ИВАНОВ МИХАИЛ МАРКEТИНГ - МАТEРИАЛЫ ДЛЯ ОБСУЖДEНИЯ М 2002 129 С 12

Источник: McKenna and Maister, FIRST AMONG EQUALS, Free Press, 2002

Дополнения для полноты картины

1. Управляйте первыми впечатлениями

2. Давайте им поддержку - еще до того, как они попросят

3. Дайте им понять, что их ценят

4. Дайте им возможность получить опыт

5. Общайтесь, общайтесь, общайтесь

Источник: McKenna and Maister, FIRST AMONG EQUALS, Free Press, 2002

Список для еженедельной проверки

1) Есть кто-то несогласный со стандартами нашей группы?

2) Занят ли кто-либо борьбой?

3) Кому нужна помощь, даже если они не борются?

4) Кому нужна энергетическая подпитка?

5) Кому нужно признание или одобрение?

6) Есть кто-то, с кем я не пил кофе или не обедал, или не уделил внимания другим способом?

7) Не занят ли кто-нибудь вещами, которые могут разрушить нашу группу?

8) С кем у меня наименее прочные взаимоотношения?

9) Отслеживается ли поведение младших коллег?

10) Существуют ли какие-либо конфликты между участниками группы?

Источник: McKenna and Maister, FIRST AMONG EQUALS, Free Press, 2002

СТРАТЕГИЯ И КУЛЬТУРА

Делайте то, что проповедуете

ОПРОС 139 ФИРМ, ОКАЗЫВАЮЩИХ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ УСЛУГИ, С ИЗУЧЕНИЕМ ОТНОШЕНИЙ МЕЖДУ ОТНОШЕНИЕМ К ДЕЛУ РАБОТНИКОВ И ФИНАНСОВЫМИ РЕЗУЛЬТАТАМИ

5500 ответов (55%)
29 компаний
15 стран
28+ разных направлений бизнеса

Работники составляют рейтинг текущей производительности их офисов
(шкала от 1 до 6, 6 - максимальное значение)

Вопрос Медиана 1. Качество обслуживания клиентов 4.85 2. Качество работы 4.79 3. Рыночная репутация 4.72 4. Долговременные отношения с клиентами 4.65 5. Прибыльность 4.50 6. Рост 4.27 7. Отличное место для работы 4.03 8. Инновации и творчество 4.00 9. Сотрудничество и командная работа 3.90 10. Развитие навыков и карьеры 3.07

Источник: Maister, PRACTICE WHAT YOU PREACH, Free Press, June 2001

Как успешные офисы добились этого

(Шкала: 6=убежден; 5 = согласен; 4 = почти согласен; 3 = почти не согласен; 2 = не согласен; 1 = убежден в обратном)

Финансово успешные офисы на 85% превосходят другие в вопросах отношения работников к делу.

Больше всего они превосходят в:

1. Самая высокая степень энтузиазма и боевого духа. 2. Руководство добивается наилучшего выполнения работы ото всех в офисе. 3. Руководство нашего офиса успешно в поощрении лояльности и выполнения обязательств. 4. Руководство нашего офиса всегда прислушивается к нашим людям. 5. Наши сотрудники больше преданы делу, чем в большинстве других организаций. 6. Рассматривая офис в целом, система компенсаций работает беспристрастно и честно. 7. Руководству здесь доверяют. 8. Профессиональные качества сотрудников нашего офиса настолько высоки, насколько это можно ожидать. 9. Руководство действует в соответствии с общей философией фирмы и ее ценностями: они сами делают то, что проповедуют.

Источник: Maister, PRACTICE WHAT YOU PREACH, Free Press, June 2001

Девять ключевых определений

Был проведен регрессионный анализ для определения того, какой из 74 вопросов лучше всего предсказывает финансовые результаты. Результатом стали девять ключевых определений (которые объясняют больше 50% всех вариаций финансовых результатов, не смотря на большие различия между странами, размерами фирм, направлениями бизнеса).

1. Удовлетворение клиента/потребителя является высшим приоритетом компании.

2. У нас нет места тем, кто ставит свои потребности выше интересов клиентов или своего офиса.

3. Те, что кто вносит наибольший вклад в общий успех офиса, получают наибольшее вознаграждение.

4. Руководство добивается наилучшей работы от каждого в офисе.

5. Здесь от вас требуется, а не просто поощряется, учиться и развивать новые навыки.

6. Мы инвестируем значительное время в вещи, которые окупятся только в будущем.

7. Люди в нашем офисе всегда относятся ко всем с уважением.

8. Качество контроля за выполнением клиентских проектов всегда на высоте.

9. Качество профессионалов в нашем офисе так высоко, как только можно ожидать.

Источник: Maister, PRACTICE WHAT YOU PREACH, Free Press, June 2001

Модель причин

Это исследование использует мощный статистический аппарат (структурное моделирование), который доказывает ПРИЧИННУЮ СВЯЗЬ(!). Оно доказывает, с использованием подтвержденных данных, что:

1. Финансовые результаты имеют своей причиной взгляды работников на качество и отношения с клиентами.

2. Взгляды на качество и отношения с клиентами имеют своей причиной удовлетворенность работников.

3. Удовлетворенность работников имеет своей причиной высокие стандарты, инструктивную помощь, и допущение самостоятельности.

4. Высокие стандарты имеют своей причиной честную компенсацию и энтузиазм, обязательность и уважение.

5. Взгляд на инструктивную помощь имеет своей причиной долговременную ориентацию руководства и его способность создавать энтузиазм, обязательность и уважение.

6. Допущение самостоятельности имеет своей причиной долговременную ориентацию руководства.

Источник: Maister, PRACTICE WHAT YOU PREACH, Free Press, June 2001

Ключевые процессы фирмы, оказывающей профессиональные услуги

1. Создание инновационных решений клиентских проблем

2. Поиск новых эффективных путей для снижения собственных издержек при выполнении профессиональных заданий

3. Получение отзывов от клиентов, сделанных по их собственному почину

4. Превращение отдельных клиентских заданий в долговременные отношения

5. Постоянный сбор информации о рынке и отслеживание потребностей, возникающих у клиентов

6. Создание осведомленности о ваших возможностях на важных рынках

7. Превращение запросов в задания

8. Разработка новых услуг

9. Привлечение кандидатов высшего качества

10. Передача навыков молодым профессионалам

11. Развитие и рост новых старших профессионалов из младших рангов

12. Распространение и разделение навыков и знаний между всеми профессионалами

13. Помощь профессионалам в продолжении их роста и развития на протяжении всей карьеры

Источник: David H. Maister, True Professionalism, Free Press, 1997

Что есть ценность?

1. Что-то является ценностью только тогда, когда вы желаете проводить это в жизнь.

2. Ценность - это НЕ стремление, которое вы планируете осуществить (это мечта).

3. Ценность - это необсуждаемый минимальный стандарт, по поводу которого все должны прийти к соглашению.

4. Чтобы ценности существовали, должна быть система для реагирования и исключения несогласия.

5. Желательно, чтобы такая система начиналась с осторожного совещания за закрытыми дверями и обсуждения способов оказания помощи.

6. Если таким способом не удается достичь согласия за конечный период времени, должна быть предоставлена возможность выхода.

7. Итак, как вы думаете, по поводу чего остается быть нетерпимым?

8. И БЕЗ исключений?

Возможности:

1. Уровень минимальной технической компетентности? (Вы должны быть звездой или эта компетентность доступна?)
2. Поведение с окружающими? (например, уважение, целостность, выполнение обещаний)
3. Поведение с клиентам? (например, к клиенту на допускаются технари: мы заботимся о наших клиентах)
4. Минимальный финансовый вклад
5. Персональный карьерный рост? (Постоянное обучение только приветствуется или обязательно)
6. Индивидуализм или команда? (или допустимы оба подхода?)
7. Минимальные стандарты по контролю дел клиентов?
8. И т.д., и т.п.

Источник: David H. Maister, True Professionalism, Free Press, 1997

"Программа профессионализма"
(или, "Как придать реальную силу вашим ценностям")

1. Профессионалы соглашаются подвергаться обучению и управлению по жестко установленным стандартам, по поводу которых пришли к соглашению. Назначайте лидеров команд, судить о которых будут ЕДИНСТВЕННО по результатам их команд, никакая личная статистика к рассмотрению не принимается. Работа лидера группы состоит в инструктивном обучении участников группы, и действии в качестве первичного агента для демонстрации "последствий несогласия" со стандартами высшего качества. Желательно, чтобы эти последствия состояли из помощи, поддержки, воодушевления, и заботы.
2. Командная работа обязательна, а не факультативна. От каждого профессионала, принадлежащего к команде, потребуйте "пожертвования" как минимум X00 неоплаченных часов в пользу команды. Эти часы должны быть спланированы командой совместно, и должны строго учитываться по проектам, которым они предназначены.
3. Постоянные инвестиции в то, чтобы становиться лучше. Каждая команда утверждает квартальный бюджет неоплачиваемых часов по четырем направлениям: (а) генерирование лучшего бизнеса, а не просто большего количества бизнеса; (б) снижение для фирмы себестоимости выполнения профессиональных задач; (в) быть более ценным для клиента при выполнении текущих заданий; (г) распространение навыков, вертикально и горизонтально.
4. Добиваться превосходства в мудром управлении ресурсами клиентов и финансами фирмы. Измерять прибыль-на-партнера (или общий доход на время партнера) на уровне заданий, таким образом поддерживая отчетность о прибыльности партнеров в вопросах их основной деятельности (доходы и расходы), а не просто их личные оплаченные часы.
5. Превосходное удовлетворение клиентов является обязательным стандартом. Установите обязательную обратную связь с клиентом по каждой транзакции, с последующим контролем со стороны руководства, и использованием результатов для оценки производительности и компенсаций. В конечном счете, фирма должна предлагать неограниченную гарантию удовлетворенности.
6. Превосходное управление теми, кого вы контролируете - это обязательный профессиональный стандарт. Установите обязательную "направленную вверх обратную связь" по поводу качества управления проектами на уровне любой транзакции, чтобы усилить контроль за ходом дел, с обязательной отчетностью по результатам.
7. Личный профессиональный рост является необсуждаемым минимальным стандартом. Потребуйте от каждого профессионала демонстрации личного профессионального/карьерного роста каждый год (и никакой терпимости к попутчикам). Личный прогресс по личному стратегическому плану - вопрос строгой отчетности.
8. Все профессионалы должны показывать искренний интерес к делам клиентов и искреннее желание помочь им. Потребуйте от каждого профессионала вклада в развитие бизнеса.
9. Ресурсы уровня отдела рассматриваются как коллективные активы, и не могут распределяться единолично. Лидер команды отвечает за подбор исполнителей для всех заданий. Ни один из профессионалов не имеет автономии для подбора персонала для его собственной работы.
10. Главный фокус - на построении взаимоотношений. Предусмотрите отдельные неоплачиваемые часы для "выращивания" важнейших существующих клиентов, так, чтобы общая сумма этих часов составляла как минимум 60 процентов от всех неоплачиваемых часов, посвященных маркетингу.
11. Будьте нетерпимыми в погоне за совершенством. Будьте готовы уволить любого профессионала, который не участвует в этих программах. Вам можно провалиться, но нельзя отказаться от попытки!

Источник: David H. Maister, True Professionalism, Free Press, 1997

Типы профессионалов

ДИНАМО-МАШИНЫ

ПОПУТЧИКИ

НЕУДАЧНИКИ

<< Пред. стр. 12 (из 14) След. >>

Список литературы по разделу