<< Пред.           стр. 3 (из 4)           След. >>

Список литературы по разделу

   (1) предпринимательская (2) коллективизма (3) формализации (4) уточнения   антибюрократическая предбюрократическая бюрократическая высоко-бюрократизированная характеристика         Орг. структура неформальная; подчинение 1-му человеку в основном неформальная, некоорые процедуры формальн. процедуры, разделение труда, введение новых специальностей работа в группах в рамках бюрократической структуры; менталитет мелкого бизнеса Продукты или услуги один Т или У основной Т или У с вариациями линия Т или У множество линий пр-ва Т или У Системы вознаграждения и контроля личные, патерналистские личная, вклад в общий успех внеличностная, формализованные системы интенсивные, привязаны к продукту и к подразделению Инновации вводятся хозяином-менеджером вводятся сотрудниками и менеджерами отдельной группой по инновациям институализированным отделом НИОКР Цели выживание рост внутриорг. стабильность; расширение рынков репутация, завершенная форма компании Стиль высшего звена руководства индивидуалистический, предпринимательский харизматический, направляющий делегирование полномочий; контроль системы участия, подход с т. зр. умения работать в группах Характеристики организации на 4 стадиях ее ЖЦО
 На предпринимательской стадии (1) организация небольшая, антибюрократическая, подчиняется одному человеку. Генеральный менеджер обеспечивает адекватную орг. структуру и систему контроля. Вся орг. энергия направлена на выживание в условиях рынка через производство одного товара или услуги.
 На стадии коллективизма (2) наступает пора юности организации. Она быстро растет, сотрудники увлечены работой и действуют, исходя из целей корпоративной миссии. Орг. структура все еще в основном имеет неформальный характер, хотя уже начинают появляться некоторые правила и процедуры. Сильный харизматический лидер обеспечивает направление развития и цели организации. Главная цель – продолжение роста. На стадии формализации (3) организация достигает середины своего жизненного пути. В ней начинают проявляться черты бюрократизации. Растет вспомогательный состав, происходит формализация орг. процедур, устанавливается четкая иерархия власти и разделение труда. Инновационность достигается через введение в орг. структуру отдела НИОКР. В главные цели входит внутренняя стабильность и расширение доли рынка. Высшее руководство вынуждено делегировать часть полномочий, но также оно вводит и официальные системы контроля. Организация разрабатывает дополнительные виды продукции, чтобы иметь завершенную линию производства.
 На стадии уточнения (4) организация уже зрелая и чрезмерно бюрократизирована, с интенсивными системами контроля, жесткими правилами и процедурами. Менеджеры на этой стадии развития пытаются в рамках бюрократической структуры формировать навыки работы в группах (в целях недопущения дальнейшей бюрократизации). Топ-менеджеры решают задачи придания организации завершенной формы. Очень важны авторитет и репутация компании. Процесс инноваций институционализирован и поводится на основе работы отдела НИОКР. Команда управления пытается рационализировать орг. бюрократию.
 Вывод: Организация растет и развивается, последовательно проходя через 4 стадии своего ЖЦО, причем каждой стадии присущи свои характеристики орг. структуры, систем контроля, целей и инноваций. Феномен ЖЦО представляет собой мощный инструмент, который обеспечивает понимание проблем, стоящих перед организациями, а также того, каким образом система управления организацией может перевести ее на каждую следующую стадию развития с минимальными потерями.
 Контрольные вопросы для самоподготовки
 по теме лекции 4:
 1. Опишите основы власти (3) по Веберу. Может ли каждая из этих типов власти применяться в современной организации?
 2. Выделите ключевые различия между крупными и мелкими организациями. Организациям какого типа лучше всего придерживаться параметров крупной компании, а какого типа – гибридной структуры (и крупной, и мелкой фирмы)?
 3. Как бы вы определили размер организации? Какие орг. проблемы вы могли бы определить, пользуясь числом занятых в компании как мерой ее масштаба (размера)?
 4. Менеджер среднего по размерам производственного предприятия высказывает такую идею: «Мы не можем конкурировать по ценам с мелким бизнесом, поскольку у него накладные расходы всегда ниже наших». На основе материала темы 4 скажите, согласны ли вы с этим менеджером или нет, и почему?
 5. Почему крупные организации обычно более формализованы?
 6. Представьте себя на месте зав. кафедрой РУДН. Какую бы вы предложили орг. структуру для такого подразделения и в чем были бы ее отличия от отдела бухгалтерии? Ответ поясните.
 7. Примените концепцию ЖЦО к известной вам организации – например, к Университету или местному бизнесу. На какой стадии ЖЦО находится эта организация в данный момент? Как именно организация управляет или уже прошла стадию кризиса?
 8. Охарактеризуйте преимущества и недостатки правил и регулирующих процедур.
 Основополагающие категории
 лекции 4:
 Гибридная/комбинированная орг. структура объективно возникла на основе соединения крупной и мелкой форм организации и управления.
 Бюрократия – «власть канцелярии» (франц.); сущность бюрократии, по М. Веберу, заключается в том, что она способна оказать реальную помощь в развитии организации. Вебер ввел систему орг. характеристик, обеспечивающих эффективность функционирования – причем как государственных, так и частных // коммерческих организаций.
 «Закон Паркинсона» гласит, что работа расширяется для того, чтобы заполнить время, имеющееся в наличии для ее завершения. Паркинсон предположил, что административный персонал глубоко заинтересован в своем расширении по многим причинам, включая возможность повышения собственного статуса в иерархии власти.
 Концепция ЖЦО заключается в том, что любая организация рождается, растет и в конце концов умирает. Орг. структура, стиль лидерства, административная система проходят вполне предсказуемый путь через стадии ЖЦО, которые расположены в определенной последовательности и отражают естественный ход событий.
 Лекция 5. Проектирование и формирование орг. структуры в национальных условиях – вопросы оптимизации
 Контрольные вопросы
 Основопологающие категории лекции
  
 В предыдущих темах затрагивалась общая концепция орг. структуры компании. Орг. структура включает в себя количество подразделений в организации; размах контроля; степень формализации и централизации данной компании. Теперь мы углубим анализ и покажем собственно проблемы формирования и оптимизации орг. дизайна.
 Определение орг. структуры
 Орг. структура всегда отражена схемой данной организации – наглядным отражением орг. деятельности и внутриорганизационных процессов. При определении сущности орг. структуры важны следующие три ключевые элемента / компонента:
 (1) орг. структура обозначает официальные каналы подчинения, включая общее количество уровней иерархии власти и размах контроля менеджеров высшего, среднего и низшего звена;
 (2) орг. структура показывает, как индивидуумы в организации группируются в подразделения и как подразделения сгруппированы в целую организацию;
 (3) орг. структура включает в себя разработку систем, обеспечивающих эффективность процесса коммуникаций, координации и интеграции объединенных (межфункциональных) усилий различных подразделений.
 Данные 3 компонента орг. структуры относятся как к вертикальому, так и к горизонтальному аспекту «организовывания». Так, 1-й и 2-й элементы представляют собой структурную основу – вертикальную иерархию власти. 3-й элемент относится к области взаимодействий сотрудников организации. Идеальная орг. структура поощряет персонал представлять по вертикали всю необходимую информацию, а также осуществлять координацию внутриорганизационных процессов там и тогда, где и когда это необходимо.
 Проектирование орг. структуры находится под воздействием таких факторов, как внешняя среда, орг. цели, технология и размеры компании, т. е. ключевых контекстуальных переменных, которые, помимо того, еще и влияют друг на друга.
 Орг. пути циркуляции и обработки информации
 Технология, внешняя среда и размеры компании предъявляют различные требования к процессу циркулирования и обработки информации в современной организации. Так, неопределенная внешняя среда требует большей переработки информации, чтобы была возможность спрогнозировать вероятностные события. Или – обоюдная взаимозависимость подразделений требует намного больше коммуникаций и координации, чем объединенная. Орг. структура должна учитывать необходимость циркулирования информпотоков как вертикально, так и горизонтально.
 Вертикальные информационные связи
 Разработка орг. структуры должна учитывать необходимость внутриорганизационных связей и коммуникаций. Связью («сцеплением») называется уровень коммуникации и координации между организационными элементами. Вертикальные связи применяются для координации деятельности между высшим и низшим звеньями организации, и как правило, обеспечиваются такими способами, как обращение в высшие инстанции; правила и процедуры; планы и графики; должности или уровни, вновь введенные в иерархическую структуру; и – официальные информсистемы управления.
 Обращение вверх по инстанции – означает подключиться к т. наз. цепи команд, представленной в любой схеме орг. структуры вертикальными линиями. Если сотрудник не может решить проблему, то ее решение передается дальше – вверх по инстанции. Таким образом вертикальные линии орг. схем служат коммуникационными каналами.
 Применение правил и графиков – правила обеспечивают стандартный источник информации, дающий возможность персоналу работать скоординированно. Графики работ (планы) дают то же самое (самый используемый – это бюджет).
 Должности или уровни, вновь введенные в орг. структуру, дают возможность дополнительных вертикальных связей, если менеджеры уже перегружены двумя предыдущими инструментами – обычно так и происходит в быстрорастущих или реструктуризирующихся организациях. Тогда-то и вводят дополнительные должности в иерархическую структуру, которые сужают размах контроля и обеспечивают эффективность коммуникаций и контроля.
 Вертикальные информсистемы включают в себя периодические отчеты, письменную информацию, электронные коммуникации управленческого состава (напр., через E-mail можно послать информацию должностному лицу любого уровня, в том числе президенту компании).
 Горизонтальные информсвязи призваны преодолевать барьеры между подразделениями и обеспечивать возможности координации деятельности сотрудников для того, чтобы добиваться объединения усилий и орг. целей. Горизонтальные связи относятся к количеству коммуникаций и координации, которое существует между орг. подразделениями. Об их важности много говорил Ли Якокка во время работы в ChryslerCorp. (Главное – взаимодействие между различными функциями компании, т. е. между людьми, ответственными за эти функции в разных подразделениях – напр., между главами инженерного и производственного отделов).
 Потребность в горизонтальной координации растет по мере нарастания неопределенности внешней среды (когда среда быстро меняется, технология – нерутинная и взаимозависимая, а цели отдают приоритет инновационности и гибности).
 Развитию горизонтальной координации и информпотоков способствуют следующие инструменты (структурные альтернативы):
 - бумаги – меморандумы, доклады, т. е. получение информации на письменной основе // обмен корреспонденцией;
 - прямые контакты – более высокий уровень горизонтальных связей (между менеджерами разных подразделений по определенной проблеме)
 - ролевые связки, то есть назначение на роль «связника» сотрудника одного из подразделений, в обязанности которого входит осуществление коммуникаций и достижение скоординированных действий с другим подразделением (обычно такие связки устанавливаются между инженерным и производственным отделами.
 - целевые силы, в отличие от прямых контактов и ролевых связок (которые связывают только 2 подразделения), используются для установления связей сразу нескольких подразделений. Под ними понимается временная комиссия, состоящая из представителей каждого подразделения, участвующего в решении проблемы. Это весьма эффективное средство разрешения текущих проблем.
 - еще более сильные горизонтальные связи создаются на основе постоянной должности или даже орг. подразделения, занимающегося только вопросами координации деятельности – так называемого постоянного // штатного интегратора (часто это звание закрепляют за менеджером по продукции, менеджером проекта, менеджером программы или – менеджером торговой марки). Такой интегратор, находясь за пределами подразделений, выполняет функции координации их деятельности (т. е. нескольких подразделений). Например, это может быть координация продаж, рекламы и распределения продукции. Или директор программы МВА в бизнес-школе, который координирует составление расписания, составление программ и учебных заданий, сессии между представителями разных функциональных подразделений – менеджмента, финансов, бух. учета и др.
 Кроме того, штатный интегратор может нести ответственность за целый проект.
 Функции интегратора требуют отличных навыков человеческого общения. У такого человека много ответственности, но мало реальной власти, поэтому чтобы добиться скоординированных действий, он должен подключать весь свой профессиональный опыт и умение убеждать.
 ·             & nbsp; проектные группы – самый сильный из всех механизмов горизонтальных связей; они представляют собой постоянные // штатные целевые силы компании, которые часто используются в сочетании со штатным интегратором и применяются, когда необходима сильная координация на длительный период времени.
 Группы, работающие по специальным проектам, организуются, когда компания ведет крупномасштабный проект / заказ (например, линия товаров рыночной новизны или коренная инновация производственного процесса), что объективно требует интенсивной координации деятельности исследователей) продавцов продукции, маркетологов, производителей и инженеров (на срок до нескольких лет).
 При недостаточном уровне коммуникаций синхронность деятельности подразделений нарушается и организация теряет свою эффективность.
 Проблемы выбора орг. дизайна
 Общий орг. дизайн орг. структуры указывает на 3 момента: необходимая деятельность, механизмы подчинения, группировка подразделений.
 Определение фронта работ и придание его определенному подразделению – способ реализации поставленных перед организацией задач.
 Механизмы подчинения или так называемые цепи команд отражены на схемах орг. структуры компании вертикальными линиями (подчинения).
 Выбор оснований для группирования подразделений. Сотрудники могут быть сгруппированы по следующим основаниям (4):
 –             & nbsp;                   деятельность (1)
 –             & nbsp;                   результаты производства (2)
 –             & nbsp;                   потребитель / пользователь продукции (3)
 –             & nbsp;                   комбинированное основание (4).
 Подобное группирование оказывает серьезное воздействие на сотрудников, поскольку у них – один начальник, общие ресурсы, они должны сотрудничать друг с другом и т. д.
 Группирование по основанию рода деятельности соединяет сотрудников, выполняющих одинаковые орг. функции или рабочие процессы (например, в отдел маркетинга).
 Группирование по основанию конечной продукции соединяет сотрудников по результатам того, что производит данная организация.
 Группирование по основанию пользования продукцией // потребления продукции означает соединение ресурсов для обслуживания потребителя / клиента (часто на основе сегментирования рынков).
 Группирование на комбинированном основании // или многофокусное основание означает, что данная организация соединяет две альтернативы структурного группирования – это либо матричная, либо гибридная структурная форма, о которых речь пойдет далее в этой теме – например, может быть соединение функциональной и продуктовой орг. структуры, или – продуктовой и географической.
 Выбор основ группирования сотрудников, проектирование и разработку целостной орг. структуры мы теперь и рассмотрим. Важно отметить, что каждый вариант орг. дизайна имеет свои сильные и свои слабые стороны.
  
 Функциональная, продуктовая и географическая орг. структура
 Наиболее часто при разработке орг. дизайна используют группирование по основанию рода деятельности и конечных результатов производства. Они, соответственно, называются функциональной и продуктовой орг. структурой.
 Функциональная орг. структура объединяет виды деятельности по роду их функций с самого низа организации и до самого верха. Так, все инженеры объединены в соответствующий отдел, а за их деятельность в целом отвечает вице-президент по инженерным разработкам. То же – и по отделам маркетинга, НИОКР и производства. Таблица далее суммирует орг. характеристики функциональной структуры компании. Она наиболее эффективна при стабильной внешней среде, рутинной технологии с низким уровнем взаимозависимости между функциональными подразделениями. Орг. цели относятся, прежде всего, к внутриорганизационной производительности // рентабельности и технической специализации. Размеры – от мелкого до среднего. Каждая из этих характеристик отражает низкую потребность в горизонтальной координации деятельности; здесь главенствует вертикальная иерархия. Внутри организации ее члены ориентированы на достижение оперативных целей соответственно своего функционального подразделения. Планирование и составление бюджета происходит на функциональной основе и отражает стоимость ресурсов, потребляемых каждым подразделением. Официальная власть и влияние реализуются через функции высших менеджеров по каждому функциональному направлению.
 Несомненной сильной стороной функциональной орг. структуры является то, что она обеспечивает экономию на масштабах, так как все сотрудники располагаются в одном и том же месте и пользуются едиными производственными площадями. Кроме того, функциональная структуру способствует совершенствованию профессиональных навыков персонала. Она лучше всего подходит для мелких и средних компаний, производящих один товар или несколько, но ограниченный набор.
 Главной слабостью функциональной орг. структуры является медлительность восприятия изменений в окружающей среде; ведь скорость реагирования на такие изменения требует координации на межотдельском уровне. При быстро меняющейся внешней среде или – нерутинной взаимозависимой технологии вертикальная иерархия функционально перегружается. Другим недостатком является медленная скорость инновационного процесса в силу слабой координации и ограниченного представления об общих целях организации каждым сотрудником компании.
 Таблица. Общие характеристики функциональной орг. структуры
 Контекстуальные:
 ·             & nbsp;                   структура: функциональная
 ·             & nbsp;                   окружающая среда: низкий уровень неопределенности, стабильная
 ·             & nbsp;                   технология: рутинная, низкий уровень взаимозависимости
 ·             & nbsp;                   размер: мелкий – вплоть до среднего
 ·             & nbsp;                   цели: внутриорганизационная производительность / рентабельность, техническое качество
 Внутриорганизационные:
 ·             & nbsp;                   оперативные цели: упор на функциональных задачах
 ·             & nbsp;                   планирование и составление бюджета: на основе стоимости затрат – бюджет; статистические отчеты
 ·             & nbsp;                   официальная власть: функциональные менеджеры
 Сильные стороны:
 (1) позволяет экономить на масштабах в рамках функциональных подразделений
 (2) способствует развитию профессиональных навыков
 (3) помогает организации в достижении функциональных целей
 (4) оптимальна для мелких и средних размеров компании
 (5) оптимальна при производстве одного (или нескольких) товаров
 Слабые стороны:
 (1) медленная скорость реагирования на изменения окружающей среды
 (2) решения скапливаются наверху, что ведет к функциональной перегрузке высшего руководства
 (3) порождает слабую горизонтальную координацию деятельности между отделами
 (4) меньшие объемы инноваций
 (5) ограниченные горизонты ви дения общеорганизационных целей.
 По мере роста организация может сохранить свою функциональную орг. структуру, соединив ее горизонтальными связями («сцеплениями»), которые ведут к улучшению координации и таким образом снимают некоторые недостатки функциональной орг. структуры.
 Продуктовая орг. структура (еще ее называют дивизиональной – подразделения при такой организации строятся вокруг производства определенного продукта (-тов), услуги(-луг), групп продуктов, а также основных проектов / программ или же отделов, видов бизнеса или – получения прибылей. Отличительной чертой продуктовой орг. структуры является группировка по основанию результатов деятельности и организации.
 Основные различия между продуктовой и функциональной орг. структурой: функциональная структура может быть реструктуризвоана в отдельные продуктовые группы, каждая из которых будет содержать функциональные отделы НИОКР, производства, маркетинга и бухгалтерию. Координация деятельных функциональных подотделов на межотдельском уровне в рамках такой продуктовой группы должна быть максимальной. Продуктовая структура обеспечивает гибкость и подвижность, так как каждая производственная единица имеет минимальные размеры и легко адаптируется к меняющейся внешней среде. Продуктовая структура деуентрализует процесс принятия решений, поскольку при ней линия власти расположена на нижних уровнях иерархии. Функциональная структура, напротив, централизует принятие решений.
 Продуктовая орг. структура идеальна для достижения скоординированности действий на межфункциональном уровне (между подразделениями). При неопределенной внешней среде, нерутинной технологии со взаимозависимыми подразделениями, а также если в цели организации входит достижение максимальной эффективности и адаптируемости – оптимальна именно продуктовая орг. структура. Она также показана крупным компаниям (ТНК) со сложными внутриорганизационными процессами, которые подразделяются на более мелкие организации для удобства контроля и координации (их часто называют стратегическими хозяйственными подразделениями (СХП).
 Сильные стороны продуктовой структуры связаны с ее способностью быстро меняться и адаптироваться к сдвигам нестабильной внешней среды, а также – с высокой степенью наглядности выпускаемой продукции. Межфункциональная координация здесь достигает совершенства. Лучше всего этот тип орг. структуры подходит тем организациям, которые производят широкий набор товаров или услуг, а также обладают достаточными кадрами для комплектования отдельных функциональных единиц.
 Слабой стороной продуктовой орг. структуры являются потери возможностей экономии на масштабах, поскольку оперируют, напр., не 50 инженерами-исследователями, которые пользуются общими производственными мощностями (как в функциональной структуре), а, скажем, всего 10, причем по 10 – в каждом из 5-ти продуктовых подразделений, то есть каждому подразделения уже требуются свои мощности. Кроме того, поскольку продуктовые линии отделены друг от друга, возникает проблема координации их деятельности (речь идет о горизонтальном уровне координации). Таким образом, для того, чтобы разные продуктовые подразделения функционировали как одно целое, нужны целевые силы и другие средства, связующие их на горизонтальном уровне. Другой проблемой становится недостаточно высокий уровень технической специализации. Сотрудник воспринимает себя скорее как члена трудового коллектива, который обслуживает данную продуктовую линию, чем как специалиста по своей собственной функциональной сфере компетенции. И тогда, напр., специалист из сферы НИОКР начинает заниматься только прикладными аспектами разработки данной линии продукта, забывая о фундаментальных исследованиях в своей области по проблемам развития организации в целом.
 Таблица: Продуктовая орг. структура – основные характеристики
 Контекстуальные:
 ·             & nbsp;                   структура: продуктовая
 ·             & nbsp;                   внешняя среда: от умеренной до высокой степени неопределенности, меняющаяся
 ·             & nbsp;                   технология: нерутинная, с высоким уровнем взаимозависимости подразделений
 ·             & nbsp;                   размеры: крупные
 ·             & nbsp;                   цели: орг. эффективность, адаптируемость, удовлетворение заказчиков
 Внутриорганизационные системы:
 ·             & nbsp;                   оперативные цели: упор на продуктовые линии
 ·             & nbsp;                   планирование и бюджет: основа – получение прибыли (по затратам и результатам / доходам)
 ·             & nbsp;                   официальная власть: менеджер по продукции
 Сильные стороны:
 (1) оптимальна для быстро меняющейся, нестабильной внешней среды
 (2) способствует высокому уровню удовлетворения потребностей клиентов в силу высокой ответственности за качество продукции и полного контакта с клиентурой
 (3) высокая скоординированность различных функциональных видов деятельности (в рамках одной линии продукции)
 (4) позволяет производственным единицам хорошо адаптироваться к различиям в продуктах, регионах, клиентуре
 (5) оптимальна для крупных организаций, выпускающих несколько видов продукции
 (6) децентрализует процесс принятия решений
 Слабые стороны:
 (1) не позволяет экономить на масштабах производства
 (2) плохая координация деятельности между различными продуктовыми линиями
 (3) мешает углубленной специализации и повышению уровня профессиональной компетенции
 (4) затрудняет интеграцию и стандартизацию на межпродуктовом уровне
 Географическая орг. структура дает еще одно основание для группировки; основой здесь служат потребители / пользователи продукции данной организации. Акцент делается на географический аспект – тот регион, вкусы и потребности которого обслуживает организация. Каждое географическое подразделение (филиал) включает в себя полный набор функций для производства и маркетинга своей продукции в данном регионе. Так оперируют ТНК – по всему миру.
 Сильные и слабые стороны географической орг. структуры совпадают с продуктовой. Организация, географически оперируя в определенном регионе, хорошо адаптируется к его потребностям.
   Гибридная орг. структура
 На практике гораздо чаще встречается комбинированная форма из вышеперечисленных орг. структур (например, функционально-продуктовая или географически-продуктовая и т. д.); еще она называется гибридной.
 Характеристики гибридной формы
 Когда компания вырастает в ТНК, у нее много рынков и линий продукции, она обычно организуется на основе автономных производственных единиц. Функции по каждому рынку // продукту – децентрализованы, а главные функции сосредоточены в руках руководства ТНК. Комбинирование функциональной и продуктовой орг. структуры дает возможности расширить зону их сильных сторон, а также избежать воздействия некоторых слабых.
 Сильные и слабые стороны гибридной структуры
 Ее используют в контексте, идентичном контексту продуктовой структуры, то есть при неопределенной окружающей среде, поскольку продуктовые подразделения спроектированы для инновационности и общеорганизационной эффективности. Технология может быть как рутинной, так и нерутинной. Взаимозависимость между функциями реализуется на уровне каждой линии продукции. Размеры обычно крупные. Цели – удовлетворение запросов клиентов и инновационность, а также – производительность // рентабельность функциональных подразделений.
 Главными сильными сторонами гибридной структуры является то, что она дает организации возможность легко адаптироваться к окружающей среде, а также быть высокоэффективной по каждой линии продукции в соединении с эффективностью каждого функционального подразделения. Гибридная структура соединяет воедино цели производства и общие корпоративные цели развития организации. Координация в рамках подразделений эффективна, а между ними – обеспечивается централизованными функциональными отделами.
 Слабой стороной гибридной орг. структуры является централизация административных функций (вынос «наверх»), причем некоторые подобные функции на общеорганизационном уровне дублируют те же функции на уровне продуктовых подразделений. При недостаточном контроле за этим процессом централизованное администрирование разрастается (по мере роста штата в штаб-квартире компании). Решения все больше принимаются централизованно «наверху», и т. об. продуктовые подразделения постепенно утрачивают свои способности гибкого реагирования на рыночные колебания и сдвиги. Для борьбы с этим злом многие крупные компании резко ограничивают численность штата наверху (до 100 чел. при 3—35 тыс. занятых на производстве.
 Кроме того, при гибридной структуре может возникнуть конфликт между корпоративным персоналом и работниками подразделений. Обычно функции штаб. квартиры не распространяются на линейную власть над деятельностью подразделений. Менеджеры подразделений могут воспротивиться вмешательству сверху, а те, в свою очередь, – не желают дать свободу действий «низу» организации. Руководители наверху часто не понимают уникальности потребностей отдельных подразделений, стремящихся удовлетворить различные рынки.
 На практике чаще применяют именно гибридную структуру, т. к. она дает возможность использовать преимущества обеих структур и свести к минимуму недостатки.
 Таблица: Гибридная орг. структура – основные характеристики
 Контекстуальные:
 ·             & nbsp;                   структура: гибридная
 ·             & nbsp;                   окружающая среда: умеренно – до высокой степени неопределенности, переменчивые потребности клиентов
 ·             & nbsp;                   технология: рутинная или нерутинная, с некоторой взаимозависимостью функций
 ·             & nbsp;                   размеры: крупные
 ·             & nbsp;                   цели: общеорганизационная эффективность и адаптируемость плюс производительность / рентабельность по определенным функциям
 Внутриорганизационные:
 ·             & nbsp;                   оперативные цели: упор на продуктовые линии, некоторый акцент на некоторые функции
 ·             & nbsp;                   планирование и бюджет: для подразделений основа – прибыль; для централизованных функций основа – стоимость затрат
 ·             & nbsp;                   официальная власть: менеджеры по продукции; ответственность за координацию деятельности несут функциональные менеджеры
 Сильные стороны:
 (1) Дает возможность организации достичь адаптируемости и скоординированности в рамках продуктовых подразделений, а также максимальной производительности / рентабельности централизованных функциональных подразделений
 (2) Лучшее сочетание общекорпоративных целей с целями подразделений
 (3) Координация деятельности как в рамках продуктовых линий, так и между ними.
 Слабые стороны:
 (1) Есть предрасположенность к раздуванию штата «наверху»,
 (2) Порождает конфликты между подразделениями внизу и общекорпоративными – наверху.
   Матричная орг. структура
 Она дает еще одну возможность добиться многообразных результатов организации. Например, она дает хороший эффект, когда один из секторов окружающей среды требует технической экспертизы, а другой – быстрых изменений в рамках всех продуктовых линий. Матричную структуру используют, когда никакая другая не подходит.
 Уникальной характеристикой матричной структуры является одновременная реализация и продуктовой, и функциональной структуры. Вместо того, чтобы подразделять организацию на отдельные участки, как это делает гибридная структура, в матричной менеджеры по продукции и функциональные менеджеры имеют одинаковую власть в рамках организации, и сотрудники подотчетны им обоим. Матричная структура идентична использованию штатных интеграторов или менеджеров по продукции, за исключением того, что при матричной структуре менеджеры по продукции имеют официальную власть, равную власти функциональных менеджеров.
 Условия для матричной структуры
 Дуальная иерархия власти и матричная орг. структура являются абсолютно необходимыми при следующих условиях (3):
 (1) При распределении редких (ограниченных) ресурсов между линиями продукции возникает давление на организацию в целом – она обычно средних размеров и имеет умеренное количество линий продукции. Она испытывает на себе это давление, когда дело касается гибкого использования кадров и оборудования на уровне между различными линиями производства. Например, у организации нет такого числа инженеров, чтобы они обслуживали все продуктовые линии, находясь в постоянном штате каждой линии, и тогда принимается решение, что инженеры обслуживают все линии производства или проекты компании.
 (2) Внешняя среда оказывает свое давление на два или более важнейших результата орг. деятельности – такие, как техническое качество (функциональная структура) и частое обновление продукции (продуктовая структура). Это двойное давление обусловливает необходимость сбалансировать функциональную  и продуктовую сторону деятельности организации, а для этого необходима структура дуальной власти (как в матрице).
 (3) Окружающая среда организации является и сложной, и неопределенной. Частые изменения внешней среды и высокая взаимозависимость орг. подразделений требуют четкой координации действий и большой обработки информпотоков, причем как вертикально, так и горизонтально.
 При таких условиях без наделения равными правами и властью и вертикального, и горизонтального уровней управления не обойтись.
 Уникальностью матрицы является нарушение принципа единоначалия (у одного сотрудника – два босса), что может привести к трениям и даже конфликтам, решать которые необходимо всем троим, поэтому те, кто работает в условиях матричной структуры, много времени проводят на собраниях и совещаниях.
 Ключевые роли матричной структуры
 Менеджеру для работы здесь требуются более глубокие и профессиональные навыки. Чтобы матричная структура успешно функционировала, ее менеджеры на ключевых ролях (постах) должны нести специфическую ответственность (ключевые здесь – это руководители – лидеры высшего звена; матричные боссы и сотрудники, подчиняющиеся сразу двум начальникам) – например, матричная структура Школы бизнеса. Функциональные подразделения – учебные (менеджмента, маркетинга, финансов, бух. учета), они представляют вертикальную иерархию. А горизонтальную – директора программ бакавриата, магистратуры, аспирантуры и докторантуры.
 Руководитель высшего звена / топ-лидер – декан, который возглавляет обе командные структуры. Его главная функция – поддержание баланса сил функциональных менеджеров (главы отделений) и менеджеров по продукции (директора программ). Он должен быть способен делегировать принятие решений и стимулировать прямые контакты и групповое принятие решений по возникающим проблемам между главами отделений и директорами программ, что дает возможность обмена информацией и координации.
 Матричный босс не имеет полного контроля над своими подчиненными. Они (эти боссы) должны сотрудничать между собой, чтобы очертить круг своей ответственности – таковой для главы отделения Школы бизнеса является функциональная экспертиза, правила, учебные стандарты. Директор программы несет ответственность за координацию своей программы; он обладает властью над подчиненными, по составлению учебного расписания, расписания экзаменов, старается не допустить взаимного повторения материала в различных курсах. Матричные боссы должны обладать отличными коммуникативными навыками для урегулирования споров и конфликтов. Они должны также уметь сотрудничать по вопросам анализа успеваемости, продвижения по службе, роста зарплаты. Работа матричного босса требует много времени и терпения, навыка работы с людьми.
 Сотрудник, подчиненный двум начальникам, чаще всего испытывает стресс, поскольку матричные боссы могут давать взаимоисключающие распоряжения на один и тот же период времени. В таком случае требуется незамедлительно встретиться с обоими боссами и обсудить конфликтный вопрос. Сотруднику при двух начальниках надо уметь эффективно взаимодействовать с ними обоими (ради интересов общего дела).
 Сильные и слабые стороны матрицы
 Матрица оптимальна при высокой неопределенности окружающей среды и когда орг. цели преследуют реализацию двойственных требований (и со стороны продукции, и с функциональной стороны). Структура с дуальной властью стимулирует коммуникации и координацию, чтобы справиться с быстрыми переменами внешней среды, устанавливая баланс сил между продуктовыми и функциональными боссами. Матрица лучше всего подходит к нерутинным технологиям, которые функционально взаимозависимы (причем как в рамках каждой функции, так и на межфункциональном уровне). Матрица имеет органическую структуру, которая стимулирует процесс обсуждения проблем и адаптацию к неожиданным проблемам. Она оптимальна для компаний средних размеров, имеющих несколько линий продукции. Но для одной продуктовой линии или для множества матрица не подходит, поскольку трудно координировать много направлений.
 Внутриорганизационные системы отражают двойственность орг. структуры. Сотрудники, подчиняющиеся двум боссам, реализуют как свои функциональные цели, так и цели создания продукции. Планирование и составление бюджета также двойственно – одно для функциональной иерархии, другое – для продуктовой. Власть и влияние поделены поровну между функциональными и производственными начальниками. Сильной стороной матрицы являются ее возможности удовлетворять двойственные требования внешней среды. Ресурсы (люди, оборудование) могут быть гибко размещены между разными линиями производства продукции, и таким образом организация адаптируется к меняющимся внешним условиям.
 Недостатки матрицы связаны с двойственностью подчинения сотрудников, что ведет к растерянности, недоумению, нередко – стрессу. Для преодоления этого требуются отличные межличностные навыки и способность регулировать конфликты (навыки человеческих отношений). Кроме того, при матричной структуре менеджерам приходится много времени тратить на совещания. Они также должны быть настроены на сотрудничество друг с другом, иначе матрица не будет работать.
 Таблица: Матричная орг. структура – основные характеристики
 Контекстуальные:
 ·             & nbsp;                   структура: матрица
 ·             & nbsp;                   окружающая среда: высоконеопределенная
 ·             & nbsp;                   технология: нерутинная, со многими взаимозависимостями
 ·             & nbsp;                   размеры: средние, несколько линий продукции
 ·             & nbsp;                   цели: двоякие – инновации по продукции и – техническая специализация
 Внутриорганизационные:
 ·             & nbsp;                   оперативные цели: одинаковые акцент – и на производство продукции, и на функции
 ·             & nbsp;                   планирование и бюджет: дуальные системы – и для функциональных ролей, и для производственных линий
 ·             & nbsp;                   официальная власть: совместная – функциональных боссов и боссов по производству
 Сильные стороны:
 (1) Добивается координации, необходимой для удовлетворения требований внешней среды
 (2) Гибкость в распределении человеческих ресурсов между продуктовыми линиями
 (3) Подходит для принятия комплексных решений и частых изменений нестабильной внешней среды.
 (4) Дает возможность развивать как функциональные, так и производственные навыки.
 (5) Оптимальна для компаний средних размеров, выпускающих разнообразную продукцию.
 Слабые стороны:
 (1) Участники матрицы испытывают бремя двойной власти, что ведет к фрустрации и затруднениям
 (2) Требует от участников отличных навыков межличностного общения и интенсивной подготовки в этой области
 (3) Требует больших затрат времени (для частых встреч, совещаний, урегулирования конфликтов)
 (4) Не сработает, если участники не поймут сущности матрицы и не примут скорее коллегиальный (чем вертикальный) тип взаимоотношений
 (5) Для поддержания баланса сил (власти) требуется дуальное давление окружающей среды.
 Матричная структура становится все более популярной, но она – не панацея от всех бед (то есть структурных проблем организации). Основные сложности при ее реализации связаны с реальным балансом сил. На практике чаще одна из сторон доминирует. Отсюда – два направления эволюции матричной орг. структуры:
 (1)              ;             &nbs p;            функциональная матрица
 (2)              ;             &nbs p;            проектная матрица.
 В (1)-ой основная власть принадлежит функциональным боссам, а менеджеры по продукции / проектам занимаются только координацией деятельности по производству и не обладают той же официальной властью, что и функциональные менеджеры.
 Во (2)-ой, наоборот, вся полнота власти – у менеджеров по продукции / проекту, а функциональные – занимаются подбором технического персонала под проекты и обеспечивают рекомендательные экспертные разработки.
 Признаки структурной недостаточности
 Старшие менеджеры периодически оценивают орг. структуру Ко, чтобы определить уровень ее соответствия меняющимся потребностям окружающей среды. Структурная реорганизация отражает необходимость найти соответствие между внешней окружающей средой организации и ее внутренними отношениями подчиненности. Если орг. структура перестала соответствовать орг. потребностям, то, как правило, об этом можно судить по ПРИЗНАКАМ (СИМПТОМАМ) СТРУКТУРНОЙ НЕДОСТАТОЧНОСТИ (3):
 (1) принятие решений откладывается либо ему недостает качества (причиной может быть функциональная перегрузка высшего звена управления, а делегирование полномочий на низшие этажи власти положения не спасает; или – причина в том, что информация не доходит до нужных людей, то есть не срабатывают либо вертикальные, либо горизонтальные связи);
 (2) организация не реагирует на изменения окружающей среды с помощью инноваций (причины – отсутствие горизонтальной координации деятельности подразделений).
 (3) конфликты интересов/целей (орг. структура обязана самым разным целям многих подразделений предоставить возможности соединиться в единый общеорганизационный свод целей и задач; если этого не происходит, и цели подразделений могут быть реализованы только за счет общеорганизационных, то орг. структуру надо менять, поскольку она не обеспечивает горизонтальных механизмов связи).
  
 Контрольные вопросы для самоподготовки по теме лекции 5:
 1. Дайте определение орг. структуры. Проявляется ли орг. структура в схеме построения организации. Ответ поясните.
 2. Каким образом правила и планы помогают организации достичь вертикальной интеграции?
 3. Когда функциональная орг. структура может оказаться эффективней (и предпочтительней), чем продуктовая структура?
 4. Крупные корпорации (ТНК) обычно используют гибридную орг. структуру. Почему?
 5. Каким образом контекст организации влияет на выбор орг. структуры? Являются ли определенные контекстуальные переменные более важными, чем другие, или нет? Ответ поясните.
 6. Каким условиям должна удовлетворять организация для того, чтобы принять матричную орг. структуру? Можно ли использовать матрицу в работе Школы бизнеса Университета? Ответ поясните.
 7. Каковы различия в требованиях к топ-менеджеру матричной структуры и к матричным боссам?
 8. Каково, на ваш взгляд, влияние на орг. структуру процесса циркуляции и обработки информпотоков?
  
 Основополагающие категории лекции 5:
 Орг. структура всегда отражена схемой данной организации – наглядным отражением орг. деятельности и внутриорганизационных процессов. При определении сущности орг. структуры важны следующие три ключевые элемента / компонента:
 (1) орг. структура обозначает официальные каналы подчинения, включая общее количество уровней иерархии власти и размах контроля менеджеров высшего, среднего и низшего звена;
 (2) орг. структура показывает, как индивидуумы в организации группируются в подразделения и как подразделения сгруппированы в целую организацию;
 (3) орг. структура включает в себя разработку систем, обеспечивающих эффективность процесса коммуникаций, координации и интеграции объединенных (межфункциональных) усилий различных подразделений.
 Внутриорганизационная связь («сцепление») – это уровень коммуникации и координации между организационными элементами.
 Вертикальные информсистемы включают в себя периодические отчеты, письменную информацию, электронные коммуникации управленческого состава.
 Горизонтальные информсвязи призваны преодолевать барьеры между подразделениями и обеспечивать возможности координации деятельности сотрудников для того, чтобы добиваться объединения усилий и орг. целей. Горизонтальные связи относятся к количеству коммуникаций и координации, которое существует между орг. подразделениями.
 Цепи команд по своей сути есть механизмы подчинения, которые отражены на схемах орг. структуры компании вертикальными линиями (подчинения).
 Функциональная орг. структура использует группирование по основанию рода деятельности; она объединяет виды деятельности по роду их функций с самого низа организации и до самого верха.
 Продуктовая (дивизиональная) орг. структура использует группирование по основанию конечных результатов производства; подразделения при такой организации строятся вокруг производства определенного продукта (-тов), услуги(-луг), групп продуктов, а также основных проектов / программ или же отделов, видов бизнеса или – получения прибылей.
 Матричная орг. структура дает хороший эффект, когда один из секторов окружающей среды требует технической экспертизы, а другой – быстрых изменений в рамках всех продуктовых линий. Матричную структуру используют, когда никакая другая не подходит. Уникальной характеристикой матричной структуры является одновременная реализация и продуктовой, и функциональной структуры.
 Структурная недостаточность – ситуация, при которой орг. структура перестала соответствовать орг. потребностям и остро нуждается в перестройке.
 Лекция 6. Проектирование оптимальной орг. структуры в условиях глобальной конкуренции
 Контрольные вопросы
 Основополагающие категории лекции
  
 1990-е годы отражают глобальную конкуренцию эпохи И. Р., когда в среднем 40% ежегодных продаж ТНК реализуют на рынках зарубежных стран (при этом никто не застрахован от коммерческого провала). Итак, от глобальной конкуренции не застрахован никто, в т. ч. и мелкие Ко, оперирующие в национальных границах, поскольку сегодня рынки экономически развитых стран открыты конкуренции из-за рубежа, и тот же японский производитель с его более конкурентным товаром способен разорить и мелкого, и крупного национального предпринимателя в США или ЕС.
 Поэтому в данной теме (лекции 6) мы рассмотрим новые подходы к орг. дизайну, которые позволяют Ко успешно участвовать в глобальной конкуренции.
 ГЛОБАЛЬНЫЕ ФАКТОРЫ КОНКУРЕНЦИИ
 Сегодня они неизменно включают в себя экономическую мощь Японии и Германии и их ТНК. Их положительные торговые балансы с США означают конец эры господства американских ТНК и новый виток острейшей конкуренции между развитыми нациями. Все это сопровождается быстрым прогрессом НИСов (в том числе Южной Кореи, Тайваня, Испании). Ко этих стран производят высококачественные товары с низкими затратами, переходя к производству автомобилей и высокотехнологичной электроники. Переходные экономики Восточной Европы и бывший СССР дают новые источники товаров и услуг, новые потенциальные рынки и, в определенной степени, непредсказуемое будущее с точки зрения своего воздействия на процессы глобализации.
 Неопределенность международной окружающей среды увеличивается под воздействием мировой интеграции, ЕС, в 1-ю очередь, а также стран блока японской иены, а также общего рынка США, Канады и Мексики.
 С точки зрения своего воздействия (как на индивидуальном, так и на уровне бизнеса в целом) происходящие перемены ведут к высокому уровню экономической изменчивости / непредсказуемости, особенно в валютно-финансовой сфере. В этих условиях невозможно прочно захватить экономическое лидерство (причем как отдельно взятой Ко, так и стране). Закономерным результатом стала политика реструктуризации традиционных видов производства (через поглощения, слияния, распад Ко и скупку собственности). Кроме того, 1990-е гг. принесли небывалый рост новых видов производства и бурное развитие сферы услуг (только информтехнологии дают 20% стоимости ВВП).
 На уровне компаний глобализация дает о себе знать через появление новых организационных форм с меньшей иерархичностью и б?льшим акцентом на самоуправляющиеся рабочие группы и на другие динамичные системы, позволяющие работать в автономном режиме. Основным стратегическим ресурсом Ко эпохи И. Р. стал человеческий капитал.
 Чтобы приспособиться к перманентно меняющейся / турбулентной окружающей среде Ко постоянно меняются, причем делают это радикально. Основа – концепция глобального мышления (т. е. любая Ко, любой индивидуум в сегодняшнем мире обязательно и неизбежно становится участником глобальной конкуренции). Преимущества дают такие рычаги, как международные альянсы, выход на глобальные рынки, готовность удовлетворять условиям глобальной конкуренции.
 В этих условиях побеждают только те, кто следует новым правилам игры – Ко, которые непрерывно находятся в поиске возможностей новых конкурентных преимуществ (в том числе через международные альянсы и совместные предприятия). С точки зрения структуры современные Ко эпохи И. Р. имеют филиалы по всему миру, комбинируя продуктовую и географическую орг. структуры; кроме того, ТНК используют и матрицу (на международной основе), и т. наз. «гетерархические» структуры (об этом – далее), что позволяет им побеждать в глобальной конкуренции. Чтобы ее выдержать на мировом рынке, надо быть эффективно подготовленным – за счет интенсификации побед на своих внутренних национальных рынках.
 Известный ученый М. Портер убежден, что враг № 1 современных компаний – это длительные периоды «тишины и спокойствия», когда Ко оперирует в условиях стабильной среды. По Портеру, интенсивная конкуренция на внутренних рынках – важнейший фактор, определяющий успех К  в глобальном масштабе. 4 ключевых элемента в рамках национального рынка, благодаря которым Ко может «победить весь мир», Портер назвал НАЦИОНАЛЬНЫМ БРИЛЛИАНТОМ:
 (1) ФАКТОРНЫЕ условия (т. е. необходимые факторы производства – человеческий капитал, сырье, капиталы).
 (2) УСЛОВИЯ СПРОСА (т. е. Ко должна стремиться продавать свою продукцию, в 1-ю очередь, самым требовательным и изощренным, капризным потребителям).
 (3) СОПУТСТВУЮЩИЕ И ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЕ ВИДЫ ПРОИЗВОДСТВА – в т. ч. высококлассные поставщики, без которых Ко не подняться до мирового уровня.
 (4) СТРАТЕГИЯ Ко, ОРГ. СТРУКТУРА и СОПЕРНИЧЕСТВО (на внутреннем рынке) должны удовлетворять запросам рынка и своей сферы производства; «свои» национальные соперники побуждают Ко к совершенствованию продукции и внутриорганизационных процессов.
 По мнению Портера, Ко способна «подготовиться» к международному уровню конкуренции, используя все 4 ключевых элемента «национального бриллианта» в комплексе и применяя их к своей деятельности.
  
 ОРГ. ДИЗАЙН ДЛЯ ОПТИМИЗАЦИИ ПРЕИМУЩЕСТВ КО ВО ВНУТРЕННЕЙ КОНКУРЕНЦИИ // НА ВНУТРЕННЕМ НАЦИОНАЛЬНОМ РЫНКЕ
 Крупные фирмы сначала отдавали преимущество функциональной орг. структуре с ее бюрократией; затем – перешли к продуктовой (или – дивизиональной) с ее подразделением огромных систем на управляемые (и рентабельные!) производственные единицы. Затем стали возникать межфункциональные рабочие группы, которые эффективно работали на горизонтальном уровне, ломая устоявшиеся барьеры на пути координации деятельности между различными отделами. Из горизонтальных рабочих групп выросла МАТРИЦА с ее двумя иерархическими системами одновременно. Последние инновации в области орг. дизайна – это (1) самоуправляющиеся рабочие группы и (2) динамическая сетевая структура (орг. дизайн). Эти 2 подхода к орг. структуре по-новому используют человеческие ресурсы, чем и обеспечивают Ко конкурентные преимущества.
 ДИЗАЙН САМОУПРАВЛЯЮЩИХСЯ РАБОЧИХ ГРУПП (СУРГ)
 Многие современные Ко используют межфункциональные рабочие группы для обеспечения координации деятельности нескольких подразделений, а также – целевые силы для реализации временных проектов. Применяются также и группы по разрешению проблем, которые состоят из сотрудников-добровольцев, работающих на почасовой основе, которые встречаются для обсуждения путей повышения качества, роста производительности, эргономики рабочих мест (иногда их называют «кружки качества»); эти кружки качества представляют управленческому звену много ценных рекомендаций по совершенствованию производственных процессов.
 Самоуправляющаяся рабочая группа / СУРГ выросла из всех этих ранних подходов (еще ее называют «самонаправляемой группой») и обычно она состоит из 5–30 работников, обладающих различными навыками, которые меняются рабочими местами (метод ротации кадров) и производят весь продукт (или услугу) целиком, а также выполняют и управленческие функции (такие, как составление графиков работ и отпусков, заказ материалов, наем новых членов). Сегодня СУРГ – реалия крупного бизнеса повсеместно.
 Дизайн СУРГ состоит из постоянных групп, включающих следующие 3 элемента:
 (1) группе предоставляется доступ к ресурсам (материалам, информации, оборудованию, технике, вспомогательным материалам и оборудованию), необходимым для выполнения задачи;
 (2) группа включает сотрудников, обладающих разнообразными профессиональными навыками – инженеров, производственных рабочих, финансистов, маркетологов; группа ломает барьеры между подразделениями, функциями, специальностями; ее члены проходят спец. подготовку, в результате которой способны выполнять функции друг друга, что и использует при реализации орг. задач;
 (3) группа наделена правами принятия решений,  а это значит, что ее члены могут свободно планировать, решать проблемы, устанавливать приоритеты, тратить деньги, отслеживать результаты, и координировать свою деятельность с другими подразделениями или – другими группами. Таким образом группы обладают достаточной автономией для решения стоящих перед ними задач.
 Напр., Volvo применяет СУРГ (7–10 рабочих) на сборке машин – за смену каждая группа собирает 4 автомобиля.
 Фактически орг. дизайн СУРГ идентичен продуктовой (дивизиональной) орг. структуре, но подразделения здесь гораздо меньше.
 ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ СУРГ:
 Преимущества СУРГ сказываются в резком росте скорости реагирования на требования рынка, а также ускорении процесса принятия решений. Кроме того, здесь практически устраняются барьеры между подразделениями, что укрепляет сотрудничество в достижении орг. целей и задач. И наконец, СУРГ обеспечивают иное качество морально-психологического климата трудовых коллективов, поскольку работники делают свое дело с энтузиазмом и творческой отдачей. Сюда можно еще добавить сокращение расходов на содержание администрации – ведь СУРГ сами выполняют функции управления.
 Однако, возникают и сложности, главной среди которых является проблема неприятия СУРГ средним управленческим звеном – они чувствуют, что СУРГ несет им потерю прежнего статуса или даже опасность лишиться своего рабочего места; т. о. глубокое внутреннее сопротивление среднего звена управления может сорвать организацию в Ко СУРГ.
 Кроме того, значительную часть своего рабочего времени сотрудники СУРГ тратят на совещания в целях координации деятельности (хотя это затем и окупается сторицей). Дизайн и в ведении СУРГ также может привести к незапланированной децентрализации деятельности Ко, а высшее руководство почувствует, что оказалось не у дел; сами же СУРГ вряд ли способны представить себе общую картину деятельности организации в целом, когда они принимают то или иное решение, а это чревато потерей генерального стратегического направления. Таким образом, здесь абсолютно необходимо скоординированное руководство деятельности СУРГ (на межгрупповом уровне).
 ДИЗАЙН ДИНАМИЧЕСКИХ СЕТЕВЫХ СТРУКТУР (ДСС)
 Под ДСС понимается такая орг. структура, которая скорее ориентирована на стиль работы свободного рынка (рынка свободной конкуренции), чем на вертикальную иерархию. Сетевая структура рассоединяет совокупность основных функций на отдельные компании (или даже – индивидуумов), деятельность которых координируется небольшой головной организацией или же эта организация (штаб-квартира) выступает для ДСС в качестве посредника в их операциях. Традиционные виды деятельности – продажи, бух. учет, производство уже не сосредоточиваются под единой крышей, а реализуются отдельными организациями, которые соединены между собой и с центральным офисом электронными системами связи.
 Концепция свободного рынка подразумевает, что субконтрактеры свободно подключаются к системе и свободно выходят из нее, отработав свой контракт.
 ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ ДСС:
 Преимущества ДСС заключаются в следующем:
 - невероятно «плоская» орг. структура, практические нулевые расходы на содержание административного аппарата (вся деятельность контрактируется и координируется через электронные средства связи);
 - рабочая сила необычно мобильная, гибкая, способная решать сложнейшие задачи;
 - ДСС сохраняет высокий уровень специализации своих контрактеров, соединяя их в работе над определенным проектом;
 Таким образом, маленькие автономные производственные единицы способны принимать взаимовыгодные решения в окружающей среде, подобной свободному рынку, что позволяет Ко сохранять высокую конкурентоспособность как на внутреннем, так и на внешнем рынке.
 НЕДОСТАТКИ же ДСС связаны с необычной природой данного орг. дизайна. Здесь минимум непосредственного контроля за деятельностью. Операции Ко протекают не под одной крышей, и менеджерам бывает сложно приспособиться к подобной рассосредоточенности штата, полностью полагаясь на ответственность независимых контрактеров. Кроме того, трудно определить и саму организацию, которая меняется чуть не еженедельно, поскольку меняется (обновляется) штат работающих на субконтрактной основе. Существует опасность, что контрактер сорвет работу над своей частью проекта или вообще уйдет из дела, а замену ему будет трудно подобрать. И еще одним недостатком ДСС считается подрыв лояльности сотрудников данной организации – обычно персонал сплачивает единая корпоративная культура. Здесь же бывает высокая текучесть кадров, поскольку работники привязаны только к своей конкретной задаче или – субконтрактору, а по завершении работ (проекта) могут быть уволены.
  
 ОРГ. ДИЗАЙН ДЛЯ ОПТИМИЗАЦИИ УЧАСТИЯ КО В МЕЖДУНАРОДНОЙ КОНКУРЕНЦИИ
 Стратегия глобальной конкуренции – основа основ бизнеса 1990-х гг. и ХХI-го века. Переход от конкуренции на внутреннем (национальном) рынке к конкуренции на рынке внешнем (международном) проходит через определенные стадии развития, похожие на стадии ЖЦО.
 СТАДИИ РАЗВИТИЯ ПРИ ПЕРЕХОДЕ ОТ ВНУТРЕННЕГО КО ВНЕШНЕМУ РЫНКУ представлены далее. На 1-ой СТАДИИ эволюции Ко по пути к глобальной конкуренции – СТАДИИ ВНУТРЕННЕГО РЫНКА Ко ориентирована на потребности национального рынка, однако менеджеры следят за глобальной внешней средой и рассматривают возможности выхода на мировой рынок. Рыночный потенциал ограничен рамками внутринационального спроса на продукцию Ко. Орг. структура на данной стадии обычно функциональная или дивизиональная (продуктовая), а инициатива зарубежных продаж реализуется на уровне экспортного отдела Ко (юридические и все другие нюансы выхода Ко на международный рынок регулируются внешними консультантами).
 На 2-ой СТАДИИ – МЕЖДУНАРОДНОЙ – Ко всерьез разрабатывает подход наращивания своего экспорта. Концепция мультинационального мышления Ко означает, что конкуренция на рынке каждой страны рассматривается независимо от рынков других стран, и т. о. Ко имеет дело с каждым иностранным рынком индивидуально. Здесь главное – как минимум удержаться на уровне конкурентных преимуществ основных соперников, производящих ту же продукцию для тех же рынков. На 2-ой стадии экспортный отдел заменяется на международный, в который набираются специалисты по продажам, обслуживанию, хранению товаров (и все же это – на зарубежном рынке). В качестве потенциальных рынков рассматриваются многие страны; открывается несколько иностранных филиалов (дочерних предприятий) – для продажи продукции и обслуживания основных рынков. Филиалы также обеспечивают ресурсы – сырье, кадры, займы (в целях экономии на издержках) и расширяют спрос на продукцию Ко.
 На 3-ей СТАДИИ – МНОГОНАЦИОНАЛЬНОЙ Ко превращается в МНК, то есть обладает производственными мощностями и службой маркетинга во многих странах, имеет доступ к международным финансам, а 1/3 общего объема ее продаж осуществляется за пределами своего национального рынка. Филиалы и подразделения Ко разбросаны по всему свету, как и ее поставщики, производители и дистрибьютеры.
 На 4-ой (и конечной) СТАДИИ – ГЛОБАЛЬНОЙ Ко давно уже вышла за пределы одной конкретной страны базирования. Ее операции – не просто набор национальных производств; скорее, ее филиалы взаимосвязаны между собой до такой степени, что конкурентные позиции Ко в какой-либо одной стране значительно влияют (по цепочке связей) на положении дел в другой. Такие Ко, как правило, как лица без определенного гражданства, глобальны по своей сути. Глобальные корпорации отличаются от своих предшественников – МНК 1960–70-х гг. Для них рынок – это весь мир. Орг. структура Ко на 4-й стадии невероятно сложна и часто эволюционирует – к международной матрице или ГЕТЕРАРХИИ (о чем – позже).
 Глобальные корпорации типа Проктер энд Гэмбл, Юнилевер, Матцусита Электрик оперируют в среднем в 40–80 странах. Главной проблемой при разработке их орг. структуры становится вопрос, КАК соединить и удержать вместе весь этот громадный комплекс филиалов Ко-нии, разбросанных по всему свету (об этом также – речь пойдет далее).
  
 Таблица: 4 СТАДИИ ЭВОЛЮЦИИ Ко
   (1) Внутренняя /национальная (2) интернациональная (3) многонациональная (4) глобальная * Стратегическая ориентация на внутринациональный рынок на экспорт; мультинациональный подход многонациональная глобальная * Стадия развития инициатива по разработке иностр. рынков конкурентное позицирование прорыв глобальная *Орг. структура национальная + экспортный отдел национальная + международный отдел географическая (по всему миру) продуктовая, функциональная матричная, гетерархия * Приток ресурсов расширение объема расширение объема, поглощение (ресурсов) взаимообразность полная интеграция * Потенциал рынка умеренный, в основном, национальный большой, мультинациональный очень большой, мультинациональный всемирный * Расположение производственных мощностей национальное национальное, филиалы на основных рынках мультинациональное, минимизация издержек глобальное, минимизация издержек  
 МЕЖДУНАРОДНЫЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬЯНСЫ обычно включают в себя лицензирование, СП, консорциумы.
 Соглашения по лицензированию дают возможность производственным фирмам получить прибыль от распространения новейших технологий, причем сделав это быстро и недорого – через преимущества глобальной торговли. Так, напр., крупнейшие фармацевтические Ко – Bayer, Merk, EliLilly перекрестно лицензируют свои новейшие разработки, тем самым стимулируя инновационность и снижая уровень стоимости НИОКР и распределения продукции.
 СП создаются 2-мя и более спонсорами; они также дают возможность экономии на издержках и проникновения на новые рынки. СП могут быть как с потребителями, так и с конкурентами (классический пример – СП Тойоты с Дженерал Моторс).
 Консорциумы организаций – стратегия будущего. Вместо конкуренции один на один между индивидуальными компаниями здесь имеет место соединение организаций в группы, разрабатывающие новейшую продукцию и технологию. Так, например, европейский консорциум AirbusIndustrie поддерживается правительствами Германии, Франции, Англии и Испании; производит аэровоздушные средства перевозки, продавая их по всему миру.
  
 Международная стратегия и оптимальный орг. дизайн
 Как было выяснено ранее, орг. структура должна соответствовать многим факторам, обеспечивая должный уровень обработки информации в целях координации и контроля и фокусируя сотрудников на специфических функциях, продуктах или географических регионах. Логика орг. дизайна на международном уровне та же.
 Сравнение моделей глобальной и локальной конкуренции: оптимизация возможностей
 Важнейшим вопросом стратегии для компаний, функционирующих на мировых рынках, является решение, при каких условиях и когда стоит использовать стратегию глобализации, а когда – лучше подойдет мультинациональный подход. Стратегия глобализации означает, что дизайн продукции и рекламные кампании стандартизированы применительно к любой точке земного шара (классические примеры – Coca-Cola и LeviblueJeans).
 Мультинациональная стратегия означает, что конкуренция на рынке одной страны рассматривается независимо от конкуренции на рынке другой. Таким образом мультинациональная стратегия стимулирует дизайн продукции, сборку и маркетинг, привязанные к специфическим потребностям каждого национального рынка. Эта стратегия применяется, если глобализация не срабатывает в силу, например, социально-культурных особенностей (так, французы не пьют апельсиновый сок на завтрак).
 Модель на схеме далее показывает, как должны соответствовать друг другу орг. дизайн и международная стратегия компании. Компании могут быть охарактеризованы с точки зрения наличия больших и небольших возможностей глобализации у их производственных линий (что давало бы им преимущества на основе глобальной стандартизации). Кроме того, компании оценивают, имеют ли их производственные линии большие или небольшие возможности для мультинациональной стратегии, которая означает, что преимущества компании на каждом локальном рынке обеспечиваются за счет дифференциации и индивидуализации обслуживания клиентов.

<< Пред.           стр. 3 (из 4)           След. >>

Список литературы по разделу