<< Пред.           стр. 2 (из 8)           След. >>

Список литературы по разделу

 Как может осуществляться координация двух самостоятельных структурных единиц?
 1. Разработка мероприятий по координации может быть поручена самим подразделениям.
 2. Руководителю одного из подразделений может быть поручена задача обеспечения координации.
 3. Координацию осуществляет общий для обоих подразделений руководитель. Иначе говоря, для этого необходимо назначить общего руководителя.
 Рассмотрим каждый из этих способов.
 Координация самими подразделениями. Если она поручена самим подразделениям, их руководители должны консультироваться друг с другом относительно общие проблем. Обычно создается административный механизм типа комитета для рассмотрения предложений с позиций всех подразделений, чтобы обеспечить вовлечение всех руководителей в предлагаемые мероприятия.
 Координация поручается руководителю одного из подразделений. Таким примером может служить ситуация, когда на главного бухгалтера возлагается ответственность за все внутреннее делопроизводство, например за оформление заказов. В этом случае имеется опасность того, что руководители других подразделений могут воспринимать его предложения просто как отражение его интересов и предубеждений.
 Общий руководитель, осуществляющий координацию. Тесно взаимосвязанные виды работ могут требовать общего руководителя, хотя ему и будет помогать штабной орган, действующий от его имени. Назначение общего руководителя, однако, не гарантирует координации. Он может и не выполнять эти обязанности, необоснованно следуя способам, перечисленным выше. Однако имеются определенные преимущества группировки тесно связанных работ под одним руководством.
 1. Одно и то же лицо отвечает и за разработку общего плана, и за контроль его выполнения.
 2. Подразделения будут менее склонны к волоките, скрывая свои возможности или откладывая трудные политические вопросы в ожидании инициативы других подразделений.
 3. Возрастают возможности избежать дублирования работ по общим вопросам.
 Функция вида деятельности
 Ранее было указано, что руководитель-координатор может иметь штабной орган, помогающий ему в координации. Этот штабной орган должен подчиняться ему.
 На рис. 10 координатором отделов 1, 2, 3 и 4 является руководитель С. Процедуры делопроизводства, общие для этих отделов, помогают С выполнять работу по координации. Если эти процедуры не продуманы, координация ухудшается. Следовательно, штат специалистов, выполняющих анализ процедур взаимодействия между подразделениями, должен быть придан С в качестве штаба, поскольку этот штаб действует от его имени. Аналогично штат специалистов, анализирующих процедуры, касающиеся подразделений X и Y, должен быть придан в качестве штаба руководителю отдела 4.
 
 Рис. 10. Координация работы отделов с помощью штабных служб
 КОНФЛИКТ ФАКТОРОВ
 Четыре фактора, определяющие группировку, - диапазон контроля, экономичность масштабов, координация, содержание деятельности - могут действовать в противоположных направлениях. Решение, уменьшающее, например, общие затраты, может в то же время увеличивать затраты координации.
 Иногда эти конфликты не вызывают больших затруднений. Немногие компании станут объединять исследование рынка под руководством бухгалтерской службы только потому, что при этом достигается экономия за счет лучшего использования счетных машин. Иногда конфликт может быть разрешен, если координацию можно осуществить с помощью планирования. Возьмем для примера подготовку продавцов. Будучи организована отделом сбыта, она обеспечивает тесную координацию со сбытовой сетью. С другой стороны, лучшими возможностями для подготовки работников располагает кадровая служба, проводящая эту работу в больших масштабах. В этом случае нет оснований для конфликта.
 Отдел сбыта может разработать программу обучения совместно с отделом кадров, но саму подготовку доверить последнему. После этого вносить какие-либо изменения в программу без согласования с отделом сбыта не разрешается. Координация отделов сбыта и кадров достигается благодаря тому, что стабильность программы подготовки работников сбыта не требует частых консультаций.
 Главная трудность группировки возникает тогда, когда один и тот же способ улучшает координацию в одном отношении и ухудшает в другом. Компании склонны основным принципом группировки делать так называемый функциональный - разграничение сбыта, производства, учета и т. п., хотя имеется много споров по поводу места подчинения таких небольших функций, как, например, складирование. Такая функциональная группировка позволяет достичь экономии от роста масштабов деятельности и координации функции в рамках компании, но она же и обостряет проблемы координации между отдельными функциями. Как утверждает Робинсон, "каждый отдел наводняют многочисленные посторонние эксперты; решения, касающиеся отдела, принимаются кем угодно, но не руководителем данного отдела, а координация различных должностных лиц внутри отдела становится все труднее и требует большей дипломатии...".
 КООРДИНАЦИЯ И КОМИТЕТЫ
 Для улучшения координации разных видов деятельности в хозяйственных организациях широко используются комитеты. Их обычно либо решительно поддерживают, либо решительно отвергают по следующим причинам:
 За Против а) решение комитета представляет собой обобщенное мнение его членов; а) решение комитета представляет собой компромисс или просто мнение его председателя; б) комитеты улучшают коммуникацию и взаимодействие внутри отделов и между ними; б) комитеты подавляют мнения отдельных руководителей; в) комитеты стимулируют коллективную работу и расширяют кругозор руководителей, показывая им понимание проблем их коллегами в) комитеты - это потеря времени: "экономят минуты и теряют часы". В общем, комитеты полезны для проверки идей, поскольку они дают возможность сопоставления точек зрения и создают общественное давление на тех, кто либо необоснованно противодействует переменам, либо необоснованно предлагает их. С другой стороны, более правильно сохранить персональную ответственность за исполнение, поскольку комитет "не имеет ни души для проклятия, ни тела для наказания".
 Успех работы комитета часто зависит от его состава и стиля работы. Заседания комитета должны быть краткими, а число его членов - небольшим. Целесообразность использования комитетов оценивается по следующей шкале:
 для консультирования руководства - высокая,
 для признания идей - удовлетворительная,
 для коммуникаций - удовлетворительная,
 для получения информации- низкая,
 для внедрения решений - низкая.
 Несмотря на то что эти рецепты классической школы требуют проверки, многие согласятся с тем, что комитеты особенно хороши для соединения специалистов с генералистами при исследовании межподразделенческих проблем.
 ПРИМЕР
 Хотя мы и утверждали, что организация проектируется для выполнения функций, необходимых, чтобы осуществить стратегию и достигнуть целей, это не означает, что ничего нельзя делать при отсутствии четких целей, поскольку всегда неявно присутствует широкая цель повышения эффективности. Проиллюстрируем это на примере организационной структуры фабрики по производству рейона (см. рис. 11), при изучении которой были подмечены следующие особенности:
 1. Служба главного энергетика объединяет около 120 работников, распределенных по всей фабрике. Руководитель службы подчиняется управляющему по прядению, но в основном имеет дело с управляющим фабрикой. Аналогично эксплуатацией зданий занято около 70 человек, работающих по всей фабрике, а руководитель этой службы также имеет дело с управляющим фабрикой, минуя своего непосредственного начальника.
 2. Служба главного механика разделена: 300 работников распределены поровну между прядильным и крутильным производствами. Часто поступают жалобы на неудовлетворительное обслуживание в одном из производств, в то время как известно о недогрузке механиков в другом.
 3. Прядильное и крутильное производства с общей численностью занятых около 500 человек тесно зависят друг от друга: вся выпускаемая пряжа идет в крутильное производство, причем прядильное производство - единственный поставщик крутильного.
 4. Сменные химики как прядильного, так и крутильного производств подчиняются управляющему прядильным производством, а сменные мастера подчиняются как сменным химикам, так и управляющему крутильным производством.
 5. Управляющий службой контроля качества следит за качеством производства в целом, оставляя контроль качества работы сменных химиков за управляющими производствами.
 6. Службы управления занимаются повышением эффективности работы фабрики в целом.
 В рассматриваемом примере мы не можем судить о соответствии представленных на схеме функций целям фабрики, поскольку последние не заданы. Иначе говоря, мы не имеем критериев для решения вопроса о том, следует ли вводить какие-то новые функции либо ликвидировать те, которые не обоснованы с точки зрения их вклада в достижение целей. Однако мы можем предположить, что общей целью является эффективность, и указать на те черты действующей организационной структуры, которые противоречат этой цели, а именно:
 
 Рис. 11. Первоначальная организационная структура фабрики по производству рейона
 1. Решения принимаются не в нужном месте и не на соответствующем уровне. Так, все инженерные службы (главного энергетика, главного механика и эксплуатации зданий) являются общефабричными. Поэтому эти службы должны либо подчиняться общему координатору непосредственно, либо группироваться в сектора, руководители которых подчиняются этому общему координатору.
 2. Для достижения координации используются неэффективные методы. В связи с тем, что различные инженерные службы функционируют как общефабричные и их координация необходима в масштабах всей фабрики, сложилась неформальная система координации. Но такая система неэффективна и запутывает иерархию руководства (например, когда главный механик взаимодействует непосредственно с управляющим фабрикой). Это может привести к несогласованности действий руководителей, когда управляющий фабрикой дает распоряжения подчиненным другого руководителя, создавая путаницу.
 3. Координация между службами несовершенна: а) разделенными являются функции, объединение которых могло бы дать экономию от роста масштабов деятельности и улучшить руководство в масштабах фабрики. Это, например, функция ремонта оборудования, б) тесно связанные подразделения, работающие под раздельным руководством, для усиления координации можно объединить, например прядильное и крутильное производства; в) структура руководства прядильного и крутильного производств запутанна.- Подчинение сменных химиков управляющему прядильным производством, а сменных мастеров - и сменным химикам, и управляющему крутильным производством оставляет нерешенной проблему координации и может привести к несогласованным действиям.
 4. Функциональные работники неправильно расставлены в управленческой иерархии: а) подчинение службы контроля качества управляющему фабрикой предполагает, что функция независима от управляющих прядильным и крутильным производствами и осуществляется от имени управляющего фабрикой. Фактически же это подразделение следит за работой сменных химиков и снабжает управляющих производствами информацией, необходимой для контроля качества работы их подчиненных: б) первоначальное подчинение управленческих служб отделу учета было, несомненно, способом их привязки к авторитетной группе, заинтересованной в их развитии. Однако после укрепления управленческих служб их подчинение отделу учета перестало быть обоснованным с позиций любого критерия группировки. Это общефабричная функция, которая должна контролироваться непосредственно управляющим фабрикой как часть его неделегируемой ответственности за общую эффективность производства.
 
 Рис. 12. Пересмотренная организационная структура фабрики по производству рейона
 Пересмотренная организационная структура, включающая эти предложения, представлена на рис. 12. Поскольку в данном случае это лишь иллюстрация, мы не рассматриваем трудности, связанные с внедрением этого решения.
 КООРДИНАЦИЯ И ГРУППИРОВКА ПО ОТДЕЛЕНИЯМ
 С ростом компании проблема координации функций становится все более трудной. По мере того как возрастает численность занятых и уровней управления, подразделения все более удаляются от уровня высшего руководства и питают все меньше симпатий к нуждам других подразделений. При определенных обстоятельствах такая ситуация может быть устранена с помощью группировки по отделениям. Если компания производит несколько продуктов, которые можно разделить на основе технологии или рынка, компания может быть расчленена на отделения по числу продуктов или рынков.
 Когда компания производит несколько различных продуктов, возможности получения экономии от увеличения масштабов деятельности при объединении всего производства или всего сбыта могут быть незначительны. Необходимость координации работ, связанных с каждым продуктом, может быть гораздо большей, чем работ, общих для всех продуктов. В этих условиях создание отделений по продуктам может улучшить координацию (см.рис. 13а). Оно подразумевает выделение всех главных работ, связанных с определенной группой продуктов, в одно подразделение, например фармацевтическое отделение, отделение красителей и т. д.
 Группировка по отделениям может быть осуществлена также по географическому признаку (см. рис. 13б), когда рынок делится на районы, в каждом из которых выполняются все основные работы, необходимые для производства и сбыта. Географическое разделение может оказаться единственным способом расширения рынка сбыта для продукции компании. Например, разделение по географическому признаку хлебопекарной фирмы, стремящейся завоевать национальный рынок, может быть вызвано ростом стоимости транспортировки хлеба и риска его порчи при перевозке.
 Группировка по отделениям может быть произведена и по нескольким признакам одновременно. Например, производство делится по продуктам, а сбыт - по географическому признаку. С созданием отделений остается проблема достижения координации как между отделениями, так и в масштабах компании в рамках каждой специализированной функции.
 Функциональная организация хороша там, где компания производит и продает узкий ассортимент однородных продуктов в одном секторе рынка. Проблема всегда возникает при разнообразии продуктов. Если фирма обслуживает несколько самостоятельных секторов рынка и каждый из них предъявляет особые требования, то организация производства и сбыта каждой группы продуктов требует особой стратегии и программы. Если фирма сохраняет функциональную структуру, могут вырасти гигантские функциональные отделы. Даже если вводится специальный институт координаторов, наступает момент, когда высшее руководство теряет способность координировать координаторов. Для эффективного внедрения различных стратегий и программ может требоваться разделение фирмы на отделения.
 Группировка по отделениям может быть особенно необходимой, если разные продукты производятся с помощью совершенно различных технологий (многопрофильное производство) и продаются на совершенно различных рынках (многосекторный рынок сбыта). Но даже если различные продукты изготовляются по одинаковой технологии (групповое производство) и продаются на одном рынке (групповой сбыт), могут быть все-таки выдвинуты серьезные аргументы в пользу создания отделений по сравнению, например, с "матричной" организацией, при которой сохраняется функциональное деление, но дополнительно назначаются координаторы по группам продуктов.
 
 
 Рис. 13. Создание отделений
 Разумеется, при группировке по отделениям каждое из них несет в себе признаки функциональной организации, за исключением полностью централизованных функций, например финансов. Но для достижения координации фирма может использовать и смешанные способы группировки. Так, отделения фирмы могут быть сгруппированы по продуктовому признаку, но внутри каждого из них может применяться матричная структура (ниже мы рассмотрим ее более подробно), а подразделения сбыта могут специализироваться по потребителям или по секторам рынка. Когда фирма имеет много отделений, проблема координации может быть решена путем группировки сходных отделений под началом руководителя группы для уменьшения нагрузки на высшего руководителя.
 Из изложенного выше ясно, что функционально организованная компания с многопрофильным производством и многосекторным рынком сбыта испытывает затруднения в координации. Прохождение коммуникаций вверх и вниз по иерархии для достижения координации между функциями может привести к запаздываниям реакции на необходимые перемены и оказаться неэффективным для координации всех функций, связанных с осуществлением программы по конкретному продукту. Как заметили Дж. М. Стопфорд и Л. Т. Уэллс, сохранение функциональной структуры при разнообразии продуктов приводит к серьезному снижению управляемости и эффективности. Они утверждают, что фирма, осваивающая новую продукцию или заграничные рынки, испытывает трудности контроля и координации, которые едва ли могут быть разрешены в рамках иерархической функциональной организации. В случае выхода на зарубежный рынок организация зарубежного отделения либо даже сети отделений, производящих продукцию или торгующих по всему миру, может оказаться неудовлетворительной, поскольку координация между такими отделениями может быть все же недостаточной. Возникает необходимость организации управляющих комитетов, ответственных за координацию деятельности отделений. Безусловно, фирма может иметь международные продуктовые отделения, подразделенные внутри по секторам рынка. Однако даже этого может оказаться недостаточно, в связи с чем создается так называемая решетчатая структура, представленная на рис. 14, примером которой может служить организационная схема американской фирмы "Корнинг гласе". При такой схеме управляющий зарубежным филиалом, производящим и продающим некоторый продукт, может подчиняться в штаб-квартире компании главному управляющему по продукту и главному управляющему по сектору рынка сбыта одновременно. Эта схема именуется решетчатой структурой из-за пересечения ответственности.
 
 Рис 14 Решетчатая структура как пересечение ответственности
 Такое решение противоречит классическому принципу единства руководства, но все-таки может оказаться лучшим решением. Иметь двух руководителей считается нежелательным, так как появляется вероятность конфликта приоритетов и возможность игнорирования одного из руководителей его подчиненным. Однако принцип единства команды (один руководитель) трудно выдержать, когда работа одного сотрудника является критической для нескольких служб, а общий координатор занимает высокое положение в иерархии управления и далек территориально.
 
 
 
 Джон О'Шонесси. "Принципы организации управления фирмой" - Глава 4. Структуризация работ
 
 
 ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ
 По мере роста компании и превращения ее из предприятия, руководимого одним человеком (самим собственником), в более крупное ее владелец должен передать часть функций другим работникам. Одновременно он делегирует часть своих полномочий. Полномочия могут быть определены как узаконенное право принимать решения и отдавать распоряжения от имени организации. По этому определению, источником полномочий являются общественные институты, в особенности институт частной собственности.
 А. Файоль определил полномочия как "право отдавать приказы и требовать повиновения" и проводил различие между официальными полномочиями руководителя, "полученными по должности", и личным авторитетом, "компонентами которого являются интеллект, опыт, моральные достоинства, способность быть лидером, прежние заслуги и т. д.".
 Основная проблема заключается в определении объема официальных, или формальных, полномочий, делегируемых каждому работнику компании. Реализация полномочий происходит в форме некоторой деятельности. Следовательно, если работы детально описаны и распределены между работниками, делегирование полномочий просто означает право их выполнения. Однако работы не бывают определены так точно, их укрупненная группировка является лишь ориентиром в определении объема делегированных полномочий. Работник может возглавлять группу работ в соответствии с организационной схемой, но не иметь полномочий изменить сложившуюся практику. Решения о том, как выполнять эти виды работ, могут приниматься руководителями, далекими от данного подразделения; так, например, вся деятельность по сбыту в регионе может быть подчинена одному управляющему, но он может иметь, а может и не иметь полномочия принимать и увольнять агентов по сбыту или утверждать их расходы. И даже если он наделен такими полномочиями, они имеют пределы, известные ему только в общих чертах. Чем больше работник контролируется в ходе выполнения работ или по их результатам, тем меньше делегирование полномочий.
 Факторы, определяющие группировку работ, определяют и делегирование полномочий. Руководитель центральной службы снабжения может быть наделен всеми полномочиями по закупкам с целью получения экономии на масштабах деятельности. Эксперт в штаб-квартире компании может быть наделен полномочиями обеспечить координацию в масштабах компании по одной функции, например учета, или по различным функциям, например производства и сбыта. Если решение является "ключевым", полномочия принимать его получают руководители более высокого ранга. Безусловно, стоимость принятия решения ниже, если оно принимается в точке возникновения проблемы, а не на вышестоящих уровнях. С другой стороны, если использование полномочий происходит нечасто, например при определении политики найма, фактическая стоимость решения может не играть роли. Гораздо важнее могут оказаться различия в эффективности и оперативности разных служб, наделенных полномочиями принимать решения.
 Авторы классической школы дают различные рекомендации по проблеме де шгирования полномочий. Некоторые утверждают (X. Штиглиц), что полномочия "предпринимать действия или побуждать к ним должны быть делегированы как можно ближе к месту действия". Современная точка зрения сформулирована Л. Алленом, а также Г. Кунцем и С. О'Доннелом:
 "Возможно, наиболее важный руководящий принцип: делегирования полномочий состоит в том, что они должны делегироваться в той степени и таким образом, чтобы обеспечить достижение желаемых результатов. Слишком многие управляющие пытаются разграничить и определить полномочия своих подчиненных, исходя из объема устанавливаемых прав и обязанностей, вместо того, чтобы определить вначале характер работ, исполнения которых они ожидают от своих подчиненных, а затем уже полномочия, необходимые для решения поставленных задач".
 К сожалению, установление обязанностей подчиненных до того, как проанализированы последствия наделения их соответствующими полномочиями, может оказаться нецелесообразным. Любое первоначальное распределение целей может быть модифицировано после такого рассмотрения.
 Существует опасность, что на управляющего будет возложена ответственность за результаты и в том случае, когда с его стороны контроль за факторами, определяющими результаты, минимален. Поэтому Файоль, Урвик и др. отстаивали тот принцип, что полномочия должны соразмеряться с ответственностью. Например, было бы неверно возложить ответственность за стоимость материалов на управляющего производством, если он не имеет других полномочий по приобретению материалов, за исключением утверждения спецификаций на них. Однако в промышленности нередки ситуации, когда управляющий для выполнения своих обязанностей должен воздействовать на лиц, по отношению к которым он не имеет необходимых полномочий.
 ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И СОЗДАНИЕ ОТДЕЛЕНИЙ
 Проблема делегирования полномочий связана с проблемой децентрализации. Децентрализацию можно понимать как систематическое делегирование полномочий всем подразделениям организации, а централизацию - как тенденцию лишать этих полномочий. К сожалению, эти понятия остаются только приблизительными концепциями.
 Компания, высшее руководство которой считает ее децентрализованной, может показаться постороннему или работникам нижестоящих уровней в высшей степени централизованной. Аллен проводит различия между децентрализацией и созданием отделений. Он считает, что, хотя создание отделений способствует децентрализации, эти процессы могут идти и независимо друг от друга.
 Отделению не может быть предоставлена абсолютная автономия. Как утверждает Аллен, "отделению не может быть позволено вести компанию к банкротству или расти в ущерб фирме как единому целому".
 Центральный аппарат управления, как минимум, должен:
 1) утверждать цели каждого отделения, так как они должны соответствовать общим целям;
 2) утверждать организационную структуру отделения и кандидатов на "ключевые" посты;
 3) контролировать наличные денежные средства, патенты и финансы.
 Преимущества от концентрации полномочий у центрального руководства следует сопоставить с потерями от недостаточной координации на нижних уровнях.
 Преимущества
 1. Экономичность масштабов деятельности. Автомобильная фирма может иметь отделения, производящие различные типы автомобилей, и, если большинство автомобилей собирается из взаимозаменяемых частей, центральное руководство может оставить за собой контроль за разработкой моделей.
 2. Координация. Реклама может быть централизована, с тем чтобы использовать преимущества координированной в масштабах всей страны крупномасштабной рекламы.
 3. Характер деятельности. Все переговоры с профсоюзами об условиях работы и оплаты труда могут вестись центральным руководством.
 Недостатки
 Всегда имеется опасность, что при сохранении полномочий за центром действия местных управляющих будут ограничены только поддержанием установленного порядка, изменение которого утверждается другими. Это может вести к разочарованию управляющих отделениями. Более того, чем выше степень централизации, тем больше вероятность проволочек в принятии решений. Однако такое направление развития можно предотвратить путем модификации планов централизации: например, хотя некоторые функции - такие, как снабжение,- могут выполняться централизованно в целях получения экономии от масштабов деятельности, могут быть оговорены отклонения от общего порядка. Так, одна швейцарская фирма учредила центральный отдел снабжения (ЦОС), но ввела следующие ограничения:
 "Учреждением ЦОС руководство намерено создать централизованную службу, обеспечивающую все снабжение и обслуживание наиболее экономичным путем. Однако нет оснований бюрократизировать функцию снабжения и делать ее неоперативной и негибкой.
 Для обеспечения гибкости снабжения фабрикам делегируются определенные права; они могут, но не обязаны пользоваться ими. Они уполномочены делать:
 а) небольшие заказы стоимостью не более 100 швейцарских фр.;
 б) срочные заказы в чрезвычайных случаях, например в случае угрозы остановки производства;
 в) заказы на мебель и оборудование для квартир, принадлежащих компании;
 г) заказы на подписные издания и книги;
 д) заказы на садовый инвентарь;
 е) заказы на личные приобретения работников.
 Они также уполномочены приобретать полуфабрикаты непосредственно у артелей инвалидов (например, у слепых).
 Делегирование этих прав является основой для нормальных взаимоотношений производства с ЦОС".
 Возвращаясь к вопросу о создании отделений, отметим, что степень диверсификации производства - основной фактор, определяющий группировку по отделениям, С другой стороны, степень взаимозависимости отделений влияет на глубину децентрализации. Если фирма состоит из ряда независимых производств, возможна максимальная децентрализация. Так, А. Чандлер установил, что фирмы, стремящиеся к росту в рамках одной отрасли, склонны сохранять функциональную централизованную организацию, в то время как диверсифицированная фирма организует децентрализованные отделения по продуктам или по географическому признаку. Точнее говоря, если подразделения или отделения:
 а) не используют одни и те же ресурсы или не выходят на один рынок;
 б) не связаны друг с другом по технологической цепи;
 в) работают только на свои собственные цели, согласованные с общими целями компании,- тогда эти отделения могут рассматриваться в значительной степени как автономные и быть децентрализованы.
 С другой стороны, чем ниже степень автономности, тем выше необходимость координации и контроля. Иначе говоря, чем больше взаимозависимость, тем больше необходимость централизованной координации. Чем более сходны отделения, тем больше возможность получения экономии от увеличения масштабов деятельности при централизации. Однако многое зависит также от компетентности управляющих отделениями, поскольку "более эффективные" скорее получают большие права.
 В других разделах мы рассмотрим необходимость децентрализации в условиях неопределенности или непрерывного изменения технологии и рынка. В действительности факторы, которые следует принять во внимание при определении степени децентрализации, далеко неполностью рассмотрены классической школой.
 Один из вариантов децентрализации, принятый компанией "Дженерал моторс", назван "централизованная координация и децентрализованное руководство". При таком варианте каждое отделение - центр прибыли Хозрасчетный элемент структуры. - Прим. ред., но центральные штабные службы обеспечивают централизованную координацию, исходя из общей политики компании. В целом здесь элемент централизации преобладает. С другой стороны, в фирме-конгломерате, где взаимозависимость между отделениями незначительна, штаб-квартира просто следит за тем, чтобы отделения полностью использовали свои ресурсы и чтобы их планы были обоснованны и осуществимы. Иначе говоря, отделения просто утверждают в штаб-квартире фирмы основные проекты капиталовложений, изменения рынков и продукции, назначения на ключевые посты.
 ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ
 Наряду с определением полномочий существует концепция ответственности. Как говорит Файоль, "полномочия не должны рассматриваться отдельно от ответственности, т. е. в отрыве от вознаграждений или наказаний, сопровождающих осуществление власти. Ответственность есть следствие полномочий, это их естественное следствие, по существу, двойник, и там, где осуществляются полномочия, возникает ответственность".
 Единого толкования ответственности не существует, Под ней может подразумеваться (например, в этой книге) обязательство осуществлять некоторые виды деятельности с полной подотчетностью за эффективность их выполнения. Так, Г. Кунц и С. О'Доннелл определяют ответственность как "долг подчиненного, которому вышестоящее лицо поручило выполнять необходимую работу", Однако Л. Аллен и др. определяют ответственность просто как умственную и физическую деятельность, ожидаемую от человека. Этот спор об определении вызывает дискуссию о возможности делегирования ответственности. Если ответственность определять в первом смысле, тогда она не может быть делегирована, так как передача ее вниз по иерархии просто создает дополнительную ответственность, но не освобождает от нее передающего. Если же ответственность определять просто как обязанность, тогда она, очевидно, может быть передана. В данном разделе используется первое определение, поэтому об ответственности говорится как о создаваемой, а не как о делегируемой.
 Особое внимание четкому определению ответственности каждого руководителя уделяет классическая школа. Обычно подчеркивается значение ее письменного закрепления. Например, Э. Бреч пишет: "Я утверждаю, что распределение ответственности руководителей, составляющее структуру организации, должно быть всегда зафиксировано в виде должным образом составленных формулировок - должностных положений или инструкций. Я подчеркиваю, что это единственное практическое средство делегирования полномочий, единственный эффективный путь ознакомления с кругом обязанностей и взаимосвязей как тех должностных лиц, кого эти инструкции непосредственно касаются, так и всех других, вместе составляющих руководство компании".
 Беннет в работе для Американской ассоциации: управления (АМА) приводит около 150 примеров должностных положений. Он различает должностные инструкции для руководящего работника и описания работ, необходимые на уровне исполнителя: "...В первых значительно меньше внимания уделяется тому, как человек должен выполнять свою работу (свои каждодневные задачи и обязанности), и больше внимания - обязанностям должностного лица, вкладу, который он вносит в процветание фирмы, и влиянию, оказываемому на ее деятельность. Инструкции обычно составляют в более общих выражениях, стремясь уделять большее внимание взаимосвязям и границам полномочий (местоположению данной должности в организационной структуре), а не внутреннему содержанию обязанностей отдельной должностной позиции".
 Существует ряд аргументов в пользу должностных инструкций или положений.
 1. Нечеткое распределение ответственности приводит к путанице, взаимным обвинениям, служебным конфликтам. Считается, что эти опасности перевешивают вероятность того, что должностные положения оставят лазейку для невыполнения некоторых работ из-за неточного определения обязанностей.
 2. До тех пор пока человек не знает своих обязанностей, несправедливо возлагать на него ответственность за неисполнительность.
 3. Инструкции могут быть использованы не только для определения задач, полномочий и обязанностей, но и для сравнения работ с целью определения шкалы оплаты и предвидения потребности в руководящих кадрах.
 4. Четкое распределение обязанностей может ограничить вмешательство вышестоящих лиц. Здесь уместно привести следующую выдержку из работы Дж. У. Пфифнера и Ф. Шервуда, хотя позднее будет рассмотрено противоположное суждение.
 "Из ряда литературных источников по проблемам бюрократии, а также из популярных работ можно вынести впечатление, что формализация оказывает консервативное влияние. Однако в работе Э. У. Бакки, исследующей организацию управления в "Южной телефонной компании" (Новая Англия), сообщается о неожиданном открытии. В этой организации подробные должностные инструкции использовались как для распределения задач, так и как средство обучения во время переподготовки кадров. Исследователи ожидали, что сотрудники сочтут эти описания ограничением их свободы, но в действительности эффект был прямо противоположным по двум причинам. Во-первых, когда работнику известно, чего от него ждут, он находится под менее строгим контролем. У его непосредственных руководителей меньше оправданий для вмешательства в его работу. Во-вторых, это дает работнику ощущение уверенности, достаточное для создания собственных методов выполнения работы, отвечающих в то же время требованиям официальной инструкции. Таким образом, должностные инструкции упрощают делегирование полномочий и препятствуют тому типу сверхруководства, который проявляется в необоснованном вмешательстве руководителя в работу подчиненного. У последнего имеются изложенные в письменной форме полномочия для сопротивления подобного рода сверхруководству".
 В упомянутой работе Беннета описание служебных инструкций разбито на следующие разделы:
 1. Функция (иногда называемая "Цель работы", "Основная функция" и "Цель"). Этот раздел служит для общего описания рассматриваемой должности и содержит краткое и четкое изложение основных задач.
 2. Служебные обязанности и/или ответственность (другие названия: "Главные", "Специфические" или "Основные служебные обязанности и/или ответственность", а иногда "Основные виды деятельности"). В этом разделе перечисляются основные конкретные обязанности и виды ответственности данного должностного лица.
 3. Полномочия (или "Границы полномочий"). Этот раздел устанавливает границы, в которых исполнитель может действовать при выполнении своих обязанностей. В нем характеризуется точная степень власти или полномочий должностного лица. Некоторые считают этот раздел "хартией", или "грамотой о полномочиях", в соответствии с которой работает руководитель. Так как многие фирмы считают, что ответственность и полномочия взаимозависимы, разделы, называемые "Служебные обязанности и ответственность" и "Полномочия", во многих описаниях объединяются в один большой раздел.
 4. Взаимосвязи (их также называют "Организационные", "Отчетные" или "Рабочие отношения", а иногда "Осуществляемое руководство"). Этот раздел описывает взаимоотношения, жизненно важные для выполнения работы руководителем. Иногда описание ограничивается взаимосвязями в пределах фирмы: на одном уровне с данным должностным лицом, с вышестоящими руководителями и подчиненными.
 5. Другие разделы. В дополнение к этим основным разделам в некоторых инструкциях содержатся разделы, назначение которых - помочь оценить выполняемую должностным лицом работу. Чаще всего они называются "Стандарты исполнения".
 В аналогичную линию выстраиваются рекомендации Бреча.
 1. Заголовок должен включать: название должности, перед кем ответствен, шифр должности, дату утверждения.
 2. Перечень основных обязанностей под названием "Ответствен за...".
 3. Раздел, называемый "Специальные обязанности", определяет задачи, стоящие несколько в стороне от главной сферы деятельности, но требующие особого внимания.
 4. Ограничения: полный перечень тех вопросов, которые непосредственно относятся к сфере деятельности данного руководителя, но для решения которых у него нет полномочий или которыми он не должен заниматься, так как ими занимаются другие.
 5. Подчиненные: список непосредственных подчиненных.
 6. Функциональные контакты: другие руководители или штабные службы, с которыми он должен вступать в контакт для координации деятельности в общих областях.
 7. Комитеты: перечисляются все комитеты, в которых руководитель должен состоять в качестве постоянного члена, кооптированного члена или члена без права голоса.
 Представляет интерес сообщение Шлезингера о том, что президент Ф. Рузвельт отказался распределить формальную ответственность между учреждениями его правительства. Это привело к конфликтам, которые могли быть разрешены только самим президентом. Благодаря этому он всегда был в курсе того, что происходит в его правительственном аппарате. Конечно, у президента могли быть и другие причины держать подчиненных в состоянии неопределенности, поскольку это способствует увеличению власти президента. Этот прием применяется и в бизнесе.
 Большое число современных должностных инструкций критикуют за то, что они неадекватны действительности. В немногих из них уделяется внимание целям должности, еще реже - тому, как должно оцениваться выполнение работы. Наконец, недостаточно внимания уделяется процессу принятия решений, поэтому многие положения инструкций не позволяют однозначно определить, какие полномочия делегированы данному должностному лицу, а какие остаются за вышестоящим руководителем. Если руководитель должен "одобрить" решение или утвердить его, если политика фирмы определяет цели, пути и средства принятия решения, если решение должно быть согласовано с несколькими людьми, то какие же именно полномочия по принятию решений переданы подчиненному?
 Должностные положения и инструкции вызывают много споров. Не всякая фирма подобна "Дженерал моторс", в которой должностной контроль осуществляется даже за президентом. Как мы увидим, некоторые выступают против должностных инструкций на том основании, что большая формализация компании делает ее менее гибкой, в то время как именно гибкость может оказаться первоочередной потребностью.
 Примерная схема ответственности
 Должность -Директор по сбыту
 Кому подчиняется - Директору-распорядителю
 Ответствен за:
 1) общее руководство и координацию отделов сбыта и рекламы;
 2) доведение политики и решений совета директоров до руководства отделов сбыта и рекламы;
 3) разъяснение политики совета директоров руководству отделов рекламы и сбыта, когда эта политика неясна;
 4) обеспечение того, чтобы действия подчиненных не выходили за рамки политики, утвержденной советом директоров;
 5) периодическую проверку организации работы отделов сбыта и рекламы с целью минимизации издержек;
 6) представление на одобрение совета директоров таких изменений в политике сбыта, рекламы или распределения, которые диктуются результатами исследований или изменениями условий сбыта;
 7) представление совету директоров отчетов о текущем положении в области сбыта и анализ эффективности политики сбыта и рекламы
 Специальные служебные обязанности
 1) подготовка бюджетов затрат на сбыт и рекламу;
 2) переговоры и установление контактов с агентами по рекламе для обеспечения максимальной отдачи от затрат на рекламу;
 3) выполнение обязанностей члена совета директоров
 Непосредственные подчиненные управляющий по сбыту; управляющий рекламой; управляющий делами; руководитель исследований по сбыту УСТАНОВЛЕНИЕ ВЗАИМОСВЯЗЕЙ
 Когда компания разделена на независимо действующие звенья, нужно заставить подразделения работать слаженно. Для достижения координации может возникнуть необходимость установления формальных связей между сотрудниками, чтобы каждый знал свое место в системе. К сожалению, в литературе по вопросу о формальных взаимосвязях существует путаница, так как многие авторы смешивают взаимоотношения между должностями и взаимоотношения между отделами. Рассмотрим сначала взаимоотношения между двумя должностями.
 Линейные взаимоотношения. Каждый работник, стоящий ниже главного управляющего, кому-нибудь подчиняется. Подчиненность всех работников формирует линейную связь, или отношения между руководителем и подчиненным. Поскольку каждый руководитель или управляющий линейно связан с подчиненными и вышестоящим руководством, линия команд приходит в любой фирме от вершины до основания. Линейным связям уделяется особое внимание, потому что они устанавливают:
 1) систему формальных связей в организации;
 2) подчиненность каждого исполнителя;
 3) ответственных за координацию работы всех подчиненных.
 В связи с линейными отношениями часто упоминают принцип единства руководства: каждый работник должен нести ответственность только перед одним руководителем, хотя и обязан соблюдать постоянные или временные инструкции других.
 Данное определение - наиболее удачное толкование этого принципа. Другое толкование - служащий должен получать приказания только от одного человека - подвергалось критике на том основании, что оно исключает возможность инструктирования исполнителей другими руководителями.
 Например, X на рис. 15 может представлять бухгалтерскую функцию. В момент создания организации X мог составлять свои указания, отдавать их А на согласование и затем передавать В. Когда бухгалтерские процедуры сформировались окончательно, А смог делегировать X полномочия на передачу указаний непосредственно В с целью экономии времени. Тем не менее, если В считает, что инструкции, получаемые от X, не согласованы с замыслами А или неправильны в каком-то другом отношении, он может опротестовать решение X. В может обратиться к А, который один имеет право указывать В и может урегулировать конфликт между двумя подчиненными. Много путаницы возникает из-за непонимания того, что подчиненному нет необходимости отвечать за выполнение инструкций перед теми, кто их издает.
 
 Рис. 15. Пример организационной структуры
 Принцип единства руководства и принцип соответствия полномочий и ответственности, конечно, связаны друг с другом. Однако принцип единства руководства может нарушаться ради достижения лучшей координации. Например, X может быть главой службы систем, а Y - специалистом по системам в отделе, руководимом В, X. может быть уполномочен определять методы выполнения У своей работы. X и В будут затем совместно оценивать работу Y, давать ему задания и решать вопрос о его служебном перемещении. Подобная ситуация мажет быть весьма деликатной, так как она зависит от того, есть ли согласие между X и В. В случае расхождения во мнениях их общий руководитель А должен урегулировать спор.
 Другой принцип, имеющий отношение к этому разделу и выделяемый Э. Бречем как особенно важный, заключается в том, что организация должна назначить на уровне совета директоров одного главного руководителя (координатора), ответственного перед органом, определяющим политику, за эффективное выполнение всех работ в организации. Руководителям отделов удобнее подчиняться одному человеку, чем совету директоров. Более того, при одном главном управляющем ответственность за общую координацию остается неразделенной, и он становится единственным лицом, ответственным за интерпретацию политики совета. Его задача заключается в том, чтобы найти наилучшее соотношение деятельности между различными подразделениями, так чтобы каждое из них вносило максимальный вклад в достижение целей организации. У него есть и другая задача. Он представляет лицо предприятия. Репутация, которую он создает себе, часто становится репутацией компании.
 Питер Друкер видоизменяет принцип единого главного управляющего. Он доказывает, что обязанности главного руководителя в большой компании должны быть возложены на группу людей, хотя и признает, что в этой группе должен быть "капитан, который больше чем равный среди равных", а каждый член группы должен иметь свою сферу ответственности, в пределах которой он принимает официальные решения.
 Функциональные взаимоотношения. Управляющий может не иметь полномочий принимать решения по всем вопросам, касающимся подчиненного ему подразделения.
 1. Он может делегировать часть своих полномочий подчиненным, а затем, не желая подрывать их авторитет, сохранять за подчиненными делегированные ранее полномочия, хотя бы и возникла необходимость вернуть их себе, на что он имеет право.
 2. Он подвергается определенным юридическим ограничениям.
 3. Он подвергается некоторым неофициальным ограничениям, так как по собственному опыту знает, что некоторые из его действий окажутся неприемлемыми для подчиненных.
 4. Высшее руководство может удержать какую-то часть полномочий или в некоторых случаях передать часть этих полномочий другим руководителям, с тем чтобы они могли влиять на деятельность данного подразделения. Так, на рис. 15 X может участвовать в принятии решений, относящихся к тем видам деятельности, которые подчинены управляющему В.
 а) X может получить некоторую власть над Y, с тем чтобы координация функций, выполняемых X и Y в масштабах компании, была облегчена;
 б) X может получить полномочия проверять работу отделов В, С и D и давать рекомендации А по вопросам, связанным с координацией отделов B,C и D;
 в) В могут не разрешить выполнять те или иные виды деятельности, которые логически должны были бы находиться в его ведении. X может выполнять эти виды деятельности от имени В, чтобы обеспечить, например, экономию от централизации снабжения;
 г) X может просто обеспечивать А и В информацией, например исследовательскими данными по рынку сбыта. Даже в этом случае X имеет некоторое влияние, так как его информацию будет невозможно игнорировать, если доказать, что, следуя ей, можно улучшить решения. Во всех этих случаях говорят, что X имеет функциональные взаимосвязи с В. Как можно видеть, функциональные взаимоотношения не являются чисто консультативными, а часто включают проявление полномочий, хотя эти полномочия, во-первых, специальные, во-вторых, ограниченные.
 Личный помощник. Человек может быть связан со своим руководителем, оказывая ему, и только ему, помощь в руководящей работе. Личных помощников часто отстаивают, так как они облегчают ношу руководства и являются своего рода стажерами. Численность личных помощников, приданных руководителю, может отражать его способность делегировать полномочия. Если такие помощники специализируются, например, один по сбыту, другой - по финансам и т. д., то полномочия руководителей соответствующих специализированных функций могут быть подорваны. Существует также опасность, что личный помощник будет злоупотреблять своим положением, пользуясь полномочиями, на которые он не имеет права.
 Горизонтальные связи. Все до сих пор описанные взаимоотношения могут быть формально определены и записаны в должностных инструкциях. Однако люди, находящиеся примерно на одном иерархическом уровне, устанавливают неофициальные контакты, чтобы скоординировать свои индивидуальные усилия. Руководитель производства в одном отделе связывается со своим коллегой в другом отделе, чтобы урегулировать проблемы между отделами. При незначительных разногласиях урегулирование всех проблем на уровне общего для двух отделов координатора было бы пустой тратой времени и средств; поэтому для решения этих проблем и устанавливаются неформальные связи. Эти горизонтальные, как их называют, взаимоотношения часто поощряются с целью свести к минимуму бюрократическую волокиту. Так, Л. Урвик замечает: "И правильно, и необходимо, чтобы каждая организация имела свою формальную Иерархию, так же как каждый хорошо построенный дом имеет свою канализационную систему. Однако нет никакой необходимости в использовании исключительно или преимущественно формальных каналов в качестве единственных средств общения, так же как нет необходимости все время спускать воду".
 Взаимоотношения между отделами. Принято проводить различие между теми отделами, которые создают и реализуют продукцию компании, и теми, которые обеспечивают специализированные услуги. Чтобы разграничить эти две группы, иногда используются термины "линейный" и "штабной", хотя, по нашему мнению, предпочтительнее термины "оперативный" и "специализированный", так как линейные отношения существуют и в каждом специализированном отделе, а термин "персонал" Непереводимая игра слов Английское staff переводится на русский язык п как "персонал" (штат), и как "штаб". - Прим. ред. часто используется для выделения тех работников, которые оплачиваются не на почасовой основе.
 РОЛЬ ШТАБНЫХ (СПЕЦИАЛЬНЫХ) ОТДЕЛОВ
 Работники штабных отделов могут выполнять любые из следующих функций по обслуживанию других подразделений:
 а) консультирование (связь специалист - клиент);
 б) обслуживание (связь поставщик - потребитель);
 в) контроль (представитель высшего руководства).
 В компании с отделениями обслуживающая и консультативная роль штабных служб центральной штаб-квартиры снижается, если отделения не связаны друг с другом. Иногда утверждают, что работники штабных служб не должны иметь полномочий вне своего подразделения.
 При рассмотрении функциональных связей мы установили, что это неверно. И даже когда их функции считаются чисто "консультативными", они, безусловно, оказывают влияние, если руководители всегда используют их рекомендации. В любом случае специалист в штаб-квартире компании может быть руководителем соответствующих специалистов в одном из отделений, благодаря чему формируется иерархия штабных полномочий, параллельная иерархии оперативного руководства. Их полномочия по отношению к другим отделам могут касаться:
 а) поиска альтернатив. Так, они могут иметь полномочия рекомендовать или внедрять альтернативные методы выполнения работ;
 б) ограничения альтернатив. Работники производственных подразделений могут нуждаться в согласовании своих действий со специалистами (например, при введении новой формы документа) или быть обязанными следовать решению специалиста по конкретному вопросу (например, относительно процедуры переговоров о закупках) .
 Поскольку использование специалистов - один из путей ускорения перемен и их вознаграждение часто зависит от их вклада в совершенствование организации работ, нередко возникает конфликт между штабным и оперативным персоналом. Это особенно характерно для случая, когда специалист (скажем, У на рис. 15) подчинен не руководителю подразделения, в котором он работает (В на рис. 15), а главному специалисту в штаб-квартире (X на рис. 15). Однако подчинение специалиста руководителю оперативного подразделения может повлечь за собой снижение его квалификации, ограничить его независимость и ослабить координацию данной функции в масштабах фирмы. Одно из возможных решений - ранее рассмотренная концепция двойного подчинения. Она, видимо, более работоспособна применительно к инженерным службам и менее эффективна для таких функций, как организация труда, совершенствование управления и др. Возможно, эти функции слишком глубоко вторгаются в сферу компетенции руководителя. Во всяком случае, нет единого решения этой проблемы для всех ситуаций.
 КРИТИКА ПРИНЦИПОВ ОРГАНИЗАЦИИ
 Так называемые принципы организации являются рекомендациями высокого уровня обобщения. Г. Саймон считает их пословицами и в качестве таковых - практически бесполезными, потому что "почти для каждого принципа можно найти равноценный и приемлемый противоположный принцип". Подобно тому как пословицу "слишком много поваров испортят бульон" можно считать противоположной пословице "много рук делают работу легкой", принцип, рекомендующий узкий диапазон контроля, противостоит рекомендации поддерживать минимальное число уровней в организации.
 Уильям Т. Моррис критикует эти принципы на том основании, что они не сформулированы в форме гипотез, обоснованность которых может быть проверена. Иными словами, неясно, какие наблюдения свидетельствуют об их истинности, а какие - об ошибочности. Так, по поводу принципа или "закона" диапазона контроля он говорит: "Кроме трудностей операционального определения этих понятий, закон не предсказывает, что получится в случае "неповиновения" ему, и, следовательно, мы едва ли можем в конкретных случаях сказать, справедлив закон или ошибочен". Это, по-видимому, и делает принципы менее полезными, чем обычные пословицы, которые по крайней мере предсказывают последствия (например, испорченный бульон или меньше работы для каждого).
 По существу, такого рода критика требует, чтобы принципы были точно сформулированы и на основе эмпирических исследований приведены к некоторой точной количественной форме, показывающей, что каждый принцип в общем случае ближе к истине, чем его противоположность. Полезнее было бы сформулировать те условия, при которых каждый из принципов истинен. В конце концов, как выяснили ученые-бихевиоралисты, есть всего несколько утверждений науки управления, которые могут претендовать на универсальность.
 Эта критика не осталась без ответа. В противовес ей консультанты по управлению склонны рассматривать "принципы" как контрольный вопросник, который может быть использован при проверке проектируемой или существующей структуры. Сторонники такого толкования доказывают, что не существует трудности в распознавании ситуации, к которой применим тот или иной принцип, - точно так же как обстоятельства указывают на то, какой пословицей лучше всего их охарактеризовать. Далее, оппоненты Г. Саймона заявляют, что если "для каждого принципа можно найти равно убедительный и приемлемый противоположный принцип, то почему Саймон их не сформулировал, весь перечень классических принципов ведь не столь уж длинен?". Противники Саймона, далее, полагают, что если эти принципы не носят характера прогнозов, то из этого не следует, что последствия их нарушений не очевидны; они очевидны точно так же, как последствия нарушения правила, гласящего: "Кормления львов не через решетку следует избегать". Мудрость не всегда приходит с ярлыками и упакованная в форме научных законов, а научные законы не являются кладезем всей мудрости. Наконец, оппоненты Саймона утверждают, что применение принципов устраняет нежелательные последствия, "явно" связанные с их нарушением.
 ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА
 Группировка задач для формирования индивидуальных рабочих мест
 Проблема организации труда заключается в группировке задач для формирования индивидуальных рабочих мест. Этой проблеме большинство авторов классического направления не уделяло внимания: либо она не считалась организационной проблемой, либо полагали, что это просто применение принципа специализации. В последние годы проблема была рассмотрена представителями школы человеческих отношений. Они указывают на то, что традиционная литература по управлению подчеркивает преимущества специализации. Так, Урвик высказывает следующее:
 "Ф. Тейлор добавляет наиболее важный вспомогательный принцип к принципу функциональной дифференциации - принцип специализации: "Работа каждого человека в организации должна быть по возможности ограничена выполнением одной ведущей функции". Больше всего потерь и трений происходит в организации именно от несоблюдения этого принципа - и в то же время, тщательно соблюдая его, организация приобретает больше чем в любом другом случае. В известном смысле этот принцип не более чем древний совет "всяк сверчок знай свой шесток".
 Адам Смит, экономист XVIII в., был первым, кто проанализировал вклад, внесенный специализацией в повышение эффективности производства. Со времени Адама Смита специализация стала более развитой, а трудовой процесс расчленяется на все более мелкие операции, так что, согласно Э. Робинсону, даже старая модель "Т" Форда была результатом 7882 различных работ. Специализация дает ряд выгод.
 1. Использование природных способностей. Специализация обеспечивает реализацию природных способностей и дает возможность людям следовать их естественным склонностям.
 2. Развитие навыков. Ограничение круга выполняемых видов деятельности увеличивает возможности для развития трудовых навыков. Профессиональная машинистка будет печатать лучше, чем секретарь с широкими функциями.
 3. Сокращение сроков подготовки. Обучение человека выполнению нескольких задач обычно занимает больше времени, чем обучение его выполнению одной задачи. Когда существует высокая текучесть рабочей силы, появляется стимул как можно больше сузить специализацию, с тем чтобы сделать необходимую подготовку минимальной.
 4. Сокращение времени перестройки. Затрачивается меньше времени при переходе от одной работы к другой. При перестройке человек "обычно немножко фланирует..." "Когда он принимается за новую работу, он редко проявляет сразу большое усердие и внимание; его голова, как выражаются, занята еще другим, некоторое время он смотрит по сторонам и не работает как следует".[А. Смит. Исследование о природе и причинах богатства народов. М., Соцэкгиз, 1962, с. 24.]
 5. Лучшее использование оборудования. В ситуации, когда все заняты одной и той же работой и оборудование используется периодически, должно быть принято одно из возможных решений: а) обеспечить каждого работника нужным оборудованием; б) следить за соблюдением очереди на использование наличного оборудования; в) планировать распределение времени работы на оборудовании. Следовательно, отсутствие специализации в некоторых случаях может означать низкий уровень использования оборудования или потерю времени на ожидание своей очереди.
 6. Механизация и нормирование. Наконец, специализация облегчает механизацию и нормирование, и наоборот. Так, экономист Э. Кэернкросс указывает:
 "Если бы сейчас каждая стадия производства от начала и до конца выполнялась одним и тем же рабочим, было бы очень трудно разделить механические операции и передать их машине. Дело в том, что машина, необходимая для какой-либо одной стадии производства, очень часто слишком дорога, чтобы можно было использовать ее лишь в течение части рабочего времени: иными словами, ее внедрение оправданно, только если обеспечено непрерывное использование этой машины, которая может дать количество продукции, далеко превышающее возможности одного рабочего".
 Специализация не увеличивает производительность в неограниченных пределах. Она может привести к уменьшению издержек в одном отношении и к увеличению в другом. Углубление специализации увеличивает взаимозависимость, затрудняя, таким образом, координацию. Э. Робинсон утверждает:
 "Каждый раз, когда углубляется разделение труда, каждый раз, когда работа, ранее выполнявшаяся одним человеком или группой людей, делится на две или больше частей, возникает проблема координации работы по-новому разделенных групп или индивидов".
 Подобную же точку зрения высказывает Л. Урвик:
 "Время и усилия, затрачиваемые на обеспечение перехода не полностью законченной части работы от стола к столу, от станка к станку, а часто из комнаты в комнату, как это бывает при высокой специализации труда в крупномасштабном производстве любого типа, могут значительно превысить экономию по каждой отдельной операции, полученную благодаря специализации. Там, где каждый новый работник - например, во многих областях канцелярского труда - должен получить некоторое понимание всех деталей работы как целого, затрачиваемое на это время следует помножить на число операций, через которые проходит каждый отдельный объект работы. Наблюдения правительственных отделов, охватывающие большое число индивидуальных случаев, приводят к выводу, что эти ограничения специализации недооцениваются.
 Иначе говоря, планирование не является самоцелью. Часто планированию уделяется слишком мало внимания. Однако то планирование, которое необходимо и желательно, требует затрат, и по этой причине его надо по возможности избегать".
 Чем труднее координация, тем больше требуется усилий для руководства. Но и при этом могут оставаться узкие места вследствие несовершенства в распределении работы между членами группы.
 Пример, приводимый в табл. 3, может помочь проиллюстрировать проблему определения степени специализации. В табл. 3 представлен отдел, в котором работают 9 человек, занятых выполнением работы, разбитой на 6 задач. Таблица показывает, что сама работа занимает 35,5 мин, но на ее полное выполнение уходит 43,2 мин, так как 7,7 мин остаются неиспользованными из-за плохого планирования.
 Таблица 3
 Определение степени специализации
 % операции (А) Число операторов СВ) Затраченное время в расчете на одного оператора (Б В)/(Г) Общее незанятое время (4,8-Г)х(В) (Д) 1 13.5 3 4.5 0.9 2 3.1 1 3.1 1.7 3 6.6 2 3.3 3.0 4 3.9 1 3.9 0.9 5 4.8 1 4.8 - 6 3.6 1 3.6 1.2 Всего 35.5 9 - 7.7 Примечание Выпуск при 8-часовом рабочем дне
 
 Если бы одного человека можно было подготовить к выполнению операций за время, указанное в колонке Б, производительность 8-часового дня для отдела в 9 человек (при условии, что не тратилось добавочное время при переходе от одной операции к следующей) была бы
 
 Таким образом, уменьшив специализацию, можно было бы повысить выработку на 21,7%. Другая возможность состоит в том, чтобы один человек выполнял операции 1 и 2, а другой - операции 3, 4, 5 и 6. В этом случае оказалось бы возможным достичь начальной выработки только с восемью работниками.
 
 Однако табл. 3 не дает достаточной информации для того, чтобы решить окончательно, до какой степени оправданна специализация. Для принятия такого решения необходима дополнительная информация по следующим вопросам:
 1) увеличение стоимости обучения при уменьшение степени специализации;
 2) достаточен ли существующий уровень найма при изменении объема работы;
 3) означает ли меньшая специализация покупку большего количества оборудования или затраты на переход oт одного вида работы к другому;
 4) дублируют ли операции, указные в табл. 3, какие-либо виды деятельности и позволит ли избежать дублирования комбинирование операций? Например, операция 1 может быть "проверкой", в то время как операция 2 может быть "упаковкой". Если один оператор будет выполнять обе операции, это позволит сэкономить время: на подъеме и опускании предмета труда.
 В этом анализе особое внимание уделено техническим аспектам специализации, которые представляли основной интерес для ранних разработок классической теории, хотя были и исключения. В 1943 г. Л. Урвик писал: "Пример Генри Форда и его сборочного конвейера привел довольно много людей к преувеличению преимуществ поминутного разделения операций. В частности, когда в работе имеется некоторое интеллектуальное содержание - например, в канцелярской деятельности, - такое детальное разделение труда хотя и дает возможность очень быстро ввести в курс дела почти необученных работников, но влечет за собой также и скрытые потери. Прежде всего такая разделенная работа не требует никакого интеллекта. Работник, нанятый на канцелярскую работу, - да и вообще любой рабочий - обычно лучше делает работу там, где хотя бы в какой-то мере рассчитывают на его интеллект и чувство ответственности. Может уйти больше времени на обучение, но эти затраты окупаются многократно благодаря повышению точности и уменьшению необходимости контроля. Никакой контроль и проверки не могут преодолеть склонности к ошибкам, порожденной скукой".
 
 
 
 Джон О'Шонесси. "Принципы организации управления фирмой" - Глава 5. Теория человеческих отношений: введение.
 
 
 Авторы работ по теории человеческих отношений и многие представители бихевиоральных концепций критически относятся к классическому подходу. Они указывают, что те, кто следует классическому подходу к организации, не учитывают вероятного поведения людей в организациях различного типа Сторонники классической школы концентрируют внимание на физических возможностях людей, на некоторых физиологических потребностях и полностью игнорируют эмоциональные аспекты природы человека. Члены организации рассматриваются как пассивные инструменты, способные действовать только в соответствии с установленными правилами, тогда как в действительности они могут действовать на основании собственных принципов, не соответствующих официальной политике. Рабочие группы, например, создают свою собственную социальную структуру До тех пор, пока такая структура не будет подключена к деятельности организации в качестве неформальной группы, члены ее могут ориентироваться на такие ценности и предпринимать такие практические действия, которые серьезно ограничат возможности организации достичь своих целей.
 КЛАССИЧЕСКИЙ ПОДХОД ОСНОВАН НА МЕХАНИЧЕСКОЙ МОДЕЛИ
 Классический подход, по существу, основан на механической модели. За образец классической модели взята модель часового механизма, используемая в физике Исаака Ньютона, а также в работах Макиавелли и Томаса Гоббса (как заметил К У. Дейтч в своей работе "Нервы правительства" [К U Deutsch The Nerves of Government Models of Political Communication and Control The Free Press, New York and Collier - Macimillan, London, 1966]) Предполагается, что части системы (например, люди) не изменяются при взаимодействии и что каждая часть будет выполнять свою роль в соответствии с некогда заданной ей функцией. Следовательно, такая модель игнорирует идеи роста и эволюции. Рассматривая людей как части некоторой машины (в явной или неявной форме), классический подход имеет антидемократический уклон, который может вызывать фрустрацию (разочарование, апатию.-Ред.) у тех, кто привык высказывать свое мнение по поводу касающихся их решений. Предполагая, что люди в организации - только средство достижения заданной цели, такой подход игнорирует тот факт, что люди имеют собственное мнение о желательности этих целей с точки зрения их потребностей и само осознание этого факта влияет на принятие ими обязательств по достижению целей организации.
 Классический подход концентрирует внимание на формальной структуре, т. е. на том, как части целого соответствуют друг другу. Это не позволяет полностью понять, как структура работает на практике. Существует необходимость знать "законы", лежащие в основе работы организации, и правила, управляющие взаимодействием между элементами системы. Известно, что существует большая разница между пониманием анатомии заспиртованной и поведения живой лягушки. Но механическая модель без "законов"-лишь абстракция. Классический подход действительно сформулировал "законы", на основании которых были разработаны правила регулирования поведения людей, работающих в организации. Однако это были нормативные правила.
 БЮРОКРАТИЯ
 Другой "механической моделью", тесно связанной с классическим подходом, является бюрократическая модель Макса Вебера, немецкого социолога, работавшего в начале века [См.: Н. Н. Gегthand W. Mills. From Max Weber: Essays in Sociology. Oxford University Press, Oxford, 1946.]. В веберовской бюрократии есть некий стандарт ("идеальный тип"), с которым сравниваются существующие организации. Он обладает характеристиками, которые мы ассоциируем с качествами, присущими большим организациям, а именно:
 1) высокий уровень специализации;
 2) четко разработанная иерархия полномочий с ясно установленными границами ответственности;
 3) отбор и расстановка кадров, основанные на заслугах;
 4) организация управления, основанная на правилах, которые рационально сформулированы для эффективного достижения целей.
 М. Вебер полагал, что бюрократия - неизбежный и наиболее эффективный тип организации. Однако он также считал, что она может быть угрозой для индивидуальной свободы, и позже стал относиться к ней критически. Веберовская модель принимает во внимание человеческие аспекты, и, возможно, она отличается от классической подчеркиванием того обстоятельства, что отдельный служащий скорее склонен подчиняться рациональным правилам, нежели просто вышестоящему руководителю.
 Такой акцент на правила имел своим источником концепцию М. Вебера о "доминировании". Вебер определял "доминирование" как власть, которая настолько признана, что ее объекты видят в подчинении ей свой долг, а ее субъекты - реализацию своего неотъемлемого права. Он утверждал, что "доминирование" может быть "харизматическим" (т. е. основанным на вере в индивидуума, имеющего власть), традиционным (т. е. основанным на вере в справедливость исторически сложившейся ситуации) или рационально-правовым (т. е. основанным на вере в то, что существующее законодательство делает его справедливым). Административный аппарат, которому сопутствует рационально-правовое доминирование, Вебер назвал "бюрократией".
 Социологи много занимались непредвиденными и нежелательными последствиями бюрократических правил и структур. Р. Мертон и другие обсуждали влияние таких правил на бюрократа: подавление его развития, выработку негибкого, ретуализованного поведения. М. Крозье не соглашается с такой точкой зрения и считает эту реакцию рациональной стратегией бюрократа, подчеркивающей его власть и независимость. Однако положение не всегда таково.
 Администраторы склонны устанавливать только одну или две широкие категории, под которые затем пытаются подвести радикально различные случаи. Как следствие, правило может не удовлетворять требованиям ситуации, и у клерка развивается "тренированная неспособность" содержательно заниматься нестандартным случаем. Другое явление - "подмена цели", когда действия и ценности, предназначенные служить средством достижения некоторой цели более высокого уровня, становятся самоцелью. Естественно, что все это вызывает раздражение тех, кто пользуется услугами такой организации. Наконец, существует возможность конфликта между бюрократическими правилами и стандартами специалистов, служащих в организации, например стандартами деятельности. Все упомянутые выше аспекты - опасности, внутренне присущие бюрократии, но разумную роль правил мы обсудим ниже. Одной из работ, представляющих особый интерес, является работа Э. Гоулднера, который исследовал проблему введения бюрократических правил в первоначально небюрократическую организацию. Он отмечает три различных модели правил:
 1) "псевдобюрократия". Это такая бюрократия, где служащие всех уровней получают удовлетворение и считают делом престижа посмеиваться над правилами, пришедшими в организацию извне. Здесь пропасть между официальной и действительной политикой, вероятно, наиболее широка. Так, магазины розничной торговли могут игнорировать минимальные цены, установленные производителем; предприятия могут не считаться с некоторыми правительственными предписаниями;
 2) "представительная бюрократия" встречается там, где приверженность правилам повышает статус как исполнителей, так и менеджеров. В этом случае правила получают поддержку, а расхождение между реальной и официальной позициями минимально;
 3) "принудительная бюрократия" встречается там, где правила навязываются взаимно: как менеджерами рабочим, так и наоборот. Нарушение правил в таких случаях рассматривается как преднамеренный разрыв соглашения, и наказание, следующее за нарушением, имеет целью пресечь повторные нарушения.
 Сегодня наблюдается тенденция применять термин "бюрократия" в более широком спектре значений, чем те, которые описаны выше: например, как метод распределения ресурсов в большой организации, как тип поведения или просто как ругательство. И читателю нужно изучать контекст, чтобы решить, какое из этих значений имеется в виду.
 ПОДХОД ШКОЛЫ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ, БИХЕВИОРАЛЬНЫЙ ПОДХОД
 Теория человеческих отношений привлекает внимание к основному элементу организаций: к людям. Она дает знания о том, как люди взаимодействуют и реагируют на различные ситуации в стремлении удовлетворить свои потребности. Таким путем пытаются найти некоторые "законы", которыми пренебрег классический подход. Однако здесь подход состоит в построении скорее моделей поведения, чем моделей организационной структуры. Поэтому выводы для построения структуры остаются разрозненными и приблизительными.
 Можно найти различия во взглядах между сторонниками теории человеческих отношений и бихевиоралистами. Считается, что первые, будучи слишком тесно связаны с определенной идеологией, склонны игнорировать экономические факторы, в то же время уделяя недостаточно внимания строгой проверке гипотез. Бихевиоральный подход претендует на более независимую, научную точку зрения. Сейчас мы не будем принимать во внимание указанные различия. Просто будем иметь в виду, что бихевиоральные концепции, оставаясь в рамках тех же определений, пытаются исправить то, что легковесно и необоснованно провозглашается теорией человеческих отношений.
 Несколько основных замечаний к выводам и методам бихевиоральных исследований.
 1. Во-первых, интерпретация результатов часто двусмысленна. Поэтому сами исследователи нередко расходятся друг с другом в вопросе о том, какие выводы могут быть сделаны из конкретного исследования.
 2. Вопреки распространенному мнению, излагаемому в учебниках, в качестве основных методов используются чаще опрос и наблюдение, чем контролируемый эксперимент.
 3. В идеале ученым-бихевиоралистам хотелось бы открыть "законы", выражаемые общей формулой: "Если происходит X, то обязательно будет Y, а если происходит Y, то всегда будет X". Но это предполагает определение всех необходимых и (условно) достаточных факторов совершения события. Если X - необходимое условие для У, это означает, что если не происходит X, то не будет и Y. А если X достаточное условие для У, то, если наблюдается X, произойдет и У. В сфере человеческой деятельности X, вероятно, будет просто сильным сопутствующим фактором или только частично необходимым и/или достаточным для появления Y. Поэтому мы можем констатировать только вероятностные связи. Однако необходимо остерегаться утверждений типа: "Люди склонны к...", пока статистические доказательства не подтвердят его или пока не появится хорошо сформулированная теория, которая позволит логически обосновать подобные утверждения.
 Бихевиоралисты ищут отношения причинности везде, где это возможно. Правда, самого термина "причина" при этом могут и избегать, заменяя его выражениями типа "функциональная связь" или "определен через" как несущими меньшую теоретическую нагрузку. Слово "причина" в физических науках иногда определяется как понятие, включающее в себя все необходимые и достаточные условия. Для социальных наук такое требование слишком жестко. Здесь некоторый фактор X (независимая переменная - например, жесткий стиль лидерства) считается причинно связанным с фактором Y (зависимая переменная - например, производительность служащих) при условии, что:
 а) можно показать связь X с У;
 б) X предшествует или совпадает по времени с У;
 в) нет третьей переменной, которая могла бы объяснить эту связь.
 Мы никогда не можем быть уверены в выполнении последнего условия, т. е. в том, что все возможные переменные учтены. Объясняя человеческое поведение, мы должны быть в состоянии не только показать, что X вызывает У, но и объяснить, почему это так. Причина может быть объяснена в терминах некоторой вспомогательной независимой переменной, которая называется "объяснительной", или "проверочной", переменной. Так, ориентированный на работников стиль лидерства может влиять (как причина) на их производительность, воздействуя на "моральное состояние". Таким образом, "моральное состояние есть "промежуточная переменная". Другими словами, ориентация на работников, повышая моральное состояние, увеличивает и производительность. Если на моральное состояние не воздействовать, то и производительность не будет повышаться. Существует целый набор таких "объяснительных" переменных, которые будут упоминаться в тексте по мере необходимости. Конечно, два фактора, которые могут казаться причинно связанными, на самом деле могут быть следствием некоторой общей причины. В другом случае те же два фактора могут образовывать взаимодействующую систему, в которой они влияют друг на друга. Например, производительность может влиять на удовлетворение от работы, и наоборот.
 4. Довольно часто слабой стороной бихевиорального - исследования оказывается неспособность учесть "проблему баланса". Применение многих организационных форм, имеющих целью максимизировать сотрудничество среди рабочих, приводит к последствиям, неблагоприятным для достижения других целей. Задача руководства - выбрать наиболее выгодное решение.
 5. Проблема заключается также и во внешней обоснованности полученных данных. Даже если мы установим, что X причинно связан с У, то в какой степени эти данные могут быть распространены на другие ситуации и коллективы? Строго говоря, для того чтобы применять такие результаты к людям в любых организациях, изучение должно быть основано на случайных выборках из генеральной совокупности. Но это неосуществимая цель.
 6. Считается, что данные, полученные на уровне индивидуального или группового поведения, не могут быть распространены на фирму в целом. То, что справедливо для уровня рабочей группы, может и не быть справедливым для всей организации. В такой же мере необязательно, чтобы теория организации в целом строилась на данных, полученных на ее самом низком уровне. Так, например, Дж. Марч и Г. Саймон в своей книге "Организации" [J. G. March, H. A. Simon. Organizations. New York, 1958.] рассматривают те силы, которые действуют на принимающего решения индивидуума, занятого той или иной проблемой. В своем проницательном комментарии к этой книге Н. П. Моузелис отмечает неудачную попытку обосновать переход от отдельных лиц, принимающих решения, к более крупным группам. (В самой книге содержится свыше 200 гипотез, заимствованных из бюрократического и классического подходов, а также из теории человеческих отношений. В ней делается попытка объединить подгруппы взаимосвязанных гипотез с подгруппами других гипотез для формирования связанной теоретической системы. Объединяющие теоремы формируют области будущих исследований. Авторы используют такую структуру, сознавая, что доказательства одних гипотез должны предшествовать доказательствам других.)
 7. Читателю бихевиоральной литературы бывает трудно сравнить различные исследования, посвященные, казалось бы, одним и тем же факторам, например удовлетворению от работы. В этих исследованиях переменные могут определяться сходным образом, но сравнение их результатов оказывается невозможным из-за неоднозначности, "вязанной с различием учитываемых факторов и способов их измерения. Разумнее всегда рассматривать переменную в рамках способа, которым осуществлялось экспериментальное измерение. Аналогичная проблема появляется тогда, когда в отчетах об исследованиях восприятие ситуации отдельными служащими отождествляется с объективной реальностью. Так, например, группа работников в подразделении с низкой производительностью может заявить, что они получают слабую обратную связь по результатам работы. Те же, кто служит в подразделении с высокой производительностью, заявят, что они получают достаточную обратную связь. Если решить, что в этом и состоит различие между подразделениями, возникает соблазн усилить обратную связь для первого подразделения без проверки следующего обстоятельства: действительно ли существует разница в частоте обратной связи? Вполне возможно, что и низкая производительность, и восприятие обратной связи как слабой есть следствия некоторой общей причины. Тогда усиление обратной связи по результатам работы не даст эффекта. Излишняя зависимость от данных наблюдений и обследований может, вероятно, заслонять для некоторых исследователей другие (иногда более важные) виды доказательств. К сожалению, бихевиоралисты-консультанты (услугами которых сейчас стали пользоваться весьма широко) зачастую изображают результаты исследований как факты реальной действительности, а не просто как факты индивидуального восприятия. Это может привести к серьезным ошибкам.
 Трудно критиковать теорию человеческих отношений и не показаться консерватором. И тем не менее необходимо заметить, что лишь немногие выводы этой теории бесспорны или основаны на строгих доказательствах. А если сравнить методы исследований организационного поведения с совершенными образцами, описанными в учебниках по науковедению, легко утвердиться в своем скептицизме. Сейчас эти образцы представляются недостижимым стандартом при исследовании следующих проблем:
 1) индивидуальная мотивация и групповое поведение;
 2) поведение рабочих групп;
 3) лидерство руководителя;
 4) межгрупповое поведение.
 И тем не менее знание того, что уже известно в каждой из этих областей, может улучшить нашу способность предсказывать и понимать поведение.
 
 
 
 Джон О'Шонесси. "Принципы организации управления фирмой" - Глава 6. Мотивация личности и поведение группы
 
 
 Считается, что в основе поведения всегда лежит мотивация, за исключением деятельности, основанной на безусловных рефлексах. Для психолога мотив - это то, что активизирует поведение либо поддерживает и направляет его, как только организм выведен из состояния покоя. Это определение мотива отличается от обыденного представления, согласно которому мотив аналогичен причинам, объясняющим, почему человек поступил так, а не иначе, и, как правило, скрытым, а не лежащим на поверхности.
 В экспериментальной психологии внимание обычно сосредоточивается на том, что именно активизирует поведение, что вызывает или прекращает какую-либо деятельность. Так, поведение может быть вызвано деятельностью нервной системы, изменениями в тканях, а также внешними стимулами. Полагают, что "лишение" приводит к возникновению "потребности", "потребность" вызывает "побуждение", а "побуждение" ведет к "действию". Но потребности не всегда стимулируют поведение (например, потребность в диете), аналогичным образом не всякое поведение (например, проявление любопытства) удовлетворяет потребность. Действительно, многие психологи предпочитают избегать механистической модели мотивации, воплощенной во фразе "активизирует поведение", и просто определяют мотив как "предрасположенность к достижению некоторых основных целей". Иногда даже утверждается, что понятие мотивации настолько запутанно, что следует вообще отказаться от его использования в литературе [В науках, использующих понятия психологии, но не принадлежащих к ней, под "мотивацией" обычно имеется в виду целенаправленная деятельность по созданию мотивов и стимулов, направляющих поведение объекта. В настоящем же тексте понятие "мотивация" соответствует интерпретации психологов: это комплекс мотивов, определяющих состояние личности - ее расположенность или нерасположенность к тем или иным действиям, поступкам, оценкам.- Прим. ред.].
 ИЕРАРХИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ ПО МАСЛОУ
 Существует несколько теорий мотивации. Возможно, наиболее влиятельная из них - иерархия потребностей Э. Маслоу. Классификация Э. Маслоу основана на приоритетах, в соответствии с которыми, по его мнению, удовлетворяются потребности.
 Первичные потребности
 1. Физиологические потребности (например, в пище, воде, сне).
 2. Потребность в безопасности, т. е. в окружающей среде, не содержащей угрозы для жизни, здоровья и т. д.
 Социальные потребности
 3. Потребность в принадлежности к определенной социальной группе, в любви и привязанности, т. е. потребность в одобрении другими людьми и в теплых взаимоотношениях с членами своей группы.
 4. Потребность в уважении (потребность в авторитете, самоуважении, чувстве собственного достоинства).
 5. Потребность в самовыражении - в полном использовании своих возможностей, достижении целей и личном росте.
 Маслоу утверждает, что любой человек удовлетворяет свои потребности, начиная с первичных ц поднимаясь вверх по иерархии, причем система приоритетов устраняет конфликты между мотивами. Это не означает, однако, что низшие потребности должны быть полностью удовлетворены прежде, чем станут важны другие потребности. По Маслоу, особое значение высшим потребностям человек придает лишь с годами, так что вряд ли потребность в самовыражении становится доминантной ранее, чем в среднем возрасте. Некоторые люди, согласно Маслоу, не могут превзойти в своем развитии определенный уровень и выбирают стиль жизни, соответствующий удовлетворению только потребностей низших уровней.
 Несмотря на то что иерархия Маслоу внешне весьма привлекательна, она вызывает ряд критических замечаний.
 1. Категории Маслоу непригодны для решения практических задач. Мы не можем безоговорочно объяснить наблюдаемое поведение тем или иным мотивом. Отсюда, рассматривая иерархию Маслоу в качестве гипотезы, трудно уяснить, какие наблюдения необходимо провести, чтобы ее опровергнуть. Это критическое замечание относится ко всем видам мотивов. Мотив не всегда может быть логически выведен из поведения, так как между ними нет однозначного соответствия: один мотив может быть удовлетворен различными действиями. Так, поведение согласованное и поведение конкурирующее могут вызываться одним и тем же мотивом. Как и предполагалось, оказалось трудно найти эмпирическое подтверждение для иерархии Маслоу (Д. Холл и Д. Ноугейн).
 2. Можно указать на поведение, которое не согласуется с теорией Маслоу. Так, предполагая, что долг принадлежит одному из высших уровней, иерархия игнорирует тот факт, что люди готовы умереть, выполняя долг, и часто ставят гордость выше безопасности или физиологической потребности.
 В любом случае намеренное действие управляется не только "потребностями", но также и убеждениями человека.
 3. Хотя данная иерархия имеет вид модели процесса, механизм перехода с одного уровня на другой не вскрывается.
 Теорию иерархии, возможно, лучше всего рассматривать как организующую концепцию, а не объясняющую модель. Некоторая внутренняя притягательность, а в известном смысле ее расплывчатость способствовали широкому признанию этой теории. Есть основания считать, что подобные иерархии потребностей действуют и среди рабочих, и среди руководящих работников и что у последних потребности в уважении и самовыражении часто не удовлетворены (см. ряд статей Л. Портера). Но основные положения схемы Маслоу остаются недоказанными. (Например, положения о том, что удовлетворение отдельной потребности может достигать уровня, за которым она перестает быть стимулом к действию; о том, что люди начинают удовлетворять потребности следующего уровня только тогда, когда потребности предыдущих уровней до некоторой степени удовлетворены.) Тем не менее эти положения служат основой для многих выводов современной теории организации.
 Следует отметить, что термин "самовыражение" определен весьма общо. Вероятно, он возник из понятия самореализации Герберта Спенсера и первоначально использовался в психологии для объяснения такого поведения, которое представляется действием ради самого действия. В настоящее время этот термин, по-видимому, интерпретируется как осуществление действия, способствующего собственному психологическому росту и развитию. Именно потому, что он аморфен, трудно выяснить, что же представляет собой состояние самовыражения.
 ПОТРЕБНОСТИ ВО ВЛАСТИ, УСПЕХЕ (ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛЕЙ) И АФФИЛИАЦИИ (Д. МАККЛЕЛАНД)

<< Пред.           стр. 2 (из 8)           След. >>

Список литературы по разделу