ИВАНОВ МИХАИЛ МАРКEТИНГ - МАТEРИАЛЫ ДЛЯ ОБСУЖДEНИЯ М 2002 129 С 13

Какой процент профессионалов попадает в эти категории?

Источник: David H. Maister, True Professionalism, Free Press, 1997

О вашей работе:

Господи, я люблю это!

Я могу это выносить

Я бы хотел этого не делать!

Сколько процентов попадет в эти категории?

-------------------------------------------------------------------
О клиентах

Мне нравятся эти люди и их отрасль интересует меня

Я могу их выносить

Я бы хотел не иметь никаких дел с такими людьми!

Сколько процентов ваших клиентов вы поместите в каждую категорию?

Источник: David H. Maister, True Professionalism, Free Press, 1997

Великие секретари

1. Гордятся своей работой, и демонстрируют личную приверженность качеству
2. Не имеют склад ума типа "Я сделаю только то, за что мне заплатят"
3. Добиваются большей ответственности
4. Предвосхищают все заранее, и не ждут, пока им скажут, что делать: демонстрируют инициативу
5. Работают столько, сколько надо для выполнения работы: не смотрят на часы
6. Являются командными игроками
7. Стремятся изучить бизнес и те роли, которые играют те, кому они служат
8. Бывают вовлеченными в дела фирмы, и не застревают только в своей роли
9. Прислушиваются к потребностям тех, кому служат
10. Учатся понимать тех, кому служат, и думать так же, чтобы представлять их во время их отсутствия
11. Наблюдательны, честны, и лояльны
12. Принимают критику конструктивно: стремятся учиться и развиваться
13. Бывают чуткими к идеям других людей
14. ЗАБОТЯТСЯ

Источник: David H. Maister, True Professionalism, Free Press, 1997

Почему мы этого не делаем?

1. Наши люди не понимают важности этого
2. Наши люди не знают, как это делать
3. Наши люди не хотят этого делать. Они предпочитают оставаться в своей технической области
4. Наши люди знают, что делать, но не имеют навыков для выполнения этого
5. Людям не дали поддержки или инструментов для этого
6. Люди думают, что фирма хочет видеть все их время оплаченным, и не хочет занимать их в бесплатной активности
7. Это рассматривается как предоставленное на их собственное усмотрение, нет никаких последствий за неисполнение этого
8. Это рассматривается как долговременная инвестиция, а они слишком заняты сегодняшними проблемами
9. Они чувствуют большее давление и ответственность за другие вещи, они бы и сделали это, но им кажется, что у них для этого нет времени
10. Это не "котируется" их коллегами: корпоративная культура не заставляет делать это
11. В этой области нет осознанного давления конкуренции или угрозы
12. Люди рассматривают это как личный вопрос, и не думают о воздействии или подходах на уровне группы

ПРИБЫЛЬНОСТЬ

Прибыльность фирмы, оказывающей профессиональные услуги

ПРИБЫЛИ ПРИБЫЛИ ГОНОРАРЫ ЧАСЫ ПЕРСОНАЛ
----------------- = ----------------- x ------------------ x ----------------- x -----------------
ПАРТНЕРЫ ГОНОРАРЫ ЧАСЫ ПЕРСОНАЛ ПАРТНЕРЫ

= ДОХОД x ТАРИФ x ИСПОЛЬЗОВАНИЕ x РЫЧАГ

ФАКТОРЫ ГИГИЕНЫ: ДОХОД и ИСПОЛЬЗОВАНИЕ

ФАКТОРЫ ЗДОРОВЬЯ: ТАРИФ и РЫЧАГ

ЕСЛИ ВЫ НЕ УВЕЛИЧИВАЕТЕ ЛИБО ТАРИФ ЛИБО РЫЧАГ - ЗНАЧИТ, ВЫ ПОПУТЧИК!

Источник: David H. Maister. Managing the Professional Service Firm, Free Press, 1993

Экзамен на прибыльность

Отранжируйте пункты в этом списке тремя способами. Сначала отранжируйте пункты от 1 до 16 в соответствии с наиболее БЫСТРЫМ влиянием на прибыльность. Затем отранжируйте пункты в соответствии с наиболее ПОСТОЯННЫМ влиянием на прибыльность. И наконец, оцените деятельность по этим пунктам вашей фирмы в шкале от 1 до 5 (1=мы не делаем этого; 5=мы действительно делаем это в полном объеме).

Ранг для быстрого результата Ранг для постоянно-го влияния Текущая деятель-ность A) Получать больший гонорар (за счет клиентского сервиса, специализации, инноваций, и т.д.) B) Использовать маркетинг для получения лучшей работы C) Улучшить управление проектами D) Увеличить рычаг в поставке услуг E) Ускорить наработку навыков профессионалов и персонала F) Больше использовать парапрофессионалов G) Бороться с людьми с недостаточной производительностью H) Развивать методологии для прекращения двойных усилий I) Снизить текучесть кадров J) Отбросить неприбыльные услуги K) Отбросить неприбыльных клиентов L) Инвестировать в новые услуги (с большей ценностью) M) Увеличить использование (оплаченные человеко-часы) N) Снизить накладные расходы

Источник: David H. Maister. Managing the Professional Service Firm, Free Press, 1993

Отчет о прибыльности заказа

1. Чистые денежные поступления

минус

2. Стоимость непартнерского времени (цены часов непартнеров умножить на количество таких часов)

минус

3. Невозмещенные издержки

минус

4. Цена неоплаченного времени (Стоимость не оплаченных в течение 30 дней часов умножить на ставку заимствования)

минус

5. Оценка задолженности (Счета, не оплаченные в течение 30 дней умножить на ставку заимствования)

равно

6. Сумма оплаты

деленная на

7. Инвестиции партнеров (Стоимость часа партнера умножить на количество часов партнеров)

равно

8. Возврат инвестиций партнеров

Источник: David H. Maister, True Professionalism, Free Press, 1997

Неоплаченные часы

То, что вы делаете в ваше оплаченное время - это ваш доход;
То, что вы делаете в ваше неоплаченное время - это ваше будущее!

1. Как много часов вашей работы не оплачивается?

2. Какой процент из них тратится продуктивно?

3. Какой процент из них тратится на запланированную деятельность?

4. Какой процент из них тратится на совместную работу в команде?

5. Какими категориями вы определяете неоплаченные часы?

например:

Увеличение ценности для клиентов
Поиск путей для снижения стоимости выполнения профессиональных задач
Распространение навыков и знаний
Получение лучшего бизнеса

Источник: David H. Maister, True Professionalism, Free Press, 1997

Тактика улучшения прибыльности
(В приблизительном порядке СТРАТЕГИЧЕСКОЙ важности)
A) Назначать большие гонорары. НАДО работать над этим, например, делая себя более ценным на рынке, путем некоторой комбинации из специализации, инноваций, улучшения навыков обсуждения, и т.д.
B) Использовать маркетинг для получения "лучшей" работы. Это главная роль маркетинга. Тесно связано с повышением гонораров: это наиболее стратегический пункт.
C) Улучшать качество управления проектами. Если прибыльность и можно увеличить, это можно сделать только путем увеличения прибыльности отдельных проектов: правильный отбор персонала, правильное делегирование, эффективное использование времени людей. Лидеры проектов должны отчитываться за успех заданий, с учетом доходов и цены потребленных ресурсов.
D) Увеличивать рычаг в поставке услуг. Критичный долговременный пункт, связанный с гарантией того, что высокооплачиваемые специалисты не тратят свое время на выполнение малоценных задач.
E) Ускорять выработку навыков персонала. Главный вопрос. Мы продаем навыки. Чем больше навыков мы имеем, тем больше денег мы заработаем.
F) Больше использовать парапрофессионалов. Важный вопрос для увеличения рычага и снижения себестоимости.
G) Бороться с людьми с недостаточной производительностью. Критический вопрос. Прекратить тратить прибыль на тех людей, которые ее не зарабатывают, и поднять боевой дух, убрав раздражители.
H) Разработать методологии для избежания двойных усилий. Важный вопрос: он дает возможность снизить себестоимость.
I) Снизить текучесть кадров. Главное снижение издержек - не только в меньшем найме людей и восстановлении эффективности, но и в большем энтузиазме персонала.
J) Отбросить неприбыльные услуги. Никто не хочет делать это в краткосрочной перспективе, но если низкая прибыльность не может быть улучшена более эффективным наймом персонала, (т.е. рычагом), тогда работа над заменой низкоприбыльной работы на высокоприбыльную критично для долговременного успеха.
K) Отбросить неприбыльных клиентов. То же самое.
L) Инвестировать в новые услуги с большей ценностью. Умной стратегией будет, если мы оказываем новые услуги существующим персоналом, т.е. мы замещаем более ценной работой менее ценную. Но если новые услуги оказываются новыми людьми, прибыльность основной практики не затрагивается.
M) Увеличить использование (оплаченные человеко-часы). Существенный краткосрочный вопрос, если использование персонала сейчас неполное. Но это, однако, не является хорошей долгосрочной стратегией.
N) Увеличить скорость выставления счетов. Это вопрос гигиены, который может улучшить денежный поток (что приветствуется), но сдвига в базовой прибыльности это не даст.
O) Улучшить скорость сбора оплаты. То же самое.
P) Снизить накладные расходы. Может быть важным краткосрочным вопросом, если есть финансовый жирок, но не долгосрочной тактикой. Часто ведет к фальшивой экономии.
Источник: David H. Maister. Managing the Professional Service Firm, Free Press, 1993

КАЧЕСТВО

Параметры для улучшения качества

Соответствие
(достоверность,
последовательность, надежность) Производительность
(превосходный результат и ценность) Качество консультирования
(взаимодействие с клиентами)

Техническое качество
(работа)

Некоторые возможности улучшения качества

<< Пред. стр. 13 (из 14) След. >>

Список литературы по разделу