результатами по ходу осуществления проекта. Четыре плана, соответствующие этим элементам: Подробный календарный план; план работ; финансовый план; план управления организационными изменениями.
2.7.1 Подробный календарный план
Проект подробного календарного плана составляется в соответствии с Рисунком 2.D. Процессы, которые должны быть проанализированы, заносятся в колонки. Различные мероприятия на различных фазах проекта отмечаются в строках. К моменту прохождения фазы регистрации проекта, известными уже считаются процессы, которые должны быть описаны, число вовлеченных отделов (на один процесс) и методики документирования, которые предполагается применить. Для каждого процесса известны мероприятия, которые в будущем должны получить дальнейшее развитие, такие как:
* Сбор исходных материалов
* Изучение текущих процедур
* Документирование в соответствии с выбранными методиками
* Установление обратной связи и получение одобрения от людей, вовлеченных в проект
* Составление окончательной документации и включение ее в установленный набор документации
Для каждого из этих мероприятий нужно оценить время, необходимое для его выполнения. Требуется также рассчитать процент времени, потраченного командой по управлению проектом и командой по улучшению процесса на консультирование, времени, потраченного лидером проекта на руководство, составление планов и т.д. На основе схемы (см. Рисунок 2.D) можно увидеть различные степени сложности процессов. Они требуют различное количество часов, показанное на Рисунке 2.D.
Проблемой может стать определение времени, необходимого для завершения фазы анализа процесса. В конце концов, не всегда известно, какие методики будут использоваться при анализе. Можно рассмотреть методы, которые стали известны в течение фазы по разработке проекта. Для планирования этой фазы можно воспользоваться процентным соотноше-
Дата: 02- 15- 1992 Код документа: Проект: Адм. организация Фаза проекта: Определение деталей проекте Команда, работающая над проектом: ... Предметная область: Планирование трудовых ресурсов Составитель документа: Лидер проекта Предмет: Почасовой план для каждой группы процессов
Номер Мероприятие Процессы, которые должны быть проанализированы
Итого Главный 41 42 43 44 45 46 47 48 49 V. Документирование: V1. исходные материалы 82 40 4 4 6 4 8 4 4 4 4 V2. запас 160 20 12 12 20 16 24 12 16 18 12 V3. регистрация 164 20 12 12 20 16 28 12 16 16 12 V4. получение обратной связи 76 8 6 6 8 В 12 6 8 8 0 V5. итоговый вариант (версия) 76 8 6 6 8 8 12 6 8 8 в промежуточный итог 558 96 40 40 62 52 84 40 52 52 40 V6. консалтинговый файл и т.д. 88 40 4 4 6 6 8 4 6 в 4 V7. файл лидера проекта 128 128 Итог по документированию 774 264 44 44 68 58 92 44 58 58 44 A. Анализ: A1. A2. члены команды, работающей над проектом лидер проекте 420 120 50 120 30 30 44 44 60 30 44 44 44 Итог по анализу 540 170 30 30 44 44 60 30 44 44 44
(отведено 880 часов)
, -^ -v Итого по документированию и по анализу 1314 434 74 74 112 102 152 74 102 102 88 Рисунок 2.D Пример подробного календарного плана
нием времени, которое требуется для описания этих процессов. В зависимости от выбранной модели проведения консультаций (привлекаются или не привлекаются контактные группы) и от целей проекта (анализ процедур в форме математической оптимизации займет значительно больше времени, чем анализ внутреннего контроля), основываясь на опыте, будет выбрано процентное соотношение в диапазоне от 50% до 100%.
На фазе разработки проекта планирование времени, необходимого для формулирования предложений по модификации процессов, для нового проектирования процессов и для интеграции этих процессов пред-
Процесс Количество вовлеченных (под)отделов Количество этапов (мероприятия) (под)отделы Количество перемещений из одного в другой Найм новых работников 7 140 35 Увольнения 7 60 15 Повышение квалификации 7 40 Продвижения 7 40 20 Возмещение расходов на образование 7 20 10 Рисунок 2.Е Пример обзора передвижений (маршрута)
ставляет собой нелегкую задачу. Бывает также, что уже сформировалось определенное мнение о том, стоит ли частично модифицировать существующие процессы или же следует разрабатывать новую систему административной организации. В зависимости от этого в ходе этой фазы будет также использовано процентное соотношение для планирования времени.
Необходимо в принципе оценить общее время, нужное на осуществление проекта. Разумеется, подробный календарный план потребует корректировки и внесения улучшений в ходе реализации различных фаз проекта (по мере продвижения проекта, команде по улучшению процесса будет легче планировать последующие фазы). Первый раз улучшения будут вноситься в подробный календарный план в конце фазы детализации проекта.
Следующим шагом должно стать планирование наличия рабочей силы. Это может быть сделано на основе Рисунка 2.F. Для каждого месяца, в течение которого будет осуществляться проект (это могут быть недели для небольшого проекта), на этом рисунке будут отмечены сотрудники, доступные для участия в проекте, и время, которое они могут посвятить проекту. Достаточно получить общее представление о том, кто из сотрудников собирается принять участие в проекте. Члены команды по управлению проектом и контактных групп отвечают лишь за относительно небольшую часть общего объема работ.
2.7.2 План работ
В плане работ во временных рамках проекта составляется календарный план мероприятий, которые будут осуществляться в ходе проекта. Планирование заключается в уточнении: кто из персонала будет вовлечен в осуществление проекта. В этом может помочь Рисунок 2.G. Такая форма заполняется для каждого члена команды по улучшению процесса,
Дата: 02 - 15 - 1992 Код документа: Проект: Адм. организация Фаза проекта: Определение деталей проекте Команда, работающая над проектом: ... Предметная область: Планирование трудовых ресурсов
Составитель документа: Лидер проекта Предмет: Планирование рабочего времени по неделям
Номер недели Итого 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Лидер проекта 280 32 24 24 24 24 24 24 24 24 24 16 16 Чпены команды, работающей над проектом К. Дженсон 192 32 32 32 32 32 26 6 Р. de Bum 320 32 32 16 16 32 32 32 32 32 32 16 16 Дж. Питере 180 20 20 20 20 20 20 - - - 20 20 20 Р. де Корте 416 16 16 32 40 40 40 40 40 40 40 40 32 Итоги по команде, работающей над проектом 1108 100 100 100 108 92 92 72 104 98 92 76 74 Общие итоги 1388 132 124 124 132 116 116 96 128 122 116 92 90 Рисунок 2.F Пример плана доступности персонала
если проект небольшой, и для каждой категории сотрудников, если проект большой. Проведение мероприятий, показанных на Рисунке 2.D, поручается различным членам команды по улучшению процесса. Команде по улучшению процесса следует всегда учитывать время ожидания и тот факт, что некоторые мероприятия могут выполняться только последовательно или периодически (к примеру, получение одобрения на совещаниях команды по управлению проектом и контактных групп). Эти факторы влияют на назначение сотрудников ответственными за проведение ряда мероприятий в согласованное время и определяют, сколько времени они должны потратить в действительности на мероприятие в течение рассматриваемого периода.
При заполнении таблицы, показанной на Рисунке 2.G необходимо учитывать две переменные величины: количество доступных членов команды по улучшению процесса и окончательная форма проекта. Взвешивание этих переменных называется балансированием. Если проект не может быть завершен к утвержденной окончательной дате, то необходимо
Дата: 02 • 15- 1992 Код документа: Проект: Адм. организация Фаза проекта: Определение деталей проекта Команда, работающая над проектом: ... Предметная область: График работы персонала Составит эль документа: Лидер проекта Предмет: График работ Р. дв Вит
дата 02 15 1992 Код документа: Пров Адм. организация Фаза проекта: Определение деталей проекте Кома нда, работающая ь над проектом: ... Предметная область: График работы персонала Сост а витель документ; Лидер проекта Предмет:
Сотрудники Номер недели
Итого 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Р. дв Вит доступно 320 32 32 16 16 32 32 32 32 32 32 16 16 Всего 26 4 4 2 2 2 2 2 2 2 2 2 Документ 41 44 28 12 2 2 Документ 42 44 16 12 5 5 6 Документ 43 68 7 25 24 12 анализ 41 30 18 5 4 3 анализ 42 30 25 1 4 анализ 43 44 25 14 5 Итого 286 32 32 16 16 32 32 32 32 32 23 7 0 Осталось 34 - - - - - - • - - 9 9 16 Рисунок 2.G Пример графика работы персонала
сделать выбор между увеличением времени работы членов команды по улучшению процесса, привлечением в команду по улучшению процесса дополнительных людей и переносом окончательной даты.
Результаты этого планирования можно представить наглядно (см. Рисунок 2.Н). Стрелками обозначена длительность соответствующих мероприятий и указано, кто из сотрудников (групп сотрудников) отслеживает выполнение мероприятий. Для нумерации плановых совещаний команды по улучшению процесса, команды по управлению проектом и контактных групп могут использоваться коды.
По ходу развития проекта необходимо корректировать планы. Это особенно важно для поддержки фаз анализа (Фаза III) и разработки (Фаза IV).
Рисунок 2.Н Пример плана работ
Составление планов в соответствии с приведенной системой не представляет сложности. Процесс планирования должен быть модифицирован в соответствии с особенностями конкретного проекта. Такие методы планирования системы, как Метод оценки и пересмотра планов (метод PERT) и Метод критического пути (СРМ) могут использоваться для больших проектов. Однако обсуждение этих методов выходит за рамки данной книги.
2.7.3 Финансовый план
План работы персонала показывает, сколько времени сотрудники (категории сотрудников) тратят па участие в проекте в течение каждого периода. Умножая число рабочих дней на индивидуальную дневную ставку, получаем ориентировочную стоимость рабочей силы за различные периоды. Кроме того, в финансовый план также включается стоимость различного программного, аппаратного обеспечения и других ресурсов. В ходе проекта эти затраты могут быть также распределены по различным периодам.
2.7.4 План управления организационными изменениями
План управления организационными изменениями должен состоять из трех частей. Эти части соответствуют периодам, в которые:
* Процесс перепроектируется (подготовка)
* Внедряется наиболее ценное нацеленное на будущее решение (преобразование)
* Уже внедрено наиболее ценное нацеленное на будущее решение (стабилизация)
Определение Управление организационными изменениями - метод, разработанный для минимизации естественного для любой организации сопротивления изменению статуса кво (настоящего положения) и снижающий до минимума затраты и длительность цикла, связанные с принятием организацией изменений. Управление организационными изменениями - метод, нацеленный на саму организацию, и команде по улучшению процесса необходимо понимать, что это за метод и как им пользоваться. Центральными задачами мероприятий по управлению организационными изменениями являются:
* Достижение глубокого понимания потенциальных инструментов и барьеров, стоящих на пути успешного внедрения наиболее ценного нацеленного на будущее решения
* Применение этого знания для осуществления широкого внедрения процесса планирования
* Вовлечение людей на всех уровнях организации в процесс оценки и планирования для создания необходимого уровня заинтересованности
Без адекватного понимания того, какие инструменты и барьеры (люди, процессы, технологии) будут скорее всего изменены, планы изменений будут менее полезными и реалистичными. Кроме того, люди будут с меньшим желанием двигаться вперед. Планы эффективного управления изменениями разрабатываются с участием всех групп, которые будут затронуты этими изменениями, что приводит к значительному снижению риска.
Ключевым моментом в мероприятиях по оценке и планированию изменений является вовлечение максимального количества людей, которых эти изменения коснутся в процессе работ. Мероприятия по оценке и планированию состоят из оценки готовности организации к изменениям, определения инструментов изменений и способов устранения барьеров, стоящих на пути этих изменений. Основная часть этой стадии состоит и разработке и осуществлении процесса сбора данных по определению последствий грядущих изменений. Эти последствия (изменения оказывают влияние на людей) рассматриваются как инструменты или барьеры па пути изменений.
В результате мероприятий по оценке и планированию изменений организация будет иметь возможность прогнозировать и управлять рисками внедрения, а также утверждать и вырабатывать соответствующий уровень участия, необходимый для обеспечения результатов бизнеса. Результаты этой деятельности объединяются в подробный план управления изменениями, который руководит ходом процесса изменений. План управления изменениями должен содержать описание стратегии и тактики управления рисками внедрения.
Полный план управления организационными изменениями должен быть подготовлен в ходе этого мероприятия, но часто оказывается, что необходимо проведение дополнительной оценки и во время других стадий работ по улучшению бизнес-процессов для корректировки плана управления организационными изменениями. Индивидуальные планы внедрения и периода, следующего за внедрением, должны быть детализированы вместе с планом внедрения наиболее ценного нацеленного на будущее решения. Причиной такого различия является то, что планы изменений каждого проекта должны основываться на оценке факторов риска при его специфических изменениях. Использование принципов управления изменениями имеет тенденцию быть теоретически наилучшим до тех пор, пока не начинают осуществляться конкретные изменения. Па этом этапе некоторые риски перестают быть чисто теоретическими и становятся вполне ощутимыми. Для проведения бенчмаркинга, перепроектирования и реинжениринга процесса следует провести оценку факторов риска, связанных с планируемыми изменениями. Ниже приведены наиболее часто встречающиеся риски, связанные с внедрением:
* Затраты па поддержание статус-кво
* Четкость представления
* Участие спонсора
* Навыки агента изменений
* Сторонники изменений - их поиск и их навыки
* Реакция людей, подвергаемых изменениям
* Согласование культуры организации
* Внутренние и внешние события в организации
* Структура внедрения
* Улучшенные показатели деятельности
Затраты на поддержание статус-кво
Это затраты, обусловленные несовершенством текущих процессов, а также дополнительные затраты из-за упущенных возможностей по причине неизменения процесса (к примеру, если организация не получит сертификаты ИСО 9000, она не сможет получить в будущем многие контракты).
Четкость представления
Насколько определение наиболее выгодного нацеленного на будущее решения понятно на стратегическом и тактическом уровне? Определены ли будущие требования к людям, процессу и технологиям?
Участие спонсора
Насколько активно участие людей, которые обладают властью для утверждения и изменений?
Навыки агента изменений
Насколько агенты изменений квалифицированны в разработке плана управления передвижениями? Обладают ли они достаточными знаниями и опытом для учета человеческого фактора в управлении изменениями.
Сторонники изменений - поиск и навыки
Были ли выявлены и подготовлены сторонники изменений, необходимые для их поддержки?
Реакция людей, подвергаемых изменениям (объектов изменения)
Сопротивляются ли изменениям работники, которые должны будут изменить методы своей работы? Насколько успешно организация внедряла изменения в прошлом? Если прошлые попытки провалились, возможно, в организации существует сильное противодействие этим изменениям.
Согласование культуры организации
Насколько изменения согласуются с существующей организационной культурой? Насколько согласуются существующие системы поощрений, признания заслуг, управления деятельностью, компенсаций, найма работников и механизмов коммуникаций с целями изменений?
Внутренние и внешние события в организации
Насколько организация готова к перелому в экономическом развитии, изменениям на рынке, изменениям правил, изменениям в лидировании, к слиянию/поглощению и к спаду, которые происходят в отрасли? Что может произойти в ближайшем будущем и как это может отразиться на внедрении изменений?
Структура внедрения
Насколько подробны планы и структуры поддержки управления людьми, процессом и технологическими целями?
Улучшенные показатели деятельности
Что будет делать организация с излишками (людей, пространства, времени и т.д.), которые появятся в связи с внедрением наиболее ценного нацеленного на будущее решения, как служащие отреагируют на это, каким образом организация будет избавляться от этих излишков? Не ждите, что менеджеры и служащие будут вносить творческие идеи, если эти предложения могут привести к сокращению их самих или их друзей.
Одним из ключевых решений команды по улучшению процесса в данной ситуации является решение об уровне детализации (необходимые инвестиции), соответствующий ответам, полученным на предыдущие вопросы. Возможности ранжируются от минимальной оценки (члены команды сами дают субъективные ответы на эти вопросы) до широкого интервьюирования с использованием контактных групп, оценкой сильных и слабых сторон предыдущих внедрений и тому подобное.
Степень необходимых изменений (количество обманутых ожиданий и изменений статуса кво) должна играть определяющую роль при принятии решений относительно вложений в исследования, которые необходимо осуществить. Компетентные консультанты, внешние и внутренние, должны иметь необходимый опыт работы и доступ к различным, имеющимся в распоряжении инструментам для проведения тщательной оценки в указанное время. Возможности включают в себя:
* Оценка готовности к изменениям
* Оценка упорядоченности организации
*
ОЦЕНКА ГОТОВНОСТИ К ИЗМЕНЕНИЯМ. Возможность изменений создастся при помощи:
* Обзора опыта организации по внедрению изменений
* Проектирования воздействия изменений
* Обзора сопротивления, культуры, синергизма, спонсоров, запас изменения и оценка приоритетов организации
ОЦЕНКА УПОРЯДОЧЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ. Эта оценка детально рассматривает текущее состояния в свете будущей ситуации в области организационной структуры, пособий, привилегий и поощрений, управления деятельностью, коммуникаций, использования людских ресурсов, образования и подготовки. Команда по улучшению процесса должна подготовить план управления организационными изменениями, который обеспечивает поддержку всех фаз улучшения бизнес-процессов. План должен соответствовать информации, полученной при оценке и, как минимум, включать:
* карты ролей
* отчет по анализу инструментов и барьеров
* план информирования об изменениях
* план изменения коммуникаций
* анализ коммуникаций
КАРТА РОЛЕЙ. Карта ролей идентифицирует и описывает отношения между основными группами контрагентов (спонсорами, сторонниками, агентами и людьми, подвергаемыми изменениям), на которые окажут влияние изменения. Карта ролей также идентифицирует отдельных менеджеров всех уровней, поддерживающих (не поддерживающих) изменения и людей, выполняющих следующие ключевые роли:
* Спонсор-инициатор
* Поддерживающий спонсор
* Агент изменений
* Люди, подвергаемые изменениям (объекты изменений)
* Сторонник изменений
Определение Спонсор-инициатор - человек (группа людей), обладающий полномочиями для внесения инициативы и придания законной силы изменениям для всех людей в организации, которых эти изменения затронут.
Поддерживающий спонсор - человек (группа людей) политически, логистически или экономически близкий к людям, которые в действительности должны измениться. Обычно мы
считаем, что спонсоры-инициаторы, :это топ-менеджеры, а поддерживающие спонсоры, это менеджеры среднего звена, что не всегда обязательно. Часто спонсорами могут быть люди, не обладающие реальной властью, но оказывающие значительное влияние в результате их взаимоотношений с людьми, подвергающимися изменениям, нa людей, знания или власть.
Агент изменений - человек (группа людей), ответственный за внедрение изменений. Ответственность передается ему поддерживающим спонсором или сторонником изменений. Хотя агенты могут и не обладать полномочиями придания изменениям обязательной силы и для мотивирования членов организации к изменениям, они, конечно, несут ответственность за то, чтобы это произошло.
Человек, подвергаемый изменениям (объект изменений) это человек (группа людей), который должен действительно измениться. Слово "объект" ничуть не умаляет достоинства людей. На самом деле, это скорее указатель того, куда необходимо направить ресурсы в рамках определенного проекта для достижения успехов в изменениях.
Сторонник изменений - человек (группа людей), который желает изменений, но ему не хватает спонсорской поддержки. Его роль состоит в консультировании, влиянии и лоббировании, направленном на поддержку изменений и помощи поддерживающему спонсору в фокусировке на изменениях. Команде по улучшению процесса необходимо определить роль каждого отдельного человека, на которого окажет воздействие направленное на будущее решение. В создании карты ролей может помочь формальная организационная структура. Карта ролей представляет общую картину организации, которая выявляет слабые стороны процесса изменений. Она также определяет необходимость подготовки и необходимый уровень квалификации для каждого члена организации.
Люди, вовлеченные в процесс изменений, часто одновременно выполняют несколько ролей, эти роли часто меняются по мере прохождения различных фаз улучшения бизнес-процессов. К примеру, менеджер среднего звена может быть объектом изменений до тех пор, пока не станет частью наиболее ценного нацеленного на будущее решения, которая относится к его организации. Как только руководители среднего звена начнут понимать и соглашаться с необходимостью внедрения изменений, они могут стать поддерживающими спонсорами. Тот же менеджер среднего звена в
то же самое время станет сторонником изменений для другого менеджера среднего звена, выполняющего другие функции.
Как только карта ролей составлена, она должна быть представлена для обзора и одобрения людям, которые выполняют роли инициирующих или поддерживающих спонсоров, сторонников изменений или агентов изменений. Каждому из этих людей должна быть обеспечена соответствующая подготовка для ясного понимания ими своих ролей. (Примечание: этот подход основывается на Организационном Развитии ресурсов и процессах изменения E&Y). На Рисунке 2.I. Мисс А является инициативным спонсором. Она одобряет и финансирует проект и придает процессу обязательную силу. Как Спонсор-инициатор, она отвечает за превращение Мисс В, Мистера С и Мистера D из людей, подверженных изменениям, в поддерживающих спонсоров и за обеспечение того, чтобы эти три поддерживающих спонсора не стали "черными дырами". "Черные дыры" - люди, которые потребляют информацию, но не реагируют на нее и не распространяют ее. Мы все видели менеджеров, действующих как "черные дыры". К ним приходят большие объемы информации, но они не используют ее эффективно для обеспечения того, чтобы проект был завершен вовремя, по графику и чтобы ей воспользовалась та часть организации, за которую они несут ответственность.
Мисс А должна убедить Мистера D действовать в качестве сторонника изменений по отношению к Мистеру С. В этой роли Мистер С последовательно поддерживает изменения и подготавливает людей, подверженных изменениям 4, 5 и 6 к принятию и участию в изменениях. Мистер X оказывает ту же услугу Мисс В. Заметьте, что Мисс Е, агент изменений, не обладает организационными полномочиями для воздействия на людей, подверженных изменениям, она очень неэффективна в примирении их с изменениями. Если Мисс В и Мистер С не узаконят мероприятия Мисс Е, изменения, возможно, провалятся. Как вы можете видеть, на Рисунке 2.I представлена простейшая структура изменений. Большинство улучшений бизнес-процессов требуют составления более сложных карт ролей.
ОТЧЕТ ПО АНАЛИЗУ ИНСТРУМЕНТОВ И БАРЬЕРОВ. Результатом является документ, в котором представлены результаты всех этапов оценки и получения обратной связи, а также обращено внимание на выявленные инструменты и барьеры.
ПЛАН ИНФОРМИРОВАНИЯ ОБ ИЗМЕНЕНИЯХ. План объединяет анализ информации каналов связи и рекомендации в один общий документ, который описывает, какая информация, кому, когда и как должна передаваться, чтобы успешно оповестить о грядущих изменениях.
ПЛАН ИЗМЕНЕНИЯ КОММУНИКАЦИЙ. План должен представлять собой подробную инструкцию для управления специфичными для ком-
Рисунок 2.I Карта ролей при управлении организационными изменениями
муникаций изменениями в ходе процесса постоянного улучшения, начиная с оповещения до празднования успешного достижения целей проекта.
АНАЛИЗ КОММУНИКАЦИЙ. План объединяет оценки эффективности коммуникаций и рекомендации в один общий документ. Результаты этих оценок используются для коррекции плана изменений коммуникаций.
План управления организационными изменениями должен быть полностью разработан и принят к исполнению в ходе Фазы I, поскольку он поможет снять некоторое беспокойство, которое испытывают и руководство и
Рисунок 2.J Диаграмма Ганта для управления организационными изменениями
служащие. На Рисунке 2..I приведена типичная диаграмма Ганта для управления организационными изменениями, показывающая мероприятия но управлению организационными изменениями, которые осуществляются и ходе каждой фазы в методологии улучшения бизнес-процессов.
Председатель, назначаемый для каждого документа, процесса или подпроцесса, должен подготовить индивидуальный план управления организационными изменениями, который поддерживает мероприятия его команды всякий раз, когда содержание и степень планируемых изменений достаточно ясны для углубленной оценки рисков и планирования, необходимого для снижения этих рисков.
Методология управления организационными изменениями достаточно сложна, но как только вы разберетесь в ней, она обеспечит вам эффективную поддержку в управлении процессом изменений. Как только команда по улучшению процесса осознает, что изменения па самом деле представляют собой процесс, мероприятия по изменениям получают повое развитие. С этого момента команда управляет изменениями, а не изменения управляют организацией.
2.7.5 Мониторинг прогресса и затрат
Прогресс проекта и затраты на его осуществление отслеживаются с помощью ряда показателей. Во-первых, члены команды по улучшению процесса будут отчитываться по времени, потраченному на проект (и соответствии с выполняемой ими работой) и на процесс, над которым они работают. На основании этих данных может быть определено общее время, необходимое для завершения мероприятия. Подготавливаемые отчеты по ходу проекта и по потраченному времени будут схожи с приведенными на Рисунке 2.К.
Каждую педелю необходимо проводить оценку всех мероприятий для определения их статуса (процент выполнения). Эта оценка производится членами команды по улучшению процесса при содействии лидера проекта. На Рисунке 2.К. ожидается, что мероприятия по "документу 43" к концу пятой недели будут завершены на 50%. Данные мероприятия должны были быть выполнены на 47% (32/68 х 100%). Это процент называется стандартным процентом выполнения. Таким образом, время выполнения мероприятий на 3% или на два часа меньше планового значения.
Эффективность мероприятий измеряется при помощи вычисления процента потраченного времени. По тому же примеру Р. де Вит провел 41 час в конце 5-й недели, работая над "документом 43". Процент потраченного времени показывает, что 10% (или семь часов) общего запланированного времени было дополнительно потрачено на эти мероприятия. Девять часов разницы между запланированным и фактическим временем
Дата: 02- 15 1992 Код документа: Проект: Адм. организация Фаза проекта: Документирование Команда, работающая на ад проектом: ... Предметная область: Отчет по прогрессу в конце пятой недели Составитель документа: Лидер проекта Предмет: Р. дв Вит и др.
Мероприятие Дата планируемого завершения Планируемые часы Потрачено часов % выполнения Прогресс Производительность Примечания
всего на период
опережение отставание выигрыш убыток
Р. де Вит
Документ 41 Документ 42 Документ 43 анализ 41 анализ 42 анализ 43 С. Джансен
Документ 44 Документ 49 анализ 44
Документ 48 анализ 48 анализ 49 Р. де Корте
Документ 47 Документ 45 Документ 46 анализ 45 анализ 47
анализ 46 Неделя 4 Неделя 6 Неделя 7 Неделя 10 Неделя 10 Неделя 11
Неделя 4 Неделя 4 Неделя 12
Неделя 4 Неделя 12 Неделя 12
Неделя 7 Неделя 7 Неделя 10 Неделя 11 Неделя 11
Неделя 12 44 44 68 30 30 44
58
44 44
58 44 44
58 92
44 60
44
30 44 38 32
58 44
58 16
50 92 46 30 41
50 42 10
70
50 90 100% 80% 50%
100% 100% 25%
100% 0%
90% 100% 2
11 2 3 16 5
8 2
1
2 2 2 7
12 Промежуточный итог Общий итог 880 434 432 200 429 190 49% 15 19 20 10 21 Итого 1314 632 619 49% 4 9 Рисунок 2.К Пример отчета о прогрессе
приводят к потере семи часов рабочего времени и двух часов опережения. Должны быть указаны причины этого расхождения. Лидер проекта должен определить, скажется ли это впустую потраченное рабочее время на графике выполнения проекта и на его бюджете.
2.8 Условия успешного выполнения проекта (выводы)
Чаще всего организационные структуры в коммерческих, государственных и некоммерческих организациях стремятся поддерживать и управлять существующими методами с помощью существующих процедур. Структура таких организаций оставалась неизменной в течение некоторого времени. Заведенный порядок и опыт сформировали способность организации к управлению повторяющимися мероприятиями и заданиями. Разовая сущность проекта по улучшению бизнес-процессов предъявляет особые требования к организации. Ниже приведены некоторые моменты, на которые следует обратить внимание.
Во-первых, огромное значение имеет участие руководителей высшего уровня.
* Проект предъявляет особые требования к ресурсам организации (трудовым ресурсам и деньгам), которые должны быть рассмотрены и учтены. Разовая сущность проекта по улучшению бизнес-процессов предъявляет специфические требования к управлению этими факторами.
* Члены организации должны быть уверены в том, что проект поддерживается на высшем уровне руководства. Иначе существует опасность, что проект не будет воспринят серьезно.
* Мероприятия, связанные с проектом, должны быть согласованы с общей политикой организации. Это особенно важно для выводов и рекомендаций, сделанных в ходе фазы анализа.
* Проект должен охватывать все уровни организации для создания оптимальных условий для реальной модификации существующих административных бизнес-процессов или для внедрения новых.
Участие высшего руководства заключается во включении его представителей в состав команды по управлению проектом. В организации должно быть понимание необходимости реализации проекта и привлеченными менеджерами отделов, и членами команды по улучшению процесса. Это значит, что обе эти группы должны быть заинтересованы в выполнении проекта. Заинтересованность должна поддерживаться в ходе проекта. Для поддержания заинтересованности участвующих в проекте менеджеров отделов необходимо выполнение следующих требований:
* Сотрудники должны быть вовлечены в проект с самого начала. Это означает, что они должны внести свой вклад в формулировку целей и разработку проекта.
Процесс принятия решении и ходе осуществления проекта должен быть предельно ясным. Необходимо поощрять активное участие сотрудников, связанных с проектом, особенно в ходе фазы анализа и организации нового процесса. Пути вовлечения сотрудников должны одобряться командой по улучшению процесса.
* Неопределенность, возникающая всегда в отношении будущего вовлеченных отделов, работ, организации, статуса вовлеченных менеджеров и т.д., должна быть устранена.
* А Необходимо поддерживать равновесие между тем, что сотрудники дают, и тем, что они за это получают. Они должны постоянно оценивать, какое воздействие окажет успешное выполнение проекта на организацию с тем, чтобы поддерживалось позитивное отношение.
Для поддержания заинтересованности членов команды по улучшению процесса важна открытость и эффективность в рамках проекта. Члены команды по улучшению процесса должны понимать и принимать цели проекта. Кроме того, каждый член команды по улучшению процесса должен чувствовать, что его вклад оценивается как значительный. Также важно, чтобы каждый член команды по улучшению процесса понимал и видел необходимость в потенциальном участии других. Необходимо уделять достаточное внимание обеспечению понимания членами команды по улучшению процесса того, какое влияние может оказать успешное выполнение проекта на их собственное будущее. Эти проблемы будут иметь большое значение, если члены команды по улучшению процесса вовлечены в процесс, который может оказать влияние на их будущее. Они же будут иметь меньшее значение, если проект выполняется постоянными сотрудниками; к примеру, отдел административного управления организации.
На проект должно выделяться достаточное количество времени. Для поддержки движущей силы проекта необходимо, чтобы ряд людей посвящал проекту все свое рабочее время. Если в проект вовлечены люди, занятые в нем не полный день, следует обдумать контроль планирования и прогресса с тем, чтобы другие их задания не вступали в конфликт с приоритетами проекта. Следует также часто проверять количество времени, доступного для проекта.
Жизненно важным является выбор лидера проекта. Это человек должен пользоваться доверием всех людей, вовлеченных в проект. Следует тщательно продумать подготовку и обучение членов команды по улучшению процесса в отношении применяемых методов. Существенно важным является хорошее руководство специалиста высокого класса, особенно в начале.
Члены команды по улучшению процесса должны учиться работать и команде, понимать процесс, собирать и анализировать данные. Каждый отдельный человек должен быть обучен применению основных приемом работы в команде и способов решения проблем, таких как:
* Командный процесс
* Мозговой штурм
* Контрольные ведомости
* Графики (диаграммы; графы)
* Гистограммы
* Диаграммы Парето
* Диаграммы разброса (результатов анализа)
* Методы условных групп
* Метод Дельфи (метод экспертных оценок)
* Анализ силового поля
* Диаграммы причинно-следственных связей
* Карта мнений
* Статистический контроль процессов
Если члены команды не были обучены основным приемам работы в команде и решения проблем, то команда по улучшению процесса должна начать с курса обучения этим предметам. Недостаток подготовки всегда приводит к долгосрочным негативным результатам. В начале работы команды уровень энтузиазма обычно настолько высок, что команда начинает активно действовать и даже может достичь некоторых результатов. Однако в долгосрочном периоде команда, которой не достает подготовки и опыта, не сможет полностью разобраться в ситуации, которую они стараются улучшить, и не сможет внедрить лучший набор решений.
10 фундаментальных приемов (инструментов)
В дополнение к такому обучению основам работы в команде и решения проблем, члены команды по улучшению процесса также должны пройти специальное обучение, которое подготовит их к участию в соответствующих мероприятиях. Эта подготовка должна включать следующее (но не ограничиваться этим):
* Концепции улучшения бизнес-процессов
* Построение блок-схем
* Приемы интервьюирования
* Методы оценки улучшения бизнес-процессов (затраты, длительность цикла, производительность, эффективность)
* Имитационное моделирование
* Методы устранения видов деятельности, не добавляющих ценности
* Приемы упрощения процессов и документации
*
* Упражнение организационными изменениями
* Методы прогонки процесса
* Анализ затрат и длительности цикла
10 усложненных приемов улучшения бизнес-процессов
По мере осуществления мероприятий по улучшению бизнес-процессов команда по улучшению процесса может использовать более сложные приемы для получения еще более высоких результатов. Среди этих приемов:
* Реализация функции качества (QFD)
* Составление схемы программы оценки и пересмотра планов
(PERT)
* Планирование бизнес-систем (BSP)
* Метод анализа процесса (PAT)
* Структурированный Анализ/Структурированный Дизайн (SA/SD)
* Анализ/управление ценностями
* Инжениринг информации
* Идентификация и применение инструментов
* Сравнительный анализ
* Документирование видения
Детальная информация о фундаментальных и усложненных приемах выходит за рамки данной книги, но вы можете найти их описание в ряде других книг, выпущенных издательством McGraw-Hill.
С самого начала члены команды по улучшению процесса должны быть уверены в возможности (в отношении трудовых ресурсов и разработки организационной структуры) изменения административных бизнес-процессов. Если потенциальные изменения ограничены предварительными условиями, то суть этих условий необходимо объяснить тем, кого они касаются. Руководство должно обеспечить команду по улучшению процесса детальной информацией, определяющей границы и пределы, которым должно удовлетворять для получения одобрения рекомендуемое наиболее выгодное нацеленное на будущее решение.
Наконец, с самого начала должно быть ясно, кто в организации несет ответственность за управление отдельными подразделениями в рамках административной организации. Структура и содержание справочника административной организации должны отражать ответственность перед управлением в рамках административной организации. Таким образом, проект набирает силу. Структура проекта подчиняется структуре управления и пользователи будут рассматривать результаты проекта как свои собственные. В главе 7 обсуждается организация и управление справочником административной организации.
3 Фаза II -
Документирование: Выбор подхода
<< Пред. стр. 5 (из 14) След. >>