КАРТАШОВА Л В ОРГАНИЗАЦИОННОE ПОВEДEНИE М 2001 166 С

<< Пред. стр. 1 (из 9) След. >>

ВЫСШЕЕ ОБРАЗОВАНИЕ
серия основана в 1996 г.

Л.В. КАРТАШОВА
Т.В. НИКОНОВА
Т.О. СОЛОМАНИДИНА

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ

УЧЕБНИК

Рекомендовано Министерством общего
и профессионального образования
Российской Федерации в качестве учебника
для студентов высших учебных заведений,
обучающихся по экономическим
специальностям и направлениям

Москва
ИНФРА-М
2001

УДК (075.8) 331.1
ББК 65.050.2
К27

Авторы: канд. эконом, наук Л.В. Карташова (гл. I, гл. III, гл. IV, § 2);
канд. физ.-мат. наук Т.В. Никонова (гл. II, § 1, 2, 3, гл. IV, § 1);
канд. эконом, наук Т.О. Соломанидина (гл. II, § 4, 5)

Рецензенты: д-р эконом, наук Р.П. Колосова;
канд. лед. наук Т.П. Данилова

Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О.
Организационное поведение: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 220 с. - (Серия "Высшее образование").

ISBN 5-16-000186-7

В современных условиях искусство управления людьми становится решающим условием, обеспечивающим конкурентоспособность предприятий и стабильность их предпринимательского успеха. Именно поэтому в данном учебнике проблемы личности, группы и организации рассматриваются в тесной взаимосвязи друг с другом и вопросами повышения эффективности производства, укрепления дисциплины и сокращения текучести кадров. Центральное место в данном издании занимают такие важные практические вопросы, как способности и личностные качества работников, их удовлетворенность и отношение к труду, мотивация, взаимодействие и групповое принятие решений, лидерство и власть, конфликты и переговоры, стресс, управление изменениями и развитием организации.
Учебник предназначен для студентов, аспирантов и преподавателей как государственных, так и негосударственных вузов.

ББК 65.050.2

ISBN 5-16-000186-7 ? Карташова Л.В., Никонова Т.В.,
Соломанидина Т.О., 2000

СОДЕРЖАНИЕ
ГЛАВА I 5
ВВЕДЕНИЕ В "ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ" 5
§ 1. ПОЧЕМУ СЛЕДУЕТ ИЗУЧАТЬ "ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ"? 5
1.1. ФУНКЦИИ МЕНЕДЖЕР А 5
1.2. РОЛИ МЕНЕДЖЕРА 6
1.3. МАСТЕРСТВО УПРАВЛЕНИЯ 6
1.4. ПОВЕДЕНИЕ В ОРГАНИЗАЦИИ И ПОКАЗАТЕЛИ ЕЕ РАБОТЫ 8
§ 2. "ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ" С УЧЕТОМ МЕЖНАЦИОНАЛЬНОГО АСПЕКТА 10
ГЛАВА II ЛИЧНОСТЬ 14
§ 1. ОСНОВЫ ТЕОРИИ ЛИЧНОСТИ 14
1.1. СОЗРЕВАНИЕ ОРГАНИЗМА 14
1.2. НАУЧЕНИЕ 15
1.3. ФОРМИРОВАНИЕ ЛИЧНОСТИ 17
1.4. СОСТАВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ ЛИЧНОСТИ 19
1.5. ТИПОЛОГИИ ЛИЧНОСТЕЙ 20
1.6. ПОВЕДЕНИЕ ЧЕЛОВЕКА. САМОРЕГУЛЯЦИЯ В ЧЕЛОВЕЧЕСКОМ ОРГАНИЗМЕ ОЩУЩЕНИЕ 24
1.7. ОТРИЦАТЕЛЬНЫЕ РЕАКЦИИ НА ФРУСТРАЦИЮ 30
1.8. СИТУАЦИИ ФРУСТРАЦИИ И ПСИХОСОМАТИЧЕСКИЕ ЯВЛЕНИЯ 32
1.9. ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЕ РЕАКЦИИ НА ФРУСТРАЦИЮ 33
§ 2. СОЦИАЛЬНО-ДЕМОГРАФИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ, СПОСОБНОСТИ И ЛИЧНОСТНЫЕ КАЧЕСТВА РАБОТНИКОВ 38
2.1. БИОГРАФИЧЕСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ 38
2.2. СПОСОБНОСТИ 40
2.3. ЛИЧНОСТЬ 41
2.4. НАУЧЕНИЕ 44
§ 3. ЦЕННОСТИ. РАСПОЛОЖЕНИЯ. УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ РАБОТОЙ 52
3.1. ЦЕННОСТИ 52
3.2. РАСПОЛОЖЕНИЯ 53
3.3. УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ РАБОТОЙ 57
§ 4. ОСНОВНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ 62
§ 5. МОТИВАЦИЯ - ОТ ТЕОРИИ К ПРАКТИКЕ 78
ГЛАВА III ГРУППА 105
§ 1. ФОРМИРОВАНИЕ ГРУПП И ИХ СТРУКТУРА 105
§ 2. ЛИДЕРСТВО И ВЛАСТЬ 113
§ 3. КОНФЛИКТЫ И ПЕРЕГОВОРЫ 127
ГЛАВА IV ОРГАНИЗАЦИЯ 135
§ 1. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА 135
1.1. НЕСКОЛЬКО ПРИМЕРОВ ВМЕСТО ВСТУПЛЕНИЯ 135
1.2. ЧТО ТАКОЕ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА? 135
1.3. ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИЙ 136
1.4. КАК РАБОТНИКИ ВОСПРИНИМАЮТ ДЕСЯТЬ СЛАГАЮЩИХ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ? 137
1.5. ИМЕЕТ ЛИ ОРГАНИЗАЦИЯ ЕДИНУЮ ОРГАНИЗАЦИОННУЮ КУЛЬТУРУ? 137
1.6. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА И ЕЕ ФУНКЦИИ 138
1.7. КАК ФОРМИРУЕТСЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА? 138
1.8. КАК ПОДДЕРЖИВАЕТСЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА? 139
1.9. КАК СОТРУДНИКИ ПОЗНАЮТ ОРГАНИЗАЦИОННУЮ КУЛЬТУРУ? 144
1.10. КАК СОЗДАЕТСЯ ИМИДЖ ФИРМЫ? 148
1.11. КАК НАЗВАТЬ ФИРМУ? 148
1.12. КАК ДОЛЖЕН ВЫГЛЯДЕТЬ ОФИС ФИРМЫ? 149
1.13. КАКОВЫ СОСТАВЛЯЮЩИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ? 150
§ 2. СТРЕСС 152

Глава I
ВВЕДЕНИЕ В "ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ"

Организационное поведение - это наука о том, как люди ведут себя в организации и каким образом их поведение влияет на результаты ее работы. "Организационное поведение" включает следующие основные компоненты:
индивида;
группу;
организацию.
Центральное место при изучении настоящей дисциплины занимают такие вопросы, как способности и личностные качества работников, их удовлетворенность и отношение к труду, мотивация, взаимодействие и групповое принятие решений, лидерство и власть, конфликты и переговоры, стресс, управление изменениями в организации и ее развитием.
Отличительной особенностью данного предмета является междисциплинарный подход к его изучению.
"Организационное поведение" тесно взаимосвязано с такими дисциплинами, как психология (которая изучает основы поведения личности), социология (предметом которой является социальная система, в которой индивид осуществляет свою социальную роль), социальная психология (которая изучает непосредственное влияние людей друг на друга), экономика, история и философия.
Основываясь на изучении уже перечисленных дисциплин, "Организационное поведение" представляет основу для изучения целого комплекса управленческих дисциплин и в первую очередь для принятия управленческих решений в области управления персоналом.

§ 1. ПОЧЕМУ СЛЕДУЕТ ИЗУЧАТЬ "ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ"?
Значение науки о поведении в организации никогда не было так велико для менеджеров, как в последние десятилетия. По существу, "Организационное поведение" образует социально-психологическую основу построения эффективной системы управления. Для того чтобы найти подтверждение этому уместно еще раз обратиться к определению, того кто такой менеджер, и к следующим характеристикам:
функции менеджера;
роль менеджера;
мастерство менеджера.
Менеджеры - это люди, которые достигают цели, стоящей перед организацией, посредством других людей. Менеджеры принимают решения, аккумулируют ресурсы, координируют деятельность других и направляют ее на достижение целей организации (иногда их называют администраторами, особенно если речь идет о некоммерческих организациях). Под организацией при этом принято понимать координируемый союз двух и более людей, которые функционируют на относительно постоянной основе для достижения общих целей. Организациями являются, например, промышленные и торговые предприятия, магазины, государственные службы, а также школы, институты, больницы и церкви.

1.1. ФУНКЦИИ МЕНЕДЖЕР А
В начале XX в. французский промышленник Г. Файол писал, что все менеджеры выполняют пять основных управленческих функций. Они планируют, организуют, руководят, координируют и контролируют. В настоящее время эти функции обычно сводят к следующим:
планирование;
организация работы;
руководство;
контроль.
Планирование. Поскольку организация существует для того, чтобы достичь конкретные цели, кто-то должен определить эти цели и средства, посредством которых они могут быть достигнуты. Менеджеры, осуществляя функцию планирования, вырабатывают цели организации и общую стратегию ее деятельности, а также планы, направленные на осуществление интеграции и координации этой деятельности.
Организация работы. Менеджеры также несут ответственность за проектирование организационной структуры. Это. предполагает определение того, на каком уровне принимаются решения, кому следует докладывать об их выполнении, а также конкретных задач и их исполнителей.
Руководство. В процессе повседневной работы, которая складывается из мотивации других людей, направления их деятельности, выбора наиболее эффективных норм И&, взаимодействия и общения, а также разрешения конфликтных ситуаций, менеджеры осуществляют руководство организацией.
Контроль. Наконец, менеджеры осуществляют контроль за деятельностью организации. После того как цели поставлены, планы их достижения разработаны, а люди, которые будут их выполнять, подобраны, обучены и мотивированы, не исключена возможность возникновения непредвиденных сбоев и отклонений в процессе работы. Именно поэтому менеджеры должны осуществлять постоянный контроль, сравнивая реальные достижения и результаты с теми, которые были запланированы. В ситуациях, когда возникают существенные отклонения, задача менеджеров состоит в том, чтобы вернуть организацию на, первоначально выбранное направление или скорректировать само это направление (если в силу изменившихся условий появилась такая необходимость).
1.2. РОЛИ МЕНЕДЖЕРА
В конце 60-х гг. Г. Минтцберг, основываясь на тщательном обследовании работы менеджеров, пришел к заключению, что менеджеры выполняют ряд тесно взаимосвязанных ролей. Условно они были разделены на три группы.
Первую группу образуют роли, связанные с осуществлением межличностных отношений и взаимодействием работников в организации (мотивация, координация деятельности подчиненных, делегирование полномочий, формальное представительство: принятие участия в церемониях, награждениях и т.п.).
Во вторую группу выделена информационная роль, которая включает сбор, обработку и передачу необходимой информации. Например, прочитав в журнале о планируемых изменениях в конкурирующей фирме, менеджер доводит эту информацию (если она покажется ему важной) до высшего руководства, организует ее обсуждение с подчиненными, продумывает дополнительные меры по повышению конкурентоспособности продукции своей фирмы.
Третью группу образуют роли, непосредственно связанные с принятием управленческих решений. Как правило, менеджеры являются инициаторами новых проектов и решений, несут ответственность за корректировку решений в случае непредвиденных изменений или возникновения кризисных ситуаций, за использование ресурсов, а также участвуют в переговорах и несут ответственность за принимаемые решения и их выполнение.
1.3. МАСТЕРСТВО УПРАВЛЕНИЯ
Для характеристики работы менеджеров целесообразно рассмотреть, какими профессиональными качествами они должны обладать, чтобы успешно выполнять свои должностные обязанности. Р. Катц выделяет три вида этих профессиональных качеств:
техническое мастерство (наличие и способность применять конкретные знания и навыки работы, например, в области бухгалтерского учета, финансов, использования оборудования и т.п.);
мастерство общения (умение работать с другими людьми, понимать и мотивировать их, разрешать конфликты);
концептуальное мастерство (умение анализировать сложные ситуации, определять проблемы, а также альтернативные подходы к их решению и выбирать среди них наиболее оптимальные).
Таким образом, анализ функций, выполняемых менеджерами, их роли в организации и мастерства, необходимого для того, чтобы успешно выполнять эту работу, показывает, насколько важно для менеджера уметь непосредственно работать с людьми, определять причины их поступков, прогнозировать их поведение в будущем и его социально-экономические последствия.
В связи с этим представляют интерес результаты обследования, проведенного Ф. Лузенсом и его коллегами. Они обследовали 450 менеджеров и пришли к заключению о том, что их работу можно свести к следующим видам управленческой деятельности.
1. Традиционный менеджмент (принятие решений, планирование, контроль).
2. Взаимодействие (обмен информацией, документооборот, групповое принятие решений).
3. Управление человеческими ресурсами (мотивация, подбор персонала, обучение, обеспечение дисциплины, управление конфликтами и т.п.).
4. Установление внешних связей (различные формы общения с партнерами, поставщиками, клиентами; переговоры, усилия по созданию и поддержанию имиджа организации в глазах общественности).
Результаты проведенного обследования представлены в таблице.
Таблица
Затраты времени на различные виды управленческой деятельности (в %)

Деятельность Менеджер в среднем "Эффективный" менеджер Традиционный менеджмент

Взаимодействие с работниками

Управление человеческими ресурсами

Установление внешних связей 32

29

20

19 19

44

26

11 Исследования показали: в среднем менеджер тратит примерно 32% своего рабочего времени на традиционную управленческую деятельность, 29% - на взаимодействие с работниками внутри организации, 20% - непосредственно на управление человеческими ресурсами и 19% - на поддержание рабочих контактов за пределами организации. "Эффективный" менеджер (тот, который добивается наилучших количественных и качественных показателей работы своих подчиненных, их удовлетворенности работой) тратит на традиционные функции управления 19% своего рабочего времени, 44% - на взаимодействие с работниками внутри организации, 26% времени он уделяет управлению человеческими ресурсами и 11% - поддержанию рабочих контактов за пределами организации. Таким образом, те менеджеры, которые добиваются наилучших результатов в работе своих подчиненных, основную массу своего времени (более 70%) тратят на взаимодействие с подчиненными и коллегами по работе, мотивацию персонала, его обучение и развитие.
Умение анализировать и прогнозировать поведение работников в организации всегда было исключительно важным качеством для эффективной работы менеджера. В последнее время значение знаний в этой области еще более увеличилось, что обусловлено рядом объективных причин. Увеличивающееся стремление предприятий выжить в жесткой конкурентной борьбе, обеспечить стабильную перспективу развития производства заставляет их заботиться о внедрении новой техники и технологии, инновационных процессов, что обусловливает необходимость постоянного совершенствования работы с людьми. Все большего внимания к себе требуют вопросы формирования новой трудовой мотивации и морали, готовности разделять с предпринимателем риск нововведений, перспективного развития кадров для приспособления к постоянно меняющимся условиям производства. Естественно, что организовать работу людей на принципиально новой основе могут только хорошо подготовленные специалисты, которые обладают профессиональной интуицией и знают законы поведения людей в различных условиях.
1.4. ПОВЕДЕНИЕ В ОРГАНИЗАЦИИ И ПОКАЗАТЕЛИ ЕЕ РАБОТЫ
Важная особенность данной дисциплины состоит также в том, что все проблемные вопросы рассматриваются в непосредственной корреляции с вопросами управления и показателями социально-экономической эффективности работы организации:
производительностью;
дисциплиной;
текучестью кадров;
удовлетворенностью работой.
Производительность. Существуют разные подходы к определению производительности. Для оценки работы организации может быть использован комплексный показатель, в состав которого входят два компонента: эффект и эффективность. При этом под эффектом следует понимать достижение целей, поставленных перед организацией, т.е. полученный результат, а под эффективностью - отношение полезного результата к затратам, обусловившим его достижение. Например, организация может получить эффект посредством увеличения объема производства и продаж или расширения рынка сбыта своей продукции. Однако оценка результатов работы организации будет неполной без учета, того, ценой каких затрат этот эффект был получен. Показателями эффективности в этом случае могут выступать прибыль и выработка продукции в единицу времени.
Дисциплина. Важнейшим показателем дисциплины являются неявки на работу. Их анализ в динамике и сравнение со средним показателями по отрасли (по группе предприятий) позволяют не только оценить поведение работников в организации, но и прогнозировать его изменение. Неявки на работу по уважительным причинам, например по болезни, не являются непосредственным показателем дисциплины. Вместе с тем они могут свидетельствовать о наличии в организации факторов, способствующих высокому уровню стресса у работников, следствием чего является повышение уровня их заболеваемости.
Текучесть кадров. Высокий уровень текучести кадров в организации означает увеличение расходов на подбор персонала, отбор наиболее достойных кандидатов и обучение. При этом также может наблюдаться снижение выработки продукции в период, предшествующий уходу работника, и в первые месяцы работы у принятого на предприятие нового работника. Конечно, организации не могут полностью избежать текучести кадров. В ряде случаев текучести может рассматриваться и как позитивное явление, например, если уходит не соответствующий требованиям организации работник, а взамен приходит работник с более высокими возможностями и мотивацией, с новыми идеями. Однако чаще всего для организации текучесть означает потерю работников, которых не хотелось бы терять. Таким образом, когда уровень текучести в организации чрезмерно высок или когда организацию покидают лучшие работники, текучесть кадров следует рассматривать как разрушительный фактор, негативно влияющий на эффективность работы организации.
Удовлетворенность работой. Под удовлетворенностью работой понимают отношение работника к различным сторонам своей трудовой деятельности. Часто удовлетворенность определяют также как соотношение между суммой благ и вознаграждений, которую работник получает на работе, и той, которую, по его мнению, он должен был бы получить. В отличие от приведенных ранее критериев удовлетворенность работой характеризует не столько поведение на работе, сколько отношение к ней. Вместе с тем ее принято относить к числу важнейших оценочных показателей в силу следующих обстоятельств. Во-первых, принято считать, что работники, удовлетворенные своей деятельностью, как правило, более мотивированы и достигают более высоких результатов. Во-вторых, отмечается, что общество, особенно в странах с развитой экономикой, должно заботиться не только о высоком уровне производительности и уровне жизни населения, но и о качестве жизни, неотъемлемым элементом которой является удовлетворенность выполняемой работой.

§ 2. "ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ" С УЧЕТОМ МЕЖНАЦИОНАЛЬНОГО АСПЕКТА
Существенное влияние на поведение людей в организации оказывает национальная культура их страны (основные организации ценности и особенности поведения, характеризующие людей той или иной страны).
В условиях усиливающейся тенденции к расширению международных экономических связей и развитию сотрудничества между странами в различных областях экономики и общественной жизни, с одной стороны, происходит определенное сближение стран, усиливается сходство в стратегии развития организаций, в технологии производства, в развитии инновационных процессов. С другой стороны, устойчиво сохраняются культурные ценности различных стран, а следовательно, и присущие им отличия в системе управления.
Охарактеризовать российскую национальную культуру сложно. Отмечаются существенные отличия в культурных ценностях среди представителей различных регионов нашей страны, а также различных поколений и социальных групп. Проблема особенностей России и выбора эффективных форм управления, соответствующих им, требует серьезных исследований, которые еще предстоит осуществить. Тем не менее некоторые общие выводы относительно российских культурных ценностей, имеющих непосредственное отношение к управлению, могут быть сделаны.
Существует целый ряд подходов, позволяющих чем именно различные страны отличаются друг от друга. Один из наиболее известных подходов к анализу отличий между странами предложен Г. Хофстейдом. Обследовав в 70-е гг. свыше 1116000 работников, занятых в международных корпорациях в 40 странах Г. Хофстейд пришел к выводу о том, что представители этих страна различаются на основе четырех важнейших критериев:
индивидуализм/коллективизм;
отношение к власти;
отношение к риску;
отношение к роли женщины в обществе.
В начале 90-х гг. было предпринято несколько попыток определить национальные особенности поведения в России. На основе классификации Хофстейда по результатам этих исследований они были охарактеризованы следующим образом:
индивидуализм/коллективизм - преобладание коллективистских наклонностей;
отношение к власти - "дистанция власти" и степень авторитаризма значительно выше среднего;
отношение к риску - сильно выраженное стремление свести риск в обществе к минимуму;
отношение к роли женщины в обществе - только формальное равноправие.
Различают страны с преимущественно коллективистскими и преимущественно индивидуалистскими наклонностями. Г. Хофстейд выявил высокий уровень корреляционной зависимости между степенью индивидуализма и показателем валового национального продукта на душу населения. Так, индивидуалистские страны (США и многие другие западные страны) характеризуются, как правило, наиболее высокими показателями валового национального продукта на душу населения, коллективистские - относительно низкими.
Россия в соответствии со шкалой Г. Хофстейда может быть отнесена к группе стран с преимущественно коллективистскими наклонностями. Работники часто ожидают, что их организация будет заботиться о них и опекать их, если они окажутся в затруднительном положении, в то время как в индивидуалистских странах в таких ситуациях принято больше полагаться на свои собственные усилия. Принадлежность к группе, определенному социальному слою для многих россиян является достаточно сильным мотиватором, подчас не менее значимым, чем материальное вознаграждение.
В России достаточно высока "дистанция власти". Страны с высокой "дистанцией власти" признают существенные отличия в поведении людей внутри организации в зависимости от их статуса и служебного положения. Работники, как правило, демонстрируют особое почитание своих руководителей. Звания и статус имеют большой вес. На переговоры в такие страны зарубежные организации предпочитают посылать (равно как и принимать) представителей, статус которых, по крайней мере, не ниже, чем у противоположной стороны. Россия может быть отнесена к группе стран с высокой "дистанцией власти" (как, например, бывшая Югославия, Индия и Греция). По результатам обследования группы руководителей в Москве, проведенного в начале 90-х гг., 42% интервьюируемых руководителей тяготеют к авторитарному типу управления и 22% - к патерналистскому. Среди обследованных руководителей отмечалась также большая тяга к поддержанию стабильности их настоящего служебного положения: 66% хотели бы продолжать руководящую, работу в той же самой компании в течение ближайших 5 лет или до пенсии.
По оценке специалистов, стремление контролировать ситуацию и свести риск к минимуму в экономической и социальной жизни общества составляет существенную особенность российского менталитета. Подтверждением этому могут служить, например, во все времена провозглашаемая развернутая политика поддержки наименее защищенных и социально уязвимых групп населения, линия а перераспределение средств и доходов между эффективно работающими предприятиями и теми, кто работал не очень успешно, уравнительные тенденции в области оплаты труда и занятости. В странах, в которых выражено стремление свести риск к минимумy, как правило, вырабатываются специальные механизмы, позволяющие минимизировать риск, например множество формальных правил и процедур, регламентирующих поведение. В таких странах может проявляться нетерпимость к нестандартным решениям и подходам, формам поведения, отличающимся от общепринятых. Население в этих странах обычно демонстрирует относительно низкий уровень трудовой мобильности, а система пожизненного найма является широко распространенной практикой.
Естественно, что при характеристике менталитета той или иной страны оценки типа "хорош он" или "плох", неуместны. Другое цело, что знание особенностей поведения и системы управления в различных странах может оказаться весьма полезным при принятии наиболее оптимальных управленческих решений.
В последнее время в России отмечается значительный интерес к (зарубежному опыту, в том числе и в области управления. Однако его применение будет успешным только в случае его модификации к условиям российской действительности и особенностям российского менталитета. Изучая опыт управления в другой стране и пытаясь использовать его в отечественной практике, всегда полезно помнить об имеющихся сходствах и различиях России с этой страной. Так, например, богатый опыт, накопленный в США в области разработки теорий управления, мотивации и лидерства, далеко не всегда может быть успешно использован в той же форме в России. С точки зрения особенностей поведения людей наши страны существенно отличаются. Так, если среди американцев преобладают, индивидуалистские наклонности, то россиянам в большей мере свойственны коллективистские ценности. Нельзя сбрасывать со счетов и такое отличие. В Америке, как правило, принято поощрять риск: тот, кто рискует, имеет большие прибыли, однако он же в случае неудачи берет на себя ответственность за убытки и потери. В России же, как правило, принято распределять риск, а следовательно, и выгоды в случае успешного завершения дела. Вместе с тем разумное использование зарубежного опыта может оказаться достаточно эффективным средством решения экономических и социальных проблем. Подтверждением тому являются японские "кружки качества". Американские специалисты утверждают, что "кружки качества" (группа работников, которые регулярно встречаются, чтобы обсудить проблемы качества, выявить причины их появления, предложить пути их устранения и реализовать их на практике) изначально родились в Америке, а в 50-е гг. были экспортированы в Японию. В условиях японского коллективистского менталитета "кружки качества" оказались настолько эффективными, что сейчас все чаще поднимается вопрос о необходимости возродить их и уделить гораздо более серьезное внимание в самой Америке.
Знание культурных ценностей, преобладающих в российском обществе, будет весьма полезным и для иностранных специалистов, которые работают в России и имеют дело с ее гражданами, чьи культурные ценности и историческое прошлое отличаются от их собственных.

РЕЗЮМЕ
Таким образом, изучение науки "Организационное поведение" основано на анализе широкого круга вопросов междисциплинарного характера.
Организационное поведение - это наука о том, как люди ведут себя в организации и каким образом их поведение влияет на её работу (производительность, дисциплину, текучесть кадров), а также их удовлетворенность выполняемой работой. Основу изучения этой дисциплины составляют способности и личностные качества работников, их удовлетворенность, отношение к труду, мотивация, взаимодействие и групповое принятие решений, лидерство и власть, конфликты и переговоры, стресс, управление изменениями и развитием организации.
"Организационное поведение" основано на рассмотрении широкого круга вопросов междисциплинарного характера. В свою очередь "Организационное поведение" представляет основу для изучения целого комплекса управленческих дисциплин, и в частности для принятия решений в области управления персоналом.
Умение анализировать и прогнозировать поведение работников в организации всегда было исключительно важным качеством для эффективной работы менеджера. В последнее время значение знаний в этой области еще более возросло. Увеличивающееся стремление предприятий выжить в жесткой конкурентной борьбе и обеспечить стабильную перспективу развития производства заставляет их заботиться о внедрении новой техники и технологии, инновационных процессов, что обусловливает необходимость постоянного совершенствования работы с людьми. Именно поэтому вопросы формирования новой трудовой мотивации и морали, готовности разделять с предпринимателем риск нововведений, перспективного развития кадров для приспособления к постоянно меняющимся условиям производства требуют к себе все большего внимания. Естественно, что организовать работу людей на принципиально новой основе могут только хорошо подготовленные специалисты, обладающие профессиональной интуицией и знаниями законов поведения людей в различны условиях.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
1. Что представляет собой наука "Организационное поведение"? Как она соотносится с наукой об управлении, психологией, социологией и другими дисциплинами?
2. Почему важно знать национальную культуру и особенности поведения представителей различных стран?
3. Что такое организация? Какое место в ней занимают менеджеры?
4. Почему менеджеры должны изучать, уметь анализировать и прогнозировать поведение людей в организации?
5. Сформулируйте современные проблемы в области управления персоналом. Как наука о поведении людей в организации помогает
решать эти проблемы?
6. Что является критериями эффективности управления в организации?
7. Как национально-культурные особенности России повлияли на специфику работы с персоналом в этой стране (подбор кадров, их продвижение и развитие, мотивацию персонала, регулирование трудовых отношений и занятости)?
8. С национальной культурой каких стран Россия имеет наибольшее сходство? Почему вы так думаете?
9. Каковы особенности поведения людей в организации в этих странах?
10. Уменьшаются ли различия между странами в области экономики и общественной жизни (увеличиваются или остаются прежними)? Обоснуйте вашу позицию.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Дизель Пол-М., Мак-Кинли У. Поведение человека в организации: Пер. с англ. - М.: Фонд за экономическую грамотность, 1993.
Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. 7-го изд. - М.: ИНФРА-М, 1999.
Bellinger D., "The Four Cornerstones and Three Pillars in the "House of Russia" Management System", Journal of Management Development, Vol. 13, No 2, 1994.
Hofstede G., "Culture's Consequences: International Differences in Work Related Values" (Beverly Hills: CA Sage Publications, 1980).
Hofstede G., "The Cultural Relativity of Organizational Practices and Theories", Journal of International Business Studies, Fall, 1983, pp. 75-89.
Luthans F., "Successful, vs. Effective Real Managers", Academy of Management Executive, May 1988, pp. 127-132.
Robbins S. "Organizational Behavior" (seventh edition). Prentice-Hall International Editions, 1996.

Глава II ЛИЧНОСТЬ

§ 1. ОСНОВЫ ТЕОРИИ ЛИЧНОСТИ*
Об индивидуальном мышлении и поведении накоплено немало знаний, которые могут быть полезны менеджеру, в чьей работе главное - понять людей, чтобы работать с ними. Задача данной главы - представить некоторые психологические школы, теории и концепции, наиболее пригодные для современного менеджера.
Мы проследим возникновение и становление современных школ на процессе формирования человека как личности.
1.1. СОЗРЕВАНИЕ ОРГАНИЗМА
У новорожденного имеются лишь простые физиологические потребности, однако очень скоро они претерпевают изменения под воздействием ряда факторов (рис.).

+ + +

+ =

Под влиянием этих взаимосвязанных факторов происходит изменение физических потребностей и появляются психосоциальные потребности.
Кратко рассмотрим основные этапы созревания человеческого организма.
В первые 3 года жизни у ребенка в основном развиваются следующие главные способности: ходить, говорить и быть чистым.
Ходьба - это сложный механический акт, требующий мышечной координации почти всех частей тела. Помимо координации мышечных групп, соответствующего мышечного тонуса, ходьба невозможна без сохранения равновесия, что требует очень сложного нервно-моторного развития. Следует отметить, что развитие психики ребенка протекает синхронно с успехами, достигаемыми в ходьбе, так как, передвигаясь, ребенок удовлетворяет свои желания, обогащает свою психику, расширяет свои познания.
Речь еще более способствует психосоциальному развитию ребенка. Речь активизирует моторику (она приводит в движение мышцы), интеллект (понимание, выбор слов) и эффективность (эмоции, желания).
Приучение к горшку характеризует способность сознательно контролировать и регулировать работу сфинктеров, что невозможно без координации вегетативной нервной системы и высших центров мозга.
В возрасте 3-6 лет ребенок, ставший "взрослым" с точки зрения его сенсомоторного развития, вступает в период относительно медленного роста. Ежегодно его рост увеличивается на 5-6 см, а вес - примерно на 2,5 кг. В этом возрасте продолжается совершенствование нервной системы ребенка. Оно завершается к 7 годам. В этот период мальчики и девочки поступают в школу. Их биологическая зрелость уже довольно высока. И теперь процесс созревания несколько замедляется. Он ускорится в подростковый период.
В этот период определяющая роль принадлежит гипофизу, секретирующему гормоны роста. В первые 5 лет жизни ребенок в среднем удваивает свой рост, между 6 и 12 годами он растет довольно медленно, но с наступлением подросткового возраста рост возобновляется и происходит неравномерно и скачкообразно, что приводит к значительной диспропорции частей тела. Временная нескладность уменьшается к 16-17 годам и полностью исчезает к 20 годам. Между 12 и 16 годами удваивается объем сердца, увеличивается артериальное давление, а мозг, вес которого возрастает в 3 раза в первый год жизни, больше не увеличивается. Этот возраст также характеризуется пробуждением сексуальности.
Окончание юношеского периода означает для человека окончание его биологического роста. Наступает период перехода во взрослое состояние. По мере того как юноша и девушка становятся биологически зрелыми, они все активнее вступают в социальный мир.
1.2. НАУЧЕНИЕ
По мере того как человек созревает, он приобретает и новый жизненный опыт, т.е. он обучается. Сталкиваясь с социальной действительностью, он нередко оказывается в ситуации фрустрации, и последняя начинает играть роль побудительного мотива. Подробнее о фрустрации будет рассказано далее, здесь мы ограничимся лишь
самим понятием.

<< Пред. стр. 1 (из 9) След. >>

Список литературы по разделу