ГОЛЬДШТEЙН Г Я ОСНОВЫ МEНEДЖМEНТА М 1995 108 С 7

6. При неудовлетворительном результате производится исследование альтернативных наборов СЗХ.
7. Проверка выбранного набора на осуществимость по ресурсам.
Таблица 14.4
Комплексная оценка набора СЗХ
Факторы Рост Рентабельность Гибкость Синер Оценка КП ДП КП ДП КП ДП гизм набора Р1 Р2 Р3 Р4 Р5 Р6 Р7 Оценка факторов
в баллах R1*P1 R2*P2 R3*P3 R4*P4 R5*P5 R6*P6 R7*P7 Оценка альтернативных наборов *** 15. РОЛЬ НИОКР В МЕНЕДЖМЕНТЕ ФИРМЫ КАК СУБЪЕКТА РЫНКА
15.1. Соотношение типов технологий и менеджмента в фазах жизненных циклов продуктов
Различают при сопоставлении с жизненным циклом продукта (а, следовательно, и СЗХ) три типа технологии:
- стабильная (технология практически не меняется в течение жизненного цикла продукта);
- плодотворная (технология "порождает" все новые и новые продукты и, следовательно, существует в нескольких жизненных циклах взаимозаменяющих продуктов);
- изменчивая (меняется в течение жизненного цикла продукта).
В зависимости от типа технологии в разных фазах жизненного цикла продукта определяются критические сферы управления фирмой, а также меняется роль сферы НИОКР. Это иллюстрировано таблицей 15.1.
Таблица 15.1
Роль сфер управления фирмой при различных типах технологии

15.2. Взаимоотношения сфер НИОКР и общего руководства фирмы
Общее руководство фирмы и работники сферы НИОКР при естественно общих целях в стратегии фирмы, тем не менее, могут иметь свои групповые цели. Положение может осложниться, если фирма предполагает использовать результаты НИОКР, выполненные в других учреждениях. При этом могут возникнуть информационные, семантические разрывы и разрывы в понимании "цели - затраты".
В результате этого возможны 4 ситуации (рис.54).

Рис. 54. Варианты результатов возможных оценок дохода и эффективности новой продукции
Поэтому при переговорах по результатам НИОКР предпринимателю важно четко поставить следующие вопросы:
- можете ли Вы по результатам Ваших исследований указать пути к созданию коммерческих товаров?
- за какое время можно получить практический выход?
- в какой стадии разработки находится предполагаемый товар?
Лучше всего составить совместную записку по схеме:
- поле деятельности,
- товар (услуги),
- рынок,
- ожидаемый годовой доход (на 5 лет),
- требуемый капитал,
- дополнительные комментарии.
Если оформляется лицензия на продажу, то отчисления составляют обычно 5% от объема продаж за период лицензирования.
Аргументы за лицензирование:
- хорошие рабочие отношения, избежание дублирования усилий при внедрении,
- возможное снижение себестоимости изделия,
- увеличение престижа обеих сторон,
- возможность разработчикам выйти на определенный рынок.
Аргументы против:
- производитель может создать сверхтехнологию и стать конкурентом,
- ограничиваются возможности совершенствования технологии с обеих сторон.
При решении вопросов о коммерческом использование результатов НИОКР следует учесть такие соотношения между технологией и фазой развития рынка фирмы (рис. 55).

Рис. 55. Соотношения двух фаз развития технологии и рынка
15.3. Оценка КСФ в области НИОКР
Оценка основных технологических факторов, влияющих на КСФ производится по табл. 15.2.
Таблица 15.2
Оценка частных факторов КСФ в области НИОКР
Факторы Интенсивность факторов Важность Разрыв Приоритеты в действиях 1. Инвестиции в НИОКР:
Доля затрат на НИОКР в прибыли.
Доля затрат на НИР в прибыли.
Доля затрат на ОКР в прибыли. низкая - высокая 2. Позиция в конкуренции:
Лидерство в НИР.
Лидерство в ОКР.
Лидерство в разработке технологии. последователь - новатор 3. Динамика продукции:
Частота появления новой продукции.
Длительность жизненного цикла продукции.
Технологическая новизна продукта.
низкая - высокая
длинный - короткий
незначительная - существенная 4. Динамика технологии:
Длительность жизненного цикла технологии.
Частота появления новых технологий.
Число конкурирующих технологий
длительная - короткая
малая - большая
одна - много 5. Динамика конкурентоспособности:
Технологические различия в продукции.
Значение технологии в производстве.
Интенсивность конкуренции.
Моральное старение продукции.
Чувствительность технологии к государственному регулированию.
отсутствуют - большие
малое - ключевое
низкая - высокая
частое - отсутствует
ключевое значение - малое Интенсивность отдельных факторов, определяющих техническую политику фирмы, оценивается в баллах (от 0 до 5). В графе "Важность" указывается в этих же баллах значение данного фактора для бизнеса фирмы. Заполнение графы "Разрыв" и "Приоритеты в действиях" дают информацию для стратегических действий фирмы в среде НИОКР.
15.4. Общее влияние технологии на стратегию фирмы и ее конкурентный успех
На схеме рис. 56 показано общее влияние технологии, социально-политических групп, возможностей и действий фирмы на ее конкурентный успех.
Мы видим, что наличие потребности на рынке в продукте и технологии для этого производства создает технологически обоснованную позицию. Соединение этих факторов с экономическими возможностями покупателей дает виртуальную экономическую позицию (без учета возможной конкуренции). И только учет действий покупателей на рынке, конкурентов, государства, социально - политических групп, а также возможности фирмы и стратегия их использования создают позицию конкурентного успеха фирмы в производстве и коммерческой реализации товара.

Рис. 56. Схема формирования позиции конкурентного успеха фирмы
16. УПРАВЛЕНИЕ ИНТЕРНАЦИОНАЛИЗАЦИЕЙ БИЗНЕСА
16.1. Основные этапы интернационализации бизнеса
Интернационализация бизнеса может осуществляться в различных формах - экспортная торговля, создание представительств, торговых фирм, совместных предприятий за рубежом, перенос производства, проведения НИОКР, разработки маркетингового комплекса в другие страны и т.д. Выбор рациональной формы интернационализации бизнеса зависит от стратегических целей фирмы и конкретных условий деятельности на родине и за рубежом. Ниже приводится таблица выбора предпочтительного этапа интернационализации бизнеса в зависимости от целей фирмы и условий ее деятельности (табл. 16.1).
Таблица 16.1
Выбор предпочтительного этапа интернационализации бизнеса
Этап
интернационализации Подэтапы
интернационализации Условия для реализации Цели 1. Экспортный 1.1. Продажа через агентов - незначительная доля экспорта в продажах;
- отсутствие барьеров для импорта;
- местный спрос превышает предложение. - преодоление цикличности в спросе
- реализация отличий в экономических условиях;
-рост объемов продаж; 1.2. Создание представительств - значительная доля экспорта в продажах; - продленный спрос; - отсутствие барьеров для импорта; - выгоды массового производства; - спрос равен предложению; - сильная конкуренция; - важность послепродажного обслуживания. 2. Международ-ный 2.1. Местный маркетинг - различия в условиях деятельности;
-необходимость дифференциации маркетинга;
- интенсивная конкуренция - реализация различий в условиях деятельности 2.2. Местное производство - наличие барьеров для импорта - доступ к местным ресурсам 2.3. Местные НИОКР - более низкая стоимость
- специфика маркетинга ---// ---- 3. Транснацио-нальный - мировая конкуренция - выгоды массового производства
-глобальная оптимизация: НИОКР-ресурсы-производство Таблица 16.2
Выбор варианта стратегии маркетинга
Предпочтительный тип стратегии
Факторы Мировой
стандарт Его косметическая корректировка Специальная для больших СЗХ Специальная для каждой СЗХ 1. Важность уникальной информации о стране Малая Большая 2. Конкуренция Слабая Сильная 3. Необходимость дифференциации стратегии Отсутствует Большая 4. Сдвиг факторов успеха Медленный Частый 5. Соотношение размеров рынка и затрат на разработку стратегии Малое Большое В табл.16.2 следует отметить положение, соответствующее каждому фактору в столбцах стратегии (крайних или двух промежуточных). "Усредненное" положение таких отметок и укажет целесообразный тип стратегии маркетинга.
Таблица 16.3
Выбор варианта стратегии продукт/технология
Тип стратегии
Факторы Мировой
стандарт Его космети-ческая коррек-тировка Специ-альная для больших СЗХ Специаль-ная для каждой СЗХ 1. Важность уникальной информации о стране Малая Большая 2. Сходство спроса по всем СЗХ Большое Малое 3. Различие товаров внутри СЗХ Малое Большое 4.Продолжительность жизненного цикла Длинная Короткая 5. Различие в продолжительности жизненных циклов продуктов Малое Большое 6. Соотношение объема затрат на НИОКР и объема продаж Высокое Низкое 7. Регулирование местным правительством характеристик продукции Слабое Большое Действия с этой таблицей те же, что и с предыдущей.
Таблица 16.4
Выбор вариантов размещения производства
Альтернативы
Факторы Местное производство Глобальная сеть производств Централизованое производство 1. Экономия за счет масштабов производства Малая Значительная Большая 2. Расходы на транспортировку Высокие Значительные Низкие 3. Тарифные барьеры Высокие Значительные Низкие 4. Балансировка валют Трудная Со сложностями Простая 5. Местное законодательство по ввозу Ограничивающее Нейтральное Разрешающее 6. Разница в стоимости рабочей силы Низкая Большая Низкая 7. Разница в издержках по реакции на нестабильность рынка Низкая Значительная Высокая Правила пользования этой таблицей те же, что и для предыдущих.
16.2. Выбор оптимальной формы интернационализации бизнеса
Из вышеприведенной таблицы следует, что выбор оптимальной формы интернационализации зависит от значительного числа факторов, определяющих стратегию фирмы по выбору продукта, технологии его изготовления, маркетингу, размещению производства. Поэтому предварительно должны быть выбраны варианты стратегии маркетинга, продукта/технологии и размещения производства. Этой цели служат вспомогательные таблицы.
Итак, алгоритм выбора предпочтительной интернационализации бизнеса:
1. Определение предпочтительных стратегий маркетинга и продукта/технологии.
2. Определение предпочтительного варианта размещения производства.
3. По основной таблице (16.1) с учетом этих вариантов определяется наиболее целесообразная форма интернационализации бизнеса.
16.3. Особенности международной деятельности фирм в современных условиях
Качественные изменения в организационных формах и методах международной деятельности фирм являются результатом тех сдвигов, которые происходят в сфере производства, где господствующие позиции принадлежат ТНК (транснациональным корпорациям). Эти изменения отражают тот факт, что проблема воспроизводства все более превращается в проблему рынка, и, чтобы осуществить производство на расширяющейся основе, ТНК все глубже внедряются в сферу международного обращения путем создания собственной заграничной сети. Это проникновение вместе с тем означает, что сам характер и содержание международной деятельности фирм претерпевают существенные изменения, поскольку международная деятельность все более отражает результаты производственного кооперирования и производственных связей как между крупными ТНК, так и внутри них.
Сосредоточение значительной части международного товарообмена в ТНК и осуществление его в формах и методах, присущих их экономической природе, определяют во многом характер международных экономических связей в современных условиях. Транснационализация производства и капитала стала не только непосредственным условием функционирования и развития ТНК, но и фактором, определяющим в известной мере темпы и пропорции развития всей мировой системы хозяйства. По мере возрастания в деятельности ТНК роли внешнеэкономической сферы она становится все более действенным фактором их экономического роста.
Важнейшие изменения в содержании международной деятельности ТНК проявляют себя прежде всего в том, что наряду с торговлей в ее традиционном виде все большее значение приобретают новые формы обмена, такие, как производственное сотрудничество, обмен научно-техническими знаниями и опытом, другими услугами.
Новые явления в организационных формах управления международной деятельностью ТНК вытекают прежде всего из проводимой ими политики переориентации от экспорта товаров из страны базирования материнской компании к осуществлению производственной деятельности на подконтрольных заграничных производственных предприятиях с последующей реализацией продукции на зарубежных рынках. Это продиктовано стремлением ТНК использовать относительный избыток капитала для увеличения нормы прибыли, получаемой в странах с более низкой заработном платой, меньшими налогами, расходами на сырье, транспортировку и др.
Одним из важнейших условий роста заграничной производственной деятельности явилась тенденция к транснационализации хозяйственной жизни, которая в условиях научно-технической революции предопределила растущую потребность в специализации и кооперировании производства. ТНК стали все шире использовать специализацию и кооперирование производства как важную форму, обеспечивающую повышение прибыльности производства в глобальном масштабе. Это осуществлялось, в частности, путем разграничения производственных программ между заграничными дочерними компаниями, повышения их конкурентоспособности в результате внедрения на их предприятиях передовых научно-технических достижений, полученных в материнской компании. Важным стимулом к расширению заграничной производственной деятельности ТНК был также рост объективной потребности огромного по масштабам производства в крупных рынках сбыта. Такая потребность усиливала их стремление к внешнеэкономической экспансии, желание обойти таможенные и иные барьеры и расширить свои позиции на рынках других стран путем приближения к непосредственному потребителю с целью более полного учета его требований и спроса. Это вызвало необходимость возникновения и развития соответствующих форм международной деятельности ТНК.
Производственные заграничные филиалы и дочерние компании создаются либо в виде сборочных предприятий, либо предприятий с полным производственным циклом. Сборочные предприятия осуществляют сборку машин и оборудования из поставляемых частей, узлов и деталей с предприятий основной компании и продают их иностранным покупателям часто через местных посредников. Сборочные предприятия создаются в основном в отраслях, выпускающих продукцию массового производства, главным образом в автомобильной промышленности, производстве тракторов, мотоциклов, велосипедов, электробытовых приборов, радиоаппаратуры, сельскохозяйственного оборудования. Заграничные сборочные предприятия являются удобным средством для организации сбытовой сети и технического обслуживания машин и оборудования в странах-импортерах. Используя их как базу, ТНК получают возможность не только продавать в данной стране собираемые машины и оборудование, налаживать техническое обслуживание, но и изучать особенности и потребности местных рынков в других видах машиностроительной продукции, устанавливать более тесные контакты с местными правительственными чиновниками, фирмами-импортерами и т.д.
Большое влияние на расширение практики создания сборочных предприятий оказывает соответствующая правительственная политика стран-импортеров. Иногда импорт отдельных видов оборудования в собранном виде вообще запрещается или бывает весьма затруднен. В некоторых странах при создании сборочных предприятий предоставляются различные льготы (например, в Бельгии, Канаде, а также во многих развивающихся странах). Молодые государства, вставшие на путь самостоятельного экономического развития, будучи ограничены в финансовых и других ресурсах, вынуждены начинать развитие отечественного машиностроения со строительства сборочных предприятий за счет внешних источников финансирования. Многие из таких предприятий частично или полностью принадлежат иностранному капиталу. Для привлечения необходимых капиталов развивающиеся страны вводят ряд льгот для фирм, строящих машиностроительные предприятия, в частности, отменяют полностью или частично таможенные пошлины и налоги на ввоз оборудования и материалов для таких предприятий; ограничивают импорт готовой продукции, аналогичной той, которую будут выпускать создаваемые предприятия; предоставляют иностранным фирмам права полного или частичного перевода прибылей, получаемых на сборочных предприятиях; устанавливают налоговые льготы на определенный начальный период действия предприятия.
Поставка машин и оборудования в разобранном виде на сборочные и производственные дочерние предприятия промышленных ТНК осуществляется путем прямых контактов между материнской и дочерней компаниями и отражается в балансе компании часто как экспорт из страны производства. Продажа готовых изделий на рынке страны местонахождения дочерней компании или на рынках третьих стран уже относится к заграничным операциям компании и производится как через свои собственные каналы сбыта, так и через посредников.
17. ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ
17.1. Анализ и синтез организационных структур управления
Задачи рационализации организационных структур управления сводятся к двум видам:
- анализ (диагностика) существующих структур управления,
- синтез (проектирование) структур управления.
Мы видели, что применение той или иной организационной структуры управления определяется целым рядом факторов:
- цели фирмы,
- стили ее организационного поведения,
- основные задачи и методы деятельности,
- исторически сложившиеся традиции в фирме,
- национальные особенности общества,
- персональные аспекты,
- характер и уровень изменчивости внешней и внутренней сред фирмы и т.д.
Наиболее определяющими факторами является характер и уровень изменчивости внешней и внутренней сред фирмы и специфика ее деятельности (завод, НИИ, торговая организация и т.д.)
Задача анализа состоит в установлении соответствия между организационной структурой управления фирмы и условиями ее среды.
Задача синтеза состоит в определении числа и состава структурных блоков управления, способов их взаимосвязи и взаимодействия (начальный этап - выбор типа организационной структуры управления).
17.2. Основные режимы деятельности фирмы и стили ее организационного поведения
Практически управление любой фирмой имеет два режима работы:
- стратегическое управление;
- оперативное управление.
Их сопоставление позволяет сделать выводы, что они во многом различаются и даже противоположны (табл. 17.1). Таким образом даже в рамках одной фирмы требуются разные стили организационного поведения. Крайними являются следующие:
- производственный,
- предпринимательский.
Производственный стиль ориентирован на минимизацию отклонений от традиционного поведения.
Предпринимательский - на непрерывное изменение достигнутого состояния.
Таблица 17.1
Основные характеристики режимов управления
Характеристика Оперативное управление Стратегическое управление Культура фирменного поведения Ориентирована на производство (маркетинг), успех определяется агресивностью в конкуренции и эффективностью в производстве. Ориентирована на стратегию (гибкость), успех определяется изобретательностью, созданием новых возможностей, предвидением Характеристики управляющего лица Умение получить прибыль, достичь поставленной цели, контролировать подчиненных. Предринимательство, новаторство, благожелательное лидирование в коллективе. Основные методы управления Долгосрочное планирование, контроль. Стратегическое планирование, управление и контроль Типовые структуры управления Линейно-функциональные, дивизиональные. Матричные, множественные. Динамичность структуры управления Стабильная Динамичная Характер власти Децентрализована, сосредоточена в производстве и маркетинге. Сосредоточена в общем руководстве, НИОКР. Различия в организационном облике фирм, преимущественно придерживающихся этих крайних стилей, характеризуются табл. 17.2.
Таблица 17.2
Сравнение производственного и предпринимательского стилей
Стиль
Характеристики Производственный Предпринимательский Цели Оптимизация прибыльности Оптимизация потенциала прибыльности Пути достижения цели Экстраполяция прошлых подходов Взаимодействие возможностей получения прибыли и качеств управления Ограничения По окружающей среде и внутренним возможностям По способности изменить окружающую среду, создать требуемые специализации, воспринять способы поведения Система стимулирования За стабильную эффективность и прошлую деятельность За творчество и инициативу Информация Внутренняя: результаты деятельности
Внешняя: глобальные возможности Внутренняя: возможности.
Внешняя: долгосрочные возможности Стиль руководства Популярность, обеспечение единства подходов Допущение риска, умение вдохновить на восприятие изменений Оргструктура Стабильная или расширяющаяся, экономия на масштабах производства, слабая увязка разных видов деятельности Гибкая, по проблемам, жесткая увязка видов деятельности Подходы к решению управленческих проблем Реакция на возникшую проблему, использование прошлого опыта с минимумом отклонений от статус-кво, рассмотрение одной подходящей альтернативы Активный поиск возможностей, предвидение проблем, большие отклонения от статус-кво, поиск лучшей из многих альтернатив Отношение к риску Минимизация риска, соответствие прошлому опыту Сознательный риск, баланс совокупности рискованных вариантов Как уже указывалось, не только преимущественный тип деятельности определяет организационный стиль поведения, но и многие другие факторы, которые реализуются в реакции фирмы на изменения во внешней среде (под реакцией понимается качество и типы поведения, обусловленные потенциалом фирмы). Различают четыре основные реакции:
- производственную,
- конкурентную,
- инновационную,
- предпринимательскую.
Их основные характеристики приведены в табл. 17.3.
Таблица 17.3
Характеристики основных реакций фирмы
Типы реакций
Характеристики Производственная Конкурентная Инновационная Предпринимательская Характерные черты управления Минимально необходимое общее руководство.
Распределение конкретных обязанностей.
Финансовый контроль.
Основное внимание производству. Балансировка маркетинга и производства.
Гибкие роли в управлении. Долгосрочное планирование. Нововведение в управлении.
Cистема управления по проектам.
Быстрые реакции на изменения. Прогнозирование изменений.
Стратегический портфель заказов.
Стратегическое планирование потенциала.
Своевременная реакция на изменения. Цели фирмы Минимум затрат Обеспечение оптимальной прибыли Обеспечение краткосрочного потенциала Обеспечение долгосрочного потенциала Цели НИОКР Снижение себестоимости
Повышение надежности Улучшение товарного вида,
Модернизация продукции Разработка новой продукции Создание новых технологий для новой продукции Поведение в конкуренции Реакция на ценовую конкуренцию. Агрессивная стратегия сбыта Стратегия расширения рынков и внедрение новой продукции Разработка новых концепций маркетинга.
Поиск новых рынков для новых товаров Системы премирования За снижение себестоимости За повышение рентабельности За новаторство За предпринимательство Типичный индекс нестабильности 1-2 2-3 3-4 4-5 Рекомендуемая структура управления Линейно-функциональная Дивизиональная Матричная Множественная 17.3. Анализ структуры управления фирмы
Мы видели, что предпочтительная структура управления зависит от степени изменчивости внешней среды. В связи с этим первый шаг анализа действующей структуры управления фирмы состоит в идентификации существующей системы управления. Для этого используется табл. 17.4.
Таблица 17.4
Классификация практических методов управления
Система Информация Место реализации Контроль Финансовое планирование Принятие решения по Контроль Традиционная Подразделение Традиционный - Коррекции Финансовое планирование Экстраполяционная -"- -"- Кратко-
срочное Целям Долгосрочное планирование -"- -"- Опережающий Долго-
срочное -"- Квазистратегическое планиро-вание Наблюдения за средой + Проекты -"- + Смета на тему + Темам Стратегическое планирование + Проекты в СЗХ -"- + Стратеги-ческий + Стратеги-ческий бюджет + Задачам,
+Стратегии Стратегическое управление + Наблюдение за внутренней ситуацией -"- -"- -"- + Потенци-альным возмож-ностям Управление по проблемам По отдельным событиям Проекты -"- По проблеме Проблеме Управление в неожиданных ситуациях Традиционная -"- -"- По проектам Ликвидации ущерба Анализ этой таблицы позволит оценить, к каким методам управления тяготеет фирма, и выделить "усредненный". Это можно сделать и для каждой СЗХ фирмы.
Следующий шаг состоит в определении по таблице 17.5 наиболее предпочтительных методов и структур управления, которые удовлетворят потребности фирмы в ближайшие 5-7 лет (в том числе и для каждой СЗХ).
Таблица 17.5
Предпочтительные методы и оргструктуры управления
Системы Уровень нестабильности Характер среды Решаемые проблемы Вклад руководства в управление Предпочтительные оргструктуры 1 2 3 4 5 6 Контроль 1 Повторяющийся Сложность работы Контроль по отклонениям Линейно- функциональная Финансовое планирование 2 Расширяющийся Длительные сроки реализации НИОКР Регулирование ресурсов -"- Долгосрочное планирование 3 Быстро расширяющийся Быстрый рост Координация роста, управление прибыльностью и НИОКР Дивизиональная Квазистратегическое планирование 3,5 Быстро расширяющаяся, смена номенклатуры продукции Реакция на смену номенклатуры Управление меняющейся ситуацией Матричная Стратегическое планирование 4 Смешанные, разрозненные проекты Определение стратегических позиций Управление стратегическими нововведениями, стратегическое распределение ресурсов -"- Стратегическое управление 4,5 Совершенно новые проекты + Развитие потенциала Управление стратегическими изменениями Множественная Управление по проблеме 4,5 Частично предсказуемые явления Предотвращение неожиданностей Управление частично предсказуемыми переменами -"- Управление в неожиданной ситуации 5 Неожиданный "Выздоровление" от неожиданностей Упорядочение реакции на кризисную ситуацию -"- 17.4. Алгоритм определения предпочтительной организационной структуры управления диверсифицированной фирмы
Как уже указывалось, наиболее типичной ситуацией бизнеса в настоящее время является диверсифицированная компания (компания с несколькими или многими СЗХ). В связи с тем, что каждая СЗХ может находиться в уникальных условиях изменчивости внешней среды (т.е. бизнес в СЗХ определяется разными индексами нестабильности), возникает проблема определения предпочтительной структуры управления такой диверсифицированной компанией. Для ее определения используется средневзвешенная величина индекса нестабильности для бизнеса фирмы. В качестве весов выступают произведения удельного веса СЗХ в общем объеме прибыли фирмы на показатель интенсивности конкуренции в СЗХ (например, в баллах от 0 до 10, 0 - соответствует отсутствию конкуренции, а 10 - ее максимальной жесткости).
Для расчета средневзвешенного значения индекса нестабильности фирмы составляется следующая вспомогательная табл. 17.6.
Таблица 17.6
Данные для расчета средневзвешенного индекса нестабильности
Диапазон индексов нестабильностей СЗХ Доля прибыли Интенсивность конкуренции в баллах Весовой коэффициент 1 - 2
2 - 3
3 - 4
4 - 5 Во второй столбец таблицы выписываются СЗХ, сгруппированные по диапазонам индексов нестабильности. В третий и четвертый столбцы выписываются доля прибыли и показатель интенсивности конкуренции для каждой СЗХ. В пятом столбце содержится произведение данных двух предыдущих столбцов. Расчет средневзвешенного значения индекса нестабильности производится по известной формуле:

где - i - текущий номер СЗХ, n - общее число СЗХ, i - вес i-й СЗХ, Ii - показатель нестабильности в i-й СЗХ.
Средневзвешенный индекс нестабильности определяет и предпочтительную структуру управления (табл. 17.5).
17.5. Модель нормативной структуры системы и ее использование при анализе и синтезе системы управления
После установления предпочтительной структуры управления фирмой стоит задача "наполнения" этой иерархической структуры блоками, ответственными за выполнения конкретных функций управления. Взаимодействие последних и должно обеспечить выполнение задач управления фирмой.
Единицей оргструктуры может являться структурный модуль. Основные требования к нему:
- выполнение определенной цели,
- совместимость с другими составными частями,
- возможность использования в разных сочетаниях.
Моделирование взаимодействия структурных модулей предусматривает три среза:
- по разнообразию результатов (промежуточный, замыкающий, исходный),
- по видам деятельности (реконструкция функции, выбор режима, защита режима),
- по элементам функционирования системы (вход, выход, процессор).
В результате получается некоторая структурная решетка размерностью , каждый узел которой - совмещение определенного вида деятельности, типы результата и элементы функционирования системы (не все они реально обязательно существуют).
В зависимости от вида деятельности решения и управление в процессе их реализации связаны с:
- реконструкцией функции (инновационная деятельность),
- с выбором режима (инфраструктурная деятельность),
- с защитой выбранного режима (эксплуатационная деятельность).
Соответственно инновационная деятельность может быть связана с промежуточными полезными результатами, инфраструктурная деятельность - со всеми видами результатов, а эксплуатационная деятельность только с исходными и замыкающими полезными результатами. В структурных модулях и системе можно выделить два типа входов - материальный и информационный и один тип выхода.
Группы структурных модулей, объединенных сильной зависимостью от одного фактора, составляют пять структурных блоков (табл. 17.7):
У1 - привязка ограничений внешней инфраструктуры к условиям деятельности фирмы;
У2 - реализация тиража продукции (услуг);
У3 - синтез образцов изделий, услуг;
У4 - обеспечение процесса создания тиража продукта;
Z - общее руководство фирмой.
На основе структурных модулей можно построить контуры принятия решений для различных видов деятельности фирм. В общем случае такой контур представлен на рис. 57.

Рис. 57. Контур принятия решения
Таблица 17.7
Перечень структурных модулей, входящих в модель нормативной структуры системы
Тип структурного модуля Тип результата, обеспечиваемый данным модулем Характер принимаемых решений Направление деятельности Область ответственности Подразделения управления завода, реализующие модуль У1 Промежуточный Выбор режима Привязка ограничений внешней инфраструктуры к условиям данной хозяйственной системы Уровень использования хозяйственного потенциала данной хозяйственной системы Главный экономист У11 -"- -"- Привязка ограничений внешней инфраструктуры к элементам входа данной хозяйственной системы Соответствие установленных ограничений по элементам входа потребностям функционирования данной хозяйственной системы ПЭО У12 -"- -"- Привязка ограничений инфраструктуры к элементам выхода данной хозяйственной системы Соответствие установленных ограничений по элементам выхода возможностям данной хозяйственной системы ПЭО, Финансовый отдел У13 -"- -"- Привязка ограничений внешней инфраструктуры к элементам процессора данной хозяйственной системы Соответствие установленных ограничений по элементам процессора мощности данной хозяйственной системы ПЭО, ПДО, ОТЗ, ОГМ, ОГЭ У14 -"- Защита режима Компенсация возможных изменений внешних и внутренних условий Соответствие установленного размера тиража изделий предъявляемому потребительскому спросу ПДО, Отдел маркетинга У15 -"- -"- Компенсация возможных изменений внешних и внутренних условий Соответствие реализуемого размера тиража изделий (продуктов, услуг) предъявляемому потребительскому спросу ПДО, Отдел маркетинга У2 Замыкающий -"- Реализация тиража изделий (продуктов, услуг) Размер тиража изделий (продуктов, услуг) Отдел маркетинга У21 Замыкающий Защита режима Ограничение разнообразия образцов изделий (продуктов, услуг) в тираже (ограничение в разнообразии собственной технологии) Мера унификации образцов изделий (продуктов, услуг) в тираже КТОС, Отдел маркетинга У22 -"- -"- Установление условий поставки образцов изделий (продуктов, услуг) Мера согласования хозяйственных интересов поставщиков и потребителей ОГК, Отдел маркетинга У23 -"- -"- Создание условий эксплуатации данного образца изделий (продукта, услуги) у потребителя Соответствие условий эксплуатации данного образца изделия у потребителя его техническим характеристикам (авторский надзор) ОГК, Служба надежности У3 Промежуточный
Замыкающий Реконструкция функции Синтез образцов изделий (продуктов, услуг) Соответствие образцов изделий (продуктов, услуг) структуре предъявляемых потребностей НИИ, КБ ОГК У31 Промежуточный -"- Изменение элементов оснащения данной хозяйственной системы Мера приращения хозяйственного потенциала данной системы ОГТ, ОМА, ОИХ, ОГМ, ОГЭ У32 -"- -"- Изменение элементов катализатора данной хозяйственной системы (изменение уровня и запаса квалификации) Мера приращивания хозяйственного потенциала данной системы Отдел подготовки кадров, отдел кадров У33 -"- -"- Изменение элементов входа данной хозяйственной системы Мера приращения свойств образцов изделий (продуктов, услуг) ОГТ, ОГК У34 Замыкающий -"- Изменение свойств образцов изделий (продуктов, услуг) для удовлетворения более эффективным образом возникших потребностей Соответствие потребительских свойств образца изделий (продукта, услуги ) предъявляемым требованиям ОГК, Отдел маркетинга У4 Исходный Защита режима Обеспечение условий реализации процесса преобразования образца изделия (продукта, услуги) в соответствующий тираж изделия Мера обеспеченности процесса преобразования образца изделия (продукта, услуги) в соответствующий тираж изделия ОГТ, ОИХ, ОГМ, ОМТС, Отдел кооперации У41 -"- -"- Создание резервов ресурсов для обеспечения процессов преобразования образца изделия (продукта, услуги) в соответствующий тираж изделия Уровень запасов ресурсов ОМТС, Отдел кооперации У42 -"- -"- Регулирование ресурсов во времени Время пополнения (возобновления) запаса ОМТС, Отдел кооперации У43 -"- -"- Обеспечение процессов преобразования образцов изделий (продуктов, услуг) в соответствующий тираж изделий (продуктов, услуг) элементами оснащения Изменение технических характеристик элементов оснащения во времени ОГТ, ОКС Z1 Промежуточный Выбор режима Компенсация возможных возмущений по элементам входа и процессора Соответствие достигнутых результатов деятельности установленным ограничениям Руководство, финансовый отдел, бухгалтерия Z2 -"- Защита режима Создание условий деятельности руководства в хозяйственной системе Качество обслуживания руководства АСУП, Канцелярия Эта схема отражает организационно-экономические условия преобразования ресурсов в полезные результаты. Контур принятия решений позволяет выделить в каждом блоке базовой структуры классы непересекающихся решений и на этой основе установить группы подразделений, их взаимосвязь и подчиненность, полномочия и области ответственности. По отношению к конкретному виду деятельности этот контур принятия решения может быть видоизменен и детализован.
Следующая задача модульного проектирования - установление области ответственности каждого структурного модуля и характера принимаемых им решений (типа деятельности). Устанавливая в контуре решений направления и содержание взаимодействия блоков на каждой фазе принятия решения, можно выделить внутри каждого блока структурные модули по признакам законченности фазы формирования полезного результата и однородности принимаемых решений (табл. 17.8).
Таким образом, в блоке У1 выделяются две группы структурных модулей: первая (У11, У12, У13) - привязки при планировании деятельности фирмы ограничений на деятельность блоков У2 и У4 в форме плановых заданий для них, вторая группа (У14, У15) на фазе выполнения плана компенсирует возможные изменения внутренней и внешней среды.
В блоке У2 - три типа структурных модулей (по назначению продукции и услуг, условиям их поставки и обеспечению устойчивости в эксплуатации).
Таблица 17.8
Соответствие структурных блоков и характера решений
Структурный блок Тип деятельности Характер принимаемых решений Фаза принятия решения Выбор и координация Выполнение плана У1 Инфраструктурный Выбор режима У11, У12, У13 У14, У15 У2 Эксплуатационный Защита режима У21, У22, У23 - У3 Инновационный Реконструкция функции У31, У32, У33 У34 У4 Эксплуатационный Защита режима У41, У42, У43 - Z Инфраструктурный Выбор режима Z1 Z2 В блоке У3 выделено две группы модулей: (У31, У32, У33) - формирование изделия и его техническое и организационное обеспечение, (У34) - изменение изделия и его ресурсного обеспечения (например, модернизация его).
В блоке У4 выделены три типа структурных модулей. На стадии планирования и координации модули У41, У42, У43 отвечают за распределение входных потоков, а на стадии выполнения плана резервируют продукты и оснащение, необходимые для функционирования системы.
По фазам принимаемых решений можно выделить два вида блоков, т.е. всего шесть видов структурных звеньев. Следовательно, в модели нормативной структуры управления выделены 17 типов структурных модулей, для каждого из которых теоретически можно установить основные направления деятельности, область ответственности и характер принимаемых решений.
Эта модель может быть использована для решения задач анализа и синтеза структур управления. В первом случае сопоставление модели с существующей структурой позволяет оценить полноту заполнения управленческими функциями областей ответственности каждого структурного элемента.
Алгоритм анализа состоит в следующем:
1. Анализируются функции управления, производится их разделение на группы в соответствии с перечнем структурных модулей нормативной модели.
2. Оценивается "представительность" каждой группы в соответственно нормативно выделенном блоке структуры.
3. Устанавливаются наименее охваченные сферы управления.
4. Дополняется список функций управления.
При синтезе модуль нормативной структуры - основа установления идентификационных характеристик, по которым проектируются новые подразделения в структуре.
18. ФИРМА И ОБЩЕСТВО
18.1. Роль фирмы в современном обществе
До средины ХХ в. подход менеджеров к взаимоотношениям фирмы и общества базировался на следующих положениях:
- "Что хорошо для фирмы, то хорошо и для общества",
- "Дело бизнеса - бизнес",
- Надо реализовать принцип свободного предпринимательства (прибыль должна получаться при минимальных ограничениях со стороны общества).
Этот подход был воспринят и обществом. Однако с началом НТР возобладало мнение, что такое отсутствие ограничений порождает серьезную социальную несправедливость. Общество ввело ряд ограничений: законы о детском труде, минимальной заработной плате, охране труда, антитрестовские и т.д. В то же время потребители начали предъявлять требования из-за монопольных цен, фальсификации товаров, невыгодных условий покупок, нечестности, сговора, политического влияния, загрязнения среды и т.д.
Все это привело к значительному усилению контроля деятельности фирм (см.18.3). Например, в США фирмы контролируются по следующим направлениям:
- технические характеристики товара, объем производства, загрязнение среды);
- процессы производства (охрана труда, нормы загрязнений, контроль заработной платы, обеспечение занятости);
- поведение в конкуренции (цены, сговор, сокрытие истины);
- прибыль (утаивание, распределение);
- доступ к ресурсам;
- управление (участие рабочих; решения, связанные с занятостью).
В то же время фирма - "генератор богатства" общества (рис. 62):
- генерирует товары и покупательную способность для их приобретения,
- поддерживает расширение социальной инфраструктуры и обеспечивает доход на капитал,
- создает рабочие места у себя, поставщиков, в госсекторе,
- обеспечивает собственный рост.
Для реализации всего этого необходимы многочисленные сложные связи и, очевидно, что успех фирмы зависит от того, как они отрегулированы, кто и как их регулирует и контролирует.

Рис. 58. Роль фирмы в обществе (фирма - "генератор богатства")
18.2. Стратегия отношений фирмы с обществом
Анализ корпоративной стратегии отношений с обществом должен охватывать три основных направления:
- анализ целей,
- анализ ограничений,
- анализ внешнего силового поля, в котором действует фирма.
Подход к выбору предпочтительных целей должен учитывать основные группы, действующие в "поле" фирмы и их интересы (табл. 18.1).
Таблица 18.1
Основные группы, влияющие на фирму
Группа Ожидаемые от фирмы результаты деятельности Общество в целом Экономический рост.
Поступления от налогов.
Уравнивание власти.
Уравнивание доходов.
Сохранение окружающей среды.
Сохранение природных ресурсов. Местная община Ее благосостояние. Держателей акций Рост стоимости акций. Кредиторы Рост доходов.
Стабильность доходов. Потребители Справедливые цены.
Обеспеченность выбора.
Удовлетворение потребностей. Менеджеры Рост доходов.
Профессиональный интерес Работники наемного труда Занятость, уровень оплаты, досуг.
Условия труда, удовлетворение от работы. Поскольку интересы групп, действующих в "поле сил" фирмы, могут быть и противоположными, и совпадающими, и нейтральными, то необходим анализ такого поля определения возможных коалиций и выбор предпочтительной стратегии (табл.18.2).
Таблица 18.2
Баланс "поля сил" для типичной американской практики
Группы-оппоненты
Группы, выдвигающие предложения Менеджеры Лица наемного труда Профсоюзы Держатели акций Местные органы власти Прави-
тельство Коалиция 1 2 3 4 5 6 За Против Менеджер + + - - - - + + + - - - - 1, 4, 2 2, 3, 5, 6 Лица наемного труда + - + + + 0 0 + + + 2, 3, 6 Профсоюзы - - + + + + + 0 0 + + 2, 3, 6, 5 1, 4 Держатели акций + + - - - - + 0 - - - 1, 4 2, 5, 6 Местные органы власти + - + + 0 0 + + + + 1, 2, 3, 5, 6 Правительство - - - + + + 0 + + + + 2, 3, 5, 6 1, 4 Примечание: количество одноименных знаков означает относительную силу давления.
Таким образом, разработку стратегии фирмы по отношению к обществу, согласованную по интересам, можно представить в соответствии с рис.63. Можно сказать, что коммерческая стратегия фирмы трансформируется в коммерческо-социально-политическую стратегию. Соответственно фирмам и их руководителям необходимо:
- осуществить идеологическую переориентацию на действия в социальной среде,
- расширить систему информации на социально - политическую область,
- научиться понимать политические процессы и политическое поведение,
- создать инфраструктуру для политических действий,
- учесть социальные аспекты в системе стимулов и вознаграждений,
- соответствующим образом отразить все это в структуре управления фирмой.

<< Пред. стр. 7 (из 8) След. >>

Список литературы по разделу