ИВАНОВ МИХАИЛ МАРКEТИНГ - МАТEРИАЛЫ ДЛЯ ОБСУЖДEНИЯ М 2002 129 С 2

Как добиться того, чтобы ваши клиенты говорили вам, как можно работать лучше, за что они готовы были бы заплатить больше, что они не нашли у ваших конкурентов и что они думают о ваших стратегических планах.

ФОКУС-ГРУППЫ

ОБРАТНЫЕ СЕМИНАРЫ

ГРУППЫ ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ

ОБСУЖДЕНИЕ ПРОЕКТОВ

ВСТРЕЧИ СТАРШИХ ПАРТНЕРОВ

ПОСЕЩЕНИЕ ОТРАСЛЕВЫХ ВСТРЕЧ ВМЕСТЕ С КЛИЕНТАМИ

ИССЛЕДОВАНИЯ

АНКЕТНЫЕ ОПРОСЫ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ

Источник: David H. Maister, Managing the Professional Service Firm, 1993

Что обеспечивает большую отдачу от вложений?

Существующие клиенты Перспективные клиенты Осознающие потребность

Не осознающие потребность

НЕСКОЛЬКО ФАКТОРОВ, ВЛИЯЮЩИХ НА ROI:

СТЕПЕНЬ КОНКУРЕНЦИИ

ЧУВСТВИТЕЛЬНОСТЬ К ЦЕНЕ

ВЕРОЯТНАЯ ДОХОДНОСТЬ РАБОТЫ

ВЕРОЯТНОСТЬ ТОГО, ЧТО РАБОТА ПОЗВОЛИТ ФОРМИРОВАТЬ АКТИВЫ КОМПАНИИ

ВРЕМЯ, НЕОБХОДИМОЕ ДЛЯ ПОЛУЧЕНИЯ ЭТОЙ РАБОТЫ

НАСКОЛЬКО ВЕРОЯТНО, ЧТО МЫ В ПРЕДПОЧТИТЕЛЬНОМ ПОЛОЖЕНИИ

Источник: David H. Maister, Managing the Professional Service Firm, 1993

Что значит быть покупателем

1. Я не чувствую себя в безопасности. Я не уверен в том, кто из "финалистов" гениален, а кто просто хорош. Я истощил мои способности совершать "технический выбор".
2. Я чувствую угрозу. Это моя сфера ответственности и хотя я понимаю, что мне нужна помощь извне, мне эмоционально трудно передать мои дела в чьи-то руки.
3. Я несу персональную ответственность. Передав свои дела кому-то еще, я рискую потерять контроль.
4. Я вне терпения. Я не позвал никого при первых симптомах. Я уже потратил время на самостоятельные попытки разобраться.
5. Я беспокоюсь. Самим фактом предложения усовершенствований или изменений, эти люди подразумевают, что я не делал этого раньше. На моей ли стороне они?
6. Я раскрыт. Кого бы я не нанял, мне будет нужно открыть кое-какие секреты. Не все они приятны. Я буду вынужден раскрыться.
7. Я чувствую, что я не понимаю проблемы, и мне это не нравится. Я не знаю, насколько сложна моя ситуация. Я не уверен, что смогу доверять им в этом. В их интересах убедить меня, что ситуация сложная.
8. Я скептически настроен. Меня уже раньше подводили такие же люди. Я получаю множество обещаний. Как мне узнать, каким из них можно верить?
9. Я обеспокоен тем, что они либо не могут, либо не хотят уделить время и разобраться в специфики именно моей проблемы. Они скорее будут пытаться продать мне то, что у них есть, нежели то, что мне нужно.
10. Я им не доверяю. Я не знаю, будут ли они работать как типичные консультанты, которые постоянно используют жаргон, не объясняют, что и почему они делают, стараются тебя опекать, оставляют в дураках и т.д. Короче, будут ли они работать со мной так, как я этого хочу?

Источник: David H. Maister, Managing the Professional Service Firm, 1993

Управление ожиданиями

1. Укажите на границы вашего анализа
2. Определите настоящие причины, по которым начат проект
3. Тип информации, с которым вы будете работать
4. Ваша роль и роль персонала клиента в проекте
5. Что будет вашим продуктом на выходе
6. Какая поддержка и участие вам необходимо со стороны клиента
7. Временные рамки
8. Частота и форма связи

Источник: Переработано из PETER BLOCK, FLAWLESS CONSULTING

Что хочет клиент?

ТАКОЕ РЕШЕНИЕ, КОТОРОЕ...

1. ВОЗДЕЙСТВУЕТ НАИБОЛЕЕ ДОЛЬШЕ ВСЕГО
2. ВОЗДЕЙСТВУЕТ БЫСТРЕЕ ВСЕГО
3. ДЕШЕВЛЕ ВСЕГО
4. БЫСТРО ОКУПАЕТСЯ
5. ТРЕБУЕТ МИНИМУМ УСИЛИЙ С ЕГО СТОРОНЫ
6. НАИБОЛЕЕ ЗАМЕТНО КЛЮЧЕВЫМ ФИГУРАМ
7. МИНИМУМ КАРДИНАЛЬНЫХ ИЗМЕНЕНИЙ
8. ПРОЩЕ ВСЕГО ВНЕДРИТЬ

Источник: David H. Maister, True Professionalism, Free Press, 1997

Факторы, влияющие на ожидания клиента относительно ценности

1. ОБЪЯСНЕНИЕ И ПОНИМАНИЕ
2. ОЩУЩЕНИЕ КОНТРОЛЯ
3. ОЩУЩЕНИЕ ПРОГРЕССА
4. ДОСТУПНОСТЬ И ОТКРЫТОСТЬ
5. ОТЗЫВЧИВОСТЬ
6. НАДЕЖНОСТЬ
7. ОДОБРЕНИЕ
8. ЧУВСТВО ВАЖНОСТИ
9. УВАЖЕНИЕ

Источник: David H. Maister, Managing the Professional Service Firm, 1993

Некоторые возможности по увеличению ценности

1. БОЛЬШЕ ВОВЛЕКАЙТЕ КЛИЕНТА В ПРОЦЕСС СВОЕЙ РАБОТЫ

2. ИНФОРМИРУЙТЕ КЛИЕНТА О ТОМ, ЧТО БУДЕТ ПРОИСХОДИТЬ, КОГДА И ПОЧЕМУ

3. ДЕЛАЙТЕ ВАШИ ОТЧЕТЫ И ПРЕЗЕНТАЦИИ БОЛЕЕ УДОБНЫМИ ДЛЯ ПОНИМНИЯ И ИСПОЛЬЗОВАНИЯ

4. УЧИТЕ КЛИЕНТА, КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ ТО, ЧТО ВЫ ДЕЛАЕТЕ

5. ДЕЛАЙТЕ ВСТРЕЧИ БОЛЕЕ ПОЛЕЗНЫМИ ДЛЯ КЛИЕНТА

6. УЧИТЕСЬ УБЕЖДАТЬ, А НЕ УТВЕРЖДАТЬ

7. ОБЛЕГЧИТЕ ВОЗМОЖНОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЕЙ КЛИЕНТА ВЛИЯТЬ НА ВАШУ РАБОТУ

Источник: David H. Maister, Managing the Professional Service Firm, 1993

Некоторые особо ценные действия

Записывайте итоги всех встреч и важных телефонных бесед и посылайте клиенту копию ваших записей в этот же или на следующий день.
Вовлекайте клиента в процесс, используя:
сессии мозговых штурмов
просите клиента подготовить часть работы
предоставляйте клиенту разные варианты и позволяйте выбрать
Четкое объяснение и документирование того, что вы намериваетесь делать, позволяет вам быть уверенным, что процесс заранее понят. Если это возможно, то подготовьте буклет, объясняющий весь процесс.
Чтобы сделать встречи более продуктивными:
составьте еще до встречи ее программу и обозначьте, чего вы должны достичь
пошлите всю необходимую информацию заранее. Это позволит использовать время не для презентации, а для дискуссии
выясните информацию об участниках заранее
возьмите на себя ответственность за организацию встречи
всегда определяйте следующие шаги обеих сторон
впоследствии сообщайте, что было достигнуто по результатам встречи
Делайте отчеты более ценными:
позволяйте клиенту задать формат наших презентаций
делайте выводы так, чтобы клиент мог их использовать без каких-либо модификаций
перед тем как представлять вашу работу клиенту, давайте прочитать все ваши отчеты человеку, не участвующему в работе. Так вы убедитесь, что отчет можно легко понять, и он удобочитаем
подготовьте все графики, таблицы, выводы на слайдах для внутреннего использования клиентом
Отчеты о ходе работы: пишите их так, чтобы клиент мох использовать для себя без модификации
Учите клиента, как использовать то, что вы делаете:
учите клиента, как он может взаимодействовать с другими внутри компании
объясняйте клиенту смысл следующих шагов
проконсультируйте клиента относительно тактики и политики того, как результаты вашей работы могут быть распространены внутри организации
Доступность и открытость:
дайте свой домашний номер
предупреждайте, когда вы будете недоступны
убедитесь в том, что секретари знают, где вы и когда вернетесь
убедитесь, что секретари знают имена всех клиентов и имена всех, кто работает по тому или иному проекту
работайте над тем, чтобы клиент чувствовал себя комфортно с вашим "младшим персоналом", т.к. он может быть доступен, когда вы - нет

Источник: David H. Maister, Managing the Professional Service Firm, 1993

Опросник клиентов об услугах

Если деловой партнер спросит вас об опыте вашей работе с нами, дадите ли вы нам рекомендацию?

В каждом из следующих утверждений оцените работу нашей компании по следующей шкале: ПОЛНОСТЬЮ НЕ СОГЛАСЕН (1); В ЧЕМ-ТО НЕ СОГЛАСЕН (2); НИ ЗА, НИ ПРОТИВ(3); В ЧЕМ-ТО СОГЛАСЕН (4); ПОЛНОСТЬЮ СОГЛАСЕН (5)

Вы тщательны в вашем подходе к вашей работе
Вы продемонстрировали творческий подход в своих предложениях
Вы были полезны в изменении наших взглядов на сложившуюся ситуацию
Вы были полезны в диагностике источников наших проблем
Ваш персонал работал хорошо. Старшие консультанты уделили достаточно времени.
Ваш персонал работал хорошо. Высокооплачиваемые консультанты не делали работу младших консультантов
Ваши люди были доступны
Вы выполняли ваши обещания в срок
Вы хорошо документировали работу
Вы не использовали жаргон
Вы быстро перестраивались, где это было необходимо
Вы хорошо прислушивались к тому, что мы говорили
Вы хорошо обходились с нашими людьми
Вы достаточно информировали нас о ходе работ
Вы заранее говорили о том, что собираетесь делать

<< Пред. стр. 2 (из 14) След. >>

Список литературы по разделу