ИГНАЦКАЯ М А КУРС ЛEКЦИЙ ПО ТEОРИИ ОРГАНИЗАЦИЙ М 2005 70 Ц

<< Пред. стр. 1 (из 4) След. >>

Игнацкая М. А.
кандидат экономических наук, доцент кафедры Государственного и муниципального управления
факультета гуманитарных и социальных наук Российского Университета Дружбы народов

Лекций по курсу
«ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ»
(Учебные материалы и лекции по курсу для системы дистантного образования)

Лекция 1.
Введение в предмет «Теории организации» и возможности ее прикладного использования в практике современного управляющего

Лекция 2.
Организации как открытые системы. Проблемы целеполагания и общеорганизационной эффективности (на уровне руководства высшего управленческого звена)

Лекция 3.
Управление внешней средой организации в условиях неопределенности

Лекция 4.
Проблемы общеорганизационного роста, оптимизации масштабов деятельности и управления жизненным циклом

Лекция 5.
Проектирование и формирование орг. структуры в национальных условиях – вопросы оптимизации

Лекция 6.
Проектирование оптимальной орг. структуры в условиях глобальной конкуренции

Список литературы по курсу
Лекция 1. Введение в предмет «Теории организации» и возможности ее прикладного использования в практике современного управляющего.
Контрольные вопросы
Основополагающие категории лекции
Тема первой лекции знакомит вас с основными характеристиками организаций, базовыми концепциями теории организации, а также с возможностями ее практического применения.
Каждая организация, любой менеджер вне зависимости от его желания оказывается сегодня вовлеченным в предмет исследования теории организации (ТО), причем владение этим предметом всегда обеспечивает на деле оптимальный результат (речь идет как о коммерческих, так и о некоммерческих, благотворительных и пр. организациях).
ТО, в 1-ю очередь, анализирует основные уроки, вытекающие из повседневной деятельности организаций, систематизирует и обобщает сделанные выводы и доводит их как до студентов, специализирующихся по менеджменту, так и до менеджеров-практиков.
Сит. анализ по многим компаниям убедительно показывает: (а) Как и/ НА СКОЛЬКО могут быть уязвимы большие организации;
(б) что на собственных ошибках следует учиться НАПРАВЛЕННО и ОСОЗНАННО, и что автоматически само собой без извлечения должных уроков ничего не произойдет;
(в) и что сила и мощь организаций во многом определяются КАЧЕСТВОМ ПРИНИМАЕМЫХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ, а значит, напрямую зависит от тех, КТО ИМЕННО облечен властью принимать подобные решения.
Многочисленные исследования также убедительно свидетельствуют о том, как изменилась общая рыночная ситуация конца 1990-х – начала 2000-х гг. по сравнению с 1960–70-ми гг. и даже 1980-ми гг. Здесь, по меньшей мере, следует обратить внимание на следующие БАЗОВЫЕ НОВЫЕ ФАКТОРЫ/ЗАКОНОМЕРНОСТИ:
(1) Режим глобальной конкуренции, который расширил и усложнил механизмы конкуренции на национальной основе;
(2) Формирование орг. структуры – если еще в недавнем прошлом б?льший размер Ко означал ее повышенную устойчивость и конкурентоспособность, то с 1990-х гг. положение изменилось, и рост организации и ее размеров не является главным приоритетом развития. Наоборот, теперь именно меньшие размеры при более гибкой орг. структуре в многих отраслях рассматриваются как стратегия успеха, так что уменьшение размеров функционирующей организации считается столь же естественным, как и ее рост. Это значит, что для обеспечения высшей эффективности современному менеджеру нужна мобильная негромоздкая орг. структура с повышенной адаптивностью к окружающей среде – для этого часто прибегают к делению некогда единой орг. системы на более мелкие и относительно независимые подразделения. При этом упрощается и сама система управления (классический пример 1990-х гг. – Ко «Тойота» и реализация решения по сокращению 2-х уровней менеджеров среднего звена).
Таким образом, орг. структуры дня сегодняшнего и завтрашнего ставят во главу угла рабочие группы // трудовые коллективы сотрудников, которые и становятся базовыми (приоритетными) единицами, доводящими до конца реализацию поставленных задач, и которые также наделяются полномочиями по принятию решений (в том числе и стратегически значимых для Ко, как то, например, стоит или нет поставлять свой товар на рынок под новой маркой).
(3) Мотивация трудовых ресурсов («человеческого капитала») также стала главным приоритетом. Во всех наиболее передовых организациях сотрудники становятся практическими партнерами Ко (а не просто служащими, как это было всегда). Современные лидеры не делают упор на чисто количественный подход, вместо цифр их в первую очередь интересует поощрение и стимулирование КРЕАТИВНОСТИ персонала и его ИНТУИЦИИ, которые считаются главными условиями высокой производительности труда и оптимизации результатов. Таким образом, наряду с извечным мотивом максимизации прибылей на передний план выходят такие факторы, как ЗАБОТА о СОЦИАЛЬНЫХ нуждах людей, а также гарантия фирмой социальной помощи и поддержки своим членам. Персонал поощряется к:
(а) участию в акционерной собственности,
(б) участию в прибылях,
(в) смене направленности карьеры в рамках своей Ко,
(г) ротации кадров,
(д) расширению зоны индивидуальной ответственности.
(4) Скорость, т. е. время, за которое товар (услуга) доходит до потребителей. Если в 1980-е гг. самые существенные сдвиги касались КАЧЕСТВА производимой продукции, то с 1990-х гг. к этому важнейшему фактору, определяющему уровень конкурентоспособности фирмы, добавилась СКОРОСТЬ // БЫСТРОТА реагирования, т. е. время, в течение которого товары и услуги доходят до потребителей.
(5) Коммуникационные технологии – речь идет о том, чтобы соединять всех сотрудников организации посредством персональных компьютеров и сетей, в т. ч. внутрифирменных, С ПОТРЕБИТЕЛЯМИ продукции, напр., с постоянными оптовиками или покупателями.
Современные компьютерные системы на деле позволяют упростить орг. структуры, а также стимулируют персонал УЧАСТВОВАТЬ В УПРАВЛЕНИИ делами фирмы. Именно такие коммуникационные технологии позволяют снять все барьеры и создать единую сеть в рамках данной орг. структуры, а также за ее пределами.
Итак, главной ЗАДАЧЕЙ ВВЕДЕНИЯ в «Теорию организации» является изучение сущности (природы) организацыий и современной орг. теории. Теория организации развивалась на основе систематизированных исследований организаций учеными. Основные концепции ТО пришли из реальной жизни, т. е. были взяты на вооружение из практики функционирования наиболее успешно развивающихся орг. структур. Таким образом, теория организации вопреки своему названию представляет собой прикладную дисциплину. ТО помогает всем, кто ее изучает, ПОНЯТЬ, ПРОДИАГНОСТИРОВАТЬ, а также ДЕЙСТВОВАТЬ в соответствии с требованиями, предъявляемыми со стороны постоянно возникающих потребностей организации, и таким образом решать все ее проблемы.

(1) СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ В СОВРЕМЕННОМ ПОНИМАНИИ
ОПРЕДЕЛЕНИЕ: при всем своем многообразии, ВСЕМ организациям присущи определенные ОБЩИЕ ЧЕРТЫ.
ОРГАНИЗАЦИЮ предлагается определить, как СОЦИАЛЬНУЮ ОБЩНОСТЬ (СТРУКТУРУ), которая движется в направлении к ОПРЕДЕЛЕННОЙ ЦЕЛИ и которая характеризуется четко СТРУКТУРИРОВАННОЙ СИСТЕМОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, имеющей ясно выраженные ГРАНИЦЫ.
Таким образом в базовом определении есть 4 ключевых элемента, а именно:
(1) СОЦИАЛЬНАЯ ОБЩНОСТЬ – здесь имеется в виду, что все организации состоят из людей и – из групп людей. Таким образом базовой (основополагающей) ячейкой организации являются люди и те ролевые статусы, которые они на себя берут. Люди вступают в определенное взаимодействие между собой в целях реализации основных орг. функций.
(2) движение к определенной ЦЕЛИ – это и есть смысл существования любой организации. Организация в целом и все ее члены стремятся достичь результатов и тем самым реализовать свою МИССИЮ. При этом индивидуальные цели участников могут отличаться от общеорганизационных, а сама организация может иметь как одну, так и несколько ГЛАВНЫХ ЦЕЛЕЙ, ради достижения которых она и существует.
(3) четкое СТРУКТУРИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ – именно это и обеспечивает общую жизнедеятельность организации. Задачи организации структурно разделяются между ее отделами (подразделениями), каждый из которых имеет свою сферу деятельности. За счет разделе сфер деятельности (специализации внутри орг. подразделений) достигается наивысшая эффективность. Структурирование позволяет координировать и направлять работу отдельных трудовых коллективов и орг. подразделений.
(4) ясно выраженные ГРАНИЦЫ ОРГАНИЗАЦИИ – они указывают на то, какие элементы находятся внутри системы, а какие – за ее пределами. Членство в организации является вполне определенной формой установления ее границ. Члены организации несут перед ней ответственность за результаты своей работы и стимулируются как материально, так и нематериально. Визуальные границы организации таким образом выступают как ее неотъемлемая сущностная характеристика, реализующая функцию «ОРГАНИЗОВЫВАНИЯ» деятельности.
Итак, организации в наши дни определяют условия жизнедеятельности людей, а профессионально подготовленные менеджеры способны влиять на сами организации и направлять их развитие. Мы представляем собой ОБЩЕСТВО ОРГАНИЗАЦИЙ, а систематизация исследований последних лет обеспечивает лучшее понимание их природы и сущности, дает возможности использовать и контролировать этот поистине неисчерпаемый ресурс.

(2) ОРГАНИЗАЦИИ КАК СИСТЕМЫ
ОТКРЫТЫЕ СИСТЕМЫ
Любые исследования в области организаций и их развития проводят четкую грань между «ЗАКРЫТЫМИ» / ЗАМКНУТЫМИ и – «ОТКРЫТЫМИ» системами.
Закрытая система существует независимо от окружающей среды; она является автономной, обособленной от внешнего мира, т. е. существует на своей собственной внутренней основе и не нуждается в потреблении внешних ресурсов.
Открытые системы должны активно взаимодействовать с окружающей средой в целях своего выживания; они как сами потребляют внешние ресурсы, так и поставляют их за пределы организации. Таким образом они не могут быть обособленными от внешнего мира и должны постоянно меняться в целях адаптации к окружающей среде. Открытые системы весьма сложны. Внутренняя производительность // продуктивность выступает как важный, но не единственный параметр эффективности организации.
Открытые системы должны искать и приобретать необходимые им ресурсы, изучать среду и приспосабливаться к ее изменениям, сбывать результаты своей хозяйственной деятельности, заниматься контролем и координацией внутриорганизационных аспектов функционирования на фоне нестабильной и постоянно меняющейся среды.
Значит, любая система, которой в целях выживания приходится постоянно взаимодействовать с окружающей средой, является ОТКРЫТОЙ СИСТЕМОЙ. Человек – пример открытой системы, или планета Земля, или г. Москва.
Для понимания ОРГАНИЗАЦИИ В ЦЕЛОМ ее следует рассматривать как СИСТЕМУ. Системой называется совокупность взаимодействующих между собой элементов, которая требует поступления ресурсов из окружающей среды, которые она трансформирует, а затем выпускает продукцию, потребляемую за ее пределами (т. е. во внешней среде). Потребность во вводе ресурсов и в реализации готовой продукции отражают зависимость от среды. Взаимодействие элементов означает, что организационные подразделения и трудовые ресурсы взаимозависимы и должны функционировать совместно.
   ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПОДСИСТЕМЫ
Организационная система состоит из нескольких ПОДСИСТЕМ. В качестве таких подсистем выступают подразделения организации, которые и выполняют свои специфические функции в целях обеспечения нормальной жизнедеятельности организации в целом.
ОРГ. ПОДСИСТЕМЫ выполняют следующие 5 основных функций:
(1) пограничных участков/зон
(2) производства
(3) вспомогательных служб
(4) адаптации
(5) управления.
(1) Пограничные участки/зоны
Пограничные подсистемы занимаются вопросами взаимодействия «ввода» и «вывода» ресурсов. Другими словами, они несут ответственность за осуществление ОБМЕНА с окружающей средой. На стадии «ввода» им для этого необходимо приобрести нужные материалы и сырье. На стадии «вывода» они занимаются созданием спроса и маркетингом. Таким образом, пограничные подразделения//зоны напрямую связаны с внешней средой организации.
(2) Производство
Эти подсистемы отвечают за производство готовой продукции. Здесь собственно и начинается ПРОЦЕСС ТРАНСФОРМАЦИИ. Такие подсистемы могут быть представлены производственным отделом, студенческими классами/группами в вузе и т. д.
(3) Вспомогательные службы
Такие подсистемы несут ответственность за то, чтобы процесс производства шел гладко, без сбоев, и обеспечивают содержание всей организации на должном уровне. Вспомогательные службы включают в себя уборку помещений, покраску, ремонт оборудования и его профилактическое обслуживание. Кроме того, вспомогательные подсистемы способствуют также удовлетворению потребностей персонала, занимаясь вопросами социально-психологического климата в организации, оплаты труды и техникой безопасности рабочих мест.
(4) Адаптация
Эти подсистемы отвечают за реализацию изменений в организации. Адаптивные подсистемы постоянно следят за внешней средой, улавливая любые возникающие в ней проблемы, а также возможности; и – изменения в технике и технологии. Они ответственны за внедрение инноваций, а также помогают организации в осуществлении перемен, адаптируя ее к новым условиям.
(5) Управление
Менеджмент представляет собой еще одну четко обозначенную организационную подсистему, которая отвечает за координацию деятельности всех других орг. подсистем и направляет их к единой орг. цели. Таким образом управление обеспечивает движение к единой цели, стратегию и политику на уровне организации в целом. Кроме того, данная подсистема отвечает за обеспечение развития орг. структуры и постановку задач перед каждой ее подсистемой.
В поступательно развивающихся организациях все 5 подсистем взаимосвязаны и часто работают «вперехлест» (т. е. их деятельность пересекается, образуя общие участки функционирования). Подразделения зачастую исполняют многочисленные функции (роли). Так, маркетинг является «пограничной» зоной и в то же самое время обеспечивает понимание возникающих проблем и/или открывающихся возможностей для введения инноваций. Менеджеры направляют, а также координируют деятельность всей системы в целом, и в то же самое время они также связаны с деятельностью вспомогательных служб, «пограничных зон», орг. адаптацией. Таким образом люди и ресурсы каждой подсистемы могут выполнять разнообразные организационные функции.

Управление комплексом социально-
экономических аспектов современных систем
Человеческие организации, являясь социальными системами, коренным образом отличаются от всех иных видов систем. Их отличают, в первую очередь, две вещи: (1) люди-человеческие существа-индивидуумы представляют собой основную (мельчайшую) клеточку, тот самый «кирпичик», из множества которых и строится вся система; таким образом, организации являются СОЦИАЛЬНЫМИ системами, в первую очередь, а уже затем – машинными и/или – биологическими; (2) человеческие организации как социальные системы являются самыми СЛОЖНЫМИ, превосходя в этом любые другие типы систем.
Эту сложность, комплексность функционирования порождают специфические характеристики индивидов, объединенных в коллективы и рабочие группы.
Менеджер организации должен быть чрезвычайно восприимчивым ко всему сложнейшему многообразию социальных систем для того, чтобы ПОНИМАТЬ и БЫТЬ СПОСОБНЫМ НАПРАВЛЯТЬ деятельность своей организации. Современные Ко представляют собой открытые системы, которые должны постоянно адаптироваться к окружающей среде в условиях ее максимальной неопределенности и нестабильности.
Таким образом, социальные системы становятся чрезвычайно сложными для управления, поскольку многие их параметры являются неосязаемыми, на ситуации воздействует множество разнообразных факторов, а условия внешней среды постоянно меняются.
Итак, мы выяснили, что управление организацией в современных условиях крайне тяжелый процесс, порождающий массу открытых вопросов. Организации быстро меняются, их границы – также, а функции подсистем – взаимопересекаются. Орг. системы становятся все более сложными. В этих условиях главное в работе менеджера на сегодня и на перспективу – это ПОНЯТЬ//ОСОЗНАТЬ организацию как живую и подвижную СОЦ. СИСТЕМУ, которая чем дальше, тем все меньше и меньше может управляться на традиционной основе с использованием методов и форм, «спускаемых» высшим руководством сверху вниз.

(3) ПАРАМЕТРЫ ОРГАНИЗАЦИЙ
Системный подход относится к динамичным, поступательно развивающимся внутриорганизационным структурам.
Следующим шагом в понимании природы современных организаций становится изучение орг. параметров, которые характеризуют специфические орг. черты. Именно эти специфические орг. черты передают все своеобразие организаций, как, например, личность человека и его физические особенности могут характеризовать того или иного индивидуума.
ПАРАМЕТРЫ ОРГАНИЗАЦИЙ подразделяются на 2 ВИДА:
(1) структурные
(2) контекстуальные
Структурные параметры описывают ВНУТРЕННИЕ ЧЕРТЫ / характеристики организации. Они образуют ОСНОВУ для ИЗМЕРИМОСТИ и СОПОСТАВИМОСТИ разных организаций.
Контекстуальные параметры характеризуют всю организацию В ЦЕЛОМ, включая ее РАЗМЕРЫ, ТЕХНОЛОГИЮ, ОКРУЖУЮЩУЮ СРЕДУ И ЦЕЛИ функционирования. Они описывают обстановку в организации, которая воздействует на структурные параметры. Контекстуальные параметры способны вносить путаницу, т. е. делать анализ нечетким // «смазанным» поскольку они отражают и орг. характеристики, и черты окружающей среды, в рамках которой организация функционирует и в рамках которой действуют структурные параметры.

СТРУКТУРНЫЕ ПАРАМЕТРЫ [8]
(1) ФОРМАЛИЗАЦИЯ – речь идет о размерах (объемах) письменной документации в данной организации, которая включает в себя:
–                                описание процедур
–                                спецификации рабочих мест
–                                регулирующие правила и процедуры
–                                инструкции по орг. политике.
Данные письменные документы характеризуют предписываемое орг. поведение и деятельность членов организации. Как правило, уровень/степень формализации определяют путем простого сложения КОЛИЧЕСТВА СТРАНИЦ ДОКУМЕНТАЦИИ в рамках всей организации. Так, напр., крупные государственные вузы имеют высокий уровень формализации – по меньшей мере несколько томов письменных правил и инструкций по поводу приема, регистрации, отчисления, перевода, обеспечения и т. д. И наоборот, мелкий бизнес на семейной основе может вообще не иметь никаких письменных правил и инструкций, регламентирующих его деятельность; таким образом он является максимально НЕФОРМАЛИЗОВАННЫМ.
(2) СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ – это та степень, в которой орг. задачи подразделяются на отдельные участки/подразделения, отделы, сектора – вплоть до рабочих мест. Если специализация носит интенсивный характер, то каждый сотрудник выполняет узкий круг задач (узкая специализация). При низком уровне специализации сотрудники выполняют широкий круг задач на своих рабочих местах (т. е. являются специалистами широкого профиля). Часто специализацию под упомянутым выше углом зрения также называют РАЗДЕЛЕНИЕМ ТРУДА.
(3) СТАНДАРТИЗАЦИЯ – та степень, в которой сходные виды деловой активности выполняются по унифицированному стандарту.
(4) ИЕРАРХИЯ ВЛАСТИ отражает все уровни субординации в организации (или – кто кому в ней подчиняется), а также – размах (масштаб) контроля каждого менеджера. Иерархию демонстрируют вертикальные связи любой орг. структуры. Она связана с размахом или масштабом контроля, под которым понимается общее число сотрудников, подчиняющихся одному руководителю/начальнику. При небольшом (узком) размахе контроля иерархия представляет собой вытянутую в длину пирамиду; при широком – «приземистую», вытянутую в ширину.
(5) СЛОЖНОСТЬ характеризуется числом организационных подсистем (или – видов деятельности в рамках организации). Ее измеряют в трех направлениях:
      - вертикально
      - горизонтально
      - пространственно.
Вертикальный параметр/показатель сложности орг. системы характеризуется ЧИСЛОМ/КОЛИЧЕСТВОМ УРОВНЕЙ В ИЕРАРХИИ;
горизонтальный – ЧИСЛОМ/КОЛИЧЕСТВОМ наименований рабочих мест в подразделении или – количеством подразделений одного уровня (по иерархии), – т. е. расположенных на одном горизонтальном уровне орг. структуры;
пространственный – ЧИСЛОМ / КОЛИЧЕСТВОМ географических точек; широтой географической рассосредоточенности.
(6) ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ относится к иерархическому уровню, обладающему властью для принятия решений. Когда все решения принимаются высшим руководством, организация является максимально централизованной. Когда принятие решений делегируется на более низкие организационные уровни, она считается децентрализованной. Управленческие решения, о которых идет речь, могут касаться вопросов закупки оборудования, установления целей и задач развития, выбора поставщиков, установления цен, найма персонала, определения структуры маркетинга; и приниматься как на централизованной, так и на децентрализованной основе.
(7) ПРОФЕССИОНАЛИЗМ характеризуется уровнем профессионального образования, а также подготовкой персонала. Этот уровень определяется как высокий, если для того, чтобы сотрудник занял рабочее место в организации, ему требуется значительный период времени для подготовки и приобретения соответствующих навыков. Уровень профессионализма обычно измеряют через среднее число лет образования сотрудников (напр., ? 20 – в медицинской практике и ? 10 – в строительной компании).
(8) КОЭФФИЦИЕНТЫ ПО ЛИЧНОМУ СОСТАВУ характеризуют размещение персонала в соответствии с выполняемыми функциями по определенным подразделениям. Включают в себя следующие коэффициенты:
      - административный
      - канцелярский
      - профессионального штата
      - косвенный коэффициент руководства трудовыми ресурсами.
Все коэффициенты рассчитываются через деление числа сотрудников по данной классификации (напр., административных, канцелярских, управленческих кадров) на общее число занятых в рамках данной организации.

КОНТЕКСТУАЛЬНЫЕ ПАРАМЕТРЫ [5]:
(1) РАЗМЕРЫ отражают величину организации, т. е. число работающих в ней людей. Обычно исчисляются для организации в целом и/или для ее специфических компонентов – завода, подразделения и т. д. Именно потому, что организации представляют собой СОЦИАЛЬНЫЕ СИСТЕМЫ, их размеры исчисляются по количеству сотрудников. Кроме того, их величину отражают такие показатели, как объем продаж или – величина активов, однако, в них не отражаются размеры «человеческого капитала» социальной системы.
(2) ОРГ. ТЕХНОЛОГИЯ характеризует самую сущность производственной подсистемы; она включает в себя основные виды техники по осуществлению процесса превращения ресурсов на «входе» в результаты – на «выходе» (из системы). Так, технология очистки масла отличается от техники преподавания в классе, хотя и то, и другое – виды технологии.
(3) ОКРУЖАЮЩАЯ СРЕДА включает в себя все элементы, которые действуют за пределами границ организации. Ключевые элементы представлены производством, правительством, потребителями, поставщиками, финансовым сообществом. Однако, в наибольшей степени на организации воздействует такой важнейший элемент среды, как другие – конкурирующие организации.
(4) ОРГ. ЦЕЛИ и СТРАТЕГИЯ определяют цели и конкурентоспособность организации, которые отличают ее от других организаций. Цели обычно декларируются в заявлении о намерениях Ко.
Стратегия представляет собой глобальный план действий, описывающий размещение ресурсов, а также деятельность организации по отношению к окружающей среде для того, чтобы достичь орг. целей. Таким образом организационные цели и ее стратегия определяют масштабы операций, а также связи данной организации с ее сотрудниками, клиентами и конкурентами.
(5) ОРГ. КУЛЬТУРА представляет собой глубинные, лежащие в самой основе организаций их ценностные установки, убеждения, представления и нормы (поведения), которые должны соблюдаться всеми членами. Эти глубинные ценности могут затрагивать, напр., вопросы ЭТИЧНОСТИ поведения, ОБЯЗАТЕЛЬСТВ организации по отношению к ее сотрудникам, вопросы ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ и эффективности, КАЧЕСТВА ОБСЛУЖИВАНИЯ клиентов и др. Именно они цементируют орг. взаимоотношения и обеспечивают целостность орг. структуры. Орг. культура, как правило, представлена тем, что называется «неписанные законы и правила поведения»; она находит свое выражение, напр., в организационных легендах, лозунгах, церемониях, манере одеваться, устройстве и планировке офисов и т. д.
Все 13 ПАРАМЕТРОВ (контекстуальных – 5 и структурных – 8) тесно взаимосвязаны между собой. Так, например, при крупных размерах, рутинной технологии и стабильной окружающей среде организация тяготеет к высокому уровню формализации, специализации и централизации.
Все 13 параметров дают основу для измерения и анализа орг. характеристик, которые могут быть незаметны со стороны, но они несут в себе важнейшую информацию об организации.

(4) СУЩНОСТЬ ПРЕДМЕТА ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ
Теория организации, естественно, не представляет собой набор фактов и событий; она, скорее, ОБРАЗ МЫШЛЕНИЯ относительно организаций, который вооружает менеджера способностью увидеть и проанализировать вглубь и вширь все организационные проблемы. То есть теория организации формирует навыки понимания и осмысления сути всего происходящего на основе установленных стандартов (образцов) проектирования организационного развития, а также – орг. поведения. Эти стандарты (образцы) тщательно устанавливаются учеными-исследователями, изучаются и оцениваются (соизмеряются) ими, а затем становятся предметом гласности и доводятся до широкого сведения. При этом важны как сами факты, которые исследуются, так и, в первую очередь, общие закономерности и глубинные причины, определяющие функционирование орг. систем.
Из истории вопроса:
Из изученных вами управленческих дисциплин вы помните, что современный этап в теории менеджмента начался в ХХ-м веке со взглядов КЛАССИЧЕСКОЙ ШКОЛЫ, которые включают в себя как НАУЧНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ, так и АДМИНИСТРАТИВНЫЙ. Согласно подходу научного менеджмента Ф. Тейлора, управленческие решения в организациях и разработка рабочих мест должны осуществляться на основе точно выверенных и научно обоснованных процедур после тщательного изучения каждой конкретной ситуации. Согласно принципам административной школы, главный акцент должен быть сделан на управлении организацией в целом, а в его основе лежит богатый опыт менеджеров-практиков. А. Файоль сформулировал 14 принципов менеджмента, таких, например, как единство подчинения («у каждого подчиненного не может быть больше одного начальника») и единство руководства = единство действий («все виды деятельности, имеющие общую цель, должны быть сгруппированы и переданы в ведение одного руководителя-менеджера»).
NB. Подробнее см.: Ученик «Управление организацией. М.: ИНФРА-М, 1998. – сс. 16–17.
Взгляды КЛАССИЧЕСКОГО направления в менеджменте в дальнейшем были расширены и дополнены результатами Хоторнских экспериментов, которые продемонстрировали, что позитивное отношение к персоналу укрепляет мотивацию и ведет к росту производительности, а также закладывает основы для более эффективной работы на базе использования факторов лидерства, мотивации и всего того, что связано с развитием ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА. Работы социологов по изучению роли БЮРОКРАТИИ, начало которым положил М. Вебер, в 1950–1960-е годы помогли заложить основы современных представлений о бюрократии. В дальнейшем организации стали характеризовать как РАЦИОНАЛЬНЫЕ СИСТЕМЫ, РАЗРЕШАЮЩИЕ ПРОБЛЕМЫ НА ОСНОВЕ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ.
Научный менеджмент, 14 принципов административной школы, а также функционирование бюрократических структур КАК ОБЩИЕ ОСНОВЫ организации успешно работали в 1950–960-е годы, когда конкуренция была невелика. Обострившаяся международная конкуренция послужила хорошей встряской мировому сообществу. Так, например, в Ко «Ксерокс» обнаружили, что на каждого работника здесь приходится порядка 1,3 управленца, тогда как в Японии на аналогичных типах производств эта цифра составляет только 0,6. В результате в течение 1980-х гг. американские Ко, в целях обеспечения более высокого уровня конкурентоспособности, стали проводить массовые сокращения управленческого персонала (особенно среднего звена).
1980-е гг. породили НОВУЮ КОРПОРАТИВНУЮ КУЛЬТУРУ, в которой главными ценностями признавались:
      - минимальный штат
      - гибкость
      - скорость реагирования на запросы клиентов
      - высокая мотивация труда всех занятых
      - забота о нуждах потребителей
      - высокое качество продукции.
Чрезвычайно быстрые сдвиги были связаны в 1980-е годы с размыванием прежних границ корпоративных структур благодаря волне слияний и поглощений, в том числе и международных, а также благодаря ужесточению условий международной конкуренции.
В результате ускоренной эволюции окружающей среды концепции развития современного бизнеса в рамках орг. теории претерпели существенные изменения. Двумя главными результатами этой эволюции стали:
(1) преимущественное использование на практике и безусловный приоритет ОРГАНИЧЕСКОГО ПОДХОДА К СИСТЕМАМ УПРАВЛЕНИЯ;
(2) применение СИТУАЦИОННОГО (ситуативного) подхода к теории и моделям организации в целях развития концепций ее развития

ОРГАНИЧЕСКИЙ ПОДХОД пришел на смену МЕХАНИСТИЧЕСКОМУ.
Механистической ориентации менеджмента соответствует жесткий, высокоструктурированный подход к системам управления.
Органическая ориентация соответствует свободно меняющейся, максимально гибкой организации.
Далее в таблице мы приведем основные характеристики обоих подходов для того, чтобы сравнить их; в частности, для того, чтобы четко представлять основные изменения, которые произошли в 1980–1990-е гг. по сравнению с 1960–1970-ми гг. Так, например, в 1960–1970-е гг. окружающая среда была более стабильной, технологии тяготели к массовым, а организации стремились к приобретению максимальных размеров и производительности; трудовые ресурсы при этом рассматривались как одна из разновидностей необходимого организации «сырья»/ресурсов. Внутриорганизационная структура тяготела к функциональной и была максимально бюрократизирована; в основе ее функционирования лежали принципы рационального анализа (рационализма).
В настоящее время (1990–2000-е гг.) окружающая среда организаций становится все более и более нестабильной (даже хаотичной); технологии – максимально индивидуализированными; сокращению размеров отдается приоритет, а главный акцент перенесен на общеорганизационную эффективность и орг. культуру, ставящую во главу угла как высшую свою ценность ПЕРСОНАЛ организации. Таким образом, современные организации все в бо           льшей и бо     льшей степени строятся на основе рабочих групп, группового контроля, личностного взаимодействия, инновационности, а также перманентного совершенствования профессиональных навыков.

Характеристика организации Механистический подход Органический подход Контекстуальные переменные окружающая среда стабильная нестабильная технология массовая индивидуализированная размеры крупные мелкие цели производительность эффективность орг. культура любой профессиональный работник воспринимается как должное по принципу формирования высокопрофессиональных рабочих групп, в центре которых – специалист экстра-класса внутриорганизационные факторы структура функциональная, централизованная раб. группы; децентрализованная механизм контроля бюрократический групповой коммуникации формализованная система подачи информации личностные инновации редкие частые взаимоотношения между подразделениями на основе кооперации конфликтные принятие решений на основе рационального анализа методом проб и ошибок
СИТУАЦИОННЫЙ (СИТУАТИВНЫЙ) ПОДХОД
Несмотря на все перемены в окружающей среде, организации остаются совершенно различными между собой. Однако, большинство проблем проистекает из стремления подходить к ним с одинаковыми мерками – этот подход в качестве теоретического обоснования основывается на административных принципах и бюрократическом подходе, которые пытались применить единый (обобщающий) подход ко всем организациям. Однако, орг. структура и финансовая система, например, отдела продаж крупного конгломерата будет неприемлема для производственного отдела, и наоборот.
Ситуативный подход как раз и выражается в том, что все факторы – ВЗАИМОЗАВИСИМЫ; и что орг. характеристики / параметры зависят от всей сложившейся ситуации в целом. При этом то, что успешно функционирует в одной ситуации, в другой может оказаться абсолютно неэффективным. Оптимальное решение не является единственным – всегда остаются альтернативы. Ситуативный подход как концепция как раз и означает зависимость от обстоятельств конкретной ситуации. Так, организации, существующие в стабильной окружающей среде, применяющие массовые технологии и с главным акцентом на повышении производительности, вполне вписываются в параметры МЕХАНИСТИЧЕСКОГО подхода (с его бюрократизированным контролем, функциональной орг. структурой и формальной системой коммуникаций). Равно как и органический, максимально гибкий подход к системам управления лучше всего срабатывает в условиях неопределенной / нестабильной окружающей среды с использованием нестандартных индивидуализированных технологий. Т. о. выбор оптимального стиля напрямую зависит от сложившихся ОБСТОЯТЕЛЬСТВ.

МОДЕЛИ:
В целях лучшего понимания природы организаций применяются теории и модели.
Теория представляет собой объяснение (в виде описания) того, каким именно образом организационные характеристики // параметры или – переменные взаимосвязаны между собой (т. е. – какие между ними существуют причинно-следственные связи). Причем если ученые-специалисты фиксируют теории в письменной форме, то менеджеры-практики пользуются ими в своей повседневной деятельности.
Модель – наглядное представление того, как проявляют себя в действии некоторые важнейшие параметры организации. Модели могут применяться для диагностики потенциальных проблемных зон в целях снижения риска их возникновения на перспективу.
В таблице с механистическим и органическим подходами отражаются две такие модели, каждая из которых содержит несколько ПЕРЕМЕННЫХ (под переменными понимаются такие орг. характеристики // параметры, которые являются ИЗМЕРИМЫМИ и величина которых меняется в рамках организации).
НЕЗАВИСИМЫЕ ПЕРЕМЕННЫЕ оказывают причинное воздействие на другие организационные характеристики. ЗАВИСИМЫЕ же переменные вызываются к жизни другими явлениями – так, напр., окружающая среда и технология могут рассматриваться в качестве независимых переменных, которые, в свою очередь, воздействуют на зависимые переменные -–такие, как орг. структура, механизмы контроля в организации, система орг. коммуникаций. Т. о. стабильная среда и массовые технологии объективно требуют иной орг. структуры, механизмов контроля и деловых коммуникаций, чем неопределенная окружающая среда и индивидуализированные технологии.

Контрольные вопросы для самоподготовки по теме лекции 1:
1. Дайте определение организации. Объясните каждую из 4-х составляющих этого определения.
2. Какова разница между открытой и закрытой системой? Приведите примеры.
3. Назовите 5 основных подсистем организации. Если организация поставлена перед необходимостью пожертвовать одной своей подсистемой, то какой именно, с вашей точки зрения (с тем, чтобы просуществовать без этой подсистемы наиболее длительное время)?
4. Почему человеческие организации считаются самыми сложными типами систем? И каково воздействие этой сложности на работу менеджеров?
5. В чем заключается разница между формализацией, специализацией и стандартизацией? Считаете ли вы, что, если организация обладает высоким уровнем одного из этих параметров, то она обязательно будет обладать и высоким уровнем двух других (параметров)?
6. Что значит СИТУАТИВНОСТЬ (вероятностность)? Каково влияние ситуативного подхода на теорию организации?
7. В чем заключается ценность теории организации для тех, кто не специализируется в области менеджмента? То же – для менеджеров?
8. В прежние времена теоретики в области менеджмента считали, что организация должна стремиться к максимальной логичности, определенности и рациональности, в которой есть место всему и, вместе с тем, все расставлено по своим местам. Согласны ли вы с этой точкой зрения применительно к современной парадигме управления организациями? Изложите свои доводы «за» и «против» подобного подхода к современным организациям.
в начало

Основополагающие категории лекции 1:
Теория организации – прикладная дисциплина, помогающая менеджерам понимать орг. проблемы, верно их диагностировать и действовать в оптимальном управленческом режиме.
Организация – социальная общность (структура), которая движется в направлении к определенной цели и которая характеризуется четко структурированной системой деятельности, имеющей явно выраженные границы.
Закрытая система – существует независимо от окружающей среды; она является автономной, обособленной от внешнего мира, т. е. существует на своей собственной внутренней основе и не нуждается в потреблении внешних ресурсов.
Открытая система – активно взаимодействует с окружающей средой в целях своего выживания; она как сама потребляет внешние ресурсы, так и поставляет их за пределы организации.
Структурные параметры описывают внутренние орг. характеристики и черты, образуя основу для измеримости и сопоставимости разных организаций (это уровень формализации, специализации, стандартизации, иерархичности власти, сложности, централизации, профессионализма; коэффициенты по персоналу).
Контекстуальные параметры – характеризуют всю организацию в целом, включая ее размеры, технологию, окружающую среду и цели функционирования.
Ситуативный подход в ТО выражается в том, что все факторы – взаимозависимы; и что орг. характеристики / параметры зависят от всей сложившейся ситуации в целом.
Лекция 2. Организации как открытые системы. Проблемы целеполагания и общеорганизационной эффективности (на уровне руководства высшего управленческого звена)
Контрольные вопросы
Основополагающие категории лекции
Все организации нацелены на определенные задачи. Тема 2 изучает процесс формирования организационных целей, типы целей, а также их функции. Кроме того, цели выступают важным механизмом для оценки эффективности функционирования организаций. Во 2-й теме будут поэтому приведены рекомендации по измерению и оценке общеорганизационной эффективности.
Цель организации представляет собой ЖЕЛАЕМОЕ ПОЛОЖЕНИЕ ДЕЛ, которое ОРГАНИЗАЦИЯ ПЫТАЕТСЯ ДОСТИЧЬ. Цель представляет собой результат или конечное состояние, в направлении которого предпринимаются организационные усилия.
ОСНОВНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ в деле обеспечения интеграции целей, а также в расстановке приоритетов между ними ложится на ВЫСШЕЕ ЗВЕНО РУКОВОДСТВА Ко.
Цель темы 2 заключается в том, чтобы показать, что система управления организацией обязана определить основное направление ее деятельности и развития. Организации представляют собой целенаправленные механизмы. В цели входит также изучение целей организации и ее эффективности для того, чтобы обеспечить понимание типов / видов целей, преследуемых организацией, и того, как именно эти цели воздействуют на эффективность функционирования и качество работы. Кроме того, будут кратко охарактеризованы стратегии, применяемые для достижения организационных целей.
Для эффективного управления организацией менеджеру также необходимо четко представлять, каким образом можно измерять отдачу на затраченные управленческие усилия. Поэтому последняя часть лекции описывает наиболее популярные сегодня подходы к измерению орг. эффективности.
РУКОВОДСТВО ВЫСШЕГО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ЗВЕНА: ГЛАВНОЕ НАПРАВЛЕНИЕ
Организация создается и формируется ради достижения конечной цели, определяемой высшим руководителем и/или группой высшего управленческого звена. Этой цели служит орг. структура и дизайн организации. Высшее руководство несет принципиальную ответственность за постановку орг. целей (и задач), стратегию и орг. дизайн, способствуя, т. о., адаптации организации к меняющейся окружающей среде. Менеджеры среднего звена решают те же задачи применительно к подразделениям (в рамках основных направлений развития, которые определяет высшее руководство).
Процесс разработки главного направления деятельности обычно начинается с определения возможностей и угроз, исходящих из внешней среды, включая уровень изменений в ней и степень неопределенности, наличие свободных ресурсов. Высшее руководство также определяет внутренние факторы конкурентоспособности (силы) и – слабости для того, чтобы четко определить сферу компетенции своей Ко по сравнению с другими фирмами, оперирующими на том же рынке. Определение внутренней среды часто включает в себя оценку каждого подразделения и характеризуется также стилем лидерства высшего руководства и производственными показателями прошедшего периода.
Следующий шаг – определение миссии организации и постановка официальных целей на основе взаимоувязывания возможностей внешней окружающей среды с факторами силы внутреннего контекста организации. Далее определяются операционные цели или – стратегия реализации орг. миссии. Наконец, разрабатывается орг. дизайн, отражающий способы и пути реализации орг. целей и стратегии. Орг. дизайн включает формирование стратегических планов и их выполнение. В этом и заключается роль ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ. Главное направление развития организации обеспечивается посредством принятия решений относительно орг. структуры, информтехнологий и систем контроля, типа производственной технологии, кадровой политики, орг. культуры и связей с другими организациями.
Итак, цели и стратегия не являются НЕИЗМЕННЫМИ, раз и навсегда установленными. Высшие менеджеры и менеджеры среднего звена должны отбирать цели для своих сфер компетенции; их способность выбирать среди имеющихся альтернатив в значительной степени предопределяет успех фирмы. Орг. дизайн используется для реализации целей и стратегии, и также предопределяет успех Ко.
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ЦЕЛИ
Орг. цели бывают разных видов (типов); каждый их вид (тип) отражает определенную функцию. Главный же водораздел проходит между официально заявленными орг. целями и оперативными целями.
Официальные цели:
Самая общая цель организации часто именуется орг. МИССИЕЙ – т. е. целью существования данной организации. Орг. миссия описывает ценности данной Ко, ее устремления и сами причины существования. Иногда орг. МИССИЮ называют ОФИЦИАЛЬНЫМИ ЦЕЛЯМИ, которые представляют собой формально заявленное определение сферы и задач бизнеса, а также целей, которых организация стремится достичь. Типичные официальные цели определяют основные операции в бизнесе; они могут быть сфокусированы на орг. ценностях, рынках, потребителях, пользующихся продукцией данной организации. Т. о., как их не называй – заявлением об орг. миссии либо официальными целями Ко, общее заявление организации по поводу ее задач и философии часто записывается в руководстве по орг. политике или в ежегодных отчетах.
Оперативные цели обозначают те конкретные результаты, к которым организация стремится посредством определенных оперативных процедур; оперативные цели, т. о., объясняют, что же именно она пытается сделать. Оперативные цели описывают конкретные и вполне измеримые результаты, и часто ставятся на краткосрочную перспективу. Различие оперативных и официальных целей в том, что оперативные цели всегда конкретны, а официальные представляют собой цели провозглашенные. Оперативные цели касаются общих производственных целей, пограничных участков (зон), вспомогательных служб (служб обеспечения), адаптации и производственной деятельности. Специфические цели по каждой данной задаче обеспечивают руководство информацией для принятия повседневных решений и деятельности в целом орг. подразделений.

ОБЩИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ – это ПРИБЫЛЬНОСТЬ/РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ (для коммерческих организаций), которую выражают через чистый доход Ко, размер дивидендов (доход на акцию) или отдача на инвестиции. Категорию роста характеризует рост объема продаж или прибылей за определенный период времени. Объемы характеризуются общим объемом продаж или размерами производства товаров или услуг.
Для некоммерческих организаций (напр., профсоюзов) не ставятся цели по повышению уровня рентабельности; однако они также имеют цели, характеризующие предоставление услуг своим членам в соответствии с расходной частью бюджета. Кроме того, для некоммерческих организаций также применимы показатели РОСТА и цели по наращиванию ОБЪЕМОВ.
РЕСУРСЫ – этот вид целей относится к приобретению необходимых материалов и финансовых средств из окружающей среды, а также высококвалифицированного персонала.
РЫНОК – данные цели касаются реальной доли Кона рынке или желаемого уровня этого показателя, которого Ко хочет добиться. Цели по рынку реализуют через службу маркетинга, отдел продаж, бюро рекламы. Чаще всего ставится цель увеличения (расширения) сегмента рынка фирмы.
РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА включает в себя подготовку сотрудников, возможности продвижения по службе, технику безопасности рабочих мест, индивидуально-личностный рост. Эти задачи касаются и управленческого, и неуправленческого персонала.
ИННОВАЦИИ – цели в этой сфере относятся к гибкости внутреннего контекста и готовности адаптироваться к его неожиданным изменениям. Инновационные цели чаще всего определяют по отношению к развитию новых видов услуг, товаров или производственных процессов.
ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ – это цели по объемам выработки продукции на основе наличных ресурсов. Они отражают объемы ресурсов, введенных в систему в целях получения заданных параметров по выходу конечной продукции («стоимость 1 единицы продукции»; «количество продукции на 1-го занятого в производстве»; «стоимость ресурсов на 1-го занятого»).
ОБЩАЯ СТРАТЕГИЯ (ГЕНЕРАЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ) представляет собой план взаимодействия с конкурентной средой для достижения орг. целей. Собственно цели показывают, куда организация хотела бы добраться; стратегия – как именно организация сможет туда попасть. Напр., цель – 12%-ный годовой прирост (производства); стратегия – рекламная кампания по привлечению новых потребителей; задача, поставленная перед продавцами по увеличению средних размеров потребительской покупки; диверсификация производства уже известного продукта в целях привлечения новых потребителей; поглощение других Ко, занимающихся тем же бизнесом. Т. о. стратегия может включать многие виды техники (для реализации целей); а сам выбор видов техники определяется сферой деятельности и особенностями Ко.
ОБЩАЯ (ГЕНЕРАЛЬНАЯ) СТРАТЕГИЯ представляет собой ключевую идею о том, каким образом Ко может обеспечить себе наивысшую конкурентоспособность на рынке. Долгосрочная стратегия, обеспечивающая конкурентные преимущества, как правило, основывается на одной из следующих 3-х ОБЩИХ СТРАТЕГИЙ:
(1) ЦЕНОВОЕ ЛИДЕРСТВО В ОТРАСЛИ – стратегия, основанная на технике опережения конкурентов за счет снижения издержек и высшей производительности. Ко, которая используется ЦЕНОВОЕ ЛИДЕРСТВО для обеспечения роста прибылей, скорее всего постарается внедрить передовую высокопроизводительную технологию, сократить издержки управления, максимизировать экономию на масштабах производства и обеспечить поставки сырья (особенно ограниченных и редких ресурсов) по недорогим ценам. Конкурентные преимущества по ценам используются для установки более низких цен, способствующих росту производства и бизнеса в целом; или – для установки цен на уровне своих основных конкурентов и извлечения максимальных прибылей.
(2) СТРАТЕГИЯ ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ, как правило, основана на инновационных параметрах продукта, равно как и на широкой рекламной кампании, подчеркивающей уникальность продукции Ко для поддерживающих его потребителей («верных» и «восприимчивых» по отношению к данному продукту). Пример: автомобили Порше. Еще одним средством стимулирования данной стратегии является предоставление особых (экстраординарных) услуг, сопровождающих покупку и заставляющих потребителей иметь дело именно с этой Ко (напр., Ко IBM). Стратегия дифференциации позволяет Ко устанавливать «премиальные» цены на уникальное обслуживание потребителей ее продукции и т. о. максимизировать прибыли.
(3) стремление СФОКУСИРОВАТЬСЯ на одном или нескольких специальных группах потребителей или – СФОКУСИРОВАННАЯ СТРАТЕГИЯ может основываться как на низких (конкурентных) ценах, так и на дифференциации продукции, предназначенной для определенного сегмента рынка. Производитель может сфокусироваться на потребителях местной географической зоны, а, напр., страховая Ко – на своих потенциальных клиентах с проблемным опытом вождения автомобиля, или – производитель одежды – на одежде для деловых женщин или – крупных мужчин (типа магазина «Три толстяка»). Т. о., фирмы, практикующие данную стратегию, повышают уровень рентабельности за счет обслуживания сегмента (-тов) рынка, которые либо игнорировались прежде, либо обслуживались неполно и некачественно.
ВЫБОР ЦЕЛЕЙ И СТРАТЕГИЙ по их реализации, осуществляемый высшим руководством, имеет важное значение для разработки орг. дизайна. Так, например, акцент на целях РОСТА и инноваций и сопряженная с ними СТРАТЕГИЯ ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ продукции означает, что организация должна быть сформирована на основе гибкой органической орг. структуры, стимулирующей рост творческого потенциала сотрудников и способностей в области маркетинга. Стратегия же конкурентных цен (снижения издержек) связана, в первую очередь, с механистической орг. структурой, жестко контролируемой и жестко управляемой, на основе технологии массового производства продукции.
Итак, официальные цели и заявления об орг. МИССИИ описывают орг. СИСТЕМУ ЦЕННОСТЕЙ, а ОПЕРАЦИОННЫЕ цели и стратегия их реализации отражают первоочередные задачи данной организации. ОФИЦИАЛЬНЫЕ ЦЕЛИ легитимизируют организацию, а ОПЕРАЦИОННЫЕ (плюс стратегия их реализации) всегда конкретны и четко определены (сформулированы).

(4) УПРАВЛЕНИЕ МНОГООБРАЗНЫМИ, ВЗАИМОПРОТИВОРЕЧАЩИМИ ЦЕЛЯМИ
Цели представляют собой основной элемент процесса «ОРГАНИЗОВЫВАНИЯ», но их непросто сформулировать // поставить. Разработка орг. миссии и процесс орг. целеполагания, а также определение стратегии реализации – сложные задачи, решаемые менеджерами высшего и среднего звена. Организации приходится сталкиваться с многообразными требованиями среды, которые нередко противоречат друг другу. В результате организации имеют также многообразные и ВЗАИМОПРОТИВОРЕЧАЩИЕ цели, и высшее руководство должно разрешать эти конфликты между орг. целями. Так, снижение цен в целях наращивания доли на рынке способно серьезно повредить реализации задачи по максимизации прибылей.
Управление процессом целеполагания в организации (в ходе которого менеджеры стремятся снять конфликты между орг. целями) основано на применении 4-х ТИПОВЫХ ВИДОВ ТЕХНИКИ:
(1) переговоры
(2) удовлетворение базового уровня потребностей
(3) строго последовательное внимание к каждой цели – на основе их иерархии
(4) расстановка приоритетов.

(1) ПЕРЕГОВОРЫ (в целях заключения приемлемой сделки) вовлекают менеджеров, преследующих различные орг. цели, в процесс поиска удобного всем приемлемого решения на основе взаимных уступок во имя достижения общих организационных целей и орг. интересов. Данный процесс ведет к коалиции – союзу нескольких менеджеров, согласовавших свои позиции по орг. целям. Коалиции и возникают в процессе переговоров, предоставляя менеджерам возможность договориться по поводу своих расхождений. Коалиция будет поддерживать определенные – уже ОБЩИЕ цели. Таким образом, через дискуссии и переговоры заинтересованные стороны могут (хотя бы даже частично в случае острого конфликта целей) реализовать стоящие задачи.
(2) УДОВЛЕТВОРЕНИЕ БАЗОВОГО УРОВНЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ означает, что организация идет на то, чтобы принять не максимально возможный уровень производственных показателей, а некий УДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНЫЙ, БАЗОВЫЙ (УРОВЕНЬ). Принимая данный уровень по НЕСКОЛЬКИМ КРИТЕРИЯМ, организация способна реализовать одновременно несколько своих целей (например, достичь приемлемого уровня рентабельности, доли на рынке и степени внедряемости новой продукции). При этом ни одна из целей НЕ МАКСИМИЗИРУЕТСЯ (т. е. не подавляет и не «забивает» по важности другие цели). Наилучший пример – из повседневной студенческой жизни. Программа-максимум: заработать максимальный доход, получить все отличные оценки, активно общаться с друзьями и семьей абсолютно нежизненна, поэтому вместо нее принимается программа, удовлетворяющая базовый уровень потребностей: заработать на прожиточный минимум + получить несколько «5», но можно «4» и даже «3» (по нескольким дисциплинам) + общение по выходным с друзьями и семьей. Те же подходы применяют и организации.
(3) ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОЕ ВНИМАНИЕ к каждой цели (на основе их иерархии) – означает, что сначала следует заниматься наиболее значимыми орг. целями, переходя от них постепенно к остальным целям. Этот подход способствует достижению внутри организации удовлетворительного базового уровня производственных показателей по каждой из многообразных целей, после чего можно переходить к другой цели, и так далее, пока все цели не будут реализованы.
(4) РАССТАНОВКА ПРИОРИТЕТОВ означает, что высшее руководство устанавливает очередность в реализации целей. Это не означает, что приоритет одной цели (например, максимизации прибылей) полностью исключает реализацию всех остальных – они также продолжают существовать, НО имеют МЕНЬШЕЕ ЗНАЧЕНИЕ (т. е. подчиненное интересам целей приоритетного характера).

(5) ОРГ. ЭФФЕКТИВНОСТЬ
Понимание орг. целей – вот шаг к пониманию орг. эффективности. Орг. цели содержат причины самого существования организации, а также результаты, которых она хочет достичь. Мы уже давали определение целей как желаемого будущего состояния организации.
ОРГ. ЭФФЕКТИВНОСТЬ – это та степень, в которой организация реализует свои цели. Эффективность – многоплановое понятие. Оно включает широкий круг переменных величин, причем как на общеорганизационном, так и на уровне подразделений. Эффективность оценивает ту степень, в которой многообразные орг. цели – будь то цели официальные или оперативные – достигаются.
ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ представляет собой более узкую категорию, чем эффективность. Она относится к внутриорганизационным показателям и отражает количество ресурсов, затраченных на производство единицы продукции. Ее измеряют как отношение вложений к результатам. Та организация, которая способна достичь заданного уровня производства, используя при этом меньшее количество ресурсов, чем другая организация, считается более производительной (рентабельной).
Иногда производительность ведет к росту орг. эффективности. В некоторых организациях эти категории не увязываются между собой. Организация может быть высокопроизводительной, но при этом не достичь своих целей, выпуская, например, продукцию, не пользующуюся спросом на рынке. Аналогичным образом, организация может достичь цели в области размеров прибыли, но при этом оставаться низкопроизводительной. Труднее всего измерить ОБЩЕОРГАНИЗАЦИОННУЮ ЭФФЕКТИВНОСТЬ, поскольку организация – крупные и диверсифицированные структуры, состоящие из многих частей, которые к тому же решают многообразные задачи. Отсюда – разные подходы к определению ОРГ. ЭФФЕКТИВНОСТИ, каждый из которых берет за основу свои критерии.
(6) ТРАДИЦИОННЫЕ ПОДХОДЫ К ЭФФЕКТИВНОСТИ
При измерении эффективности организации во главу угла ставятся различные ее части. Организации получают ресурсы из окружающей среды, а затем эти ресурсы трансформируются в продукцию, которая вновь возвращается в среду.

СХЕМА: Традиционный подход к измерению орг. Эффективности [inputfile]


Целевой подход к орг. эффективности исходит из важности достигнутого уровня производства и из того, удалось ли организации достичь поставленных целей с т. зр. заданного уровня ПРОИЗВОДСТВА / ВЫПУСКА ПРОДУКЦИИ.
СИСТЕМНО-РЕСУРСНЫЙ ПОДХОД определяет орг. эффективность, изучая начало процесса выпуска продукции и оценивая, НА СКОЛЬКО ЭФФЕКТИВНО организации удалось ПРИОБРЕСТИ РЕСУРСЫ, необходимые для высоких производственных показателей.
ПОДХОД С Т. ЗР. ВНУТРИОРГАНИЗАЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ сосредоточен на внутриорганизационной деятельности и определяет орг. эффективность на основе ее внутреннего социального климата («внутреннего здоровья») и экономической рентабельности (производительности). Более подробно см. в нижеследующей таблице.
Таблица: Основные подходы к оценке общеорганизационной эффективности

Название подхода Что оценивает Как оценивает Преимущества Недостатки Целевой определяет цели организации по выпуску продукции и оценивает степень их реализованности – достигнутый уровень производства
– рентабельность
– степень удовлетворения запросов клиентуры эффективность выражена конкретными показателями: уровень рентабельности, показатели роста производства, доля рынка, абсолютные размеры прибылей и их динамика – трудности при оценке многообразных и взаимопротиворечащих целей организации Системно-ресурсный рассматривает орг. эффективность с т. зр. введения ресурсов в систему и их дальнейшей трансформации в конечную продукцию главный критерий: приобретаемость редких и ценных ресурсов для поддержания орг. системы применяется, когда трудно рассчитывать все другие производственные показатели способность к приобретению ресурсов часто перекрывает качество их последующего использования Подход с точки зрения внутриорганизационных процессов внутриорганизационное «здоровье» и социальная эффективность оценка через показатели уровня развития:
– орг. культуры
– доверия к администрации
– горизонтальных и вертикальных коммуникаций
– взаимодействия организации в целом с каждой ее частью; также измеряется экономическая рентабельность реализация теории «человеческого капитала»; партисипативная система управления не рассматривает задачи роста объемов производства, взаимодействия организации с окружающей средой; сама оценка «внутреннего здоровья» часто субъективна; многие аспекты внутриорганизационных процессов трудно просчитать Подход с точки зрения всех (экономически заинтересованных сторон оценивается степень удовлетворения интересов сотрудников организации, ее поставщиков, кредиторов, собственников, клиентов и т. д. критерии:
– собственников – норма рентабельности
– сотрудников – зарплата, удовлетворение рабочим местом
– клиентов: качество услуг и т. д.
   подход отражает широкий взгляд на орг. эффективность; включает критерий социальной ответственности;
подход объединяет ряд критериев – ввод ресурсов, внутриорг. процессов, выпуск конечной продукции (признавая, что нет одного-единственного показателя орг. эффективности) удовлетворение запросов одних групп способно ущемить интересы других Подход с точки зрения конкурирующих (управленческих) ценностей конкурирующие ценности/установки управленческого аппарата критерии:
– цели наращивания производства
– приобретение ресурсов
– развитие человеческих ресурсов
– ценностные установки управленческого аппарата (при их сосуществовании в орг-ции) и установление приоритетов объединение разных подходов к орг. эффективности в единую теорию субъективизм высшего руководства при разработке иерархии ценностей, а также трудности при необходимости смены приоритетов
СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К ОРГ. ЭФФЕКТИВНОСТИ
Пока мы рассмотрели только варианты традиционного подхода к оценке орг. эффективности. Теперь более применимы современные – комплексные подходы, исходящие из многообразия деятельности современной организации и ее результатов, относящихся к самым разным сферам. Современные подходы комбинируют несколько показателей эффективности в единую систему, включая: (а) подход с т. зр. всех экономически заинтересованных сторон и (б) подход с т. зр. конкурирующих (управленческих) ценностей (установок).
Подход с т. зр. всех экономически заинтересованных сторон делает основной акцент на любой группе как внутри организации, так и за ее пределами, которая так или иначе связана с данной организацией и заинтересована в обеспечении ее нормального функционирования. Это и кредиторы, и поставщики, и сотрудники, и собственники / владельцы – все они являются заинтересованными сторонами. С т. зр. данного подхода (его также называют подходом «избирательных округов») показателем общеорганизационной эффективности служит степень удовлетворения запросов всех заинтересованных лиц / групп лиц, т. е. тех, у кого есть свой интерес к данной организации. У каждой такой заинтересованной стороны будет свой собственный (отличный от других) критерий орг. эффективности, в основе которого будет лежать отличающий именно данную группу лиц (или лицо) личный интерес к организации. Приведем примеры критериев орг. эффективности у различных заинтересованных сторон:

Заинтересованная сторона (лицо; группа лиц) Критерий организационной эффективности (1) собственники // владельцы организации норма прибыли / рентабельности (и ее производные) (2) сотрудники удовлетворенность рабочим местом; зарплата; качество управления (3) потребители качество товаров и услуг (4) кредиторы кредитоспособность и надежность организации (5) местное сообщество степень участия организации в деятельности местного сообщества (6) поставщики удовлетворительные взаимосвязи / взаиморасчеты (7) правительство подчинение законодательству и нормативным регулирующим актам
Т. о., оценка ОБЩЕЙ ОРГ. ЭФФЕКТИВНОСТИ будет складываться из оценок каждой заинтересованной группы лиц.
Сильная сторона такого подхода в том, что он отражает широкий взгляд на орг. эффективность (с самых разных сторон) с учетом факторов ее развития как внутренних, так и внешней среды. Данный подход содержит также позицию местного сообщества, оценивающего орг. эффективность с т. зр. КРИТЕРИЯ СОЦИАЛЬНОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ. Кроме того, в рамках этого подхода объединяются несколько критериев – ввод ресурсов в организацию, внутриорганизационных процессов, выпуска конечной продукции, признавая, что одного-единственного показателя общеорганизационной эффективности НЕ СУЩЕСТВУЕТ – с этой т. зр. благосостояние персонала не менее важно, чем цели и задачи владельцев Ко. Данный подход становится все более популярным, поскольку трактует общеорганизационную эффективность как комплексную, много- и разнонаправленную концепцию, не имеющую какого-то одного-единственного показателя. Организация только тогда считается эффективной, когда она удовлетворяет интересы всех основных заинтересованных групп. Однако, следует помнить, что удовлетворение интересов одних групп может негативно сказаться на интересах других.

ПОДХОД С Т. ЗР. КОНКУРИРУЮЩИХ (УПРАВЛЕНЧЕСКИХ) ЦЕННОСТЕЙ
Вспомним сначала, что орг. цели и критерии качества работы организации задаются высшим и средним управленческим звеном. Указанный подход к оценке орг. эффективности основан на КОМБИНИРОВАНИИ многих показателей производственного процесса и орг. эффективности, применяемых на практике и менеджерами, и специалистами-исследователями. Используя полный перечень всех показателей, характеризующих производственные процессы в организации, группа экспертов по проблемам орг. эффективности РАНЖИРУЕТ ПОКАЗАТЕЛИ (по принципу их сходства). Анализ показывает лежащие в основе (подобного рейтинга) критерии эффективности каждого эксперта, отражающие КОНКУРИРУЮЩИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ЦЕННОСТИ в организациях. 1-ое ЦЕННОСТНОЕ ИЗМЕРЕНИЕ относится к ОРГ. ФОКУСУ, что означает – касаются ли доминирующие ценности внутренних ИЛИ ВНЕШНИХ аспектов деятельности организации. ВНУТРЕННИЙ ФОКУС означает, что управленческий персонал ставит во главу угла благосостояние своих сотрудников, их социальную эффективность; ВНЕШНИЙ ФОКУС свидетельствует, что основной акцент ставится на благосостоянии организации в целом, в том числе и в связи с взаимоотношениями с окружающей средой. 2-ое ЦЕННОСТНОЕ ИЗМЕРЕНИЕ относится к орг. структуре – здесь главное различие проводится между орг. стремлением к СТАБИЛЬНОСТИ или – ГИБКОСТИ. Стабильность отражает ориентацию управления на системы контроля сверху донизу, что соответствует механистическому подходу. Гибкость отражает ценностную установку на адаптацию и изменения / сдвиги, что соответствует органическому подходу к орг. структурам.

СХЕМА: 4 МОДЕЛИ ЦЕННОСТНЫХ УСТАНОВОК В ОТНОШЕНИИ ОРГ. ЭФФЕКТИВНОСТИ
СТРУКТУРА
гибкость
   Модель человеческих отношений Модель открытой системы ·        ценностные установки главных целей: развитие человеческих ресурсов ·        ценностные установки целей: экономический рост, приобретение ресурсов ·        подцели / субцели: сплоченность трудового кол-ва, морально-психологический климат, подготовка / переподготовка кадров ·        субцели:
гибкость, готовность, просчет и оценка внешней окружающей среды Внутренний Внешний ФОКУС Модель внутренних процессов Модель рационального целеполагания ·        ценностные установки целей: стабильность, равновесие ценностные установки целей:
производительность, рентабельность, прибыльность ·        субцели: управление информацией; коммуникации ·        субцели:
планирование, целеполагание контроль
Итак, комбинация 4-х измерений дает 4 модели орг. эффективности, причем каждая модель отражает разные акценты, которые делает управленческий персонал Ко в отношении базовых / основополагающих ценностных установок.
МОДЕЛЬ ОТКРЫТОЙ СИСТЕМЫ представляет собой комбинацию внешнего фокуса и гибкой структуры. Главные управленческие цели – экономический рост и приобретение ресурсов. Организация реализует их посредством субцелей – гибкости, готовности, оценке внешней окружающей среды с т. зр. поиска в ней новых возможностей. Доминирующей ценностной установкой этой модели является установление прочных взаимосвязей с окружающей средой в целях приобретения ресурсов и обеспечения экономического роста. Модель соответствует системно-ресурсному подходу, описанному выше.
МОДЕЛЬ РАЦИОНАЛЬНОГО ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ отражает ценностную ориентацию управления на структурный контроль и внешний фокус. Главные цели – это производительность, рентабельность, прибыльность. Организация стремится добиться установленных целей и задач по объемам производства на основе систем жесткого контроля. Этому способствуют и орг. субцели: внутреннее планирование и целеполагание, которые представляют собой известные инструменты рационального подхода к управлению. Рациональная модель соответствует описанному ранее целевому подходу.
МОДЕЛЬ ВНУТРЕННИХ ПРОЦЕССОВ отражает ценностную установку на внутренний фокус и структурный контроль. Главный результат – стабильное орг. построение, которое способно к самовоспроизводству. Данной модели соответствуют те организации, которые стремятся прочно занять свое место в окружающей среде, а затем просто сохранять однажды завоеванные позиции. Субцели этой модели включают в себя механизмы эффективных деловых коммуникаций, информационное управление, рациональное принятие решений.

<< Пред. стр. 1 (из 4) След. >>

Список литературы по разделу