<< Пред.           стр. 13 (из 18)           След. >>

Список литературы по разделу

  Большое значение при формировании сбытовой политики фирмы имеет решение вопроса о совершенствовании методов работы с конечными потребителями. Первостепенную роль в этом вопросе играет оценка затрат на внедрение технических средств обслуживания покупателей (получение заказов), компьютерной техники для учета товаров, поступивших на склады и проданных потребителям через розничную сеть или непосредственно со склада. В современных условиях без использования компьютерной техники и автоматизированных систем обработки информации практически не может обойтись ни одна фирма, как крупная по объему торговых операций, так и небольшая. Поэтому при разработке программы маркетинга необходимо учесть все необходимые для реализации продукции затраты и их окупаемость.
  Обоснованием эффективности сбытовой политики является многовариантный расчет издержек обращения и выбор на его основе оптимального варианта по основным направлениям сбытовой деятельности на целевом рынке или его сегменте.
  Разработка и обоснование сбытовой политики предполагают решение следующих вопросов применительно к конкретно избранному товару или группе товаров:
 * выбор целевого рынка или его сегмента;
 * выбор системы сбыта и определение необходимых финансовых затрат;
 * выбор каналов и методов сбыта;
 * выбор способа выхода на рынок;
 * выбор времени выхода на рынок;
 * определение системы товародвижения и расходов на доставку товара потребителю;
 * определение форм и методов стимулирования сбыта и необходимых для этого затрат.
  1. Выбор целевого рынка или его сегмента должен быть обоснованным с точки зрения его емкости, перспектив развития покупательского спроса, степени удовлетворения требований и запросов потребителей по предлагаемому изделию, уровню конкурентоспособности продукции на данном рынке, остроты конкуренции, покупательной способности населения я других факторов, рассмотренных выше.
  Выбор целевого рынка или его сегмента является одним из конечных результатов проводимых маркетинговых исследований.
  При разработке сбытовой политики анализируются и разрабатываются конкретные методы работы с потребителями и выявляются наиболее эффективные средства, рекомендуемые при реализации сбытовой политики. К ним, в частности, относятся: навыки и предпочтения конечных потребителей в отношении характера распределения: оптовая, розничная, посылочная торговля; известность и реноме фирмы, отношение потребителей к товарному знаку фирмы; наличие связей и контактов с потенциальными покупателями; формы привлечения внимания потенциального покупателя к новому товару, завоевание его расположения; оценка покупателями нового товара и анализ отзывов покупателей о его технико-экономических показателях и других характеристиках; личные контакты с покупателями: достижение компромиссов и удовлетворение требований покупателей продукции производственного назначения; оказание консультативной помощи покупателю при размещении заказов, заключении контракта; проведение симпозиумов и докладов с персональным приглашением потенциальных покупателей; приглашение возможных покупателей в демонстрационные залы, на просмотры рекламных фильмов, ориентированных на специалистов; участие в повышении квалификации пользователей продукции, определение профессиональных групп пользователей и их численности; правильная ориентация на те круги потребителей, которые могут стать крупными покупателями; диверсификация продукции, предлагаемой на целевом рынке (по моделям, маркам, назначению); адаптация товара к специфическим требованиям иностранного покупателя (в том числе по упаковке).
  2. Выбор системы сбыта и определение необходимых финансовых затрат. Система сбыта предполагает наличие в структуре фирмы таких подразделений, которые заняты непосредственно реализацией продукции на рынке, как на внешнем, так и на внутреннем. Функции и объем полномочий таких подразделений различны. Сбытовая система фирмы может быть представлена в следующем виде.
  Собственная система сбыта - дочерние фирмы и филиалы за границей и в своей стране: производственно-сбытовые; сбытовые за границей; экспортные в своей стране.
  Представители фирмы - дилеры за границей и в своей стране; заграничные универсальные представители постоянные и временные; коммивояжеры на внутреннем рынке; бюро по сбыту, агентства в своей стране и за границей; сбытовые конторы, торговые точки.
  Совместная сбытовая деятельность - совместные сбытовые фирмы; соглашения о совместном сбыте; участие в сбытовых ассоциациях и объединениях.
  Создание собственных сбытовых компаний на зарубежном целевом рынке обусловлено следующими преимуществами: возможностью поддержания цен на продукцию на более высоком уровне и оперативным приспособлением их к имеющемуся спросу; экономией на издержках по продвижению товаров на рынок, на транспортные расходы и рекламу; обеспечением быстрого и эффективного распространения информации о новых видах продукции; обеспечением качественного послепродажного технического обслуживания; использованием опыта управления и маркетинговой деятельности, накопленных в материнской компании, которая ведет подготовку и переподготовку управляющих и администраторов, а также родовых служащих.
  Собственным дилерам материнская компания предоставляет довольно широкий комплекс услуг и финансовую поддержку, в частности, в организации и проведении показов продукции в демонстрационных залах, на выставках и ярмарках, в организации постоянных выставок образцов реализуемой дилером продукции. Финансовая поддержка оказывается дилерам путем предоставления кредитов, скидок с цены, субсидий, средств на проведение рекламы и стимулирование сбыта на целевом рынке.
  Совместные предприятия, осуществляющие сбытовые операции, создаются, когда необходимо учитывать специфические условия конкретной страны - национальное законодательство, запрещающее создание фирм, полностью принадлежащих иностранному капиталу; когда прямые контакты с покупателями затруднены существующими правилами торговли (например, обязательное использование торгов в проведении импортных операций); когда рынок поделен между крупными фирмами или труднодоступен.
  Сбытовой аппарат других фирм используется на основе соглашений о реализации продукции через сбытовую систему соответствующей фирмы.
  Выбор системы сбыта зависит от размеров необходимых финансовых затрат, их целесообразности и эффективности, которая определяется сопоставлением альтернативных вариантов и проведением соответствующих расчетов.
  Заграничные производственные и сбытовые филиалы и дочерние компании позволяют крупным фирмам более основательно изучать рынки, спрос покупателем, учитывать их вкусы и запросы, более активно формировать спрос, лучше осуществлять техническое обслуживание. Вместе с тем создание собственной заграничной базы требует крупных капиталовложений, окупаемость которых должна быть заранее известна.
  3. Выбор каналов и методов сбыта на целевом рынке практически полностью зависит от характера товара. Прямой метод, предполагающий установление непосредственных связей между продавцом и покупателем, используется преимущественно при сбыте товаров производственного назначения; косвенный метод, предполагающий использование торгово-посреднического звена, применяется в основном при реализации потребительских товаров.
  Важнейшими каналами сбыта являются: торговые фирмы (оптовые, розничные, импортные, экспортные), комиссионные фирмы (консигнационные, индентные), агентские брокерские фирмы, а также посреднические рынки (биржи, аукционы, торги).
  При выборе торгового посредника необходимо изучение следующих вопросов: объем услуг, предоставляемых посредником производителю; отношение посредника к торговой марке производителя; возможность увеличения продаж при помощи посредника; расходы, необходимые для поддержания посредника; местонахождение посредника по отношению к клиентам; степень соответствия практики посредника требованиям производителя; участие посредника в мероприятиях по стимулированию продаж; финансовое положение посредника; формы управления посреднической фирмой; размер расходов в связи с использованием посредника; объем рекламной деятельности, осуществляемой посредником, и условия ее оплаты; отношение посредника к деятельности конкурента; регулярность оплаты счетов посредником; объем предоставляемой посредником информации о рынке; наличие жалоб со стороны конечных потребителей на работу посредника; эффективность операций, совершаемых через посредника.
  Торговые посредники, особенно крупных фирм, обладают собственной сбытовой сетью - дилерами; имеют свою материально-техническую базу - склады, магазины, демонстрационные залы, мастерские по обслуживанию и ремонту; оснащены компьютерной техникой, которая позволяет вести постоянный учет и контроль за количеством проданной через магазины продукции, за наличием на складах запасных частей и, как правило, имеют возможность в считанные часы доставить нужную запасную часть дилеру в любую точку.
  При выборе каналов и методов сбыта выявляется прежде всего роль каждого канала в общей программе производственного отделения, его эффективность, размеры издержек обращения, система размещения складских и других обслуживающих помещений, выявляются особенности ценообразования.
  4. Выбор способа выхода на целевой рынок предполагает решение вопроса о том, каким путем наиболее целесообразно установить контакт с потребителем.
  При сбыте товаров производственного назначения возможно направление потенциальному покупателю письменного предложения вступить в переговоры или рассмотреть конкретное предложение продавца (оферту), а также установление личных контактов на выставке или ярмарке, в демонстрационном зале.
  При сбыте товаров потребительского назначения - это прежде всего выбор наиболее подходящего и надежного торгового посредника.
  Правильный выбор способа выхода на целевой рынок во многом зависит от следующих факторов: наличие опыта работы на целевом рынке; наличие деловых связей с контрагентами на рынке; наличие подходящих посредников или других торговых партнеров на рынке; известность и реноме фирмы на целевом рынке; наличие инфраструктуры на целевом рынке и ее особенности.
  Важную роль играет также степень монополизации рынка, торговые обычаи и практика торговли, сложившаяся на целевом рынке. При наличии картельных соглашений и сговоров между фирмами-конкурентами важно знать и учитывать, за какой из фирм, участвующих в картеле, закреплен тот или иной сегмент рынка.
  5. Выбор времени выхода на целевой рынок во многом определяется правильностью оценки уровня спроса и потребностей потребителей в товаре, с которым фирма намеревается выйти на целевой рынок. Важную роль играет оценка конъюнктуры и тенденций ее развития, а также значение сезонных факторов.
  Решающую роль в отдельных случаях играет подготовленность покупателей к восприятию нового товара и уровень конкурентоспособности товара.
  6. Определение системы товародвижения и расходов на доставку товара потребителю. Выбор системы товародвижения предполагает нахождение наиболее дешевого и удобного варианта доставки товара покупателю с учетом условий транспортировки, складирования и хранения товара в пути, погрузки и выгрузки с транспортных средств, надежности с точки зрения сохранения качественных показателей товара.
  Термин "товародвижение" используется в управленческой деятельности фирм и означает комплексный подход к осуществлению транспортных, складских, страховых операций и связанному с ними оформлению документации.
  Издержки обращения в системе товародвижения могут включать следующие расходы: на перевозку товара (транспортные расходы), исчисляемые как оплачиваемые транспортные тарифы; на транспортировку товара с предприятия в пункт перевозки (к транспортным средствам или на склад); на перевозку товара с транспортных средств на склад покупателя; на погрузку товара у отправителя, выгрузку у получателя и возможные перегрузки в пути следования (стивидорные расходы); на хранение товара в процессе перевозки, переупаковку, пересортировку; на поставку и содержание товаров на складах до их продажи (на аукционах, с консигнационных складов); на упаковку, маркировку, оформление документации, страхование товара в пути; на оплату грузовых сборов в портах и на погранстанциях, оплату налогов, административных расходов и др.
  В тех случаях, когда продавец считает нецелесообразным самому заниматься процессом товародвижения, он поручает его транспортно-экспедиторской фирме и оплачивает ей соответствующее вознаграждение.
  Выбор системы товародвижения требует тщательной проработки с точки зрения уровня затрат и достижения оптимального результата при сопоставимых показателях. Наиболее важные факторы - минимизация издержек товародвижения, определение уровня обслуживания и длительности сроков доставки товара на целевой рынок и конкретному покупателю.
  7. Определение форм и методов стимулирования сбыта и необходимых для этого затрат. Наиболее эффективные средства стимулирования сбыта на целевом рынке: реклама товара, использование товарного знака и техническое обслуживание проданной продукции.
  Рекламная деятельность требует значительных финансовых средств, поэтому очень важны ее целенаправленность, эффективность, своевременность.
  Определение эффективности рекламной деятельности предполагает проведение анализа структуры расходов на рекламу как в целом, так и по отдельным элементам: на проведение рекламных кампаний, на использование конкретных рекламных средств, на изготовление рекламных материалов и их распределение.
  Целенаправленность рекламы предполагает ее ориентацию на известный рынок, конкретную группу потребителей.
  Организация рекламной деятельности включает: выбор наиболее эффективных для данного товара и целевого рынка рекламных средств; проведение целенаправленных рекламных кампаний; помещение в периодической печати тщательно отработанных рекламных объявлений, открытой и косвенной рекламы, отзывов покупателей о товаре; использование в рекламных целях специализированных газет и журналов, справочников, научных журналов; проведение рекламных мероприятий для журналистов, научных работников, медицинских работников о новых изделиях - оборудовании, медикаментах, достижениях в области науки и техники; использование в рекламных целях товарного знака.
  Эффективность рекламной деятельности определяется путем анализа следующих показателей: расходы на рекламу на тысячу потенциальных покупателей по каждому средству и виду рекламы; процент покупателей, обративших внимание на рекламу и купивших изделие; популярность продукции фирмы как результат рекламной деятельности. Определение эффективности рекламы предполагает также выяснение, в какой степени реклама содействует расширению продаж. Это делается с помощью соотношения затрат на рекламные мероприятия с достигаемыми с ее помощью результатами (увеличение объема продаж). Такой анализ способствует правильному выбору средств рекламы и времени ее осуществления, а также более обоснованному планированию финансовых затрат на рекламу при разработке программы маркетинга.
  Организация системы технического обслуживания играет первостепенную роль при определении сбытовой политики фирмы, поскольку от ее функционирования зависят позиции фирмы на целевом рынке. Хорошая организация технического обслуживания привлекает покупателей больше, чем высокие технико-экономические характеристики товара при невозможности быстрого и квалифицированного ремонта.
  Эффективное обслуживание потребителей предполагает высокий уровень гарантийного технического обслуживания и ремонта; предоставление клиентам сервисных услуг; предоставление длительных сроков гарантий и бесплатных услуг.
  Оценка финансовых средств, необходимых для организации правильной и эффективной системы обслуживания потребителей, предполагает расчет затрат на создание и оборудование современной компьютерной техникой станций технического обслуживания, складов запасных частей, ремонтных мастерских, обеспечение квалифицированным персоналом передвижных мастерских, оказывающих услуги на месте эксплуатации товара, и других затрат, которые учитываются при разработке программы маркетинга.
  К числу важнейших методов стимулирования сбыта необходимо отнести также систему формирования спроса потребителей и их потребностей путем установления личных контактов с потребителями в местах продажи, на деловых встречах, презентациях, симпозиумах, на выставках и ярмарках; адресного распространения каталогов и проспектов фирмы; показа и демонстрации товаров, прежде всего, машин и оборудования в действии с расчетом на специалистов и управляющих фирмами; предоставления товаров во временное бесплатное пользование потенциальным потребителям; продажи товаров в кредит и с рассрочкой платежа и т.п.
  Крупной диверсифицированной компании необходима многоканальная система сбыта, имеющая свои особенности на каждом целевом рынке. Но такая система создается последовательно, поэтапно.
  На начальном этапе, когда осуществляются спорадические экспортные поставки, нет необходимости создавать специализированный аппарат, ими занимается отдел сбыта производственного отделения. По мере возрастания объема экспорта возникает необходимость либо в создании экспортного отдела, либо в использовании независимых экспортных фирм, находящихся в своей стране.
  На втором этапе, когда намечен стабильный выход на заграничный целевой рынок, возникает необходимость выбора независимого торгового посредника исходя из целей и стратегии, разработанной для данного рынка. Возможно использование одновременно нескольких посредников различных категорий.
  Впоследствии торговому посреднику, зарекомендовавшему себя наилучшим образом, может быть предоставлено исключительное право продажи продукции на закрепленной за ним территории. После установления отлаженных устойчивых связей возможно введение в состав правления посреднической фирмы своего представителя, а затем и приобретение контрольного пакета акций посреднической фирмы и включение ее в систему сбыта производителя в качестве филиала или дочерней компании.
 17.6. ЦЕНОВАЯ ПОЛИТИКА
  Разработка ценовой политики в производственном отделении крупной промышленном фирмы - ТНК представляет значительную сложность и предполагает:
 * ориентацию на стратегию единой (глобальной) ценовой политики, вырабатываемой в рамках фирмы в целом на высшем уровне управления;
 * выработку основных направлений ценовой политики в зависимости от целей и стратегии производственного отделения;
 * формирование принципов ценообразования;
 * определение уровня прибыли и рентабельности.
  1. Стратегия единой политики. Производственным отделениям предоставляются широкие права в области калькуляции издержек производства как основы цен, в особенности при разработке новой продукции. Они сами могут определять требования к сырью и материалам, закупаемым у внешних контрагентов или получаемым по внутрикорпорационным поставкам, и в своих калькуляциях определять возможный уровень этих цен, расходы на изучение рынка, организацию системы сбыта, рекламу, административные и другие накладные расходы по центру прибыли. При определении предполагаемого уровня цен на новую продукцию в основу кладутся результаты комплексного исследования рынка и перспектив его развития, которые содержатся в программах маркетинга по каждому отдельному продукту или группе товаров, входящих в номенклатуру соответствующего центра прибыли. Предложения относительно уровня цен на новую продукцию представляются высшему руководству фирмы, которое на их основе разрабатывает единые цены на конечную продукцию с учетом таких факторов, как норма прибыли по каждому подразделению и фирме в целом, произведенные затраты на научные исследования и разработки, совершенствование аппарата управления и др.
  Глобальная (единая) политика цен, определяемая высшим звеном управления, широко используется в целях максимизации прибыли на всех стадиях внедрения новой продукции на рынок и раздела рынков между отдельными подразделениями фирмы.
  ТНК в централизованном порядке проводят гибкую политику цен, направленную на установление в рамках фирмы таких цен, которые вели бы к минимуму издержки производства при данном выпуске продукции, способствовали бы получению устойчивой прибыли, причем не по каждому отдельному подразделению, а по фирме в целом, а также обеспечивали бы высокую конкурентоспособность товаров. При этом заграничные филиалы и дочерние компании рассматриваются как составная часть ТНК, на них распространяется действие глобальной политики цен, проводимой с учетом конкретных условий каждой страны, имеющей особенности в отношении государственного регулирования цен, политики налогообложения, таможенного режима, степени монополизации рынка, каналов и методов сбыта.
  Проведение глобальной политики предполагает, что высшее руководство фирмы разрабатывает методологические принципы построения цен, определяет их структуру и уровень как в отношениях с внешними контрагентами, так и во внутрифирменных поставках. Глобальная политика цен обычно разрабатывается на длительный период в рамках стратегического плана развития фирмы, однако она постоянно пересматривается под влиянием условий, складывающихся на мировом рынке применительно к каждому конкретному конечному продукту, а также продуктам, поставляемым по внутрикорпорационным каналам.
  В соответствии с глобальной политикой цен разрабатывается практика борьбы за рынки сбыта, производятся манипуляции с трансфертными ценами в целях получения устойчивых прибылей, осуществляется раздел рынков и сфер влияния между родственными предприятиями.
  Гибкость проводимой ТНК политики цен определяется во многом сочетанием в управлении принципов централизации и децентрализации. В некоторых компаниях высшее руководство само разрабатывает стандартную методологию ценообразования и устанавливает единые базисы цен на каждое изделие во всемирном масштабе. Отклонения от них допускаются, если только они вызваны конкретными условиями рынка (разница в издержках производства и транспортировки, требованиях потребителей, условиях спроса, конкуренции, наличия на рынке субсидируемых цен). В этом случае гибкость цен достигается при помощи скидок (надбавок) к прейскурантной цене.
  В других ТНК высшее руководство, оставляя за собой вопросы разработки стратегии и методов установления рыночных цен, предоставляет производственным отделениям, заграничным филиалам и дочерним компаниям, выступающим центрами прибыли, значительную свободу в ценообразовании с учетом страновых различий в издержках производства, требованиях потребителей, рыночного спроса, правительственного регулирования и других факторов.
  2. Выработка основных направлений ценовой политики. В зависимости от целей и стратегии, разрабатываемых в производственном отделении, определяются основные направления ценовой политики, а именно: ориентация на обеспечение рентабельности производства, на уровень качества товара, на рыночные условия (спрос) и конкуренцию, на сохранение или увеличение рыночной доли, на стабильность, устойчивость цен на очередной плановый период.
  Ориентация на обеспечение рентабельности производства предполагает тесную увязку уровня цены со всеми показателями хозяйственной деятельности фирмы, выступающими как ценообразующие факторы: рост объемов производства и продаж, улучшение технологии производства, сокращение издержек производства и обращения, повышение нормы загрузки оборудования, высокий уровень затрат на научные исследования и разработки.
  Важную роль играет определение ценовой политики на перспективу на основе последовательного расчета валового дохода фирмы и целевой прибыли.
  Ориентация на уровень качества товара предполагает, что цена зависит от технико-экономических показателей товара, а также от его полезности, прочности, стадии жизненного цикла, сферы применения.
  При ориентации на рыночные условия компания в своей ценовой политике учитывает уровень рыночного спроса, его устойчивость, насколько рыночный спрос превышает предложение, уровень конкуренции и рыночные позиции фирм-конкурентов, долю рынка и рыночные позиции своей фирмы по отношению к фирме-лидеру, степень свободы фирмы в установлении уровня рыночных цен на свою продукцию или следование за лидером. Важную роль при определении направлений ценовой политики играет сбытовая политика фирмы, а именно каналы и методы сбыта, так как на долю издержек обращения приходится более половины рыночной цены товара. Так, например, на долю издержек обращения в японских компаниях приходится 56% розничной цены цветного телевизора и 65% розничной цены косметики.
  Ориентация на стабилизацию цен, устойчивость их уровня определяется целями и стратегией фирмы на перспективу, когда она проявляет заинтересованность в достижении намеченных плановых показателей и в конечном итоге - устойчивой прибыли. Определенную устойчивость цен обеспечивают их установление до выпуска продукции, а не после ее выхода на рынок, а также механизм трансфертных цен.
  3. Формирование принципов ценообразования предполагает определение методики расчета и вида цены. В основу расчета цены могут быть положены издержки производства плюс прибыль, цена может также основываться на сложившихся рыночных условиях.
  По видам цены можно классифицировать следующим образом:
 * цена производителя - прейскурантная, контрактная, расчетная;
 * цена рыночная - мировая, монопольная, картельная, цена предложения, цена спроса;
 * цена для покупателя - цена потребления, оптовая, розничная, справочная;
 * цена статистическая - среднестатистическая экспортная, импортная, текущая, неизменная.
  4. Определение уровня цены предполагает дифференциацию продукции прежде всего по степени ее новизны, стадии жизненного цикла и рыночных позиций: новая продукция, усовершенствованная, модифицированная, традиционная, имеющая на рынке конкурентоспособные аналоги.
  цены на новую продукцию обычно устанавливают еще на стадии обоснования необходимости научной разработки и проектирования конкретного продукта, что является важной составной частью программы маркетинга. Эта цена уточняется при внедрении продукта на рынок, причем в зависимости от совокупности различных внешних условий цена на новый продукт может быть установлена намеренно либо завышенной ("цена снятия сливок"), либо заниженной ("цена проникновения", или "цена прорыва").
  Политика завышенной цены предусматривает установление максимально высокого уровня цены на стадии внедрения принципиально нового продукта на рынок и затем, по мере роста масштабов производства, осуществляется ее постепенное снижение.
  Политика заниженной цены предусматривает установление первоначально низкой цены (иногда даже убыточной) с целью завоевания доминирующего положения на рынке в условиях острой конкуренции и затем по мере внедрения на рынок ее постепенное повышение. Стимулируя путем занижения цены сбыт новых продуктов, фирма обеспечивает расширение производства и рост массы прибыли.
  Для современных условий наиболее обычна политика завышенной цены. Она рассчитана на получение устойчивой прибыли уже на первой стадии внедрения продукта и применяется в отношении товаров массового спроса. Политика заниженной цены чаше всего используется для завоевания рынков промышленных полуфабрикатов и компонентов.
  Особенности формирования цен на конкретную конечную продукцию определяются, в первую очередь, ее назначением (идет ли она на удовлетворение личных или производственных потребностей), характером сырья и материалов, которые используются при ее изготовлении, а также обычаями установления мировых цен на эти товары. Важную роль играет также сам характер продукции, степень сложности технологического процесса и взаимозависимости отдельных подразделений в выпуске конечного продукта. Эти факторы оказывают влияние на вид устанавливаемой цены, ее структуру исходя из стратегии цен, проводимой фирмой.
  Цены на усовершенствованную продукцию устанавливаются с учетом цены и качественных характеристик базового товара. Улучшение потребительских свойств отражается на цене товара через систему доплат и надбавок, величина которых дифференцируется в зависимости от дополнительных затрат производителем, финансовых средств на модификацию изделия и изменение технологического процесса, улучшение потребительских свойств товара и экономии, получаемой от его эксплуатации.
  Цены на традиционную выпускаемую продукцию, подлежащую унификации, содержатся либо в прейскурантах фирмы, либо регулярно публикуются как справочные цены. Уровень таких цен обычно устанавливается путем предоставления покупателю различных скидок с цены. Виды скидок, предоставляемых производителем оптовым и розничным торговцам, можно систематизировать следующим образом:
 * скидка на проданный объем товара. Она дается на общую массу проданных в течение месяца товаров, а не на партию заказанных товаров, и может достигать 6% и более, особенно для крупных оптовиков;
 * скидка "за достижение цели" дается, когда достигнут согласованный объем рыночных продаж. Обычно такая скидка составляет 1-3% объема продаж;
 * скидка за большие объемы продаж и сотрудничество с производителем обычно составляет 0,5-2%;
 * скидка "за ликвидность", когда устанавливаются 1,5% скидки на месячные объемы продаж при оплате поставленного товара в течение 40 или 60 дней;
 * специальные скидки "за продвижение товара" (0,5-1%) во время особых кампаний распродаж;
 * сезонные скидки - за раннее получение сезонных товаров (чем раньше торговец возьмет товар, тем больший процент скидки он получит);
 * скидка 2%, при оплате товара в течение 10 дней при сроке платежа 30 дней.
  Первая, четвертая и шестая скидки широко используются в США, остальные - преимущественно в Японии. Такие скидки широко применяются и во внутрифирменном обороте крупнейших компаний.
  На изделия, занимающие монопольное положение на рынке, платежеспособный спрос на которые наивысший, уровень цены ограничен лишь оценкой покупателя: для изделий производственного назначения цена должна допускать возможность получения потребителем не менее среднеотраслевой нормы прибыли; для товаров потребительского назначения предел цены определяется платежеспособным спросом.
  5. Определение уровня прибыли и рентабельности непосредственно зависит от уровня издержек производства и цены конкретных товаров, выпускаемых производственным отделением или фирмой в целом. Нормативная, или целевая норма прибыли устанавливается с учетом той нормы прибыли, которую высшее руководство считает необходимым получить для обеспечения дальнейшего развития фирмы. Поэтому уровень цены определяется прежде всего исходя из цели достижения определенной, заранее запланированной нормы прибыли (отсюда и название "целевое ценообразование").
  Размеры целевой нормы прибыли определяются высшим руководством с учетом совокупности факторов: положения фирмы на рынке и перспектив развития его емкости (опасности в случае чрезмерно высокой нормы прибыли внедрения в отрасль новых конкурентов); необходимости финансирования научных исследований и разработок и осуществления капиталовложений; необходимости выплаты определенного уровня дивидендов и др. На целевой норме прибыли так же, как и на издержках производства, отражается учет фирмой рыночной конъюнктуры в разных странах в кратковременном и долговременном планах. Поэтому для ТНК характерно установление целевой нормы прибыли не на самом высоком уровне, достижимом в каждый данный момент, а в виде некоторой средней, рассчитанной на основании показателей за длительный период, включающий годы высокой конъюнктуры и годы кризисов. Такой норматив, учитывающий циклические колебания, позволяет получить устойчивый приток прибыли, в конечном счете обеспечивающий максимальную ее величину за период в целом.
  Целевая норма прибыли устанавливается на плановый период дифференцированно по каждому товару или группе товаров, а чаще всего по отдельному подразделению, выступающему центром прибыли.
  Добиваясь устойчивой прибыли по фирме в целом в условиях высокой степени децентрализации управления, центры прибыли могут наделяться ответственностью за рентабельность производства, и каждое подразделение само должно стремиться к получению наиболее высокой прибыли.
  Проведение такой политики предполагает предоставление производственным отделениям и заграничным дочерним компаниям самостоятельности в установлении трансфертных цен, которые обычно приравниваются к уровню рыночных цен, аналогичных тем, которые назначаются внешним контрагентам. Такая система внутрифирменных отношений служит основой децентрализации управления, и трансфертные цены здесь используются для координации решений по вопросам производства и сбыта в интересах фирмы в целом.
  Однако значительно чаще в современных условиях ТНК ставит задачу достижения каждым центром прибыли именно такой нормы прибыли, которая была ему установлена в централизованном порядке. В этом случае оптимизация прибыли для фирмы в целом не влечет за собой оптимизации прибыли для каждого подразделения. Здесь важную роль играет механизм перераспределения прибыли и поэтому самостоятельность центров прибыли в отношении определения уровня трансфертных цен ограничивается. В этих условиях дочерние компании, выступающие как центры прибыли, не являются таковыми в полном смысле. Тенденция многих ТНК централизовать принятие решений и планирование часто делает фактически все предприятие центром прибыли.
  Значительную трудность представляет установление уровня трансфертных цен, который в конечном итоге определяет возможность реализации всех перечисленных выше задач. Трансфертные цены - это условно-расчетные цены, часто имеющие договорный характер. ТНК используют два основных метода установления уровня этих цен.
  Первый метод предполагает установление трансфертной цены на основе рыночной цены (мировой или цены поставки товара данной фирмой своему наиболее крупному внешнему контрагенту). При этом расходы на организацию сбыта на своем рынке, транспортировку, рекламу, изучение рынка, а также административные и управленческие расходы могут либо вычитаться из этой цены, либо распределяться в определенной пропорции между материнской и дочерней компаниями.
  Второй метод предполагает установление трансфертной цены на основе издержек производства плюс норма прибыли. Характер использования этого метода зависит от степени централизации в управлении. В тех компаниях, где для каждого центра прибыли норма прибыли устанавливается в централизованном порядке, уровень трансфертных цен по каждому подразделению определяется на основе единой политики цен, разрабатываемой в рамках фирмы в целом. В тех же компаниях, где центры прибыли несут ответственность за рентабельность и оптимизацию нормы прибыли, уровень трансфертных цен устанавливается на основе предельных издержек производства на оптимальный выпуск продукции или же по мировым рыночным ценам, если рынок является конкурентным.
  Трансфертные цены, основанные на мировых рыночных ценах, могут существенно отличаться от цен, основанных на предельных издержках производства. Когда предельные издержки производства существенно ниже, чем средние издержки производства, т.е. при наличии избыточных производственных мощностей, делается корректировка трансфертных цен в сторону их снижения. Американская организация "Конференс Боард" на основе специально проведенного исследования установила, что большая часть ТНК основывает трансфертные цены на средней стоимости (средних издержках производства) или на рыночных ценах. Поэтому для разных центров прибыли может устанавливаться разный уровень нормы прибыли исходя из их издержек производства, загрузки производственных мощностей, условий рынка и политики фирмы в отношении распределения прибылей.
  Большая часть компаний устанавливает целевую норму прибыли за вычетом налогов. Получение целевой нормы прибыли означает реализацию сверхприбыли, источником которой является избыточная прибавочная стоимость, получаемая в результате лучших условий производства, непосредственно связанных с уровнем концентрации производства и капитала. ТНК имеют значительно большие финансовые возможности для технического оснащения своих предприятий на самом современном уровне, разработки новой продукции и обеспечения ей патентной защиты; повышения интенсификации труда; размещения производства в тех странах, где издержки производства ниже. Эти и другие факторы в условиях высокой степени монополизации рынков и установления монопольно высоких цен обеспечивают ТНК получение устойчивых сверхприбылей.
  Метод целевого ценообразования используется ТНК как при заключении сделок с внешними контрагентами, так и при внутрифирменных поставках. Недостаток этого метода в том, что поскольку он ориентирован на сохранение устойчивых цен в течение определенного планового периода, он слабо стимулирует деятельность управляющих заграничными филиалами и дочерними компаниями по приспособлению к спросу и требованиям внешнего рынка в условиях изменяющейся конъюнктуры и усиления конкуренции. Поэтому некоторые компании дополняют этот метод внесением корректив в целевую норму прибыли, делая ее подвижной в определенных пределах, чтобы лучше учесть спрос и условия конкуренции на внешнем рынке. Обычно метод целевой прибыли используется при определении уровня фиксированных, чаще всего прейскурантных цен, устанавливаемых также и при определении расчетных цен в сочетании с методом скользящей цены.
  Деятельность руководителей дочерних сбытовых компаний может стимулироваться путем предоставления скидок с цены на поставленную материнской компанией продукцию. За счет этих сумм покрываются издержки по организации сбыта. Реализация плановых показателей по прибыли достигается за счет использования различных методов неценовой конкуренции, в разработке и применении которых им предоставляется полная свобода. Среди таких методов наибольшее значение приобретает обновление выпускаемой продукции за счет смены моделей и расширения ассортимента, совершенствования системы организации сбыта, послепродажного технического обслуживания, рекламы, потребительского кредита. Поэтому повышение результатов деятельности заграничных филиалов и дочерних компаний достигается за счет расширения ими объемов продаж, а не повышения цен.
  Конечная цель ценовой политики - определение рентабельности по каждому отдельному подразделению, выступающему центром прибыли, или по всей фирме. Показателями рентабельности могут служить: уровень прибыли, ежегодный прирост прибыли, прирост дивидендов на акцию. Уровень прибыли может устанавливаться в абсолютных показателях (обычно в валюте страны базирования с указанием валютного курса для перевода) в виде планов-заданий на каждый год или на конец планового периода. Показателю прироста прибыли придается большое значение для стимулирования деятельности центров прибыли при усилении централизации в управлении. Показатель прироста дивидендов на одну акцию (в процентах) стал применяться для заграничных дочерних компаний в связи с расширившимся использованием ими местных источников финансирования.
  Однако первостепенное значение при определении рентабельности каждого подразделения, выступающего центром прибыли, и всей фирмы придается такому показателю, как норма прибыли, рассчитанная по отношению к инвестированному капиталу, к активам или продажам.
  При расчете показателя нормы прибыли на инвестированный капитал последний определяется по-разному:
  как собственный капитал (общая стоимость имущества (текущие активы) за вычетом обязательств);
  собственные средства плюс долгосрочный долг; основные средства за вычетом амортизации (балансовая стоимость основного капитала).
  В сопоставлении с данными предыдущих лет этот показатель выступает важнейшим не только в планировании, но и в контроле, т.е. является планово-отчетным и играет решающую роль как в определении целей, так и в оценке результатов и эффективности деятельности фирмы.
  В зависимости от уровня централизации в управлении цели рентабельности для каждого подразделения, выступающего центром прибыли, могут устанавливаться либо на уровне высшего звена управления, либо на уровне управляющего производственным отделением или дочерней компанией. В первом случае они определяются централизованно, но показатели по каждому подразделению дифференцируются в зависимости от конкретных условий, складывающихся для каждого из них. В некоторых фирмах этот показатель определяется в установленных пределах, причем предполагается, что заграничные дочерние компании должны стремиться к достижению его верхнего предела. В высоко децентрализованных компаниях центры прибыли могут сами устанавливать уровень рентабельности по каждому продукту и подразделению. Разрабатываемые ими показатели согласовываются с высшим звеном управления и увязываются с глобальными целями фирмы. Однако в том и в другом случае высшее звено управления разрабатывает цели по прибыли для всей фирмы.
 ЛИТЕРАТУРА К ГЛАВЕ 17
  Болт Г.Дж. Практическое руководство по управлению сбытом: Пер. с англ. - М.: Экономика, 1991.
  Романов А.Н., Лукасевич И.Я. Оценка коммерческой деятельности предпринимательства. Опыт зарубежных корпораций. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1993.
 Глава 18. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ПРОИЗВОДСТВА
 18.1. ОСНОВНЫЕ ФАКТОРЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ СТРУКТУРУ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВОМ
  Для выполнения функций управления производством создается управляющая система - аппарат управления.
 
 Структура управления производством в американских фирмах
  Под структурой аппарата управления производством понимается количество и состав звеньев и ступеней управления, их соподчиненность и взаимная связь. Структура аппарата управления оказывает активное воздействие на процесс функционирования системы управления развитием производства.
  На структуру аппарата управления оказывают воздействие следующие факторы:
 * характер производства и его отраслевые особенности: состав производимой продукции, технология изготовления, масштаб и тип производства, уровень технической оснащенности производства;
 * формы организации управления производством: линейная, линейно-функциональная, матричная;
 * степень соответствия структуры аппарата управления иерархической структуре производства;
 * соотношение между централизованной и децентрализованной формами управления;
 * соотношение между отраслевой и территориальными формами управления (по продукту, по региону);
 * уровень механизации и автоматизации управленческих работ, квалификация работников, эффективность их труда;
 * соответствие иерархической структуре производства как управляемой системе.
  В иерархической структуре производства (под которой понимается соотношение между различными ступенями и звеньями производства по формам их связи и субординации) различают две взаимно дополняющие друг друга подструктуры: организационную и производственную, характеризующие с разных сторон строение объекта управления - управляемой системы. Каждая из подструктур выступает как самостоятельная по отношению к другой структуре.
  Организационная структура определяет состав и соотношение различных уровней в организации производства, а также формы этой организации.
  Под производственной структурой понимаются состав и мощность производственных подразделений, их соотношение и формы взаимосвязи на каждой ступени (уровне) организации производства.
  Производственная структура предприятия показывает состав цехов и служб, их мощность, формы построения. Она подразделяется:
  по видам структуры - технологическая, предметная, смешанная;
  по типу производства - массовое, серийное, единичное.
  Производственная структура концерна характеризует состав фирм (предприятий), входящих в концерн: по мощности, характеру и формам специализации и кооперирования, признакам производимой продукции.
  Организационные структуры управления производством ориентированы на выполнение следующих задач: создание условий для производства и сбыта высококачественной продукции и услуг при одновременном повышении уровня эффективности производства; обеспечение разработки, освоения и поставки на рынок новых видов изделий.
  Увеличение масштабов производства и его усложнение в условиях использования автоматизированных систем сбора и обработки информации обусловливают развитие новых организационных структур. В основе этого развития - переход к структурам, обеспечивающим быструю реакцию на изменения, происходящие в производстве.
  Большинство фирм непрерывно совершенствует свои организационные структуры. Сейчас число управленческих уровней сокращается: от 8-12 до 4-5, т.е. сокращается число промежуточных звеньев между главным управляющим и сотрудниками, непосредственно работающими с клиентом. Это заставляет каждого менеджера ориентироваться на удовлетворение запросов потребителей в качестве первоочередной задачи.
  Основными направлениями совершенствования организационных структур управления, форм и методов руководства производственно-сбытовым циклом являются:
 * децентрализация производственных и сбытовых операций;
 * нововведенческая экспансия; поиск новых рынков, диверсификация операций;
 * систематическое повышение творческой и производственной отдачи персонала, в частности, путем распределения акций среди персонала и образования предприятий, находящихся в коллективной собственности их работников;
 * переход от узкой специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления;
 * превращение пирамидальных организационных структур управления в плоские с минимальным числом уровней между высшим руководителем и непосредственными исполнителями;
 * отказ от использования административных рычагов координации и контроля;
 * предоставление руководству компаний самых широких полномочий в решении производственно-сбытовых проблем.
 18.2. КЛАССИФИКАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ПРОИЗВОДСТВА
  В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие типы (формы) организационных структур управления производством: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная, проблемно-целевое управление, отделенческая.
  Линейная структура управления. Во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Его решения, передаваемые по цепочке "сверху вниз", обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Сам руководитель в свою очередь подчинен вышестоящему руководителю. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия).
  Принцип единоначалия предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.
  Отдельные специалисты или функциональные отделы помогают линейному руководителю в сборе и обработке информации, в анализе хозяйственной деятельности, подготовке управленческих решений, контроле за их выполнением, но сами указаний или инструкций управляемому объекту не дают.
  Преимущества линейной структуры управления:
  единство и четкость распорядительства;
  согласованность действий исполнителей;
  повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения;
  оперативность в принятии решений;
  получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;
  личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.
  Недостатки линейной структуры управления можно свести к следующему:
  высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками, что, в свою очередь, ограничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководителя по эффективному управлению им;
  большая перегрузка информацией, огромный поток бумаг, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями.
  Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.
  Функциональная структура управления. Предполагает, что каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Функциональная организация существует наряду с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Функциональные подразделения (отделы планирования, учета, обслуживания производства и др.) получают право давать указания и распоряжения (в пределах своих полномочий) нижестоящим подразделениям.
  Преимущества функциональной структуры управления:
  высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
  расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности.
  Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своем составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.
  К числу недостатков функциональных структур управления можно отнести:
  трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
  длительную процедуру принятия решений;
  иерархию в структуре взаимоотношений;
  отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками функциональных служб разных производственных отделений фирмы;
  снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезличивания в выполнении ими своих обязанностей, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;
  дублирование и несогласование указаний и распоряжений, получаемых работниками "сверху", поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место;
  нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства.
  Линейно-функциональная структура управления (штабное управление). Первому (линейному) руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, групп, бюро), именуемых службами (штабами, от слова staff). Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения, как правило, не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.
  Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом.
  Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства: освобождают линейных руководителей от планирования финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и других вопросов.
  Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В связи с этим остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными кадрами, имеющими в своем распоряжении компьютерную технику.
  В линейно-функциональных структурах управления, используемых в большинстве американских компаний, можно отметить следующие слабые стороны:
  отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;
  чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно подчинение по иерархии управления.
  Матричная структура управления (функционально-временно-целевая). Это современный эффективный тип организационной структуры управления, который создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой.
  В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР. производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).
  При матричной структуре управления при определении горизонтальных связей необходимы:
  подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы;
  определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении;
  организация специальной службы управления программой.
  Для обеспечения работы в рамках матричной структуры требуется провести изменения в производственной структуре: создать в материнской компании специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совместной разработки основных идей программы.
  При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчиненными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.
 
 Схема матричной структуры управления
  Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение ее долгосрочных целей. Для обеспечения координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными и линейными подразделениями.
  Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру управления новыми элементами, открыли качественно новое направление в развитии наиболее активных и динамичных проблемно-целевых и программно-целевых организационных форм управления, которые нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства на основе ускорения темпов его технического развития, обеспечивающего рост производительности труда, снижение издержек производства и улучшение качества выпускаемой продукции.
  Преимущества матричной системы управления:
  значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;
  разделение функций управления между руководителями, ответственными за обеспечение высоких конечных результатов (руководители проектных и программных групп и управлений) и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, материальных и трудовых ресурсов (начальники функциональных подразделений). Такие руководители совместно контролируют работы по составлению оперативных производственных планов и их выполнению;
  вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства.
  Матричная структура позволяет:
  сокращать нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень управления при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;
  обеспечивать гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в рамках одной фирмы;
  ликвидировать промежуточные структурные звенья при оперативном управлении программами;
  усилить личную ответственность руководителя как за программу в целом, так и за ее элементы;
  организовать четкое взаимодействие на базе рационального перераспределения задач в системе управления;
  применять современные методы управления;
  решать такие задачи, как сокращение сроков создания новой техники и технологии, уменьшение стоимости работ, улучшение качества создаваемых технических систем, где сама специфика производства требует быстрого совершенствования выпускаемой продукции и технологии ее производства.
  Матричные структуры управления получили наиболее широкое применение и развитие прежде всего в аэрокосмической промышленности, где возникла объективная необходимость в координации деятельности большого числа отдельных промышленных фирм для осуществления уникальных крупномасштабных проектов и программ в пределах ограниченных временных рамок и выделенных финансовых средств.
  Матричные структуры управления способствуют проведению частых перестроек, связанных с внедрением новейших технологических процессов и более производительного оборудования, что ведет к изменениям в организационной структуре управления фирмой в целом.
  При переходе к матричным структурам управления наибольший экономический эффект достигается на крупных предприятиях и многозаводских промышленных комплексах, выпускающих сложную продукцию.
  Матричная структура управления включает: проектную структуру управления и проблемно-целевую структуру управления.
  Типы матричных структур весьма разнообразны, что позволяет выбирать наиболее подходящую структуру с учетом масштабов и особенностей производства. Это простейшие формы координации работ, получившие развитие в научно-исследовательских организациях: внутрифирменные и заводские проблемно-целевые формы управления, применяемые для решения локальных задач; сложные проектные и программные (по продукту) матричные структуры. Все они ориентированы на ускорение и эффективное решение поставленной конкретной цели (задачи).
  Проектная структура управления предполагает:
  обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту;
  усиление внутрифирменной системы управления в промышленных фирмах, участвующих в выполнении правительственных заказов;
  укрепление и активизацию деятельности функциональных подразделений.
  Наиболее широко проектная структура управления используется в фирмах аэрокосмической, химической, электронной, фармацевтической промышленности и тяжелого машиностроения. К середине 80-х годов матричные формы управления внедрили такие фирмы США, как "ИБМ", "Дженерал электрик", "Ханнуэлл" "Америкэн цианамид", "Тексас инструменте", "Катерпиллар трэктор", "ИТТ", "ЗМ", "Монсанто кемикл", "Нэшнл кэш реджистер", англо-голландская фирма "Юнилевер".
  Проектная структура управления используется также в крупных банках, страховых компаниях, строительных, торговых, консультационных фирмах, правительственных организациях, крупных госпиталях и научных центрах.
  Рассмотрим матричную форму координации работ по проектам. Под проектом понимается определенный комплекс работ, реализация которого требует участия десятков промышленных фирм и создания Централизованной системы управления. При матричной форме по проектам функциональные подразделения продолжают играть свою прежнюю роль; для успешного выполнения каждого проекта создается координационная группа, согласовывающая деятельность специалистов нескольких функциональных подразделений, принимающих участие в работах по проекту. Во главе такой группы стоит координатор, который обеспечивает координацию работ по проекту в соответствии с планом работ, составленным с учетом установленного времени, уровня издержек производства и качества выполнения производственных операций;
  выделенные в координационную группу специалисты продолжают работать в своих функциональных подразделениях, однако они периодически встречаются для обмена информацией и поддержания деловых контактов;
  при выполнении небольших проектов в координационные группы выделяются специалисты функциональных подразделений, непосредственно участвующие в осуществлении работ по проекту. При выполнении крупных и сложных проектов в состав группы включаются заместители управляющих функциональными подразделениями, которые одновременно с участием в составе группы осуществляют координацию работ по проекту в рамках своего функционального подразделения.
  В функции координатора проекта входит:
  согласование намечаемого хода работы по проекту с управляющими функциональными подразделениями;
  координация действий, связанных с выделением необходимых производственных, материальных и трудовых ресурсов;
  поиск дополнительных ресурсов;
  принятие всех необходимых мер (административных, поощрительных) для выполнения проекта;
  информация вышестоящих руководителей о ходе выполнения работ.
  Проблемно-целевая структура управления зависит: от типа производства (массовое, серийное, единичное), масштабов производства, направлений специализации производства (предметная, подетальная), числа и характера осуществляемых программ.
  Поэтому каждая промышленная фирма разрабатывает свою проблемно-целевую структуру управления применительно к специфике производства.
  Постоянные проблемно-целевые группы создаются на уровне предприятий (заводов), производственных отделений, высшей администрации. Они формируются из специалистов функциональных подразделений, вовлекаемых в активную деятельность по выявлению возможностей повышения эффективности производства на основе роста производительности труда, снижения издержек производства и улучшения качества выпускаемой продукции.
  Временные целевые группы формируются из ведущих инженеров, экономистов, ученых разных специальностей в целях разработки комплексных научных проблем, при планировании работ по сооружению крупных промышленных объектов, для составления технико-экономического обоснования предполагаемых работ.
  В крупных промышленных фирмах США в составе высшей администрации создаются целевые группы, занимающиеся разработкой долгосрочных перспектив развития фирмы. Такие группы называют группами развития, они подчиняются вице-президенту фирмы; их цель - разработка и уточнение главных направлений развития фирмы.
  В некоторых фирмах целевые группы создаются для разработки конкретных организационных или технических вопросов. Например, в фирме "Тексас инструментс" в Хьюстоне была создана группа для разработки рекомендаций по улучшению системы технического контроля за качеством выпускаемой продукции. В нее вошли представители функциональных подразделений, специалисты, занимающиеся проектированием и разработкой контрольно-измерительного оборудования, применяемого в системе технического контроля, а также специалисты, работающие с этим оборудованием. В результате было создано новое поколение контрольно-измерительных приборов, позволивших значительно улучшить функционирование системы технического контроля.
  Целевые группы могут создаваться для решения разнообразных задач, в частности:
  определения тенденций в изменении спроса на выпускаемую продукцию и разработки маркетинговых программ;
  разработки проблем использования отходов производства, загрязняющих внешнюю среду;
  выявления возможностей улучшения функционирования управленческого аппарата;
  повышения качества выпускаемой продукции (кружки качества); подготовки особо сложных решений по вопросам технической политики; активизации творческих усилий специалистов на создание и внедрение качественно новой продукции или принципиальное повышение качества выпускаемой продукции, что может потребовать технической перестройки производства, обеспечивающей одновременно повышение производительности труда и снижение издержек производства. Такие целевые группы именуются новаторскими. В их состав входят ведущие инженеры, изобретатели и рационализаторы производства. Им предоставляется возможность быстрого внедрения в производство новых опытно-конструкторских разработок и изобретений, за что участники группы получают не только моральное, но и высокое материальное вознаграждение и поощрения. Обычно инженеры, предлагающие принципиально новые идеи, получают возможность в рамках целевых групп заниматься их ускоренной разработкой и на определенный период освобождаются от выполнения других служебных обязанностей.
  В современных условиях наибольшее распространение в американских крупных промышленных фирмах получила организационная структура управления, основанная на групповом подходе. Такой подход предполагает создание группы (команды) специалистов, в которую входят представители всех функциональных служб и которой предоставляются необходимые ресурсы и ставится цель обеспечить выполнение конкретной задачи.
  Группа специалистов представляет собой управленческий центр, ориентированный на определенный вид деятельности - производство товара или осуществление процесса. Такой центр несет полную ответственность за прибыли и убытки, хотя и действует в рамках более крупного структурного подразделения (производственного отделения, СЦХ и др.).
  Проблемно-групповой подход способствует повышению эффективности производства, поскольку объединяет усилия работников разных специальностей для достижения конкретной цели. Например, проблемно-групповой подход был использован фирмой "Форд" при разработке одного из самых популярных автомобилей последних лет - "Таурус".
  Подсчитано, что принцип формирования целевых команд позволяет сократить число уровней и число работников аппарата управления на 35%.
  Использование группового подхода к организации работ предполагает создание групп рабочих универсальной квалификации, которые несут полную ответственность на определенном участке работы: за качество продукции, экономию ресурсов, привлечение новых специалистов, подготовку персонала. Такая организация работ позволяет повышать производительность труда от 60 до 600% за счет следующих факторов:
  упрощения числа отдельных операций;
  упрощения и повышения эффективности системы производства и сборки; сокращения числа операций, выполняемых на отдельных специализированных рабочих местах (с нескольких сотен до нескольких десятков).
  Проблемно-групповой подход требует внесения изменений в планирование и использование площадей, поскольку в ходе совместной работы все члены группы должны находиться в постоянном контакте. Отсюда изменения схемы движения деталей, которые перемещаются по кругу, а не вдоль, как на традиционном сборочном конвейере. Такая организация производства и сборки, получившая название операционного центра, позволяет резко сократить время на транспортировку и сборочные операции и повысить (иногда в 10 раз) производительность труда.
  Члены целевой группы сами отвечают за повышение собственной квалификации и постоянное совершенствование своих производственных навыков. Постоянная сменяемость операций создает условия для работы на всех этапах производственного цикла, что способствует творческому подходу работников, стимулирует изобретательскую деятельность. Такой подход широко используется японскими фирмами и позволяет им обеспечивать высокий уровень эффективности производства при сокращении числа руководителей и контролеров.
  Японские фирмы разработали и ввели гибкие производственные системы, которые направлены не на автоматизацию всех операций подряд, а на использование автоматизированного оборудования там, где это технически и экономически целесообразно. Такие системы в японских компаниях работают много эффективнее, чем американские системы, ориентированные на полную автоматизацию производства. Это обусловлено в значительной степени тем, что сложное и гибкое оборудование используется в американских фирмах часто не по назначению, а для производства крупных партий продукции. Так, в японских фирмах каждая гибкая производственная система производит 93 различные детали, а в фирмах США - только 10.
  Как отмечалось, групповая организационная структура предполагает создание межфункциональных групп (команд), отвечающих за выполнение всего набора функций для удовлетворения запросов потребителей и требований рынка. Такая структура создает условия, в которых работники получают удовлетворение от работы. Например, на заводе американской компании "Гудиир тайр энд раббер" в результате реорганизации было создано 164 рабочие группы, в каждой из которых состояло от 5 до 27 человек. Эти группы, называемые "бизнес-центрами", несут полную ответственность за достижение поставленных перед ними целей, отвечают за повышение производительности труда, затраты и все другие показатели эффективности производства. Их деятельность координируется на уровне предприятия четырьмя группами управляющих.
  Групповая организационная структура наилучшим образом применима в фирмах, где производится сборка конечной продукции. При использовании традиционного производственного рабочего центра различные виды оборудования сосредоточены в отдельных местах; детали, узлы и полуфабрикаты движутся от одного центра обработки или сборки к другому, превращаясь в конечный продукт. Каждый работник встречает одну деталь только один раз, а операции и готовое изделие носят обезличенный характер.
  При организации гибкого постоянно перестраивающегося производства с низким уровнем запасов производственные ячейки включают весь необходимый набор машин, оборудования и работников. Каждая ячейка становится ответственной за часть производственного или сборочного процесса. Конечный продукт или деталь из каждой ячейки выходит в готовом виде. Это позволяет резко сократить время на перемещение деталей и полуфабрикатов от участка к участку, обеспечивая условия для сокращения рабочего времени, позволяет лучше следить за уровнем качества. Каждый работник, который трудится в такой многопрофильной ячейке, получает возможность овладеть различными профессиями и навыками. Он участвует во всем процессе создания конечного продукта и видит результаты своего труда.
  При таком способе организации работ, когда работники сами составляют графики производства, поставок материалов и отгрузки готовых изделий, эффективность производства заметно повышается. Это обусловлено тем, что каждая автономная производственная ячейка может быстрее и оперативнее решать возникающие производственные проблемы, включая контроль за качеством продукции, подготовку персонала.
  Считается оптимальной численность группы в 15-20 человек, работающих в подразделениях - общим числом не более 500 человек16.
  При групповой организации производства каждый производственный процесс разделяется на полуавтономные подразделения, на которые возлагается полная ответственность за выполнение определенных задач. Затем все подразделения увязываются в единое целое одной задачей - ориентацией на потребителя.
  Проблемно-целевая структура у "Дженерал моторс" имеет свои особенности.
  1. Производственные отделения "Шевроле", "Понтиак", "Бюик", "Олдсмобил" и "Кадиллак", выпускающие легковые автомобили, традиционно подчиняются по вертикали вышестоящим руководителям.
  2. Одновременно имеются руководители программы, возглавляющие и координирующие работу по всем производственным отделениям т.е. по горизонтали, в частности:
  по совершенствованию отдельных составных элементов автомобилей (кузовов, моторов, коробок передач);
  по решению отдельных проблем, связанных с повышением эффективности работы персонала;
  по совершенствованию финансовой системы.
  Для осуществления таких работ при каждом руководителе программы имеется своя программная группа.
  Управленческая структура "Дженерал моторс" строится на основе матричной системы управления:
  производственные отделения имеют полную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности по выпуску и сбыту автомобилей;
  осуществляется единый централизованный жесткий финансовый контроль в рамках концерна в целом со стороны высшего руководства. Руководители финансовых отделов и управлений, входящих в состав администрации заводов и производственных отделений, находятся в непосредственном подчинении центрального финансового управления, хотя административно они подчиняются своему непосредственному руководителю;
  центральный технический центр концерна регулярно собирает руководителей и специалистов программных групп для решения особых конкретных вопросов, как, например, загрязнение окружающей среды; разработка более надежных правил, гарантирующих безопасность работ в сложных условиях; разработка новых более эффективных моделей электрического двигателя и др.
  Проблемно-целевое управление обеспечивает концерну "Дженерал моторс" следующие преимущества:
  позволяет сконцентрировать усилия большого числа специалистов разного профиля на разработке новых моделей автомобилей, обладающих повышенной конкурентоспособностью;
  дает возможность организовать в масштабе концерна производство отдельных деталей, узлов и комплектующих изделий по типу "модулей", обеспечивающих их использование в автомобилях разных марок. Унификация производства способствует повышению его эффективности и вместе с тем облегчает ремонт автомашин, строящийся на основе быстрой замены сломанных узлов новыми, что обеспечивает надежность эксплуатации автомобилей;
  создает условия для сосредоточения усилий большого числа специалистов требующегося профиля на ускоренное решение отдельных наиболее сложных технических проблем.
  Таким образом, матричные структуры проблемно-целевого и программно-целевого управления:
 * призваны способствовать решению сложных крупномасштабных задач, расширяя потенциальные возможности крупной фирмы:
 * дают возможность сконцентрировать внимание на повышении эффективности использования имеющихся производственных, трудовых и материальных ресурсов в рамках крупного промышленного комплекса, состоящего из десятков взаимосвязанных между собой заводов;
 * обеспечивают сосредоточение усилий фирмы на выполнении сложных комплексных работ, что стало возможным благодаря использованию компьютерной техники и созданию в каждой крупной промышленной фирме внутрифирменной информационно-вычислительной сети, обрабатывающей огромные потоки цифровой и текстовой информации.
  Отделенческая структура управления (по производственным отделениям, дивизиональная). Использует элементы программно-целевого управления. На руководителя производственного отделения возлагается ответственность за осуществление функции производственного планирования и контроля, в частности: определение основных показателей плана своих заводов с учетом тенденций в изменении спроса на выпускаемую продукцию; определение уровня издержек производства и реализации: составление рекомендаций вышестоящим руководителям относительно возможностей расширения сбыта продукции, совершенствование системы сбыта; за координацию деятельности функциональных служб (помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб какого-либо одного профиля по всем заводам отделения, координируя их деятельность по горизонтали).
  В обязанности управляющего производственным отделением входит:
  тщательная подготовка производства;
  рациональная организация труда;
  оптимальное использование сырья, материалов, энергии;
  обеспечение полной загрузки производственных мощностей (оборудования);
  улучшение качества выполнения технологических операций;
  контроль за исполнением обязанностей подчиненными ему работниками.
  Руководитель производственного отделения обязан обеспечить наиболее полное использование имеющихся производственных, трудовых и материальных ресурсов для достижения результатов с наименьшими издержками производства при высоком качестве выпускаемой продукции.
 ЛИТЕРАТУРА К ГЛАВЕ 18
  Амрин Г., Ритчи Дж. Моди К. Организация производства и управления в американских корпорациях: Пер. с англ. - М.: Экономика, 1991.
  Новая технология и организационные структуры: Пер с англ. / Под ред. Пиннингса И.М. - М.: Экономика. 1991.
 Глава 19. ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ МЕЖДУНАРОДНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ФИРМ
 19.1. ОСОБЕННОСТИ МЕЖДУНАРОДНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИРМ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ
  Содержание, формы и методы международной деятельности фирм. Качественные изменения в организационных формах и методах международной деятельности фирм являются результатом тех сдвигов, которые происходят в сфере производства, где господствующие позиции принадлежат ТНК. Эти изменения отражают тот факт, что проблема воспроизводства все более превращается в проблему рынка, и, чтобы осуществить производство на расширяющейся основе, ТНК все глубже внедряются в сферу международного обращения путем создания собственной заграничной сети. Это проникновение вместе с тем означает, что сам характер и содержание международной деятельности фирм претерпевают существенные изменения, поскольку международная деятельность все более отражает результаты производственного кооперирования и производственных связей как между крупными ТНК, так и внутри них.
  Сосредоточение значительной части международного товарообмена в ТНК и осуществление его в формах и методах, присущих их экономической природе, определяют во многом характер международных экономических связей в современных условиях. Транснационализация производства и капитала стала не только непосредственным условием функционирования и развития ТНК, но и фактором, определяющим в известной мере темпы и пропорции развития всей мировой системы хозяйства. По мере возрастания в деятельности ТНК роли внешнеэкономической сферы она становится все более действенным фактором их экономического роста.
  Важнейшие изменения в содержании международной деятельности ТНК проявляют себя прежде всего в том, что наряду с торговлей в ее традиционном виде все большее значение приобретают новые формы обмена, такие, как производственное сотрудничество, обмен научно-техническими знаниями и опытом, другими услугами.
  Развиваясь с конца 60-х годов, производственное сотрудничество и тесно связанная с ним торговля научно-техническими знаниями превратились в наиболее интенсивно растущие сферы международных экономических связей между странами и обусловили существенные сдвиги в структуре этих связей. Международный торговый обмен, связанный с реализацией поставок в рамках производственного кооперирования, тесно увязывается с производственными потребностями заинтересованных компаний.
  Существенные сдвиги, которые произошли в международном товарообороте, все в большей степени становятся результатом развития международных связей ТНК, складывающихся на основе экономического и научно-технического сотрудничества между ними непосредственно в материальном производстве. Следствием этого явилось значительное усложнение продукции, поступающей в международный товарооборот (уникальное и комплектное оборудование); частая смена и обновление продукции; быстрое расширение ее ассортимента; рост числа взаимозаменяемых продуктов, производимых разными технологическими способами; повышение степени обработанности сырья и материалов; расширение поставок промежуточной продукции - компонентов, частей и деталей. В связи с этим возросли число, сложность, частота и разнообразие коммерческих операций на мировом рынке, что делает их более разносторонними и многогранными.
  Происходящие сдвиги придали качественно новый характер применяемым ТНК формам и методам международной деятельности, которые во многом зависят от характера деятельности ТНК и видов выпускаемых продуктов; степени диверсификации и структуры производства; масштабов и характера деятельности заграничных дочерних компаний; специфики рынков стран-импортеров и многих других факторов.
  Характер международной деятельности ТНК накладывает существенный отпечаток на развитие международного товарообмена, поскольку ТНК контролируют более половины мировой торговли и превратили более трети международного товарообмена во внутрикорпорационные поставки неторгового характера. Это значит, что ТНК получили возможность осуществлять регулирующее воздействие на международную торговлю в целом, перенося на нее применяемые ими формы и методы. Поскольку внутрикорпорационный оборот ТНК носит в известной мере планомерный характер, эта планомерность оказывает определенное воздействие на развитие международных экономических связей, содействуя усилению их сбалансированности.
  Отношения между крупнейшими фирмами на мировом рынке все более перемещаются в область регулирования номенклатуры и масштабов их производственной деятельности и степени участия в международном разделении труда. Изменение форм и методов осуществления деятельности ТНК на мировом рынке отражает поиск ими путей решения экономических проблем в условиях усиливающейся конкурентной борьбы.
  По существу применяемые ТНК формы и методы международных экономических связей содействовали превращению их в ТНК. Возрастание мощи ТНК и их господствующей роли на мировом рынке было предопределено развитием организационных форм и методов их международной деятельности.

<< Пред.           стр. 13 (из 18)           След. >>

Список литературы по разделу