ИВАНОВ МИХАИЛ МАРКEТИНГ - МАТEРИАЛЫ ДЛЯ ОБСУЖДEНИЯ М 2002 129 С 8

6. Помогите этому человеку определить возможные пути развития

7. Договоритесь о следующем шаге

8. Предложите вашу личную поддержку и доверие

Источник: McKenna and Maister, FIRST AMONG EQUALS, Free Press, 2002

То, о чем надо спросить каждого сотрудника

1. Что такого они хотят сделать, что позволит стать им более отличающимися в их конкурентном рыночном окружении и даже более ценными для их клиентов?

2. Какую поддержку они хотят получить от фирмы и своей группы, чтобы добиться желаемых отличий?

3. Какие особые формы профессиональных и персональных тренингов им нужны для этого?

4. В чем они видят свое наивысшее достижение в этой области?

5. О чем они больше всего мечтали, когда только начали свой путь в профессии? Чем они больше всего гордятся сейчас?

6. Чем помимо работы они интересуются? Что происходит у них в семье? Как в семье относятся к их карьере?

7. Что они сами думают о том, какими характерными чертами должен обладать хороший наставник?

8. Приветствуют ли они помощь со стороны наставника? И если да, то в чем он особенно полезен?

9. Как они искренне оценивают ваши сильные и слабые стороны?

10. Как они искренне оценивают своих коллег?

11. Насколько хорошо они оценивают текущую работу группы? Каковы их рекомендации по ее улучшению?

Источник: McKenna and Maister, FIRST AMONG EQUALS, Free Press, 2002

Общие причины низкой производительности

1. Домашние проблемы либо другие личные проблемы (развод, алкоголизм, депрессия и т.д.)

2. Перегорание сотрудников, которым больше не интересна работа

3. Некомпетентность сотрудников

4. Страх провала в попытке попробовать что-нибудь новое и достичь новых вершин в карьере

5. Они выбрали спокойную жизнь и не желают больше инвестировать в развитие бизнеса

6. Внешние факторы, например потеря клиента или упадок в их отрасли

7. Они не стараются достичь вершин в своей области и довольствуются малым

8. Сотрудники недовольны плохим менеджментом или другими фактами неэффективности

9. Они не знают, что необходимо делать, чтобы добиться успеха

10. Они плохо управляемы

11. Они не чувствуют себя в безопасности из-за слухов о слиянии. Закрылись в своей раковине и ждут, пока фирма решит свои проблемы

Источник: McKenna and Maister, FIRST AMONG EQUALS, Free Press, 2002

Борьба с проблемным поведением

1. Опишите ситуацию, в которой вы усматриваете поведение, вызывающее ваше беспокойство

2. Объясните, почему это вас беспокоит и ясно выразите свое желание изменений

3. Активно ищите причины такого поведения. Прислушивайтесь к тому, как люди это объясняют

4. Дайте знать, как изменение (улучшение) поведения скажется на карьере

5. Спрашивайте о том, как люди видят выход из подобной ситуации

6. Предлагайте свое одобрение и поддержку

7. Договоритесь о плане действий и назначьте дату рассмотрения изменений

Источник: McKenna and Maister, FIRST AMONG EQUALS, Free Press, 2002
Цели обсуждения производительности

1. Научиться на достижениях прошлого года;

2. Получить конструктивную обратную связь, положительную или отрицательную;

3. Получить персональный совет о лучшем развитии карьеры;

4. Получить рекомендации по установлению реалистичных, но напряженных персональных целей для "роста их активов" и большей отдачи для фирмы.

Источник: McKenna and Maister, FIRST AMONG EQUALS, Free Press, 2002

Примеры критериев формальной производительности

1. Прибыльность работы

2. Удовлетворенность клиента работой

3. Коучинг во время работы

4. Вклад в развитие практики

5. Вклад в успех других

6. Персональный рост (карьерная стратегия)

Источник: Maister, Managing the Professional Service Firm, Free Press, 1993

Вклад в успех других

1. Этот человек вдохновляет и вызывает энтузиазм в других членах команды?
2. Этот человек информирует других членов команды о том, что работая с клиентом, они научились чему-то полезному для других?
3. Этот человек свободно делится своим временем, чтобы помочь другим справиться с неожиданными ситуациями и сжатыми сроками?
4. Этот человек публично указывает на превосходную работу, сделанную другими членами команды?
5. Этот человек привлекает других для установки четких задач и целей, выработки планов для тех проектов, которыми сам руководит?
6. Этот человек показывает техническую компетентность и дает советы другим, когда те просят о помощи в технических вопросах?
7. Этот человек руководит членами команды в новых проектах и помогает им установить приоритеты?
8. Этот человек активно ищет новые пути для улучшения работы группы?
9. Этот человек относится с уважением к другим членам команды?
10. Этот человек признает вклад и достижения других членов команды?
11. Этот человек доводит до конца решение (внутренних или клиентских) проблем?

Источник: McKenna and Maister, FIRST AMONG EQUALS, Free Press, 2002

Получение корректирующей обратной связи

1) Установите назначение вашей обратной связи. Попробуйте соотнести вашу персональную обратную связь с желаемыми результатами вашей группы. Это позволяет установить фокус для обратной связи и также позволяет другим понять ваши устремления.

2) Опишите ваши наблюдения и ощущения. Будьте точны, кратки, и ясны относительно режимов, событий, фактов или ощущений, на которых вы базируете свою точку зрения.

3) Вместе договоритесь о последующих действиях. Думайте об этом, как о плане действий. Ваше желание помочь может сделать это более эффективным.

4) Суммируйте ваши дискуссии и продемонстрируйте вашу признательность. Получение обратной связи так же трудно, как и ее передача. Дайте вашему партнеру знать, что вы цените его открытость, желание обсудить вопрос, и желание конструктивно двигаться вперед.

Источник: McKenna and Maister, FIRST AMONG EQUALS, Free Press, 2002

Формы обязательств

Обязательство перед: Метка СТРАТЕГИЯ ГРУППЫ ВИДЕНИЕ ГРУППА ЛОЯЛЬНОСТЬ ВЫ ПРИЗНАТЕЛЬНОСТЬ РАВНЫЕ ПАРТНЕРЫ КОМАНДНЫЙ ДУХ ПОДЧИНЕННЫЕ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ КЛИЕНТ СЕРВИС САМА РАБОТА ГОРДОСТЬ

Источник: McKenna and Maister, FIRST AMONG EQUALS, Free Press, 2002

Таблица стилей

<< Пред. стр. 8 (из 14) След. >>

Список литературы по разделу