<< Пред. стр. 24 (из 31) След. >>
Список литературы по разделу
В 4-х корпорациях США из 73-х исследованных руководителей ответственные за корпоративное планирование не имели специального штата. В крупном отделении компании "Хейнц" - "Ора-Ида" (активы - 1 млрд. долл.) стратегический план разрабатывается президентом при технической помощи только его секретаря и частично линейных управляющих. Корпорация "Флюор" при обороте больше 6 млрд. долл. обходится лишь тремя плановиками на высшем уровне руководства, а в корпорациях "Миннесота Майнинг энд Мэнюфекчурин", "Хьюлетт-Паккард" и "Джонсон энд Джонсон", входящих в первую сотню крупнейших промышленных компаний США, вообще нет плановиков на уровне штаб-квартиры.
В табл. 15.14 приводятся данные исследований роли руководителей в разработке плана маркетинговой деятельности. Из табл. 15.14 следует, что ответственность за разработку маркетингового плана несут ключевые руководящие фигуры в системе управления маркетингом. Низший уровень таких руководителей - управляющие отдельными продуктами или управляющие дивизио-нальными отделениями.
Таблица 15.14
Руководители, ответственные за разработку плана маркетинга
Руководители, несущие главную ответственность
Производители продукции производственно-технического назначения
(N = 140)
Производители потребительских товаров (N = 100)
Производители услуг (N=25)
Управляющие или директора маркетинга
34
17
36
Вице-президент по маркетингу или другой подобный руководитель
25
29
12
Руководители отдельного продукта или группы однородных продуктов
15
23
-
Главньв управляющие, включая руководителей дивизиональных отделений
11
8
36
Руководители служб по рекламе, продажам и маркетинговым исследованиям
6
9
4
Руководители плановых служб, исключая руководителей подразделений планирования маркетинга
6
6
-
Руководители подразделений планирования маркетинга
3
7
8
Специальный комитет или группа
-
1
4
Итого:
100
100
100
Ввиду важности плана маркетинговой деятельности он утверждается даже на более высоком уровне управления по сравнению с его разработкой (табл. 15.15). Из табл. 15.15 следует, что в большинстве случаев план маркетинга утверждают или президент, или председатель правления, или главный исполнительный директор компании, т.е. руководители, которые несут непосредственную ответственность за его реализацию.
Таблица 15.15
Руководители, ответственные за утверждение плана маркетинга
Руководители, окончательно утверждающие план
Производители продукции производственно -технического
назначения (N = 140)
Производители потребительских
товаров (N = 100)
Производители
услуг (N=25)
Президент, председатель правления, главный исполнительный директор
38
44
48
Главный управляющий на уровне оперативного управления дивизиональными отделениями
22
14
8
Вице-президент по маркетингу или другой подобный руководитель
12
11
4
Руководитель группы предприятий
12
11
-
Руководитель комитета
9
4
16
Исполнительный
вице-президент
4
13
24
Вице-президент по продажам или другой подобной деятельности
1
2
-
Руководители плановых служб, исключая руководителей подразделений планирования маркетинга
1
-
-
Руководители подразделений планирования маркетинга
-
1
1
Не требуется формального утверждения
1
-
-
Итого:
100
100
100
Поскольку план маркетинга является одним из видов планов, его разработка встраивается в общий процесс планирования в компании. Отсюда первое лицо компании, принимая активное участие в утверждении плана маркетинговой деятельности, должно также ориентироваться в общих проблемах организации планирования, иметь ясное представление о:
* целях и методах планирования;
* распределении обязанностей в области планирования в компании;
* структуре и штатах отдела планирования;
* требованиях к сотрудникам отдела планирования.
Руководитель компании должен уметь;
* определить общую структуру организации;
* обеспечить учет при проведении стратегического планирования всех критических факторов;
* поддерживать баланс между кратко- и долгосрочными результатами;
* продемонстрировать свою причастность к процессу планирования;
* проявить предпринимательские качества в целях преодоления бюрократизма;
* придать процедурам планирования необходимый динамизм.
Маркетинговые планы, как правило, разрабатываются в линейных подразделениях компании, руководители которых должны нести ответственность за реализацию планов. Сотрудники же подразделений планирования маркетинга исполняют только консультационные, координирующие функции, помогая линейным руководителям в разработке плана маркетинга.
Общий отдел планирования деятельности компании также оказывает влияние на процесс планирования маркетинга, но в более стратегическом аспекте. Так, сотрудники этого отдела должны:
* разрабатывать систему планирования и ее структуру;
* инициировать разработку новых плановых заданий при получении соответствующих предложений из оперативных подразделений;
* обеспечивать стыковку разных звеньев планирования в компании, например, производства и маркетинга;
* отслеживать выполнение утвержденных планов.
Вопросы для повторения и обсуждения
1. Почему организация должна разрабатывать маркетинговую стратегию? Чем стратегический маркетинговый план отличается от маркетинговой стратегии?
2. Идентифицируйте главные этапы стратегического маркетингового планирования и поясните, как они взаимосвязаны.
3. Прокомментируйте содержание SWOT-анализа и поясните, каким образом его результаты влияют на выбор маркетинговых целей и стратегий?
4. Для известной вам фирмы проведите SWOT-анализ.
5. Опишите ряд угроз и возможностей, с которыми сталкиваются предприятия быстрого питания, например, "Макдональдс" на российском рынке. Как на эти данные предприятия должны реагировать с точки зрения выбора маркетинговых стратегий?
6. Какой из этапов процесса маркетинговой деятельности (планирование, реализация плана и контроль) является наиболее важным?
7. Многие смежники и потребители хотели бы, чтобы компании разрабатывали долгосрочные планы маркетинговой деятельности. Как совместить это пожелание с необходимостью быстро и гибко реагировать на рыночные и другие изменения?
8. Почему многие компании выбирают стратегию диверсификации? Приведите примеры диверсифицированных компаний.
9. Какие факторы оказывают наибольшее влияние на возможности эффективного выполнения плана маркетинга?
10. Охарактеризуйте различные подходы к выбору стратегий и мероприятий маркетинговой деятельности.
11. В каких случаях целесообразно в области маркетинговой деятельности разрабатывать специальные программы?
12. Почему утверждение маркетинговых планов осуществляют руководители высокого ранга?
Литература к гл.15
1. Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. М.. Дело, 1995.
2. Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Санкт-Петербург, Наука, 1996.
3. Капустина Н.Е. Теория и практика маркетинга в США. М., Экономика, 1981.
4. Лавров С.Н., Злобин С.Ю. Основы маркетинга промышленных объектов. М., Внешторгиздат, 1989.
5. Липсиц И. Бизнес-план - основа успеха. М.. Дело, 1994.
6. Проблемы планирования и управления. Опыт системных исследований. Под ред. Голубкова Е.П. и Жандарова А.М. М. Экономика, 1987.
7. Doyle Peter. Marketing Management and Strategy. Prentice Hall, 1994,
8. Hopkins David. The Marketing Plan. The Conference Board, Jnc., 1984.
9. Kotler Philip. Marketing Management. Analysis, Planning, Implementation and Control. Prentice Hall, 1991.
10. Kotler P., Armsrtrong G.Principles of Marketing.5-th edition. Prentice Hall., Inc., 1991.
11. McDonald Malcolm H.B. Marketing Plans.2nd ed. Heinemann Professional Publishing, 1989.
12. Parmerlee David. Developing Successful Marketing Strategies. NTC Business Books, 1997.
Конкретная ситуация 20
"Кларион Косметикc"
Надо отметить, что идея эта была естественной. Компания "Нокселл" (Noxell) запустила "Кларион" - отличную серию цветной косметики, какую можно обычно найти в универмагах, но которую "Нокселл" продавала через торговые точки массового рынка по умеренным ценам. И план удался. В течение года "Кларион" ворвался в сеть аптек США, переманил потребителей персонализированным компьютерным анализом, ошеломил конкурентов агрессивной рекламной кампанией и оказался наиболее удачным внедрением товара на рынках более чем за десять лет. Теперь, однако, "Нокселл" стоит перед необходимостью адаптации своих маркетинговых планов для закрепления успеха "Кларион".
Первоначально позиционированный как косметический товарный ряд для чувствительной кожи, "Кларион" закончил 1987 год с объемом продаж в 50 млн. долл. и долей в 5% на рынке массовой косметики. Таким образом, только в свой первый год он почти догнал "Олмей" - постоянного лидера на рынке гипоаллергенной косметики, имеющего долю рынка, равную 5,2%.
Вместе с тем этот потрясающий успех сопровождался некоторыми опасениями. Хотя чары компьютеров, взаимодействующих с потребителями и предоставляющих им советы, как идеально выглядеть, были популярны в универмагах, концепция могла оказаться неприемлемой для других типов торговых точек. Например, в аптеках и сетях магазинов со сниженными ценами места, необходимые для размещения аппаратуры, - редкость. Кроме того, менеджеры "Нокселл" с самого начала беспокоились о том, кто в таких массовых торговых точках сможет осуществить работу с дорогим продуктовым рядом "Кларион" и эксплуатацию компьютеров. В универмагах штат продавцов имел мотивацию и сноровку для этой сложной роли. Но на 3-миллиардном (долл.) рынке массовой косметики основньм методом продажи было самообслуживание; большинство продуктов выбираются потребителем со стеллажа с очень малой (или без нее) помощью со стороны продавцов. И, наконец, "Нокселл" была обеспокоена тем, что "Кларион" может подорвать объем продаж ее самого популярного товарного ряда - "Кавэ Герл". Хотя "Кларион" был позиционирован по-другому: цена выше на 25% и он предназначался для потребительской аудитории более старшей по возрасту, чем аудитория "Кавэ Герл" - подростки и молодежь, он в определенной степени все еще походил на марку "Кавэ Герл".
Тем не менее, "Нокселл" увидела определенную маркетинговую возможность. Компания уже пользовалась хорошей репутацией в отрасли косметики за счет "Кавэ Герл" и продуктов по уходу за кожей "Ноксзема". До сих пор никто не продавал прекрасно упакованную и разрекламированную серию цветной косметики для чувствительной кожи. "Олмей", лидер этого сегмента, казалось, не имела четкой программы, ее продуктовый ряд и маркетинг были непривлекательны. Более того, "Олмей" испытывала внутренние трудности:
"Интернешнл Плейтекс", которой изначально принадлежала эта марка, претерпела структурные изменения и, в конце концов, продала "Олмей" в 1986 г. "Ревлон Груп", в свою очередь, только что сменившей владельца. Рынок относился к категории зрелых. "Нокселл" только на основе наблюдения за удивительным успехом "Клиник", отлично продающегося, дорогостоящего товарного ряда косметики без запаха, реализуемого через универмаги, поняла, что существовал широкий рынок гипоаллергенных продуктов. Учитывая все это, "Нокселл" запустила в 1987 г. "Кларион" как "косметику для чувствительной кожи, создающую имидж красоты".
Косметика "Кларион" была основана на четырех группах цветов и на персонализированном компьютере. Компьютер - впервые на массовом рынке - привносил оттенок научности и убеждал женщин, что они делали правильные покупки без услуг косметологов. Новая техника продажи товара - система персонализированного подбора цвета косметики "Кларион" - так же проста в обращении, как и кассовый аппарат. Женщины отвечают на вопросы о своем типе кожи, комплекции, цвете лица, волос и глаз. Компьютер же в ответ рекомендует особый специальный продукт "Кларион" и цветовые группы, из которых покупательницы могут выбирать.
Маркетинговая стратегия "Кларион" отличалась от стратегий для предшествующих новых продуктов. Вместо одного продукта за один раз "Нокселл" запустила коллекцию "Кларион", состоящую из 85-ти наименований сразу. "Нокселл" использовала агрессивную рекламную кампанию, чтобы помочь новой марке утвердиться на рынке. В течение первых девяти месяцев 1987 г. на рекламу "Кларион" было истрачено около 15 млн. долл., что сделало его третьей наиболее рекламируемой маркой (после "Кавэ Герл" и "Мейбилайн", на рекламу которых тратилось по 35 млн. долл. в год). "Нокселл" далеко обогнала в затратах на рекламу других конкурентов.
Кроме того, рекламное обращение "Кларион" было ярким. Оно доводилось до потребителей с использованием специализированных телевизионных программ, собирающих максимальное количество зрителей, а также программ с высоким рейтингом у женщин. Печатная реклама была размещена в журналах моды и красоты, а также в женских, так называемых "хозяйственных" журналах, что позволило "Ноксэлл" "достать" массовую аудиторию, к которой апеллировал "Кларион". Использовались также журналы для работающих женщин, чтобы завоевать внимание интеллигентной аудитории, предпочитающей высококачественную продукцию в местах массовой продажи.
Так как рост рынка косметики в 1987 г. был очень умеренным, то новый "Кларион" должен был отобрать долю рынка у конкурентов, что он и сделал. Продукт немедленно стал успехом компании. Объем продаж вырос. В то же время компания настаивала, что "Кларион" не "съел" "Кавэ Герл", продажи которого за этот же год также существенно выросли. Цель "Ноксэлл" теперь заключалась в том, чтобы сделать "Кларион" третьей или четвертой крупной маркой после "Кавэ Герл" на массовом рынке. На основе данных о продажах, "Кавэ Герл" лидировала с рыночной долей в 21%, за нею - "Мэйбилайн" - 18% и "Ревлон" - 17%.
Хорошее качество "Кларион" и "толстый кошелек" "Ноксэлл" заткнули за пояс конкурентов. В ответ на "Кларион" конкуренты выпустили свои новые марки. Маркетологи отмечали, что "Кларион" позиционирован шире, чем гипоаллергенная косметика. Исследования "Ноксэлл" показали, что более половины всех женщин имеют чувствительную кожу. Было установлено, что в основном женщины склонны больше относить свою кожу к "чувствительной", чем к "гипоаллергенной". Действительно, в рекламе "Кларион" никогда не использовала слово "гипоаллергенный", вместо него - "абсолютно чистый", "без запаха" или "проверенный на чувствительность". Основная мысль: "Косметика такая чистая, что даже женщины с чувствительной кожей могут пользоваться ею, и такая красивая, что каждая женщина хочет ею пользоваться" - была рассчитана на женщин, которые хотели быть красивыми так же, как и иметь чистую косметику.
Благодаря хорошим отношениям с каналами сбыта, которые "Ноксэлл" выработала, сотрудничая с торговым персоналом продаж "Кавэ Герла", "Кларион" готовы были взять на реализацию в аптеках. "Ноксэлл" разработала стенд, на котором были размещены как продукты "Кларион", так и простой в обращении компьютер. Последний срабатывал как трюк, привлекающий потребителей и заставляющий их сделать серию покупок.
В 1988 г. "Кларион" было присуждено звание "лучший новый косметический продукт 1987 года", "Ноксэлл" же была признана лучшим продавцом косметики. Сегмент рынка косметики для чувствительной кожи продолжал быстро расти.
Несмотря на свои успехи, "Ноксэлл" обнаруживает в последнее время некоторые настораживающие признаки. Некоторые аналитики полагают, что рост продаж "Кларион" несколько замедлился, когда розничные продавцы переложили товар с отдельно стоящих стендов на традиционные стенные стеллажи. Другие считают, что "Кларион" не хватает повторных покупок. Вдобавок некоторые покупатели в запале энтузиазма купили больше, чем это было необходимо. Маркетологи пришли в выводу, что компания могла бы иметь больший успех в случае более тщательного контроля за сбытом. Эта задача была решена, и продажи "Кларион" в аптеках заняли второе место после продаж "Кавэ Герл".
У компании также были определенные проблемы с разработкой рекламы специально для "Кларион". Существующая реклама имела несколько туманное послание. Убеждая покупателей "открыть для себя, каким чистым и красивым может быть цвет", "Ноксэлл" рекламировала "Кларион" и для чувствительной кожи, и как модную косметику, тем самым подрывая обе позиции.
Таким образом, несмотря на первоначальный успех а, возможно, именно благодаря ему, было установлено, что существует необходимость пересмотра всей маркетинговой стратегии, касающейся "Кларион".
Вопросы
1. Какова текущая маркетинговая ситуация для "Кларион"? Опишите основные рыночные сегменты и конкурентов.
2. Оцените маркетинговый план для "Кларион".
3. Какие факторы наиболее важны для удачного осуществления маркетингового плана "Кларион"?
4. Какие изменения должны быть внесены в маркетинговую стратегию "Кларион" в связи с действиями конкурентов и другими проблемами, отраженными в данной ситуации? Какие опасности и возможности надо учесть, производя эти перемены?
5. Какие типы контроля должны использоваться, чтобы измерить и оценить эффективность сбыта "Кларион"?
Конкретная ситуация 21
Программа "Выход на рынок Испании"
Фирма "Хюлс Тройсдат", специализирующаяся на выпуске химической продукции, является ведущей в ФРГ по производству покрытий для полов, оконных рам, изоляционных материалов для строительства. Численность ее персонала составляет 3000 человек. Фирма осуществляет экспорт своей продукции в 10 стран. Объем экспортных поставок равен 50% от общего объема выпуска продукции.
Первая попытка проникнуть на рынок Испании с оконными рамами, предпринятая ею в 1988 г. без серьезной маркетинговой подготовки, практически потерпела неудачу. Несмотря на то, что было подготовлено большое количество документов на испанском языке (рекламные проспекты, прейскуранты цен и т.п.), удалось найти только двух клиентов. По итогам 1988 г. доля продаж на испанском рынке составила только 2% (последнее место) по сравнению с 26%, 21%, и 18% других фирм, занимающих по этому показателю соответственно 1-е, 2-е и 3-е место. На ряде рынков других стран "Хюлс Тройсдат" по продажам оконных рам занимала ведущее место. Поэтому даже с 2% продаж на испанском рынке фирма рассматривалась как опасный конкурент.
Для завоевания устойчивого места на рынке Испании фирмой была разработана специальная программа, в основе которой лежали результаты маркетинговых исследований.
Вначале был разработан прогноз потребности в рамах на рынке Испании до 1994 г., т.е. на пять лет, включающий:
1. Общую потребность в рамах на рынке Испании. Было установлено, что 67% общей потребности в рамах будет обусловлено новым строительством и 33% - нуждами ремонта.
2. Потребность в рамах, изготовленных из разных материалов: 25% - из дерева, 65% - из алюминия и 10% - из пластмассы.
3. Исследования достоинств и недостатков рам, изготовленных из различных материалов. Было установлено, что за счет дешевизны рамы из алюминия будут пользоваться повышенным спросом и что потребитель готов на некоторое увеличение цены на них, обусловленное улучшением качества алюминиевых рам (в первую очередь за счет использования специальных покрытий, предохраняющих рамы от порчи при дождях и в условиях морского климата).
Таким образом, потенциальная потребность в пластмассовых рамах, производимых фирмой "Хюлс Тройсдат", на рынке Испании составит в 1994 г. 10% от общей потребности в рамах, что приблизительно составляет 1700 миллионов рам.
4. Исследование жизненного цикла оконных рам из пластмассы как товара. Было установлено, что данный вид рам в обозримом будущем (10 лет) будет пользоваться на рынке Испании стабильным спросом. К 1994 г, объем спроса на этот вид рам будет характеризоваться точкой на кривой жизненного цикла продукта, находящейся на стадии устойчивого роста.
Данные исследования позволили сделать вывод о том, что вложение средств в производство рам для рынка Испании является достаточно эффективным по крайней мере в течение 10 лет.
Далее была проведена сравнительная оценка достоинств и недостатков различных фирм-конкурентов Оценка проводилась экспертным путем по методике оценки конкурентоспособности, подобной ранее рассмотренной в данной книге. Оценка проводилась на основе следующих показателей и направлений деятельности: 1) ассортимент рам; 2) качество рам; 3) объем продаж; 4) рыночная доля; 5) качество рекламы; 6) возможность получения информации о приобретении рам; 7) уровень технического обслуживания; 8) уровень стимулирования продаж; 9) организация сбыта; 10) имидж фирмы; 11) цена рам; 12) обучение сотрудников фирмы.
В качестве экспертов привлекались сотрудники фирмы, хорошо знакомые с рынком Испании как на основе личного опыта, так и на основе изучения вторичной информации.
В результате анализа конкурентоспособности были выявлены основные недостатки (проблемы) в деятельности фирмы "Хюлс Тройсдат" на испанском рынке: слабая реклама (если средние затраты фирмы на рекламу составляли 2,5% от общего объема зарубежных продаж, то на рынке Испании предлагалось на начальном этапе его освоения увеличить эту цифру до 15%), слабое техническое обслуживание, отсутствие в Испании производственной базы и складских помещений, плохое знание сотрудниками фирмы, обслуживающими данный рынок, испанского языка.
Следующий этап разработки программы - это определение ее целей.
В качестве главной цели руководство фирмы приняло: достигнуть через 5 лет (к 1994 г.) объема продаж рам высшего качества на испанском рынке, равного 8-9% (от общего объема продаж рам на испанском рынке) и занять по этому показателю четвертое место среди фирм-конкурентов.
Эта главная цель была детализирована на девять подцелей:
1. Расширить ассортимент рам.
2. Наладить производство рам в Испании начиная с 1991 г.*.
3. Найти в Испании 12 постоянных клиентов-потребителей.
4. Улучшить качество рам.
5. Создать маркетинговую службу в Испании численностью в 3 человека.
6. Улучшить организацию сбыта.
7. Обеспечить знание испанского и немецкого языков всеми сотрудниками, ориентированными на рынок Испании.
8. Повысить уровень технического обслуживания.
9. Повысить уровень рекламы.
*Создание дочернего предприятия в Испании обусловлено следующим: лучшим знанием местных потребностей, сокращением транспортных затрат, лучшей адаптацией выпускаемой продукции к местным стандартам и другим требованиям, осуществлением платежей в местной валюте, отсутствием проблем по обмену валют, отсутствием таможенных проблем.
Под каждую подцель по приведенной ниже форме, была разработана соответствующая подпрограмма, включающая комплекс определенных мероприятий.
При организации работ по отдельным подпрограммам использовался принцип взаимного контроля: исполнитель (ответственный исполнитель) одной из подпрограмм являлся контролером другой подпрограммы и наоборот, при этом в рамках работ по программе он мог контролировать даже деятельность своих начальников.
В качестве примера перечислим некоторые мероприятия для отдельных подпрограмм.
Подпрограмма "Расширить ассортимент рам" включила следующие обобщенные мероприятия, которые в дальнейшем подвергались конкретизации: осуществить новые разработки, продемонстрировать новые разработки на ярмарках, внедрить новые разработки в производство и др.
Подпрограмма "Кадры" включила следующие обобщенные мероприятия: обосновать заявку на новое штатное расписание, после ее утверждения руководством фирмы осуществить подбор кадров в ФРГ и Испании, организовать обучение кадров и др.
Подпрограмма "Производство рам в Испании" включила следующие обобщенные мероприятия:
1. Создание рабочей группы для разработки подпрограммы. Эта группа помимо производственников включает коммерческого директора филиала фирмы в Испании, одного из руководящих сотрудников отдела сбыта фирмы, а также других необходимых специалистов.
2. Проработка и выбор варианта организации производства рам в Испании. Здесь рассматривались следующие варианты:
* покупка завода в Испании;
* кооперация с другими фирмами;
* создание собственного производства рам на дочернем предприятии в Испании, выпускающем в настоящее время покрытия для полов;
* поиск предприятия в Испании, которое будет работать по заказам фирмы.
Было решено создать в Испании собственное производство.
Данная программа носит характер плана-прогноза, ее содержание может оперативно пересматриваться при изменении внешних и внутренних условий ее реализации. По словам специалистов фирмы "Хюлс Тройсдат", крупные отклонения от намеченной программы исключены, но фирма в Испании еще два года будет нести убытки.
Трудоемкость разработки данной программы была оценена специалистами в 16 человеко-дней труда высококвалифицированных специалистов, которые, кроме того, воспользовались услугами испанской консультационной фирмы, предоставившей информацию о конъюнктуре рынка оконных рам.
Сотрудники фирмы отметили, что при решении подобных проблем они не увлекаются современными сложными методами анализа, в том числе основанными на применении компьютерной техники.
Вопросы
1. Почему руководством фирмы "Хюлс Тройсдат" было принято решение о выходе на рынок оконных рам Испании путем разработки специальной программы?
2. Прокомментируйте содержание предплановых маркетинговых исследований, проведенных фирмой "Хюлс Тройсдат" в Испании.
3. Насколько полно рассмотренная программа охватила весь круг задач, требующих в данном случае своего решения? Что в нее можно было бы еще добавить?
4. Почему данная программа носила характер плана-прогноза? Что мешало придать ей четкий детерминированный характер?
5. Как разработка подобных программ вписывается в основные принципы стратегического планирования маркетинговой деятельности?
16. Организация маркетинга
Организация маркетинговой деятельности, или маркетинга, включает в свой состав: построение (совершенствование) организационной структуры управления маркетингом; подбор специалистов по маркетингу (маркетологов) надлежащей квалификации; распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом; создание условий для эффективной работы сотрудников маркетинговых служб (организация их рабочих мест, предоставление необходимой информации, средств оргтехники и др.); организацию эффективного взаимодействия маркетинговых служб с другими службами организации.
Ниже дается характеристика ряду из перечисленных направлений организации маркетинговой деятельности.
16.1. Оргструктуры управления маркетингом
Единых рецептов по использованию типовых оргструктур управления маркетингом не существует. Обычно даже однотипные предприятия применяют различные оргструкгуры. Например, в корпорации "Дженерал Моторз" ее СХЕ-отделения ("Шевроле", "Понтиак" и др.) используют различные оргструктуры управления маркетингом. Речь скорее идет о применении неких общих принципов построения оргструктур управления маркетингом, имея в виду, что их материализация может осуществляться достаточно по-разному.
Следует также отметить, что небольшие организации, разрабатывающие новые продукты в быстро меняющихся условиях, используют гибкие структуры. Крупные организации, действующие на более стабильных рынках, в целях обеспечения большей интеграции часто используют более централизованные структуры. Гибкость оргструктур управления, умение быстро и своевременно реагировать на изменения различного рода, является необходимым условием адаптации организации к новым реалиям жизни. Это своего рода ответ на невозможность четко предвидеть и прогнозировать происходящие изменения, особенно при нестабильной политической и экономической обстановке. При этом одним из основных принципов организации управления маркетингом в крупных компаниях является максимальное приближение мест принятия маркетинговых решений к подразделениям, где занимаются практическим маркетингом (где что-либо производят и сбывают). Поэтому в высших, для крупной организации, эшелонах управления (в штаб-квартирах) вообще какие-либо маркетинговые подразделения могут отсутствовать. Компании, исповедующие высокий уровень децентрализации управления, скажем, в случае выпуска сильно отличающейся по номенклатуре продукции, поставляемой на столь же разные рынки, вообще могут не вырабатывать на уровне своей штаб-квартиры какую-то единую для компании политику в области маркетинговой деятельности.
Охарактеризуем отдельные принципы построения оргструктур управления маркетингом. Любая оргструкгура управления маркетингом может строиться на основе следующих размерностей (одной или нескольких): функции, географические зоны деятельности, продукты (товары) и потребительские рынки. Исходя из изложенного выделяют следующие принципы организации подразделений маркетинга; функциональная организация, географическая организация, продуктовая организация, рыночная организация и различные комбинации перечисленных принципов.
Функциональная организация (рис. 16.1) - организационная структура управления, в которой деятельность специалистов в подразделениях маркетинга организована исходя из функций маркетинга, которые они выполняют (маркетинговые исследования, сбыт, реклама и т.д.). (В данной и ряде последующих оргструктур маркетинговые службы возглавляет вице-президент по маркетингу. Однако на практике статус маркетинговых служб в системе управления предприятиями может быть разным. Поэтому маркетинговые службы может возглавлять и директор по маркетингу, и начальник отдела маркетинга, и др. административное лицо.)
С позиций маркетинга сбыт является одной из его функций и, как показано на рис. 16.1, подразделение сбыта (продаж) может входить в состав маркетинговой хлужбы. Однако на практике подразделение сбыта, как правило, не входит в структуру маркетинговых служб, а образует самостоятельную ветвь в оргструктуре управления организацией. Этим подчеркивается особая важность сбыта продукции и зависимость финансово-экономического положения организации
от эффективности работы сбытовых служб. В то же время сотрудники сбытовых служб зачастую, контактируя с посредниками и потребителями, выполняют и чисто маркетинговые функции. Например, собирают информацию об отношении потребителей к продукции фирмы. Несмотря на это сбытовики главным образом занимаются оперативной, а не аналитической работой. Поэтому в подразделении маркетинга может быть подразделение (специалист) по сбыту, оценивающее эффективность существующих каналов сбыта и вырабатывающее рекомендации по совершенствованию товаропроводящей сети. При этом практическим сбытом занимаются в отделе сбыта.
Помимо решения конкретных маркетинговых задач важными задачами функциональных маркетинговых служб является обеспечение ориентации всей деятельности организации на использование принципов маркетинга, координация работы всех подразделений и служб организации в данном направлении.
Функциональная организация маркетинга является наиболее простой, однако ее эффективность падает по мере роста номенклатуры выпускаемых продуктов и расширения числа рынков сбыта. Это обусловлено в первую очередь тем, что в функциональной организации отсутствует лицо (кроме самого руководителя подразделения маркетинга, которому помимо маркетинговых проблем приходится решать также много других вопросов), отвечающее за маркетинг отдельных продуктов в целом или за маркетинговую деятельность на определенных рынках.
Географическая организация - организационная структура управления маркетингом, в которой специалисты по маркетингу, в первую очередь сбытовики, сгруппированы по отдельным географическим районам. Такая организация позволяет сбытовикам жить в пределах обслуживаемой территории, хорошо знать своих потребителей и эффективно работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды.
Иногда данная структура управления маркетингом носит название "региональная или территориальная организация маркетинга". Выбор того или иного названия во многом определяется тяготением к применению той или иной терминологии.
Продуктовая (товарная) организация - организационная структура управления маркетингом, в которой за разработку и реализацию стратегий и текущих планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом, у которого в подчинении находятся сотрудники, выполняющие все необходимые для данного продукта функции маркетинга.
Рыночная организация - организационная структура управления маркетингом, в которой управляющие отдельными рынками несут ответственность за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинговой деятельности на определенных рынках.
В зависимости от того смысла, который вкладывается в понятие "рынок", в оргструктуре могут быть выделены подразделения, ориентированные на конкретных потребителей, например, на рынок женской, мужской и детской одежды, если предприятие производит ткани для пошива одежды. Возможно выделение рынков по отраслевой принадлежности, например, рынок машиностроительных, строительных и др. предприятий. В таких рыночных подразделениях осуществляются все необходимые функции маркетинга.
В чистом виде продуктовые и рыночные оргструктуры управления маркетингом не применяются. Чаще применяют комбинации указанных принципов организации, а именно: функционально-продуктовую (товарную), функционально-рыночную (региональную), продукто-во-рыночную (региональную) и функционально-продуктово-рыночную (региональную) структуры управления маркетингом.
Функционально-продуктовая организация (рис. 16.2) - организационная структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом. Он также формулирует для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинга определенных продуктов и контролирует их выполнение. Их выполнение возможно на принципах внутреннего хозрасчета. Используется организациями, выпускающими многономенклатурную продукцию.
Преимущества данного принципа построения оргструктуры управления заключаются в следующем:
* управляющий, занимающийся определенным продуктом, имеет возможность координировать различные работы по всему комплексу маркетинга для данного продукта;
* управляющий может быстро реагировать на требования рынка;
* в поле зрения управляющего постоянно находятся все модели продукта, как пользующиеся повышенным спросом, так и менее популярные у покупателей.
Однако данному типу оргструктуры присущи и определенные недостатки:
* управляющий, ответственный за определенный продукт, не наделен полномочиями, которые полностью соответствовали бы его деятельности (он, как правило, в производственной сфере только определяет политику в области разработки новых продуктов, отслеживая ее доведение до производства; подразделения НИОКР, опытного производства и производства ему не подчиняются);
* продуктовая организация часто требует больших затрат, чем ожидалось. Первоначально управляющие назначаются для основных продуктов. Однако вскоре в структуре предприятия появляются управляющие, ответственные и за менее важный продукт, имеющие свой штат сотрудников;
* у сотрудников продуктовых подразделений могут существовать двойные линии подчинения: своим непосредственным руководителям и руководителям функциональных маркетинговых служб.
В приложении 7 приводится пример функционально-продуктовой оргструктуры управления маркетингом, созданной в условиях штатных ограничений, не позволяющих формировать развернутые службы по всем вопросам маркетинга.
Функционально-рыночная организация (рис. 16.3) - организационная структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенных рынков отвечают управляющие, ответственные за работу на этих рынках. Они также формулируют для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинговой деятельности на определенных рынках и контролирует их выполнение. Применяется, когда организация выпускает относительно однородную продукцию, предназначенную для рынков различного типа. Главным достоинством является концентрация маркетинговой деятельности вокруг потребностей конкретных рыночных сегментов, а не вокруг отдельных продуктов, что имеет место в продуктовой организации маркетинга. Недостатки подобны недостаткам функционально-продуктовой организации маркетинга.
Продуктово-рыночная организация реализуется, когда имеются как управляющие отдельными продуктами, так и управляющие отдельными рынками. Продуктовые управляющие планируют объемы продаж и прибыль для своих продуктов, контактируют при этом с управляющими отдельными рынками с целью определения возможного объема продаж. Управляющие отдельными рынками в свою очередь отвечают за развитие прибыльных рынков для существующих и потенциальных продуктов организации. Применяется организациями, выпускающими различные продукты, реализуемые на многих, сильно отличающихся рынках. Достоинством данной организации маркетинга является то, что уделяется управленческое внимание каждому продукту и каждому рынку. Однако данная организация управления маркетингом увеличивает управленческие затраты (каждый управляющий старается развить штат сотрудников), не обладает достаточной организационной гибкостью и порождает конфликты. В приложении 4 описывается организация управления фармацевтическим отделением корпорации "Сиба-Гейги", имеющим продуктово-региональную оргструктуру управления маркетингом.
Иначе по сравнению с "Сиба-Гейги" осуществляется сочетание продуктового и регионального принципов построения оргструктур управления в деятельности химико-фармацевтической корпорации "Бенсиль" (США) (рис. 16.4). В данном случае региональные подразделения как бы "вложены" в каждое производственное отделение. Таким образом, вначале используется продуктово-отделенческий принцип выделения структурных звеньев. Следует отметить, что каждое производственное отделение создает продукцию для всех региональных отделений корпорации. Должность вице-президента по маркетингу имеется в каждом продуктовом отделении. Детализация маркетинговых служб для всех продуктовых отделений осуществляется по региональному (рыночному) принципу.
Продуктовые отделения несут ответственность за маркетинг их продукции во всех регионах. Региональные управляющие маркетингом, предоставляющие информацию о своей деятельности вице-президенту по маркетингу, имеют право принимать решения в области своей деятельности по большинству маркетинговых проблем (реклама, ценообразование, выбор каналов распределения продукции и т.п.).
Функционально-продуктово-рыночная организация - организационная структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенных рынков отвечают управляющие, ответственные за работу на этих рынках. Они также могут формулировать для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинговой деятельности на определенных рынках и контролирует их выполнение. За разработку, выпуск и сбыт определенных продуктов или группы продуктов отвечают управляющие продуктом. Они также могут формулировать для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинга определенных продуктов и контролируют их выполнение. Прежде чем принять решения по разработке и выпуску продуктов управляющий продуктом выясняет у управляющих отдельными рынками возможности сбыта этих продуктов на конкретных рынках, формируя таким образом суммарный портфель будущих заказов. Взаимодействие разных управляющих во многом осуществляется на неформальной основе, так как разнообразие решаемых задач невозможно полно отразить ни в каких положениях и должностных инструкциях. Наличие функциональных служб сдерживает рост штатов в продуктовых и рыночных подразделениях.
Крупные производственные организации могут в местах сбыта своих продуктов также создавать специальные маркетинговые службы, деятельность которых направлена только на поддержку сбыта в конкретном регионе (см. приложение 5).