ГEРЧИКОВА И Н МEНEДЖМEНТ УЧEБНИК М 1995 480 С 12

аренда необходимого оборудования или производственного предприятия;
приобретение оборудования вместе с лицензией;
создание совместного предприятия и объединение производственных ресурсов партнеров;
осуществление совместного строительства предприятия на основе договора.
Американские компании всем другим способам расширения производственных мощностей предпочитают поглощения и слияния, между тем как японские компании ориентируются преимущественно на внутренние ресурсы и практически не прибегают к способу приобретения чужих компаний в силу особенностей управления персоналом - групповое поведение в принятии решений, пожизненный найм. Ввиду этого покупка-продажа фирм считается в Японии аморальной. Японские фирмы предпочитают всем другим способам развития производственных возможностей совместную предпринимательскую деятельность как путем создания смешанных по капиталу компаний, так и совместную деятельность по строительству предприятий на основе договора подряда. Когда в партнеры привлекается зарубежная фирма, она берет на себя обеспечение новейшей технологией, а японская фирма - производственными мощностями и системой сбыта. Когда в качестве партнеров выступают обе японские фирмы, они обычно предлагают лучшее, чем располагают, чтобы взаимно дополнять друг друга, что обеспечивает высокую эффективность совместного производства.
К числу наиболее важных особенностей в управлении производством в фирмах США можно отнести следующие:
1) сокращение общего числа поставщиков. Выбор и установление стабильных связей с теми, кто способен осуществлять своевременные и качественные поставки с колес;
2) установление с поставщиками взаимоотношений, основанных на долговременных обязательствах и оказании взаимных услуг;
3) партнеры, осуществляющие снабженческие функции, объединяют свои усилия в сокращении запасов, обеспечении бездефектной и своевременной поставки, сокращении издержек путем минимизации транспортных расходов;
4) в своей деятельности менеджеры руководствуются необходимостью достижения поставленной цели;
5) обычная практика утверждения плана состоит в том, что предприятие "снизу" выходит с собственными цифрами и добивается их утверждения. План меняется под влиянием изменения условий:
6) менеджер, осуществляя управленческую деятельность. широко использует современные технические средства: персональный компьютер, телетайп, телефакс и т.д.:
7) в деятельности менеджера наиболее ценным считается умение предвидеть изменения и своевременно принимать меры;
8) границы между различными подразделениями все более уменьшаются благодаря сокращению времени прохождения изделия через этапы конструирования, производства и сбыта;
9) расширение участия персонала в управлении фирмой привело к уменьшению конфликтов между администрацией и работниками;
10) создание на предприятиях рабочих бригад-групп, на которые возлагается ответственность не только за объем выпуска продукции, но также за контроль качества, соблюдение техники безопасности, снабжение, диспетчирование, рационализацию производственных процессов, ремонт оборудования, обучение кадров, а иногда и подбор кадров, назначение бригадира, соблюдение дисциплины. Создание таких бригад (групп) способствовало сокращению накладных расходов и повышению производительности труда, в том числе и за счет применения новых методов оплаты труда и его стимулирования;
11) создание выборных рабочих советов в целях вовлечения рядовых работников в процесс планирования, что способствует усилению взаимосвязей между работниками и руководителями, развитию инициативы работников.
В американских фирмах разработка изделия осуществляется, как правило, группой высококомпетентных творческих специалистов. Большая часть исследований проводится элитарной группой узкоспециализированных инженеров, которые работают преимущественно самостоятельно.
Опыт американских фирм свидетельствует о том, что только при обеспечении самого тесного взаимодействия между представителями различных подразделений удается решать сложные производственные и сбытовые проблемы.
Отрицательные факторы, оказывающие воздействие на эффективность деятельности фирм в США, можно свести к следующим:
трудности с внедрением новых методов управления производством;
обилие инструкций;
предпочтение узким специалистам по сравнению со специалистами широкого профиля;
развитие функциональной специализации;
ориентация на получение краткосрочных прибылей;
низкий уровень накопления;
рост потребительских расходов;
снижение объема инвестиций.
В японских фирмах первостепенное значение придается контролю и управлению непосредственно в цехе, на производственном участке. Рабочие выполняют как стандартные операции, когда линия работает в обычном заданном режиме, так и нестандартные: переналадку, выявление и устранение причин перебоев, контроль за качеством продукции. К услугам сторонних специалистов в японских фирмах прибегают лишь тогда, когда для работающих на линии такая задача слишком сложна, требует специальной подготовки. Такой подход не только позволяет сокращать простои и экономить на издержках производства, но и ведет к расширению участия рабочих в управлении производственно-технологическим процессом.
Особое внимание в японских фирмах уделяется тому, чтобы знания, опыт, идеи производственных рабочих передавались в подразделения, занимающиеся НИОКР.
Поскольку в японской системе управления производством центральное место занимает производственный цех, ноу-хау, накапливаемые в цехах, влияют на стратегию фирмы в целом - выбор конкретных видов оборудования, технологических систем.
Инженерно-технический персонал в японских фирмах комплектуется из бывших квалифицированных рабочих своей фирмы.
Можно выделить также следующие особенности управления в японских фирмах:
1) при переходе на выпуск все более сложных и совершенных в техническом отношении изделий происходит снижение технической, технологической и организационной сложности их изготовления;
2) разработка такой технологии и такой организации производства, чтобы изготавливать сложные изделия на основе стандартных, простых и легко управляемых наборов операций, осуществляемых на универсальном, гибко и в широком диапазоне переналаживаемом оборудовании;
3) при общей ориентации на повышение уровня автоматизации считается важным в максимальной степени упростить и рационализировать работу производственных подразделений на основе тщательной технологической и конструкторской подготовки производства, минимизации числа незапрограммированных отклонений от запланированного процесса и четко рассчитанного хода производственного процесса;
4) наряду с автоматизацией проводится концентрация усилий и ресурсов на разработке новых технологических процессов, позволяющих организовать ускоренный переход на производство новых изделий и изготовление мелких партий на принципах крупносерийного и массового производства;
5) для того чтобы все или подавляющее большинство отклонений обнаруживались и урегулировались непосредственно производственным персоналом (мастером участка, цеха), необходимо создание организационно-управленческих условий и механизма управления "снизу".
В японских фирмах разработка новых товаров обычно проводится группой экспертов, которые под руководством специалистов взаимодействуют друг с другом. Здесь процесс разработки новых товаров является особым инструментом, который помогает научиться мыслить в категориях фирмы в целом.
ЛИТЕРАТУРА К ГЛАВЕ 15
Васильев Ю.П. Управление развитием производства. Опыт США. - М.: Экономика, 1989.
Спандарьян В. Деловая Япония. - М.: Мысль, 1991.
Уотермен Р. Фактор обновления. Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании: Пер. с англ. / Под ред. В.Т.Рысина. - М.: Прогресс, 1988.
Эклунд К. Эффективная экономика. Шведская модель: Пер. со шведского. - М.: Экономика, 1991.
Глава 16. ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
16.1. ЦЕЛИ И ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА
Инновационный менеджмент - одно из направлений стратегического управления, осуществляемого на высшем уровне руководства компанией. Его целью является определение основных направлений научно-технической и производственной деятельности фирмы в следующих областях: разработка и внедрение новой продукции (инновационная деятельность); модернизация и усовершенствование выпускаемой продукции; дальнейшее развитие производства традиционных видов продукции; снятие с производства устаревшей продукции.
Главное внимание в инновационном менеджменте уделяется выработке стратегии инновации и мер, направленных на ее реализацию. Разработка и выпуск новых видов продукции становится приоритетным направлением стратегии фирмы, так как определяет все остальные направления ее развития.
Осуществление инновационного менеджмента в целом предполагает:
* разработку планов и программ инновационной деятельности;
* наблюдение за ходом разработки новой продукции и ее внедрением;
* рассмотрение проектов создания новых продуктов;
* проведение единой инновационной политики: координации деятельности в этой области в производственных подразделениях;
* обеспечение финансами и материальными ресурсами программ инновационной деятельности;
* обеспечение инновационной деятельности квалифицированным персоналом;
* создание временных целевых групп для комплексного решения инновационных проблем - от идеи до серийного производства продукции.
Особенностью современного этапа развития инновационной деятельности является образование в крупнейших фирмах единых научно-технических комплексов, объединяющих в единый процесс исследование и производство. Это предполагает наличие тесной связи всех этапов цикла "наука - производство". Создание целостных научно-производственно-сбытовых систем объективно закономерно, обусловлено научно-техническим прогрессом и потребностями рыночной ориентации фирмы.
В 80-е годы в инновационной политике крупных фирм отчетливо проявилась тенденция к переориентации направленности научно-технической и производственно-сбытовой деятельности. Она выражалась прежде всего в стремлении к повышению в ассортименте выпускаемой продукции удельного веса новых наукоемких изделий, сбыт которых ведет к расширению сопутствующих технических услуг: инжиниринговых, лизинговых, консультационных и др. С другой стороны, отмечается стремление к снижению издержек производства традиционной продукции.
Особенно заметно эти тенденции проявляются в инновационном менеджменте у американских машиностроительных ТНК, которые концентрируют свои усилия на разработке и производстве продукции высокой технической сложности (радиоэлектронная техника, особенно ЭВМ и микропроцессоры, средства связи, авиакосмическая техника, энергетическое оборудование, средства автоматизации и др.). Они стремятся за счет монополизации выпуска таких изделий обеспечить быструю амортизацию капитала и сохранить лидерство в определенных секторах рынка машин и оборудования. Одновременно они стремятся к значительному снижению издержек производства в традиционных отраслях машиностроения в целях повышения их конкурентоспособности.
16.2. РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ НОВОЙ ПРОДУКЦИИ
Понятие "нового продукта". Товар с новыми свойствами, производство и сбыт которого добавляются к существующему ассортименту, обычно называют новым продуктом. Простые усовершенствования существующих изделий сюда не входят. Новые изделия могут быть или принципиально новым продуктом или комбинацией новых приспособлений, механизмов, без изменения самого продукта.
Цели процесса инновации можно свести к следующим:
1) нахождение нового технического решения задачи - создание изобретения;
2) проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок (НИОКР);
3) налаживание серийного производства продукции;
4) параллельная подготовка и организация сбыта;
5) внедрение нового товара на рынок;
6) закрепление на новых рынках путем постоянного совершенствования технологии, повышения конкурентоспособности продукта.
Инновационная деятельность составляет органическую часть маркетинговой деятельности фирмы. В особенности это относится к фирмам, занятым производством наукоемкой продукции. У них наблюдается особо тесное взаимодействие службы НИОКР со службой маркетинга.
Подразделения НИОКР становятся трансформаторами идей и разработок, исходящих от потребителей. Они принимают активное участие в разработке программ маркетинга по продукту. Между изучением потребностей и НИОКР существует обратная связь, позволяющая в процессе НИОКР максимально учитывать требования потребителей и корректировать в соответствии с ними технико-экономические показатели нового изделия с целью их оптимизации.
Главное в инновационной политике фирмы - формулирование основной цели НИОКР, определение срока их проведения, оценка результатов в виде конкретных практических целей, сокращение сроков внедрения новых продуктов.
Четкая политика в области разработки новых продуктов задает направление сбору информации и выработке предложений, что приводит к настойчивому поиску новых возможностей и создает мотивацию для исследовательских групп.
Основные этапы процесса инновации. Рассмотрим их характеристики.
Этап 1. Систематизация поступающих идей:
сбор информации о технологических изменениях на рынке, нововведениях, поступающих из подразделений НИОКР, служб маркетинга производственных отделений, сбытового аппарата фирмы, торговых посредников, конечных потребителей (пожелания, требования, рекламации);
сбор информации о потенциальных возможностях фирмы в отношении разработки и освоения продукции, определение степени и размеров риска;
сбор информации о целевых рынках и долгосрочных тенденциях их развития.
Этап 2. Отбор выявленных идей и выработка идей нового продукта:
определение возможностей и практической реализации идей;
выяснение степени технологической общности новых и традиционных изделий;
соответствие новой продукции имиджу фирмы и стратегии развития;
определение патентной чистоты будущего изделия.
Этап 3. Анализ экономической эффективности нового продукта, разработка программы маркетинга:
техническая разработка продукта, когда идея приобретает вид конкретного проекта;
определение технико-экономических характеристик продукта, оценка его качества и потребительских свойств;
оценка потенциального рыночного спроса и объема продаж;
определение расходов (инвестиций) на создание и освоение новой продукции, сроки окупаемости новой продукции;
наличие необходимых ресурсов для производства новой продукции: технологических, машин и оборудования, сырья и материалов, кадрового персонала, финансовых;
сроки освоения новой продукции и выхода с ней на рынок;
анализ и оценка рентабельности (прибыльности) производства новой продукции, разработка программы маркетинга по продукту.
Этап 4. Создание нового продукта:
разработка конкретной программы развития нового продукта с распределением обязанностей по подразделениям фирмы;
создание образца и проведение технических испытаний (проверка на экологичность, безопасность и пр.);
определение наименования товара, его товарного знака, оформления, упаковки, маркировки.
Этап 5. Тестирование на рынке:
тестирование на ограниченном рынке в течение не менее трех месяцев по цене и другим коммерческим условиям (предоставление скидок с цены, кредита и др.);
выбор оптимальных каналов реализации;
выбор средств и методов рекламы;
организация технического обслуживания.
Этап 6. Принятие решения о внедрении нового изделия в производство (массовое, серийное) на основе программы маркетинга по продукту, отражающей:
коммерческое обоснование нововведения: объем продаж, рентабельность продукции, степень удовлетворения спроса и потребностей, каналы и методы сбыта, наличие опыта в сбыте подобных товаров; известность и реноме фирмы на рынке, стабильность связей с покупателями и потребителями;
производственные возможности фирмы: использование имеющихся мощностей, обеспеченность ресурсами, квалифицированным персоналом;
финансовые возможности: общая сумма инвестиций в массовое производство и сбыт; источники финансирования, предполагаемые результаты прибыльность или убыточность на расчетный период;
соответствие нормативным показателям - стандартам, государственным нормам в стране предполагаемого сбыта продукции; обеспечение патентной защиты нововведения.
Программа маркетинга по новому продукту. В качестве важнейшего критерия в этой программе используется оценка влияния внедрения нового продукта на реализацию целей фирмы в целом, а именно:
объем продаж нового изделия;
изменения в реализации других товаров в связи с внедрением нового изделия;
оценка времени достижения прибыльности в производстве нового товара (обычным сроком возмещения затрат на разработку, производство и сбыт нового товара считается пятилетний период, в который входит и трехлетний период - от начала массового производства до момента достижения безубыточности).
Если новое изделие технологически близко к уже производимым товарам, то это позволяет использовать имеющиеся мощности компании и тем самым повысить их эффективность. Существенные преимущества возникают и тогда, когда для реализации нового продукта используется имеющаяся сбытовая сеть и методы реализации уже отработаны. В этом случае сбыт нового изделия не потребует дополнительных затрат на реализацию и товародвижение.
Удачные новые продукты являются результатом деятельности, которой предшествует тщательный сбор информации.
Существуют различные методы оценки эффективности разрабатываемого нового продукта:
экспертные суждения;
определение ожидаемой нормы прибыли;
вероятностный подход;
оценка динамики ожидаемой прибыли или использование шкалы оценок с учетом ряда факторов;
многомерные критерии оценок: притягательность отрасли, возможности проникновения в нее конкурентов, влияние на конкурентоспособность нового продукта и фирмы в целом, возможности использования разработок для усовершенствования уже производимых товаров, влияние производства и сбыта нового товара на финансовое положение фирмы.
Степень участия различных подразделений фирмы в разработке новой продукции определяется в значительной мере сферой деятельности фирмы и характером выпускаемой ею продукции. В целом можно сказать, что в компаниях, выпускающих потребительские товары, ведущая роль при определении политики фирмы в отношении новых товаров принадлежит специалистам по маркетингу. В компаниях, специализирующихся на выпуске продукции производственного назначения, более важное значение в определении технической политики имеют подразделения НИОКР.
Инициатива разработки новой продукции, исходящая от управляющих маркетинговой деятельностью, представляется как результат маркетингового исследования, содержащего информацию о потребностях и спросе рынка, конкурентных аналогах на рынке, которые фирма способна выпускать, о технологических потребностях и возможностях фирмы.
Когда идеи о разработке новых продуктов исходят от самих подразделений НИОКР, они представляются как результат целенаправленной исследовательской деятельности по сбору и накоплению новых идей, проведению исследований, изучению регулярно поступающей информации по какой-либо конкретной идее или о перспективном изделии. Фирмы стремятся к расширению источников новых идей, поддержанию их непрерывного потока и созданию благоприятного климата, стимулирующего инновационную деятельность.
Усиливающаяся рыночная ориентация инновационной деятельности фирм проявляется в распространении практики участия потребителей наукоемкой продукции в ее разработке и освоении на различных этапах инновационного процесса. Это в значительной степени связано, с одной стороны, со стремлением производителей обеспечить устойчивый рынок сбыта, иметь постоянных заказчиков и, с другой, - потребитель может не только вносить свои коррективы в нововведение, но и контролировать весь ход разработки, производства и освоения новшества. В ряде случаев заказчик может выступать и в качестве инициатора новой идеи или технической задачи и принимать участие в ее решении, в частности, по определению характеристик нового продукта, созданию его прототипа. Это приводит к установлению устойчивых связей между производителем и заказчиком, когда производитель становится не просто поставщиком определенной продукции, а участником маркетинговой деятельности, ориентированной на запросы конечного потребителя.
Привлечение потребителей к разработке новой продукции является одним из важнейших факторов стимулирования нововведений. Наибольшее распространение это явление получило в фирмах авиационной, станкостроительной, автомобильной отраслей промышленности, а также в приборостроении практически во всех странах. Здесь потребители - заказчики новой продукции оказывали существенное влияние на научно-исследовательские и производственные программы фирм - поставщиков оборудования. В результате, например, в фирмах Германии инженеры и проектировщики имеют значительно больше непосредственных контактов с заказчиками станкостроительной продукции, чем управленцы, причем начиная от зарождения идеи до создания и оценки прототипов станков.
Во многих крупнейших компаниях США и Японии, относящихся к перечисленным отраслям, созданы специализированные подразделения по обмену информацией и обслуживанию индивидуальных потребителей. Например, это такие американские ТНК, как "ИБМ", "Дженерал электрик", "Дженерал моторс", "Проктер энд Гэмбл"; японские - "Мацусита", "Сони", "То(та", которые создали хорошо организованную систему связи с потребителями в качестве канала информации.
Вводя пионерную технологию и новую продукцию, "ИБМ" широко использует сложившуюся систему постоянных консультаций с потребителями, в результате чего значительно усилились дифференциация и специализация выпускаемых фирмой ЭВМ.
Конечной целью инновационного процесса является коммерческое освоение новой продукции и ее рентабельное массовое серийное производство. Это достигается в тех случаях, когда исследования и разработки с самого начала ориентированы на производство, когда существует реальная возможность увеличения капиталовложений в необходимое оборудование, возможна унификация отдельных стадий научно-производственного цикла и заранее определено соответствие новой продукции спросу рынка и потребностям покупателей. Ввиду таких сложностей лишь относительно небольшая часть разработок новой продукции внедряется в производство. Например, в американских компаниях коммерчески успешными оказываются лишь около 15% разрабатываемых изделий, а среди выпущенных на рынок видов продукции только 62% новинок получают признание.
Исследования, проводившиеся на базе данных, полученных от 120 американских корпораций, показали, что более 60%, всех опытно-конструкторских разработок не превращаются в новую продукцию. Результаты опроса 50 американских компаний показали, что 50% их расходов на НИОКР были направлены на нововведения, которые оказались коммерчески неудачными, а 30% нововведений, получивших признание на рынке, вскоре перестали приносить прибыль. По оценкам американских экономистов, вероятность успеха нововведений, появившихся на рынке, не превышает 74%. Поэтому нововведения, требующие больших затрат, под силу лишь крупным компаниям, обеспеченным финансовыми средствами и ресурсами.
Многие неудачи с внедрением новой продукции и технологии в производство специалисты объясняют обычно тем, что нововведения возникли на базе новых знаний, а не потребностей.
Ведущая роль крупных компаний в освоении новой продукции и технологий объясняется тем, что именно они получают преимущества на решающей и самой капиталоемкой стадии освоения нововведений - подготовке массового производства, требующего создания специальных производственных мощностей.
В частном секторе США почти 3/4 затрат приходится на научно-технические проекты крупнейших компаний годовой стоимостью свыше 100 млн. долл.
В процессе разработки нового продукта производится поэтапная оценка результатов путем устранения неудачных идей на ранних стадиях во избежание излишних затрат средств и времени.
Разработка, внедрение в производство новой продукции имеют для фирм важное значение как средство повышения конкурентоспособности и устранения зависимости фирмы от несовпадения жизненных циклов производимой продукции. В современных условиях обновление продукции идет довольно быстрыми темпами. Например, в отраслях общего машиностроения, автомобильной промышленности, приборостроении продукция обновляется на 60% и более в течение пятилетнего периода. В электронной промышленности новая продукция появляется каждые 1-2 года.
В результате огромных капиталовложений в НИОКР как на внутрифирменном, так и на государственном уровне образовалось большое количество отраслей, полностью основанных на новых технологиях, появились принципиально новые виды продукции, резко возросла технологическая вооруженность фирм.
16.3. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА
В современных условиях в крупных фирмах сложились устойчивые механизмы управления научно-технической деятельностью, отражающие особенности процесса интеграции науки и производства, все большую ориентацию исследований и разработок на рыночные потребности, усиление влияния рыночных факторов на определение стратегических позиций фирм. Новые задачи повлекли за собой изменения в системе связей как по вертикали - между всеми уровнями управления, так и по горизонтали - между подразделениями научно-производственно-сбытовой цепи.
Новым в 80-е годы стало возникновение и развитие интегрированных систем управления процессом инновации, выделившимся из общей системы управления производством и выпуском традиционной продукции. Разработка и внедрение нововведений превратились в непрерывный управляемый процесс, когда инновационные идеи интегрируются в перспективные производственные планы и программы, стимулирующие проникновение во все новые сферы бизнеса.
Новые системы управления нововведениями были приняты в крупнейших машиностроительных компаниях - "ИБМ", "Дженерал электрик", "Мацусита", " Мицубиси", "Сони" и др.
Их задачей является обособление подразделений, занимающихся нововведениями и перспективными направлениями развития фирмы, с целью упрощения процесса принятия решений, системы планирования и стимулирования, ускорения разработки и внедрения новой продукции за счет специализации.
Создание более гибкой и комплексной системы управления инновационными процессами, нового хозяйственного механизма, ориентированного на разработку перспективной продукции, перестройку организационных форм и функций управления, а также стиля управления, стимулирует создание и внедрение новшеств и обеспечивает сквозное управление инновационным процессом от возникновения идеи до ее реализации. Организационно такой механизм предусматривает, что службы и отделы, занимающиеся реализацией технической политики и управлением нововведениями, рассредоточены по разным уровням управленческой структуры и между ними действует налаженная система взаимодействия и координации.
В 70-е годы, когда формировалась децентрализованная структура управления, в производственных отделениях создавались отделы НИОКР, маркетинга, сбыта, специализированные по товарному принципу. При этом цикл "научные исследования - производство - сбыт" осуществлялся как линейный процесс, т.е. разработанная в отделе НИОКР концепция продукта, инженерно-техническая документация и прототип продукции передавались последовательно в отдел производства и затем сбыта. В результате на каждом этапе цикла в реализацию нововведения вовлекался все новый персонал, не принимавший участия на предыдущих стадиях создания продукта. И, следовательно, ответственность за разработку, производство и сбыт в рамках производственного отделения переходила от одних групп-исполнителей к другим. Такой подход отражает высокий уровень специализации в рамках производственных отделений и предполагает раздельное финансирование и планирование как новой продукции, так и традиционных видов изделий. Такая организация инновационного процесса получила в свое время широкое распространение и продолжает эффективно использоваться во многих компаниях.
В 80-е годы бурное развитие научно-технического прогресса, в первую очередь, в наукоемких отраслях, обусловило переход к новой системе управления, предполагающей выделение управления инновационным процессом в самостоятельный объект управления. В результате появились гибкие структуры сквозного управления инновационной деятельностью, использующие горизонтальные связи между подразделениями НИОКР, производства и сбыта. Потребовалось усиление согласования деятельности как между отделами НИОКР, производства и сбыта в производственных отделениях, так и с функциональными подразделениями на разных уровнях управления.
Сложившаяся в 80-е годы система управления процессом инновации предполагает:
* создание на высшем уровне специализированных подразделений - советов, комитетов или рабочих групп по разработке технической политики;
* создание центральных служб, отделений новых продуктов для координации инновационной деятельности;
* выделение целевых проектных групп или центров по разработке новой продукции;
* повышение роли находящихся в составе производственных отделений отделов НИОКР, лабораторий, научных центров, занимающихся инновационной деятельностью;
* образование венчурных подразделений и специальных фондов стимулирования инновационной деятельности;
* организация консультационной помощи в области нововведений;
* создание специальных отраслевых лабораторий по проблемам освоения новой технологии.
1. Специализированные подразделения - советы, комитеты, рабочие группы по разработке технической политики создаются преимущественно в крупных фирмах, выпускающих наукоемкую продукцию. Задачей таких подразделений является определение ключевых направлений инновационного процесса и внесение конкретных предложений в Совет директоров для принятия решений. Обычно в такие подразделения входят управляющие производственными отделениями, представители центральных служб, НИОКР и сбытовых служб.
Так, в комитеты по планированию новых товаров входят руководители отделов маркетинга, НИОКР, финансов, сбыта, обеспечения производства производственных отделений, а также управляющие производственными отделениями. Комитет по планированию осуществляет координацию научно-технической деятельности различных подразделений, проведение единой стратегии в области нововведений, подготавливает решения по вопросам планирования нововведений, принимаемые на высшем уровне управления. Важную роль играют и координационные комитеты по передовой технологии.
2. Центральные службы развития новых продуктов, осуществляющие координацию инновационной деятельности, обеспечивают комплексный подход к такой деятельности: разработку единой технической политики, контроль и координацию инновационной деятельности, проводимой в различных производственных отделениях, а также в других центральных службах.
В некоторых компаниях такие задачи выполняют инженерные службы (в фирмах "Дженерал моторс", "АТТ", "Ниссан", "Тосиба") или технические центры и службы по связям с региональными отделениями (в фирмах "Доу кемикл", "Дженерал электрик", "Форд мотор").
Согласование интересов центральных служб НИОКР и производственных отделений осуществляется путем совместного обсуждения идей, планирования и оценки научно-технических проектов. В особенности широко распространено проведение совместных обсуждений новых проектов представителями разных служб у японских компаний. Они нацелены на облегчение процесса передачи исследований и разработок в производственные отделения с тем, чтобы повысить эффективность стадий внедрения и освоения новшеств.
3. Отделения новых продуктов - это самостоятельные подразделения, осуществляющие координацию инновационной деятельности в рамках фирмы в целом, согласование целей и направлений технического развития, разработку планов и программ инновационной деятельности, наблюдение за ходом разработки новой продукции и ее внедрением, рассмотрение проектов создания новых продуктов.
4. Проектно-целевые группы по проведению научных исследований, разработке и производству новой продукции - это самостоятельные хозяйственные подразделения, создаваемые для комплексного осуществления инновационного процесса от идеи до серийного производства конкретного вида изделия или проекта. Они создаются на среднем уровне управления и подчиняются непосредственно высшему руководству фирмы. Такие группы могут создаваться и в составе одной из центральных служб маркетинга, НИОКР, инженерно-конструкторской, планирования. Целевые группы, создаваемые на временной или постоянной основе, способствуют эффективной организации творческого поиска, разработке перспективной продукции и доведению ее до рынка. Целевые (поисковые) группы создаются на разные сроки: от 2-3 до 10 и более лет.
Существует и такой подход к созданию проектно-целевых групп, при котором изобретатель - создатель нового продукта (чаще исследователь или инженер) становится руководителем целевой группы и непосредственно отвечает за разработку и внедрение конкретной новой продукции, т.е. сам изобретатель воплощает свою идею и материально заинтересован во внедрении новшества. В этом случае реализуется принцип гибкого сквозного управления нововведениями, основанный на децентрализации внутрифирменного управления.
Проектно-целевые группы не обязаны согласовывать свои действия с другими подразделениями фирмы, они имеют собственные системы мотивации для разработки и освоения новшеств и подчиняются только высшему управлению фирмой при решении вопросов рентабельности и финансирования нововведений. Обычно первоначально создаются небольшие группы в составе 10-15 человек (например, у фирм "ИБМ", "Сони", "Мацусита"), а затем они могут преобразовываться в самостоятельные научно-производственные подразделения или комплексы по развитию новых сфер бизнеса в составе до 400 человек, объединяющие все основные этапы научно-производственного процесса. Например, у фирмы "ИБМ" насчитывается 11 подразделений, которые сами выбирают стратегию производства и маркетинга, без согласования с высшим руководством. Наряду с ними у "ИБМ" создаются временные технические и проектные группы по разработке новой продукции.
5. Центры развития - это также новая форма организации инновационного процесса, предполагающая создание хозяйственно самостоятельных подразделений, не связанных с основной сферой деятельности фирмы. Для центров устанавливаются такие показатели хозяйственной деятельности, которые на первом этапе внедрения новой продукции стимулируют расширение объема продаж и способствуют завоеванию рыночных позиций. Одновременно осуществляется стимулирование руководителей и персонала центра следующим образом: предполагается, что зарплата сотрудников и вознаграждение управляющих зависит непосредственно от коммерческих результатов деятельности центра; в то же время коммерческие риски и неудачи, связанные с производством и сбытом новой продукции, не влекут за собой административных санкций или штрафов.
6. Отделы НИОКР в производственных отделениях в новой системе управления нововведениями стали играть более важную роль, чем раньше. Они сейчас осуществляют не просто поиск и разработку новых перспективных идей, но и их быстрое доведение до стадии освоения, производства и сбыта. Поэтому они стали более заинтересованы в создании научно-технических заделов для следующего поколения продукции. Для современных условий характерно усиление взаимного обмена персоналом между отделами НИОКР и отделами обеспечения производства в рамках производственного отделения, перевод персонала из центральных лабораторий в другие подразделения, включая лаборатории прикладных исследований, проведение регулярных совместных консультаций. О повышении роли отдела НИОКР свидетельствуют также увеличение объемов их финансирования в сумме, составляющей от 3 до 10% объема продаж продукции соответствующего производственного отделения.
7. Венчурные подразделения организуются в крупных компаниях на основе создания собственных фондов "рискового капитала". В середине 1980-х годов в США из 509 компаний, специализировавшихся на "рисковых капиталовложениях", 44 принадлежали непосредственно крупным фирмам. Средства венчурных фондов часто вкладываются в небольшие начинающие фирмы, которые впоследствии поглощаются крупными, либо с ними устанавливаются долгосрочные межфирменные связи.
8. Специальные централизованные фонды стимулирования нововведений создаются за счет части прибыли компаний и используются на ускорение внедрения новой продукции в серийное производство. Например, в компании "Дженерал электрик" за счет централизованных фондов финансируются исследования и разработки, имеющие значение для деятельности всей фирмы. Из этих средств создаются впоследствии фонды внедрения (венчурные фонды), которые могут использоваться как инвестиции в независимые венчурные фирмы или в венчурные фирмы, принадлежащие корпорациям. Централизованные фонды способствуют увязке инновационных проектов и общей, стратегии фирмы.
9. Фонды стимулирования нововведений в производственных отделениях создаются для стимулирования НИОКР прикладного характера, связанных с потребностями производственного отделения. Такие фонды позволяют отделениям более активно включать научно-технические программы в свои планы.
10. Консультационные или аналитические группы создаются в крупных компаниях (например, "Мицубиси") в составе исследователей, управляющих, представителей функциональных подразделений. В их функции входит: прогнозирование развития технологии и спроса на новую продукцию, выбор перспективных идей, определение тематики исследований, координация работы ученых и инженеров, работающих в производственных отделениях в рамках специальных проектов. Эти группы выступают в качестве консультантов по широкому кругу вопросов научно-производственной деятельности фирмы.
16.4. ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ В ФИРМАХ ЯПОНИИ И США
Обследование компаний Японии показало приоритетное использование в организации управления инновационным процессом проектных групп - временных и постоянных.
Известно, что японские компании завоевывают мировой рынок через разработку новых видов продукции. Так, компания "Сейко" первой разработала часы на жидких кристаллах и в результате этого захватила крупнейшую часть мирового рынка. Компания "Хонда" создала высококачественную модель небольшого мотоцикла, которая вскоре стала доминирующей на мировом рынке в своем классе. Это относится и к компании "Кэнон", и к судостроительной фирме "Мацусита".
Японские фирмы придают большое значение творческой разработке новых товаров на основе технологии своей компании. Они широко используют комплексный подход к инновационной деятельности. Служба разработки новой продукции у них обычно охватывает всю сферу деятельности компании.
Как и в американских фирмах, в японских компаниях относительно немного новых идей было материализовано в продуктах, внедренных в массовое производство и доведенных до продажи на рынке. В японских успешно функционирующих компаниях, по данным опроса, 33% персональных идей дошли до стадии технической разработки, 47%, из них - до стадии коммерческой разработки, прогнозирования возможностей их реализации, 56% из них были полностью приняты и материализованы в образцах, выпущены в массовое производство и дошли до рынка. Общий удельный вес идей, полностью реализованных в массовом производстве и потреблении, составил 8,7%. При этом из четырех новых продуктов лишь один принимается потребителем и успешно реализуется на рынке, поэтому для успеха одного нового изделия нужно продуцировать 18 новых идей.
В японских компаниях многие удачные идеи выдвигаются высшими управляющими или в процессе их взаимодействия с низовыми звеньями управления, как например, в случае малотоксичного двигателя "Хонда", кварцевых часов "Сейко", камеры с автоматической фокусировкой "Копией", копировальной машины "Кэнон", оптических волокон для передачи информации "Сумитомо", синтетической кожи "Ультрасьюд" компании "Торей"
Источники информации для разработки новых продуктов
Вид информации Результаты японских фирм по приоритетности ответов Потребность рынка 1. Анализ использования изделий-аналогов
2. Информация из системы сбыта
3. Отчеты и предложения торговых посредников
4. Исследование быстрорастущих секторов сбыта
5. Исследование недостатков производимых видов продукции
6. Специальные исследования рынка для обнаружения неудовлетворенности потребностей
7. Информация о заменителях
8. Заказы и заявки потребителей
9. Интервью, взятые у покупателей
10. Информация о важнейших видах сырья
11. Информация поставщиков
12. Информация куратора рынка Конкурентные изделия 1. Тенденции в разработке новых изделий конкурирующими фирмами
2. Удачные изделия других компаний, в том числе иностранных
3. Наблюдение за товарами-аналогами или родственными товарами на выставках и в магазинах Зародыши новых изделий в науке и технике 1. Направление научных исследований конкурирующих компаний
2. Патентная информация
3. Мнений экспертов по технике и технологии
4. Мнения экспертов по эксплуатации, использованию товаров
5. Статьи в академических изданиях журналов
6. Отчеты о научных конференциях и совещаниях Выявление новых преимуществ и слабых сторон 1. Маркетинг
2. Исследовательский потенциал
3. Производственная деятельность Важнейшими факторами успеха во внедрении новой продукции у японских компаний являются:
* поддержка высшего руководства компании;
* удачная организационная структура: солидный исследовательский потенциал и широкие возможности в области маркетинговой деятельности;
* ориентация разработчиков новых изделий на потребности рынка как высшего критерия успеха, для чего необходимо тщательное изучение всех условий рынка данного товара;
* поведение людей, участвующих в разработке новых изделий, а также наличие сильного организатора этого процесса;
* уникальность новой продукции.
В компаниях США затраты на разработку новой продукции распределяются следующим образом (% сметных затрат);

Фундаментальные (базисные) исследования 3 - 6
Прикладные разработки 7 - 18
Подготовка технологического оборудования и строительство новых предприятий 40 - 60
Организация сбыта (включая рекламу, стимулирование продаж, сбытовую сеть, товародвижение) 10 - 27

В американской компании "Дженерал моторс", несмотря на мощную научно-исследовательскую базу, руководство научно-исследовательскими подразделениями до недавнего времени было ограничено в выборе направлений НИОКР. Это во многом объяснялось тем, что на первое место выдвигались производственные и финансовые проблемы. Научно-исследовательским подразделениям отводилась роль "устранителей неисправностей", а не создателей новой продукции.
"Дженерал моторс" в последние годы осуществила кардинальную перестройку своей сложной и малоэффективной структуры управления. Из пяти производственных отделений были образованы две группы: по выпуску крупных автомобилей и малолитражных автомобилей. Это потребовало создания новой информационной системы, включающей банки данных информации с использованием компьютеров, системы телекоммуникаций. Для реализации таких задач была приобретена фирма "Электроник Дейта системз". В 1985 г. в структуре "Дженерал моторс" была создана проектно-целевая группа по разработке новой модели малолитражного автомобиля "Сатурн". Начало было положено в 1982 г. инженерным проектом такого автомобиля. Проводя реорганизацию структуры управления, "Дженерал моторс" ориентировалась как на новые формы организации разработки новых моделей, так и на создание новой системы сквозного управления, предполагающей развитие горизонтальных взаимосвязей между подразделениями, перестройку сбытовой сети, введение новых принципов в систему заработной платы и стимулирование персонала.
Проект "Сатурн" фирмы "Дженерал моторс" предусматривал, что завод "Сатурн" получает оперативную самостоятельность, его работники переводятся на оклад, составляющий 80% суммы, обычно получаемой членами профсоюза автомобилестроителей на других предприятиях "Дженерал моторс". Кроме того, они могут получить оставшиеся 20% и более в зависимости от прибыли завода, распределяемой по прогрессивной системе.
Сам автомобиль и система его производства были сконструированы совместно "Дженерал моторс" и профсоюзом автомобилестроителей. Около 100 специалистов из "Дженерал моторс" и профсоюза собирались летом 1983 г., чтобы разработать новую американскую систему производства, основанную на лучшем мировом опыте.
Создатели "Сатурна" построили проект не в виде пирамиды, а как систему концентрических кругов, в центре которой находятся комплексные бригады в 15-20 человек. Бригады координируют работу и обслуживаются группой руководителей компании и профсоюзных деятелей, стоящих во главе отделения. Отделение поддерживается другим кольцом - производственными наблюдательными комитетами, которые координируют процесс производства в целом и отношения с поставщиками. Внешнее кольцо представлено совместным комитетом профсоюза и фирмы, стратегическим наблюдательным комитетом, определяющим направление развития всей организации.
ЛИТЕРАТУРА К ГЛАВЕ 16
Водачек Л., Водачкова О. Стратегия управления инновациями на предприятии: Пер. со словац. - М.: Экономика, 1989.
Друкер П.Ф. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы. - М., 1992. - Гл. 1 Практика нововведений.
Иванов М.М., Колупаева С.Р., Кочетков Г.В. США: управление наукой и нововведениями. - М.: Наука, 1990.
Инновационный процесс в странах развитого капитализма (методы, формы, механизм) / Под, ред. И.Е.Рудаковой. - М.: МГУ, 1991.
Кутейников А.А. Технологические нововведения в экономике США. - М.: Наука, 1990.
Новая технология и организационные структуры: Пер. с англ./ Под ред. И.Пиннингса, А.Бьюитандама. - М.: Экономика, 1990.
Глава 17. РАЗРАБОТКА И ОБОСНОВАНИЕ ПОЛИТИКИ ПО ВАЖНЕЙШИМ НАПРАВЛЕНИЯМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОСНОВНОГО ПРОИЗВОДСТВЕННО-ХОЗЯЙСТВЕННОГО ЗВЕНА ФИРМЫ - ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ОТДЕЛЕНИЯ15
17.1. НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКАЯ ПОЛИТИКА
Научно-техническая политика, разрабатываемая в производственном отделении, выступает, во-первых, как средство реализации общей хозяйственной политики фирмы и, во-вторых, как средство реализации оперативно-хозяйственных задач, решаемых в производственном отделении.
Она ориентирует деятельность производственного отделения по тем направлениям, которые могут обеспечить повышение эффективности производства путем создания и выпуска продукции, отвечающей спросу и потребностям потребителей, укреплению экономического потенциала фирмы.
Научно-техническая политика решает следующие основные задачи:
* быструю и четкую адаптацию производства к постоянно меняющимся условиям конкретных рынков;
* внесение соответствующих корректив в текущие и среднесрочные планы;
* минимизацию затрат в связи с изменением планов.
Научно-техническая политика обычно разрабатывается по трем важнейшим направлениям: ориентация производства на выпуск новых товаров; ориентация производства на быстрое техническое обновление выпускаемой продукции и ориентация производства на выпуск традиционных товаров, явно устаревших, но пользующихся спросом на отдельных рынках.
Разработка научно-технической политики предполагает обоснованное решение следующих вопросов.
1. Выпуск принципиально новой продукции, не имеющей на рынке аналогов по назначению. Такая политика ориентирована на создание новых изделий с показателями высокой технико-экономической эффективности и активным воздействием на потребителя. Реализация такой политики требует больших затрат на НИОКР, наличия серьезных заделов в научно-технической деятельности, достижений в области фундаментальных и прикладных наук, опытно-конструкторской работе, возможностей быстрого освоения продукции и внедрения ее в массовое производство. Характерной особенностью современного этапа является то, что конкуренция фактически начинается еще на этапе НИОКР и разработки новой продукции.
2. Выпуск новых для данной фирмы видов продукции, имеющих аналоги и коммерческий успех на рынке. В качестве выбора стратегии предполагается ориентация на завоевание рыночной доли, принадлежащей лидеру либо ориентация на следование за лидером. В том и другом случае решается вопрос о создании продуктов-аналогов с более высокими технико-экономическими показателями либо имитация продукции, предлагаемой лидером. Реализация такой политики требует наличия мощной базы опытно-конструкторских работ и способности быстрого реагирования на требования рынка путем сознания новшеств, воплощающих либо идею лидера, либо сам продукт. В этом случае хозяйственное звено фирмы не несет крупных затрат на НИОКР, но получает возможность быстро выйти на рынок с новой продукцией, основанной на новых технических решениях, и снять свою долю сливок, пока рынок не будет насыщен. Вместе с тем оно должно быть ориентировано на постоянное изыскание новых областей уже применяемых новинок.
3. Ориентация производства на техническое обновление выпускаемой продукции предполагает решение таких вопросов, как целесообразность внесения изменений и усовершенствований с целью модернизации продукции и достижения технико-экономических показателей продуктов-аналогов, выпускаемых конкурирующими фирмами.
Ориентация производства на выпуск изделий с улучшенными свойствами требует определения целесообразности и эффективности такой деятельности с учетом постоянной необходимости снижения издержек производства и совершенствования технологии производства. Реализация такой политики требует относительно небольших расходов на НИОКР, хорошо отработанной технологии, опирающейся на относительно невысокие издержки производства благодаря использованию стандартизованных частей и деталей при выпуске многих модификаций изделий.
Научно-техническая политика должна быть направлена на постоянное улучшение качественных характеристик уже освоенной продукции и должна реализовываться на основе составления программ освоения новых изделий и технологических процессов. Такая политика может предусматривать выпуск усовершенствованной продукции, созданной на основе собственных разработок товаров - аналогов новинок, появившихся на рынке, или путем заимствования научно-технических достижений других фирм в результате приобретения лицензий, ноу-хау, а также выпуск продукции на основе межфирменного кооперирования путем получения компонентов и деталей новой конструкции, обеспечивающих модернизацию изделий и улучшение их технико-экономических характеристик.
Ориентация производства на выпуск изделия с улучшенными свойствами и отличающихся новизной благодаря модернизации конструкции не требует крупных ассигнований на НИОКР, а предполагает непрерывное совершенствование конструкторской базы, работы дизайнеров и инженеров.
Модификация изделий может проводиться и внесением незначительных изменений, повышающих удобство пользования изделиями (миниатюрность) и внедрение на заранее определенные сегменты рынка, где они не будут иметь аналогов. Иначе говоря, производится модификация выпускаемых изделий применительно к конкретным рынкам.
4. Ориентация производства на выпуск традиционных товаров, явно устаревших, но пользующихся спросом на отдельных рынках, требует решения вопроса о целесообразности сохранения (и на какой срок) налаженного производства продукции по традиционной технологии или перехода на новую технологию. При этом важное значение имеет определение степени морального старения конкретных видов продукции, стадии жизненного цикла одного и того же продукта на различных рынках.
Правильно сформулированная научно-техническая политика имеет для производственного отделения важное значение, поскольку позволяет оценить перспективы развития рынка и возможности фирмы сконцентрировать ресурсы на наиболее перспективных направлениях хозяйственной деятельности. Такая политика должна обеспечивать непрерывное совершенствование и обновление выпускаемой фирмой продукции, а это выдвигает на первый план вопросы организации и проведения НИОКР, освоения продукции и внедрения ее в массовое производство. При этом речь идет как о затратах на такую деятельность, так и о сроках реализации намечаемых видов работ. Реализация научно-технической политики осуществляется путем разработки в производственном отделении программы НИОКР, в которой формулируются конкретные цели и пути их достижения. Такие программы способствуют наращиванию научно-технического потенциала фирмы для последующих нововведений.
Результаты разработки технической политики кладутся в основу планирования НИОКР, показатели по которым входят как в тактические, так и в стратегические планы фирмы.
17.2. АССОРТИМЕНТНАЯ ПОЛИТИКА
Ассортиментная политика предполагает решение проблемы выбора номенклатуры производимой продукции и ее оптимизацию. Основная задача ассортиментной политики - определение структуры производства в производственном отделении:
* выявление соотношений (доли) между новой продукцией, продукцией, требующей усовершенствования и модификации, традиционной продукцией, не требующей усовершенствований, устаревшей продукцией;
* установление номенклатуры выпускаемой продукции и планируемых показателей - качественных и количественных;
* определение числа моделей и модификаций одной и той же выпускаемой продукции;
* определение структуры жизненного цикла по всей номенклатуре выпускаемой продукции и перспектив обновления ассортимента;
* определение степени дифференциации продукции и степени технологической общности новых и существующих продуктов.
Ассортиментная политика формируется с учетом наличия необходимых ресурсов, уровня техники и технологии производства, возможностей создания нового производства в оптимальные сроки, наличия патентов и секретов производства и их патентной защиты: ожидаемой рентабельности производства и сроков окупаемости инвестиций; наличия управленческих кадров и квалифицированного персонала; наличия устойчивых связей с субпоставщиками; степени риска, связанного с сезонностью спроса, конъюнктурой и динамикой цен.
Ассортиментная политика направлена на оптимизацию использования технологических знаний и опыта фирмы, оптимизацию финансовых ресурсов с точки зрения рентабельности выпускаемых товаров и затрат на нововведения.
В основе формирования ассортиментной политики - концепция жизненного цикла товара, которая состоит в том, что продукт, создаваемый для рынка, проходит ряд этапов: внедрения, развития, зрелости, насыщения, падения спроса, ухода с рынка.
Различные товары имеют разные жизненные циклы, например, пишущая машинка - 30-40 лет, автомашина 5-10 лет, диск с записями современной музыки - 30 дней. На каждом этапе жизненного цикла товара используются различные формы и методы торговли и применяются различные средства стимулирования сбыта, причем они имеют специфические особенности при сбыте различных товаров потребительского назначения, а также продукции производственного назначения.
Разработка ассортиментной политики требует постоянного внимания к изучению продукта с точки зрения жизненного цикла и принятия своевременных решений относительно внедрения новой продукции, модернизации или усовершенствования традиционных видов продуктов, снятия товара с производства и в то же время продолжения выпуска запасных частей для продукции находящейся в эксплуатации, с целью обеспечения бесперебойного технического обслуживания.
Практика показывает, что разработкой и осуществлением ассортиментной политики фирмы занимаются постоянно. Концепция жизненного цикла товара имеет довольно широкое распространение и используется для анализа положения изделия на рынке, оценки перспектив его сбыта, выбора стратегии сбыта, форм и методов действия фирм-производителей.
Одновременный выпуск новых товаров, модификация и усовершенствование традиционных товаров и технологий практически характерны лишь для крупных промышленных компаний. Небольшие фирмы обычно специализируются по видам деятельности: фирмы-новаторы (венчурные фирмы) осуществляют разработку новой продукции; инжиниринговые фирмы занимаются разработкой оригинальных модификаций уже известных изделий; машиностроительные узкоспециализированные фирмы выступают в качестве субпоставщиков несложных изделий или деталей массового производства.
17.3. ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
В крупных промышленных фирмах в 80-е годы в основном сложился новый технологический базис производства на основе электронно-информационной техники и завершился переход к интенсивному ресурсосберегающему типу производства.
Широкое распространение получили следующие направления развития новых технологий:
* механизация и автоматизация производства;
* переход к высокоэффективной и малооперационной технологии;
* ресурсосбережение - снижение энергоемкости и металлоемкости продукции;
* использование системного оборудования в комплексе.
1. Механизация и автоматизация производства в современных условиях носит комплексный характер и предполагает автоматизацию рабочих машин, технологических линий и блоков, широкое внедрение станков с числовым управлением, линий ЭВМ, программируемых роботов, а также самых дешевых устройств автоматизации, микропроцессоров. Внедрение механизации и автоматизации производства позволило значительно повысить эффективность процесса производства.
Наибольшее значение приобрело использование гибких автоматизированных систем, промышленных роботов, микропроцессоров. Начавшийся со второй половины 70-х годов процесс создания нового технологического базиса производства протекает в разных странах с различной интенсивностью. Наиболее развит он в фирмах США и Японии благодаря стремительному накоплению новых электронно-автоматизированных средств, автоматизированных систем проектирования продукции, технологического оборудования с программным управлением, ЭВМ и микропроцессоров, промышленных роботов.
Большое значение в современных условиях имеет развитие гибких автоматизированных систем (ГАС), обладающих большими возможностями повышения эффективности как крупного, так и мелкосерийного многономенклатурного производства. Внедрение таких систем позволяет увеличивать выпуск продукции при сокращении числа занятых, снижать брак и повышать гибкость производственных процессов.
Гибкие системы были разработаны в США, однако сейчас ведущие позиции в мире по их разработке и внедрению занимает Япония.
Гибкая автоматизированная система дает возможность переходить на выпуск новой продукции без остановки производства, позволяет одновременно выпускать многономенклатурную (по моделям, модификациям) мелкосерийную продукцию, удовлетворяя требования каждого индивидуального покупателя.
Наиболее широко гибкая автоматизация используется японскими фирмами, которые осуществляют ее параллельно с совершенствованием производственного процесса, отладкой системы поставок, приспособлением конструкции изделий для автоматизированной сборки, подготовкой персонала.
В американских компаниях основным путем повышения эффективности производства на базе гибкой автоматизации является компьютеризация и расширение использования автоматизированных систем сбора и обработки информации.
С середины 70-х годов японские фирмы стали активно внедрять новейшие средства автоматизации, прежде всего промышленные роботы. Первоначально были скопированы американские модели, а затем быстро налажено собственное производство и к началу 80-х годов Япония стала мировым лидером по масштабам национального парка робототехники. Это стало возможным благодаря государственным ассигнованиям на стадии конструирования и разработки опытных образцов.
Использование микроэлектроники стало массовым явлением. Еще недавно операции, связанные с накоплением и обработкой информации, концентрировались главным образом в вычислительных и информационных центрах крупных компаний. Сейчас этот процесс охватывает все звенья производственной и управленческой структуры. Поэтому решающим вопросом стало программное обеспечение, разработка технологии использования микропроцессоров. Некоторые программы уже издаются массовыми тиражами и активно используются для автоматизации конторских работ - обработки текстов, подготовки финансовых отчетов (в форме таблиц и графиков), учетной и отчетной информации, а также для осуществления расчетных операций, автоматизированного проектирования. Существенное значение приобретают вопросы облегчения доступа к источникам информации с помощью персональных компьютеров.
2. Переход к высокоэффективной и малооперационной технологии предполагает технологическое объединение операций в целостные малооперационные технологические системы.
3. Ресурсосбережение; снижение энергоемкости и металлоемкости продукции. Политика ресурсосбережения направлена на общее снижение удельного потребления важнейших материальных ресурсов.
Снижение материало-, энерго- и металлоемкости наблюдается во всех развитых странах: по промышленности в целом, по отраслям и подотраслям, по отдельным видам производства и по предприятиям.
Снижение энергоемкости и металлоемкости является не столько следствием снижения цен на топливо и металлы на мировом рынке, сколько результатом научно-технического прогресса. Определенную роль сыграла в ряде стран (Германии, Японии, Англии и др.) государственная политика, направленная на стимулирование энергосбережения: оказание содействия фирмам в организации экономного использования ресурсов, финансовая поддержка фирм, осуществляющих капиталовложения, направленные на, сбережение энергии.
Снижение металлоемкости изделий сопровождается повышением эффективности производства.
4. Использование системного оборудования в комплексе предполагает комбинирование традиционных видов технологического оборудования с электронной техникой, в частности, с вычислительной. Появились и уже широко применяются комплексные машинотехнические системы - автоматические линии из станков с программным управлением, системы роботов, автоматизированное технологическое оборудование для отраслей с непрерывным производственным процессом. Все такие системы базируются на использовании ЭВМ. Выпускаемые комплексные системы уже на этапе разработки учитывают индивидуальные потребности покупателя. Применение таких систем ведет к росту производительности труда, снижению капиталовложений и улучшению других экономических показателей.
Новые технологии предназначались в основном для сокращения издержек и укрепления конкурентных позиций. Информационная технология уже интегрирована в производственные процессы во всех отраслях экономики развитых стран. Открытия в областях биотехнологии и новых материалов вскоре по-видимому, воплотятся в коммерчески оправданные технологии.
Новые технологии облегчили задачу поиска путей снижения издержек, но в то же время огромные эксплуатационные расходы вынуждали фирмы искать более емкие, глобальные рынки, чтобы окупить вложенные средства. Большинство современных коммерчески применимых технологий зарождается в ТНК. Сейчас процессы передачи технологии ускорились. Поэтому способность национальных производителей разрабатывать свою или воспринимать иностранную технологию становится все более важным условием их конкурентоспособности на мировых рынках.
17.4. ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВА МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ И КАДРАМИ
Материально-техническое обеспечение предполагает разработку политики, предусматривающей решение вопросов по следующим направлениям:
* обеспечение бесперебойного функционирования предприятий;
* связь с поставщиками и субпоставщиками продукции;
* обеспечение организации производственного процесса на принципах гибкости производства, минимизации запасов, исполнения графиков производственных процессов;
* обеспечение необходимого финансирования всех видов деятельности: научно-технической, производственной, сбытовой;
* обеспечение производственного процесса необходимым количеством персонала соответствующего уровня квалификации.
Значительное усложнение продукции, поступающей в международный оборот, использование в ней сотен и тысяч различных деталей и компонентов остро ставит вопрос об отношениях с субпоставщиками по вопросам качества поставляемой ими продукции, сроков и ритмичности поставок, соответствия поставляемой продукции требованиям производителя.
Ни одна крупная машиностроительная компания, располагающая значительными производственными мощностями, тем не менее не производит весь ассортимент узлов и деталей, необходимых для обеспечения массового производства технически сложных изделий конечного потребления.
При наличии огромного числа субпоставщиков у компании в целом работа с субпоставщиками переносится на уровень производственных отделений, которые привлекают субпоставщиков к технической подготовке производства новых изделий, знакомят их с применением средств и методов проверки качества и основных показателей получаемых от них изделий, обеспечивают технической информацией относительно выпускаемых готовых изделий. В то же время технические специалисты производственного отделения систематически посещают предприятия фирм-субпставщиков с целью контроля за соответствием изготавливаемой продукции требованиям технической документации.
Концентрация работы с субпоставщиками на уровне производственных отделений позволяет им формировать устойчивые связи по всем направлениям производственно-хозяйственной деятельности, а также принимать участие в обучении как персонала, так и руководителей фирм - поставщиков принципам и методам управления качеством продукции и вести индивидуальную работу с каждым из поставщиков.
Обычно в отделе маркетинга ведется досье (растер) на каждого субпоставщика и проводится сертификация, от результатов которой зависит получение новых заказов. В сертификации указывается соответствие фирмы-субпоставщика следующим основным требованиям: наличие передовой технологии; использование системы управления качеством продукции, одобренной техническим и сбытовым отделами фирмы-заказчика; возможность использования собственных источников финансирования работ по повышению качества изделий; анализ причин, вызвавших производство некачественной продукции, и их устранение; предполагаемые изменения в технологии и организации производства. Субпоставщики, удовлетворяющие соответствующим требованиям, получают преимущества при распределении заказов на очередной период.
В то же время научно-технический отдел производственного отделения обязан ставить в известность конкретных субпоставщиков о своих разработках новых изделий и сроках их внедрения, чтобы к началу производства этих изделий они могли внести изменения в свою производственную и технологическую базу или перестроить ее. Степень зависимости субпоставщика от заказчика определяет уровень цен на продукцию, которые диктует заказчик, требования по качеству получаемых изделий, сроки и ритмичность поставок. Такая система широко используется материнскими компаниями по отношению к своим субподрядным дочерним фирмам.
В японских компаниях, а впоследствии в американских и западноевропейских, широкое распространение получила японская система организации процесса производства "канбан", которая включает такие функции, как оперативное планирование, контроль складских запасов, материально-техническое снабжение, техническая подготовка производства. В основу системы "канбан" положен принцип "точно в срок", заключающийся в том, что на всех фазах производственного цикла требуемые детали и компоненты подаются на сборку только тогда, когда в них возникает потребность в ходе производственной операции.
При такой системе резко сокращаются непроизводительные расходы на содержание складских запасов, товародвижение. Важно и то, что при этой системе каждый рабочий является контролером качества изделий, поступающих с предприятий субпоставщика. После использования компонента в производственном процессе рабочий снимает с него квитанцию - "канбан" и возвращает поставщику, поскольку она служит основанием для последующего получения заказов. Система "канбан" позволяет, например, выпускать одновременно автомобили различного типа в небольшом количестве каждой модели на одной и той же сборочной линии. Она обеспечивает условия для последующего использования гибких производственных систем (ГПС), позволяющих добиваться сокращения издержек производства за счет рациональной организации производственного процесса.
Внедрение ГПС в систему "канбан" обусловлено переходом от установки на количество выпускаемой продукции к диверсификации моделей с учетом спроса. Так, на предприятиях "Тоета" на одной линии выпускается одновременно несколько различных моделей и модификаций автомобилей, причем эта система легко перестраивается в зависимости от изменения спроса на различные модели.
Обеспечение финансовыми ресурсами и условия их получения играют важную роль в разработке финансовой политики производственного отделения.
Первостепенную роль играет определение источников финансирования, которые делятся на внутрифирменные и внешние. Внутрифирменными источниками финансирования могут быть: средства, получаемые в централизованном порядке целевым назначением (на НИОКР, строительство новых объектов, внедрение новой продукции и организацию массового производства) на основе решений высшего уровня управления; средства, образующиеся на счетах производственного отделения путем аккумуляции амортизационных отчислений, нераспределенной прибыли, которыми может распорядиться управляющий производственным отделением в установленных ему лимитах и на определенные и согласованные с высшим руководством цели; средства, получаемые в виде займов и кредитов от материнской и других родственных компаний.
К числу внешних источников финансирования относятся займы и кредиты, получаемые у коммерческих банков, специальных финансовых учреждений. Руководитель производственного отделения может самостоятельно решать вопрос о краткосрочных займах и кредитах, между тем как за получением долгосрочных займов он не может непосредственно обратиться в банк, не получив соответствующих гарантий у высшего руководства.
При разработке финансовой политики в отношении источников финансирования всегда приоритетное значение отдается внутренним источникам, формируемым как на высшем уровне управления, так и на уровне производственного отделения, имеющего свой финансовый бюджет и баланс. К числу внутренних источников финансирования относятся также средства, получаемые от специализированных дочерних финансовых компаний.
На практике обычно производственное отделение для обеспечения своей хозяйственной деятельности использует одновременно различные источники финансирования. Причем общая сумма необходимых отделению финансовых средств определяется при составлении годового бюджета. Одновременно решается вопрос о том, где их наиболее выгодно получить.
Обеспечение квалифицированными кадрами рабочих и инженерно-технического персонала в современных условиях вызывает определенные трудности. Это, в первую очередь, связано с тем, что переход технологического процесса на новую базу, использование электронной техники и сложного оборудования требуют соответствующего уровня подготовки персонала. Поэтому важнейшее значение в современных условиях имеют подготовка и переподготовка кадров специалистов, разработка для каждого работника должностных инструкций, всевозможных руководств.
В компаниях Японии широко практикуется привлечение рабочих и других исполнителей к обсуждению целевых проектов разрабатываемых новых видов продукции, а также к рассмотрению и оценке, исходящих от самих работников предложений, направленных на совершенствование технологических процессов и организацию работ. Значительное внимание стало уделяться доведению до всех работников целей и стратегии фирмы как в целом, так и тех подразделений, в которых они работают, отбору наиболее компетентных работников и продвижению их на ответственные должности. Во многих фирмах применяются системы премирования рабочих за вносимые нововведения, за овладение новыми видами технологических процессов. В японских компаниях в дополнение к формальной системе контроля ответственность за качество продукции возложена на рабочих, бригадиров, мастеров.
Широкое распространение получили группы контроля качества ("кружки качества"), которые охватывают примерно 80% работающих в компании. Важным средством повышения качества продукции и эффективности производства в японских компаниях является система учета и реализации предложений, поступающих от служащих компании.
17.5. СБЫТОВАЯ ПОЛИТИКА И ОРГАНИЗАЦИЯ СБЫТА
В процессе маркетинговой деятельности проблема сбыта решается уже на стадии разработки политики фирмы. Речь идет о выборе наиболее эффективной системы, каналов и методов сбыта применительно к конкретно определенным рынкам. Это означает, что производство продукции с самого начала ориентируется на конкретные формы и методы сбыта, наиболее благоприятные условия. Поэтому разработка сбытовой политики имеет целью определение оптимальных направлений и средств, необходимых для обеспечения наибольшей эффективности процесса реализации товара. Это предполагает обоснованный выбор организационных форм и методов сбытовой деятельности, ориентированных на достижение намечаемых конечных результатов.
Разработке сбытовой политики предшествует анализ оценки эффективности существующей сбытовой системы как в целом, так и по отдельным ее элементам, соответствие проводимой фирмой сбытовой политики конкретным рыночным условиям. Анализу подвергаются не столько количественные показатели объемов продаж по продукту и по регионам, сколько весь комплекс факторов, оказывающих влияние на размеры сбыта: организация сбытовой сети, эффективность рекламы и других средств стимулирования сбыта, правильность выбора рынка, времени и способов выхода на рынок.
Анализ системы сбыта предполагает выявление эффективности каждого элемента этой системы, оценку деятельности сбытового аппарата. Анализ издержек обращения предусматривает сопоставление фактических сбытовых расходов по каждому каналу сбыта и виду расходов с показателями плана с целью обнаружения необоснованных расходов, устранения потерь, возникающих в процессе товародвижения, и повышения рентабельности функционирующей системы сбыта. Организация сбыта в системе маркетинга играет весьма важную роль и в том смысле, что осуществляет обратную связь производства с рынком, является источником информации о спросе и потребностях потребителей. Поэтому разработка сбытовой политики - основа программы маркетинга как по каждому конкретному продукту, так и по производственному отделению в целом. Если на основе расчетов окажется, что расходы по реализации нового товара чрезмерно высоки и не позволяют обеспечить определенный уровень рентабельности, руководство производственным отделением может принять решение о нецелесообразности дальнейшей разработки и внедрения в производство данного товара. Специалисты-маркетологи могут не только определить будущую прибыльность изделия, но и внести свои предложения о модификации и о новых сферах использования соответствующих изделий.

<< Пред. стр. 12 (из 18) След. >>

Список литературы по разделу