<< Пред.           стр. 2 (из 4)           След. >>

Список литературы по разделу

 8. Изменения в стоимости и эффективности.
 9. Переход потребителей к дифференцированным товарам от стандартных.
 10. Влияние законодательных изменений.
 11. Изменение социальной,демографической обстановки и стиля жизни.
 12. Снижение неопределенности и риска в бизнесе.
 5.4. Анализ конкурентных сил, действующих на фирму
 Этот анализ делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма в отрасли.
 Портер предложил для этого модель пяти сил (рис.9). Он аргументировал эту модель тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.
 Риск входа потенциальных конкурентов (первая сила Портера) создает опасность прибыльности компании. С другой стороны, если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа (стоимости входа в отрасль). Имеется три основных источника таких барьеров:
 - лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями);
 - абсолютное преимущества по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают существующим компаниям существенные преимущества, которые трудно достичь новым компаниям);
 - экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями). Она связана со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т.д. Все это создает значительные трудности для компаний, начинающих производство.
 Второй конкурентной силой по Портеру является соперничество существующих в отрасли компаний. Здесь следует выявить влияние трех факторов:
 - структуру отраслевой конкуренции,
 - условия спроса,
 - высоту барьеров выхода в отрасли.
 
 Рис.9. Модель "пяти сил" Портера
 Структура отраслевой конкуренции зависит от степени консолидации в отрасли (фрагментарная ли она,имеются условия олигополии или монополии). Фрагментарная отрасль представляет потенциально больше угроз, чем благоприятных возможностей, т.к вход в такие отрасли сравнительно легок.
 В консолидированных отраслях компании, как правило, большие и независимые. Таким образом, конкурентные действия одной компании прямо воздействуют на рыночную долю конкурентов, вызывая их ответные действия и раскручивая спираль конкуренции. Возможности таких компаний вести ценовую войну представляют главную конкурентную угрозу. В этом случае компании стремятся конкурировать по качественным отличительным преимуществам, т.е. конкурентная война ведется с позиций лояльности к торговой марке и минимизации вероятности ценовой войны. Успех такой тактики зависит от возможностей в отрасли дифференциации продукции.
 Рост спроса в отрасли ведет к умеренной конкуренции при обеспечении больших возможностей для экспансии. Спрос растет вместе с рынком, компании могут увеличить скорость возврата инвестиций, и это делает компанию более привлекательной. Наоборот, снижение роста вызывает большую конкуренцию, компании могут отобрать рынки сбыта только у других компаний. Таким образом, уменьшение спроса - главная опасность увеличения конкуренции.
 Барьеры выхода являются серьезной опасностью,когда спрос в отрасли падает. Барьеры выхода являются экономическими и эмоциональными факторами, которые удерживают компанию, даже если доходы малы. В результате появляются излишние производственные мощности, что ведет к интенсификации ценовой конкуренции, т.к. компании сбрасывают цены, пытаясь использовать простаивающие мощности.
 Обычно барьеры выхода включают следующие обстоятельства: - инвестиции в оборудование не имеют альтернатив их использования и, если компания оставит отрасль, их надо списывать; - высокая фиксированная стоимость выхода из-за выплат увольняемым рабочим; - эмоциональное тяготения к отрасли; - стратегические взаимоотношения между СЗХ, например, соображения синергизма или интеграции между ними; - экономическая зависимость от отрасли: например если компания недиверсифицирована, она вынуждена остаться в отрасли.
 Между отдельными факторами конкуренции существует определенная взаимосвязь (табл.5.2).
 Таблица 5.2
 Спрос и барьеры выхода как аргументы благоприятных возможностей
 и угроз в консолидированной отрасли
 
 Силы конкуренции, действующие на фирму в отрасли, эволюционируют в течение жизненного цикла отрасли. Быстрый рост отрасли ослабляет конкурентные силы. На этой стадии имеются благоприятные возможности для экспансии и захвата рыночных сфер. Угроза конкуренции, особенно ценовой, возрастает в период замедления роста. В стадии зрелости угрозы конкуренции спадают и имеется возможность ограничить ценовую конкуренцию за счет согласия ценовых лидеров. Поэтому в этой стадии наблюдается относительно высокая прибыльность. Неценовая конкуренция может играть большую роль на этой стадии и она важна для компаний, использующих преимущества дифференциации продукции. Ситуация меняется в стадии спада. Конкуренция особенно растет, если высоки барьеры выхода, прибыль падает и существенна опасность ценовой войны.
 Третьей портеровской силой является возможность покупателей "торговаться". Она представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучших качестве или сервисе. Слабые покупатели, наоборот, допускают рост цен и повышение прибыли. Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях: - когда поставляющая отрасль состоит из многих малых компаний, а поку пателей мало и они большие, - когда покупатели делают закупки в больших количествах, - когда отрасль зависит от покупателей в большей части своей деятель ности, - когда покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по кри терию минимума цен, что увеличивает ценовую конкуренцию в отрасли, - когда экономически для покупателей приобретения у разных компаний рассматриваются как единое целое, - когда покупатели используют угрозу реализации своего снабжения путем вертикальной интеграции.
 Четвертой конкурентной силой выступает давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а следовательно,и прибыль. Альтернативно - слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества. Наиболее мощным является давление со стороны поставщиков в следующих случаях:
 - когда поставляемый продукт имеет мало заменителей и он важен для компании;
 - когда компании отрасли неважны для снабжающих фирм;
 - когда поставщики поставляют такие продукты, что для компаний дорого переключаться с одного вида на другой;
 - когда поставщики используют угрозу вертикальной интеграции вперед;
 - когда покупающие компании неспособны использовать угрозу своей вертикальной интеграции назад.
 Пятой конкурентной силой является угроза появления заменяющих продуктов. Существование полностью заменяющих продуктов составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность. Однако, если продукты компании имеют немного полных заменителей, то компании имеют возможность повысить цены и получить дополнительную прибыль, и их стратегии должны использовать этот факт.
 5.5. Оценка конкурентных позиций и возможных действий соперничающих компаний
 Для изучения относительных конкурентных позиций фирм, действующих в отрасли, используются процедуры графической стратегической группировки.
 Компании в одной стратегической группе могут объединяться по разным признакам: широте диапазона продуктов, методам использования каналов товародвижения, идентичным технологическим подходам, степени вертикальной интеграции, характеру сервиса и технологического обслуживания, предназначению аналогичных продуктов для аналогичных покупателей, качеству продуктов, ценообразованию. Отрасль может содержать одну стратегическую группу с идентичным стратегическими подходами к рынку. Другим пределом является наличие в отрасли многих стратегических групп.
 Процедура конструирования карты стратегической группировки и отнесения фирм к той или иной стратегической группе состоит в следующем:
 1. Идентифицируются конкурентные характеристики, которые дифференцируют фирмы отрасли (цены, качество, география деятельности, степень вертикальной интеграции, диапазон продуктов и т.д.).
 2. Положение фирм наносится на двухкоординатный график (по парам выбранных характеристик).
 3. Отмечаются фирмы, попадающие в одну стратегическую область.
 4. Отличается доля каждой группы в полном объеме продаж отрасли.
 Таким образом, строится двумерная карта стратегической группировки отрасли (рис.10).
 
 Рис.10. Карта стратегических групп в пивоваренной промышленности США
 При построении карт стратегической группировки надо соблюдать следующие правила:
 - основные переменные по осям координат не должны коррелировать между собою,
 - эти переменные должны отражать существенные отличия конкурентов,
 - эти переменные должны носить дискретный характер,
 - площади обозначений фирм должны отражать их относительную долю продаж в отрасли,
 - если существенных переменных больше двух, целесообразно построить несколько карт.
 Чем ближе расположены различные стратегические группы, тем сильнее их конкурентное соперничество. Хотя фирмы в одних и тех же стратегических группах - ближайшие соперники, следующие ближайшие по рангу соперники - в ближайших группах. Существенным является изучение поведения ближайших конкурентов. Ошибочно ожидать внешних проявлений конкурентных действий соперников без знания их стратегии и предположений о следующих их ходах. Что делают и что собираются делать конкуренты - лучший ориентир для стратегических действий собственной компании, иначе она принуждена все время находиться в защитной позиции.
 Идентификация стратегий конкурентов проводится с помощью табл.5.3. Обобщение сведений о целях и стратегии конкурентов с помощью этой таблицы и карт стратегической группировки обычно достаточно для оценки серьезности конкурентных угроз в конкретной конкурентной позиции.
 Таблица 5.3
 Составляющие целей и стратегий конкурентов
 Область конкуренции Стратегические претензии Цели по размерам рынка Конкуренция позиция/ситуация Стратегическое поведение Конкурентная стратегия Локальная
 Региональная
 Национальная
 Многонацио-нальная
 Глобальная Быть господствующим лидером
 Превзойти существующего лидера отрасли
 Войти в лидирующую пятерку
 Войти в первую десятку
 Подняться на одну или две ступени в рейтинге
 Превзойти конкретного соперника (не обязательно лидера)
 Сохранить позицию
 Только выживание Агрессивная экспансия путем приобретений и внутреннего роста
 Экспансия путем внутреннего роста
 Экспансия путем приобретений
 Сохранение существующей доли
 Расширение рынка с целью получения кратковремен-ной прибыли Хватающий здоровяк, находящийся в движении
 Хорошо защищающийся, способный удержать существующее
 Держится в середине своры
 Пытающийся усилить позицию
 Отбивающийся, теряющий почву
 Отступающий на защитную позицию В основном нападение
 В основном защита
 Комбинации защиты и нападения
 Агрессивное, рисковое
 Консервативный последователь Стремление к ценовому лидерству
 Фокусирование на рыночных нишах
 Преследование, основанное на дифференциации:
 по качеству, сервису, технологии, диапазону, товаров, имиджу, другим качествам Для того, чтобы оценить будущие позиции фирм в конкуренции, надо сконцентрировать внимание на их потенциальных возможностях улучшить свое положение на рынке. Агрессивные конкуренты являются источниками новых стратегических инициатив. Удовлетворенные соперники продолжают свою нынешнюю стратегию с небольшой точной подстройкой. Беспокойные и бедствующие соперники могут перейти к свежим стратегическим действиям нападающего или защитного плана. В этой связи полезно представить себя на месте менеджеров этих компаний и предположить их возможные действия.
 5.6. Определение ключевых факторов конкурентного успеха
 Ключевые факторы успеха (КФУ) - главные определители финансового и конкурентного успеха в данной отрасли. Их идентификация - один из главных приоритетов разработки стратегии. Они могут служить краеугольными камнями построения стратегии, однако они могут меняться от отрасли к отрасли. Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один-два наиболее важны, и задачей анализа является их выделение.
 Ниже перечислены типы КФУ и их составляющие.
 1. Факторы, связанные с технологией:
 - компетентность в научных исследованиях (особенно в наукоемких отраслях);
 - способность к инновациям в производственных процессах;
 - способность к инновациям в продукции;
 - роль экспертов в данной технологии.
 2. Факторы, связанные с производством:
 - эффективность низкозатратного производства (экономия на масштабе производства, эффект накопления опыта);
 - качество производства;
 - высокая фондоотдача;
 - размещение производства, гарантирующее низкие издержки;
 - обеспечение адекватной квалифицированной рабсилой;
 - высокая производительность труда (особенно в трудоемких производствах);
 - дешевое проектирование и техническое обеспечение;
 - гибкость производства при изменении моделей и размеров.
 3. Факторы, связанные с распределением:
 - мощная сеть дистрибьюторов /дилеров;
 - возможность доходов в розничной торговле;
 - собственная торговая сеть компании;
 - быстрая доставка.
 4. Факторы, связанные с маркетингом:
 - хорошо испытанный, проверенный способ продаж;
 - удобный, доступный сервис и техобслуживание;
 - точное удовлетворение покупательских запросов;
 - широта диапазона товаров;
 - коммерческое искусство;
 - притягательные дизайн и упаковка;
 - гарантии покупателям.
 5. Факторы, связанные с квалификацией:
 - выдающиеся таланты;
 - "ноу-хау" в контроле качества;
 - эксперты в области проектирования;
 - эксперты в области технологии;
 - способность к точной ясной рекламе;
 - способность получить в результате разработки новые продукты в фазе НИОКР и быстро вывести их на рынок.
 6. Факторы, связанные с возможностями организации:
 - первоклассные информационные системы;
 - способность быстро реагировать на изменяющиеся рыночные условия;
 - компетентность в управлении и наличие управляющих "ноу-хау".
 7. Другие типы КФУ:
 - благоприятный имидж и репутация;
 - осознание себя, как лидера;
 - удобное расположение;
 - приятное, вежливое обслуживание;
 - доступ к финансовому капиталу;
 - патентная защита;
 - общие низкие издержки.
 Кроме того, следует сделать общую оценку привлекательности отрасли (см. курс "Основы менеджмента").
 5.7. Обобщение отраслевого и конкурентного анализа
 Такое обобщение делается с помощью формы табл.5.4.
 Следует отметить, что анализ не является алгоритмом, который можно применять бездумно. И подстановка исходных данных, и толкования результатов требуют творческого осмысления. Такой анализ не является также единичной процедурой, а требует периодического повторения с учетом реальных изменений и результатов практики его применения.
 Таблица 5.4
 Обобщающая форма отраслевого и конкурентного анализа
 1. Основные экономические характеристики отраслевого окружения (рост рынка, географические особенности, структура отрасли, экономическое положение, требования к инвестициям и т.д.). 2. Движущие силы. 3. Конкурентный анализ. 3.1. Соперничество среди конкурирующих продавцов (сильное, умеренное, слабое, орудие в конкуренции). 3.2. Угроза потенциального входа (сильная, умеренная, слабая, содержание барьеров входа). 3.3. Конкуренция заменяющих продуктов (сильная, умеренная или слабая/почему). 3.4. Способность "торговаться" поставщиков (сильная, умеренная, слабая/почему?). 3.5. Способность "торговаться" потребителей (сильная, умеренная, слабая/почему?). 4. Конкурентная позиция основных компаний /стратегических групп. 4.1. Благоприятное позиционирование (почему?). 4.2. Неблагоприятное позиционирование (почему?). 5. Конкурентный анализ. 5.1. Стратегические подходы / возможные действия ключевых конкурентов. 5.2. Кого наблюдать и почему. 6. Ключевые факторы успеха. 7. Перспективы отрасли и общая привлекательность. 7.1. Факторы, делающие отрасль привлекательной. 7.2. Факторы, делающие отрасль непривлекательной. 7.3. Специфические отраслевые результаты / проблемы. 7.4. Перспективы рентабельности ( благоприятные / неблагоприятные). 6. АНАЛИЗ СИТУАЦИИ КОМПАНИИ
 6.1. Цель анализа
 Отраслевой и конкурентный анализ касался внешнего окружения компании. Цель ситуационного анализа - оценить стратегическую ситуацию для конкретной компании в таком окружении. Он должен ответить на следующие вопросы:
 - как хорошо работает используемая ныне стратегия?
 - что является для компании сильными, слабыми сторонами, благоприятными возможностями и угрозами?
 - может ли компания конкурировать по стоимости?
 - насколько сильны конкурентные позиции компании?
 - какие стратегические действия создают лицо компании?
 6.2. Оценка применяемой стратегии
 Содержание стратегии компании одиночного бизнеса отражено на рис.4. Прежде всего следует понять, какой же стратегии придерживается компания:
 - низкоценового лидерства,
 - отличий от соперников,
 - фокусировки на узких группах потребителей или маркетинговых нишах.
 Следующей характеристикой конкурентной обстановки в отрасли является степень вертикальной интеграции и географический масштаб рынка. Следует исследовать вспомогательные стратегии в производстве, маркетинге, финансах, применении рабочей силы.
 Дополнительно следует проанализировать последние действия компании, которые интегрируются в стратегию фирмы и могут обеспечить частные конкурентные преимущества и/или улучшить конкурентную позицию.
 Наиболее очевидными индикаторами стратегической деятельности являются следующие положения:
 - увеличивается или уменьшается размер рынка, контролируемого фирмой,
 - растет или нет объем прибыли, получаемой фирмой, и насколько она велика в сравнении с соперниками,
 - каковы тенденции чистой прибыли фирмы и скорости возврата ин вестиций,
 - какой рост объема продаж фирмы, быстрее или медленее, чем на рынке в целом.
 Естественно, лучшей стратегией является та, которая не требует радикальных изменений.
 6.3. SWOT-анализ
 SWOT - это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в основном в S и W, а внешняя - в О и Т. В табл. 6.1 представлены основные факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе.
 Таблица 6.1
 Факторы, учитываемые в SWOT-анализе Потенциальные внутренние сильные стороны (S): Потенциальные внутренние слабости(W): Четко проявляемая компетентность Потеря некоторых аспектов компетентности Адекватные финансовые источники Недоступность финансов, необходимых для изменения стратеги Высокое искусство конкурентной борьбы Рыночное искусство ниже среднего Хорошее понимание потребителей Отсутствие анализа информации о потребителях Признанный рыночный лидер Слабый участник рынка Четко сформулированная стратегия Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности Устарелые технология и оборудование Проверенное надежное управление Потеря глубины и гибкости управления Надежная сеть распределения Слабая сеть распределения Высокое искусство НИОКР Слабые позиции в НИОКР Наиболее эффективная в отрасли реклама Слабая политика продвижения Потенциальные внешние благоприятные возможности (О): Потенциальные внешние угрозы (Т): Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей, Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения ввода новых рыночных сегментов Расширение диапазона возможных товаров Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей Благодушие конкурентов Ожесточение конкуренции Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости Благоприятный сдвиг в курсах валют Неблагоприятный сдвиг в курсах валют Большая доступность ресурсов Усиление требований поставщиков Ослабление ограничивающего законодательства Законодательное регулирование цены Ослабление нестабильности бизнеса Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, так как они являются краеугольными камнями стратегии и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время хорошая стратегия требует вмешательства в слабые стороны. Организационная стратегия должна быть хорошо приспособлена к тому, что можно сделать. Особое значение имеет идентификация отличительных преимуществ компании. Это важно для формирования стратегии, так как:
 - уникальные возможности дают фирме шанс использовать рыночные благоприятные обстоятельства,
 - создают конкурентные преимущества на рынке,
 - потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии.
 Следует отличать благоприятные возможности отрасли и компании. Превалирующие и вновь возникающие благоприятные возможности в отрасли наиболее подходят компании, которая имеет конкурентные преимущества или другие возможности для роста. SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:
 - использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?
 - являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?
 - какие благоприятные обстоятельства дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? Заметим: Благоприятные возможности без способов их реализации - иллюзия. Сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм.
 - Какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?
 6.4. Стратегический стоимостный анализ
 Один из наиболее четких индикаторов ситуации компании - ее ценовая позиция по отношению к конкурентам. Особенно это относится к отраслям со слабо дифференцированной продукцией, но даже в противном случае компании вынуждены не отставать от соперников, иначе они рискуют потерять конкурентную позицию. Различия в издержках соперников могут вызваться:
 - разницей цен на сырье, материалы, комплектующие, энергию и т.д.
 - разницей в базовых технологиях, возрасте оборудования,
 - разницей во внутренних себестоимостях из-за различных размеров производственных единиц, кумулятивного эффекта выпуска, уровней производительности, различных налоговых условиях, уровней организации производства и т.д.
 - разницей в чувствительности к инфляции и изменениям курсов валют,
 - разницей в транспортных расходах,
 - разницей затрат в каналах распределения.
 Стратегический стоимостный анализ фокусируется на относительной стоимостной позиции фирмы по отношению к ее соперникам. Первичным аналитическим подходом такого анализа является построение стоимостной цепи по отдельным действиям, показывающей картину стоимости от сырья до цены конечных потребителей (табл.6.2). Эта таблица показывает, что имеется три главных области в цепи действия/издержки, где возможны наибольшие различия для конкурирующих фирм: область снабжения, передовые части каналов распределения, собственно внутренняя деятельность компании. Если фирма теряет конкурентоспособность в задней или передней частях цепи, она может изменять свои внутренние действия с целью востановления конкурентоспособности.
 Таблица 6.2
 Стоимостная цепь в отраслевом разрезе действий
 
 Когда стоимостные пробелы лежат в основном в задней части цепи, фирма может использовать шесть стратегических действий:
 - добиваться более благоприятных цен у поставщиков,
 - работать с поставщиками с целью снижения их издержек,
 - предпринять интеграцию назад для контроля над материальными затратами,
 - попытаться использовать более дешевые заменители,
 - найти новые источники снабжения с приемлемыми ценами,
 - попытаться уменьшить разницу путем экономии в других частях цепи.
 В случае, если это характерно для передней части цепи, возможны три корректирующие воздействия:
 - использовать более привлекательные формы для участников каналов распространения,
 - изменить экономическую стратегию, включая возможность передней интеграции,
 - попытаться скомпенсировать разницу снижением издержек в других частях цепи.
 Когда источник потери конкурентоспособности по стоимости лежит во внутренних областях цепи целесообразно рассмотреть возможность следующих действий:
 - ревизия внутренних статей бюджета;
 - попытка поднять производительность труда рабочих и дорогостоящего оборудования;
 - исследование, не будет ли выгоднее выполнение некоторых технологических процессов на стороне, чем самой фирмой;
 - инвестирование ресурсосберегающих технологических улучшений;
 - рассмотрение вызывающих опасения компонентов стоимости как объектов новых инвестиций в производство и оборудование;
 - модификация продукции с целью снижения ее стоимости;
 - балансировка больших внутрених издержек экономией в передней и задней частях цепи.
 6.5. Оценка силы конкурентной позиции фирмы
 В дополнение к диагнозу ценовой конкурентной позиции требуется общий анализ конкурентной позиции и конкурентной силы компании. Он должен ответить на вопросы:
 - насколько сильна сегодняшняя конкурентная позиция фирмы?
 - какое изменение конкурентной позиции можно ожидать при использовании сегодняшней стратегии (с ее тонкой подстройкой)?
 - каков ранг фирмы относительно ключевых соперников в каждом важном компоненте конкурентной силы и отраслевом ключевом факторе успеха?
 - каков перечень конкурентных преимуществ фирмы?
 - какова возможность фирмы защищать свою позицию в свете отраслевых движущих сил, конкурентного давления и предполагаемых действий соперников?
 Табл.6.3. содержит факторы, которые часто используют для оценки тенденций усиления или ослабления конкурентной позиции фирмы.
 Для оценки конкурентной позиции фирмы используются балльные оценки по ключевым факторам успеха. При этом производится взвешивание оценок таких факторов для фирмы и ее соперников (табл. 6.4).
 Общее правило: компания должна накапливать свои конкурентные сильные стороны и защищать свои конкурентные слабости. Она должна строить стратегию на своих сильных сторонах и предпринимать действия по обеспечению ситуации со слабостями.
 В то же самое время рейтинг сильных сторон соперников показывает, откуда можно ждать их атак и, наоборот, где они слабее.
 Если компания имеет важные конкурентные сильные стороны там, где соперники относительно слабы, то можно предпринять действия по эксплуатации этого обстоятельства.
 Таблица 6.3
 Признаки силы и слабости в конкурентной позиции фирмы
 Признаки силы Признаки слабости Важные отличительные преимущества Отсутствие реальных отличительных преимуществ Большая доля рынка (или лидер на рынке) Потери на рынке относительно главных соперников Последовательная или отличительная стратегия Отсутствие четкой стратегии Рост базы потребителей и их лояльности Падающая репутация у потребителей Нахождение в фаворитной стратегической группе Нахождение в стратегической группе, теряющей позиции Концентрация на быстрорастущих рыночных сегментах Слабости в областях с наибольшим рыночным потенциалом Ценовое преимущество Производитель товаров с высокой себестоимостью Прибыль выше средней Рост доходов ниже среднего Маркетинговое искусство выше среднего Мало главных факторов рыночного успеха Технологические и инновационные способности выше среднего Последователь в разработке продуктов, их слабое качество Инициативный , предпринимательский подход к опасностям Отсутствует хорошая позиция по отношению к возникающим угрозам Позиция накопления благоприятных возможностей Потери относительно главных соперников Таблица 6.4
 Пример взвешенной оценки стратегической силы компании
 относительно соперников
 (шкала рейтинга: слабейший - 1, сильнейший - 10,
  в скобках - произведение веса на рейтинговую оценку)
  КФУ/мера силы Вес Компания Соперник А Соперник Б Соперник В Качество/исполнение продукта 0,10 8 (0,80) 5 (0,50) 9 (0,90) 6 (0,60) Репутация/имидж 0,10 8 (0,80) 7 (0,70) 10 (1,00) 6 (0,60) Материалы/стоимость 0,05 5 (0,25) 5 (0,25) 6 (0,30) 4 (0,20) Технологическое искусство 0,05 8 (0,40) 5 (0,25) 5 (0,25) 4 (0,20) Производственные мощности 0,05 9 (0,45) 7 (0,35) 10 (0,50) 6 (0,30) Маркетинг/распределение 0,05 9 (0,45) 7 (0,35) 9 (0,45) 6 (0,30) Финансовые ресурсы 0,10 5 (0,50) 4 (0,40) 7 (0,70) 4 (0,40) Относительная стоимостная позиция 0,25 5 (1,25) 9 (2,25) 6 (1,50) 4 (1,00) Способность конкурировать по цене 0,25 5 (1,25) 9 (2,25) 7 (1,75) 4 (1,00) Взвешенный рейтинг силы 6,15 7,30 7,35 4,60 6.6. Определение предпочтительных стратегических действий фирмы
 Последней ступенью ситуационного анализа является идентификация всех важных стратегических подходов, которые должны сформировать план действий компании. Они должны опираться на выполненный ситуационный анализ и ответить на следующие вопросы:
 - адекватна ли существующая стратегия движущим силам в отрасли?
 - как тесно существующая стратегия связана с будущими отраслевыми факторами успеха?
 - насколько хороша защита существующей стратегии от пяти конкурентных сил в будущем, а не сейчас и в прошлом?
 - способна ли существующая стратегия адекватно защитить компанию от внешних угроз и внутрених слабостей?
 - должна ли компания опасаться конкурентных атак от одного или более конкурентов?
 - нужны ли дополнительные действия для улучшения стоимостной позиции компании, накопления положительных возможностей или улучшения ее конкурентной позиции?
 6.7. Обобщающие выводы по теме главы 6
 Ситуационный анализ включает пять ступеней.
 1. Оценка: насколько хорошо работает существующая стратегия.
 Она включает обзор прошлой стратегической деятельности компании и определение логической взаимосвязи отдельных частей стратегии.
 2. Проведение SWOT-анализа.
 Оценка основных блоков стратегии - сильных сторон ее деятельности; слабые стороны важны, так как они представляют источник повышенного внимания и требуют корректирующих действий. Внешние благоприятные возможности и угрозы следует учитывать, так как хорошая стратегия должна способствовать накоплению положительных возможностей и защите от возможных угроз.
 3. Оценка стоимостной позиции компании относительно конкурентов (с использованием цепи действия/стоимость).
 Стратегия должна поддерживать стоимостный фактор на уровне соперников, чтобы обеспечить способность компании конкурировать.
 4. Оценка конкурентной позиции компании и ее конкурентной силы.
 Этот этап показывает, как расположена компания относительно соперников по главным показателям конкурентного успеха. Анализ конкурентной силы показывает, где компания сильна, а где слаба.
 5. Определение стратегических подходов и проблем компании.
 Целью этого этапа является разработка полного стратегического перечня с использованием ситуационного, а также отраслевого и конкурентного анализа для понимания того. насколько существующая стратегия соответствует внешней и внутренней ситуации компании.
 В табл. 6.5 приведена форма представления результатов ситуационного анализа.
 Таблица 6.5
 Форма представления результатов ситуационного анализа
 1. Индикаторы стратегической деятельности
 Индикаторы деятельности 19.. г 19.. г 19.. г 19.. г 19.. г Размер рынка Рост объема продаж Чистая прибыль Возврат инвестиций Другие? 2. Внутренние сильные стороны
  Внутренние слабости
  Внешние благоприятные возможности
  Внешние угрозы
 3. Анализ конкурентной силы
  КФУ/конкурентные факторы Вес Фирма Фирма Фирма Фирма Фирма А Б В Г Д Качество/производственная деятельность Репутация/имидж Доступность сырья/цены Технологическое искусство Маркетинг/распределение Финансовая сила Относительная стоимостная позиция Другие? Общий рейтинг силы 4. Заключение относительно конкурентной позиции ( улучшающая/слабеющая? конкурентные преимущества/недостатки?)
 5. Главные стратегические действия/проблемы, которые компания должна учесть.
 7. СТРАТЕГИЯ ОДИНОЧНОГО БИЗНЕСА
 7.1. Основания стратегии одиночного бизнеса
 Как указано в гл.3 определение бизнеса включает решение следующих вопросов:
 - какие нужды потребителей будут удовлетворяться деятельностью фирмы?
 - какие группы потребителей это затронет?
 - как эти нужды будут удовлетворяться (отличительные компетентности фирмы)?
 Нужды потребителей связаны с дифференциацией продукции, которая представляет процесс использования отличительных преимуществ при проектировании продуктов с целью удовлетворения конкретных нужд потребителей. Маркетинговая сегментация - путь деления рынка на группы потребителей, основанный на существующих различиях их нужд. Компания может сконцентрироваться на одном, или нескольких сегментах.
 В общем четкость выбора продукт/рынок/отличительная компетентность обеспечивает основания стратегии на уровне одиночного бизнеса (СЗХ).
 7.2. Выбор базовой конкурентной стратегии одиночного бизнеса
 Таких типов стратегии три:
 - ценовое лидерство,
 - дифференциация,
 - фокусирование.
 Эти стратегии называются базовыми, так как все виды бизнеса или отрасли следуют им независимо от того, производят ли они, обслуживают или являются неприбыльными предприятиями. Характерные черты базовых стратегий отражены в табл.7.1.
 Достоинствами стратегии низкоценового лидерства является возможность для лидера предложить более низкую, чем конкуренты, цену при том же самом уровне прибыли, а в условиях ценовой войны способность лучше выдержать конкуренцию благодаря лучшим стартовым условиям.
 Таблица 7.1
 Основные характеристики базовых стратегий
  Ценовое лидерство Дифференциация Фокусирование Продуктовая дифференциация Низкая (в основном по цене) Высокая (в основном по свойствам) От низкой до высокой (цены или свойства) Сегментация рынка Низкая (массовый рынок) Высокая (много рыночных сегментов) Низкая (один или немного сегментов) Отличительная компетентность Производство и управление материалами НИОКР, сбыт и маркетинг Все виды отличительной компетентности Ценовой лидер выбирает низкий уровень продуктовой дифференциации и игнорирует сегментирование рынка. Он работает на среднего потребителя, обеспечивая пониженную цену. Ценовой лидер защищен от будущих конкурентов своим ценовым преимуществом. Его более низкие цены означают также, что он менее чувствителен, чем конкуренты, к возрастанию давления поставщиков на входе и покупателей на выходе. Более того, так как ценовое лидерство обычно требует рынка больших размеров, укрепляется его позиция в "торговле" с поставщиками. При поступлении на рынок заменяющих продуктов ценовой лидер может снизить цену и сохранить долю рынка. Преимуществом ценового лидера является наличие барьеров входу, так как другие компании неспособны войти в отрасль, используя цены лидера. Таким образом, ценовой лидер находится в относительной безопасности, пока он сохраняет ценовое преимущество. Принципиальной опасностью для него является нахождения конкурентами путей снижения своих издержек (например, при изменении технологии).
 Целью стратегии дифференциации является достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. При этом компании могут использовать повышенную (премиальную) цену. Достоинством стратегии дифференциации является безопасность компании от конкурентов до тех пор, пока потребители сохраняют устойчивую лояльность к ее продукции. Это обеспечивает ей конкурентные преимущества. Например, мощные поставщики редко представляют для такой компании проблему, так как она более настроена на цену, чем на себестоимость. Компания, естественно, не имеет проблем и с сильными покупателями. Дифференциация и широкая лояльность покупателей создают барьеры входу других компаний, которым для этого необходимо выполнять конкурентоспособные разработки. Наконец, заменяющие продукты могут создать угрозу только при способности конкурентов производить продукты, удовлетворяющие в такой же степени потребителей и способные сломать устойчивую лояльность к дифференцированной компании.
 Основной проблемой такой компании остается поддержание уникальности в глазах потребителей, особенно в условиях имитации и копирования. Угроза может также возникнуть из-за изменения запросов и вкусов потребителей.
 Изменения в технологии производства (например, появление ГПС) делает разницу между стратегиями ценового лидерства и дифференцирования менее заметной. Фирмы могут осуществлять политику дифференциации при низких издержках. Другими путями снижения издержек при дифференциации является широкое применения стандартных узлов и деталей, ограничение числа моделей, применение системы поставок "точно вовремя". Учитывая это, некоторые фирмы пытаются соединить преимущества ценового лидерства и дифференциации. Они могут назначить премиальную цену за их продукцию по сравнению с ценой чистого ценового лидера, но которая будет ниже, чем у чистого дифференциатора, что может обеспечить им большую прибыль, чем у компаний, использующих чистые базовые стратегии.
 При стратегии фокусировки выбирается ограниченная группа сегментов. Маркетинговая ниша может выделяться географически, типом потребителя, сегментом из диапазона продуктов. Выбрав сегмент, компания использует в нем или дифференциацию, или низкоценовой подход. Если она использует низкоценовой подход, то конкурирует с ценовым лидером в том сегменте рынка, где последний не имеет преимущества. Если компания использует дифференциацию, то она выигрывает на том, что дифференциация производится в одном или немногих сегментах. При этом чаще всего используется отличительное преимущество в виде качества на основе своей компетентности в узкой области.
 Конкурентные преимущества компании, применяющей стратегию фокусировки, вытекают из ее отличительного преимущества. Это дает ей хорошую конкурентную силу относительно покупателей, так как они не могут получить такой же продукт в другом месте. По отношению к сильным поставщикам, однако, фокусирующая компания находится в худшем положении, так как она закупает в сравнительно небольших объемах. Но до тех пор, пока она может увеличивать цены для лояльных потребителей, этот недостаток не так существенен. Потенциальным новым фирмам надо преодолеть барьер лояльности, он же снижает угрозу появления заменяющих продуктов. Преимуществом является также более тесная связь с потребителями и возможность более полного учета их нужд. Упрощается также и менеджмент по сравнению с компаниями, придерживающимися стратегии дифференциации.
 Гибкие производственные системы создают новые преимущества для фокусирующих компаний: небольшие партии можно производить по более низкой цене. Однако в целом возможность экономии на масштабах производства у них ниже.
 Вторая их проблема состоит в том, что ниша, на которую работает компания, может внезапно исчезнуть из-за изменений в технологии или во вкусах потребителей. Поскольку имеется угроза, что компании - дифференциаторы будут создавать аналогичные продукты, а ценовой лидер привлекать покупателей низкой ценой, то компания с фокусной стратегией должна находиться в состоянии постоянной обороны своей ниши.
 Если компании не определили четко своей стратегии, то, как правило, они получают результаты ниже среднего и страдают при усилении конкуренции.
 7.3. Выбор стратегии инвестиций
 Инвестиционная стратегия относится к сумме ресурсов, человеческих и финансовых, которые должны дать конкурентные преимущества. Базовые стратегии обеспечивают конкурентные преимущества, однако их надо развивать и поддерживать. Дифференциация с этой точки зрения наиболее сложна, так как компания вкладывает ресурсы во многие функции (НИОКР, маркетинг) для развития отличительных преимуществ. Принимая решения по стратегии инвестиций, компании должны учитывать их отдачу при данной конкурентной стратегии. Два фактора являются критичными в выборе стратегии инвестиций:
 - конкурентная позиция компании в отрасли,
 - стадия жизненного цикла отрасли.
 Конкурентное положение компании в отрасли определяется прежде всего долей рынка, контролируемой фирмой, и наличием у нее отличительных преимуществ (подробнее см. в 6).
 Каждая стадия жизненного цикла отрасли предъявляет различные требования к инвестициям. Табл. 7.2 обобщает соотношения между стадией жизненного цикла, конкурентной позицией и инвестиционной стратегией для одиночного бизнеса.
 На стадии зарождения требуются большие инвестиции, поскольку компания создает свои конкурентные преимущества. Она вкладывают средства в НИОКР, сбыт, сервис. Если компания вложила средства в создании конкурентных преимуществ, она займет сильную конкурентную позицию. Компании со слабой конкурентной позицией на всех стадиях жизненного цикла могут выбрать уход для прекращения своих потерь.
 В стадии роста естественна стратегия роста компании с расширением рынка. Компании требуются значительные вложения для поддержания своего успеха. Одновременно компании стараются консолидировать существующие маркетинговые ниши и войти в новые. Следовательно, компании должны вкладывать ресурсы в маркетинг, кроме того, они должны окончательно выбрать свою базовую стратегию (например, слабые компании - фокусирование).
 Таблица 7.2
 Выбор инвестиционной стратегии в одиночном бизнесе
 Стадии
 жизненного
 цикла Сильная конкурентная позиция Слабая конкурентная позиция Зарождение Создание рынка Создание рынка Рост Рост Концентрация рынка Замедление роста Рост рынка Концентрация рынка
 или
 "сбор урожая"/ликвидация Зрелость Поддержка или сбор прибыли "Сбор урожая" или
 ликвидация / раздевание Спад Концентрация рынка,
 "сбор урожая",
 понижение активности Полный поворот, ликвидация, раздевание При замедлении роста конкуренция растет и компаниям с сильной конкурентной позицией нужны ресурсы на расширение рынка за счет доли слабых компаний. Характер инвестиций зависит от стратегии фирм. Например, для ценового лидера при угрозе ценовой войны важны вложения в управление стоимостью, а при дифференциации необходимо усилить продуктовый диапазон и сети распределения.
 На стадии зрелости компании в условиях усиливающейся конкуренции стремятся защитить свои позиции. Поэтому инвестиции вкладываются в поддержку стратегии. На этой стадии компании желают возвратить свои прошлые инвестиции. Пока новые прибыли реинвестировались в дело, дивиденды были малы, а теперь компании могут избрать стратегию максимальных прибылей акционеров.

<< Пред.           стр. 2 (из 4)           След. >>

Список литературы по разделу