КАРТАШОВА Л В ОРГАНИЗАЦИОННОE ПОВEДEНИE М 2001 166 С 6

Рис. 2. Направления социальной мотивации персонала
Часть этих программ распространяется не только на самих работников, но и на членов их семей. Средства для их проведения поступают как из фондов предприятия, так и путем отчислений определенных сумм из доходов работников. Программный подход к решению всех этих вопросов позволяет определить круг участников программы, сроки ее осуществления, материальные источники и ответственных за ее осуществление. Назначение данных программ - рост благосостояния и защищенности работников предприятия, сплочение коллектива, получение совместных выгод от программных и групповых форм решения проблем, стоящих перед каждым. Начинается эта работа, казалось бы, с малого - с понимания того, что для большинства людей важно не только иметь работу, но и ощущать свою полезность на этой работе, чувствовать себя частью данной организации, испытывать чувство причастности. Простейшей формой, дающей возможность удовлетворять эту потребность и осуществлять мотивационное воздействие, является общение людей непосредственно на рабочем месте. Задача менеджера - познакомиться со своими подчиненными поближе, узнать, что они делают хорошо и чего хотят от собственной работы, а затем попытаться сориентировать организацию собственно на людей, создать дух единой рабочей команды, такой климат, в котором большинство работников сами создадут себе стимулы для того, чтобы помочь предприятию добиться намеченных целей.
Полезным является развитие любых форм, сочетающих участие в результатах экономической деятельности с участием в управлении, начиная от периодических совещаний с подчиненными и заканчивая наиболее сложными формами, предполагающими наделение работников определенной долей в собственности, причем наделение работников собственностью не только сопровождается стабилизацией занятости, но и делает такие предприятия более привлекательными для иностранных инвесторов, а также укрепляет веру населения в справедливость реформ. Участие в управлении, в осуществлении определенных его функций, чаще всего таких, как совместное определение целей, принятие решений, обсуждение форм стимулирования, не только удовлетворяет потребности в причастности, но и потребности в уважении, самоутверждении, власти у работников предприятия. Шведский акт о рабочих-директорах 1987 г. дает возможность работникам компаний, в которых численность занятых превышает 100 человек и в которых имеется более одной профессиональной группы, назначать до трех директоров из числа рабочих, а в крупнейших немецких фирмах это число равно пяти. Японские фирмы обычно практикуют очень разнообразные формы участия работников в управлении: кружки качества, совместные консультационные комитеты, участие в распределении прибылей и акций и т.п. Все это позволяет увеличить "мозговой" потенциал управления предприятием, выработать сплоченность в работе (основу высокой работоспособности), укрепить профессиональную ответственность за имидж предприятия.
Во всем мире происходит непрерывное развитие различных форм участия работников в управлении и доходах. Вместе с тем в различных странах программы участия работников в собственности значительно различаются. В США и Великобритании преобладают программы, обеспечивающие только участие в прибылях, и прежде всего программы распределения акций среди работников. Эти программы не дают отдельным ее участникам возможности участвовать в управлении из-за помещения акций в единые трастовые фонды либо вследствие сильного их распыления среди большого количества участников программы. В других странах преобладают программы, обеспечивающие участие работников в управлении, но не в прибылях. Примером является Германия с ее программами совместного управления.
Существуют и страны, в которых преобладающим типом программ являются программы, сочетающие участие в управлении с участием в прибылях. Так, в Швеции в рамках программ участия сформировалось интересное сочетание совместного управления, рабочих фондов и индивидуальной собственности работников. К этой же категории стран следует отнести Францию и Японию.
В целом исследования показали, что, несмотря на различие результатов по применению программ, в зависимости от институциональной структуры страны, исторического контекста и настроения участников процесса существуют определенные закономерности их совместного применения (табл.).

Траектории движения предприятия по развитию программ участия могут быть совершенно различными. Взаимозависимость степени и различных комбинаций прав на мотивацию работника носит нелинейный характер, т.е. одновременное расширение того и другого права не всегда приводит к улучшению производственной деятельности. Преимущественное развитие права участия в управлении оказывает несколько более сильное воздействие на деятельность фирмы. В целом же при движении по диагонали от традиционных фирм (Y1) к фирмам с преимущественным участием работников в управлении (Y4) улучшение будет наблюдаться до тех пор, пока между работниками и другими собственниками будет поддерживаться паритет прав. Стратегия формирующейся рыночной" экономики должна быть направлена на стимулирование возможно более широкого развития организационных форм, сочетающих участие в управлении и результатах экономической деятельности.
Собственность работников должна фигурировать в качестве важнейшего компонента разнообразных предпринимательских структур, в особенности когда речь идет о государственных фирмах, находящихся в состоянии реформирования. Это обеспечит жизнеспособность приватизационных программ и укрепит веру работников в справедливость реформ в результате наделения их собственностью на благоприятных условиях. Кроме того, только разумное сочетание различных программ участия способно создать действенные стимулы к труду для работников стран, осуществляющих переход к рыночной экономике в условиях широкого применения различных компенсационных систем и мер социальной помощи малоимущим.
Следует учитывать, что различные категории работников предъявляют различные требования к характеру своего участия в управлении. Рабочие на первое место ставят участие в распределении премий, выдвижении передовых работников для материального и морального стимулирования, на второе - участие в распределении заданий между членами коллектива, подведении итогов работы, на третье - участие в разработке планов работы и планов повышения квалификации.
Для инженерно-научных работников на первом месте стоит участие в выдвижении членов коллектива на повышение, в должности. Далее следует участие в распределении премий, распределении тематики научных работ, в разработке планов повышения квалификации. Меньший интерес инженерно-научные работники проявляют к участию в системе материального и морального стимулирования, что говорит о слабом мотивационном воздействии существующей системы материального и морального стимулирования этих категорий работников.
Возникает вполне законное требование, чтобы руководство не решало жизненно важных для работника и коллектива вопросов без их широкого обсуждения и правильно подходило к выбору стиля руководства, имея в виду его огромный мотивационный эффект. Повышение демократичности стиля руководства рождает истинный коллективизм, который предполагает единодушие в оценке приоритетности и важности целей и задач, стоящих перед предприятием, развитие личной ответственности и взаимной требовательности, поощрение критики со стороны подчиненных, а также собственной точки зрения, являющихся мощными средствами при условии их функционирования в интегрированной структуре при глубокой корпоративной культуре.
Высоконравственный стержень кадровой политики позволяет сформировать высокоинтеллектуальную рабочую силу, глубоко заинтересованную в результатах работы. Этому способствует и установление единого социального статуса всех работников, предоставляющего каждому служащему равные с другими права и условия. Не должно быть персональных стоянок, специального дорогого канцелярского оборудования для руководителя и его заместителей, предпочтительна единая столовая для всего персонала. Не должно быть никаких дискриминационных мер в отношении женщин или по национальному, расовому признакам. Единственный культ, развитие которого можно допустить в любой организации, - это культ высокоодаренной и трудолюбивой личности. Применение единого статуса работников, т.е. исключение из мотивационных средств таких мощных стимулов, как должностной престиж, статусные атрибуты, начальственное превосходство в распределении и получении благ, требует высокой организационной культуры коллектива, на основе которой вырабатываются иные, еще более мощные стимулы, рождаются новые мотивы. Как подчеркивал Мак-Грегор, наиболее плодотворным подходом к кадровой работе является "сельскохозяйственный": обеспечьте соответствующий климат и удобрения, и пусть люди растут сами по себе. Результаты вас ошеломят.
Важнейшей социальной мотивацией успешной трудовой деятельности является предоставление человеку такой работы, которая отвечает его личным интересам, склонностям и способствует максимальному раскрытию его трудового и творческого потенциалов. В этом случае наступает удовлетворенность работой, человек получает возможность использовать свои знания и способности, достичь высокого профессионализма, "культивировать" собственную работу, добавляя к ней новые функции в соответствии с будущими потребностями. Определить свое призвание в раннем возрасте достаточно сложно и удается далеко не каждому, но это не означает, что человек обречен всю жизнь выполнять нудную и неинтересную для него работу. Существуют следующие направления, которые позволяют решить эту проблему:
совершенствование организации труда, дающее возможность повысить заинтересованность работника в этом виде труда;
развитие неспециализированной карьеры.
Организация труда предполагает две основные составляющие: технико-организационную, включающую в себя приемы, формы и методы выполнения трудовой деятельности, и социально-организационную, определяющую формы разделения и кооперирования труда между работниками, режим труда, кадровую политику на предприятии - набор, расстановку, обучение и продвижение кадров. Общеизвестно, что престиж профессии повышается по мере увеличения сложности труда и предоставления возможности для раскрытия творческих способностей личности. Примитивная техника, низкий уровень организации труда, монотонность и рутина не формируют позитивной мотивации трудовой деятельности, ведут к низкой самооценке работника, недоиспользованию им своего трудового потенциала, негативному отношению к труду, неудовлетворенности жизненным процессом в целом. Негативное влияние на трудовую мотивацию оказывают также негибкий, неудобный режим труда, отсутствие справедливого распределения и кооперирования труда между отдельными работниками, недостатки в кадровой политике на предприятии. Р. Таусенд предлагает следующее решение проблемы по организации рабочего дня: "Каждый, кто зарабатывает более 150 долл. в неделю, должен иметь право на ненормированный рабочий день. Многие будут работать традиционно с девяти до пяти, но это должно быть результатом их свободного выбора. Некоторые установят себе такой рабочий день, который помешает им эффективно работать и будет стоить им их места. Но игра стоит свеч. У людей разный обмен веществ. Если лучше всего вы работаете с полудня до полуночи и ваша работа это позволяет, то вы должны иметь на это право"*.
Работа по гибкому расписанию включает в себя несколько типов: гибкий график: работник сам выбирает фиксированное время начала и окончания работы при фиксированном времени работы за день (8 ч);
скользящий график: позволяет менять время начала и окончания работы при фиксированном времени за день;
гибкий день: фиксируется не ежедневное рабочее время (8 ч), а еженедельное (40 ч) или ежемесячное, которое и суммируется из отработанных ежедневных часов;
гибкий день с присутственными часами: фиксируются несколько часов, предположим во вторник и пятницу, остальные по гибкому дню;
гибкое размещение: возможность работать не только на работе, но и в библиотеке, дома, в филиалах, у смежников, в любом другом месте.
В таких условиях сложнее осуществлять функции администрирования и контроля, возможен перерасход энергии из-за более продолжительного обогрева и освещения зданий, могут возникать проблемы по нарушению законодательства или необходимости оплаты "лишних" часов по нормам сверхурочного времени. Именно поэтому требуется более тщательная и всесторонняя проработка коллективных и индивидуальных соглашений и договоров. Вместе с тем позитивный эффект от применения программ гибкого времени огромен: снижаются текучесть и связанные с ней издержки, уменьшается количество прогулов, увеличивается производительность, укрепляется доверие, растет самоконтроль работников и, самое главное, - существенно возрастает удовлетворенность своим трудом. Эти же цели преследуют и системы частичного найма и разделения места между работниками.
Работа должна распределяться в соответствии со специальностью и профес-сиональными способностями работников. При этом cледует соблюдать несколько тре-бований, выполнение которых позволит существенно повысить эффективность труда:
должны быть четко, в конкретных показателях, определены и согласованы с работником цели и конечные результаты его работы (конкретность задачи отражается в качестве технического задания);
необходимо наметить реальные сроки выполнения задания с учетом ритмичности производства и возможностей работника, что позволит избежать недозагрузок и авралов;
следует осуществлять прямой и косвенный контроль выполнения задания и по его результатам своевременно принимать необходимые решения, в том числе и по мотивации трудовой деятельности работника.
Развитие неспециализированной карьеры - это подход, позволяющий человеку совершенствоваться и менять работу и даже специализацию в рамках своей организации, и таким образом найти ту сферу деятельности, которая в наибольшей степени отвечает его интересам. При этом более разносторонне познается процесс производства, что помогает работнику полнее раскрыть свой личный потенциал, взглянуть на производство с разных точек зрения, обогатить себя новыми знаниями, навыками, увереннее почувствовать себя в коллективе, полнее разделить общую ответственность за судьбу предприятия. При этом крайне важно, чтобы работник мог рассчитывать на получение соответствующих выбранной специализации образования и подготовки. Замедление карьеры при этом компенсируется повышением личной заинтересованности и удовлетворенности характером и содержанием труда. Кроме того, при сокращении должности уход с предприятия не становится неизбежной реальностью, что является своеобразной страховкой от безработицы. Это своего рода решение проблемы пожизненной занятости в рамках одной организации, что создает также атмосферу доверия и уверенности работника в завтрашнем дне, порождает преданность предприятию, желание трудиться "на совесть", с максимальной отдачей. Признание за работником возможности развития неспециализированной карьеры соответствует реальному положению на рынке рабочей силы, когда в результате безработицы или иных обстоятельств человек бывает вынужден сменить как минимум 2-3 профессии за свою трудовую жизнь. Данный путь смягчает решение этого вопроса и обращает его в сторону приоритета интересов самого работника.
Удовлетворению социальных потребностей работника способствует и должностной, квалификационный рост как еще один фактор формирования позитивной трудовой мотивации. Он тесно связан с материальным стимулированием труда, так как должность и разряд лежат в основе определения заработной платы. Вместе с тем должностное положение является важнейшим условием, способствующим или мешающим раскрытию трудового творческого потенциала работника, лежит в основе удовлетворения потребностей в самовыражении, признании и престиже. Повышению квалификационного разряда работника может мешать ряд обстоятельств: низкая квалификация данного вида труда и отсутствие работы, требующей высокого разряда, отсутствие возможности повышения квалификации на курсах или в школах, бюрократические трудности с оформлением документации по повышению разряда, незаинтересованность руководства в данном процессе, слабая информированность работников о существующих вакансиях на предприятии и т.п. Между тем повышение квалификации и успешное продвижение по должностной лестнице являются выражением признания заслуг данного работника в коллективе, поддержки и его выдвижения и служат мощнейшими социальными факторами формирования трудовой мотивации. Для каждой должности существует своя критическая временная точка отсчета проработанных лет, после которой резко увеличивается мобильность работника, если не появляются перспективы должностного продвижения. Для молодых специалистов - это, как правила, 3 года, для других категорий работников - 4-8 лет. Эту особенность необходимо в обязательном порядке учитывать при; планировании трудовой карьеры работника, при ротации кадров.
Любая должность предполагает наличие у работника определенной профессиональной квалификации. Инициатива дальнейшего продвижения вверх по служебной лестнице тем сильнее, чем больше характер выполняемой работы соответствует личным интересам работника, его возможности самоутверждения и самовыражения в труде. В свою очередь эти возможности определяются продолжительностью и качеством подготовки и повышения квалификации работника. На гранитном камне у входа в Центр подготовки кадров IBM в Эндикотте высечены слова: "Образование не достигает точки насыщения". Столь тесная взаимообусловленность должностного и квалификационного роста работника и огромное значение, которое они играют в процессе трудовой мотивации, обусловливают необходимость серьезнейшего решения проблем внутрифирменного и внефирменного обучения персонала. При этом все программы обучения можно условно разделить на две группы: программы, развивающие работника, и программы тренировки его профессиональных навыков. Программы развития предполагают обогащение работника концептуальными знаниями, выходящими за рамки требований текущих должностных обязанностей, способствуют развитию самостоятельного мышления, умению анализировать, определять приоритеты, вырабатывать целевые установки, развивать навыки межличностного общения. Тренинговые программы выполняют функции закрепления до автоматизма профессиональных навыков, приемов исполнения, в том числе и в критических ситуациях, обучают искусству делопроизводства, работе с компьютером, навыкам проведения совещаний, дискуссий, приемам работы с персоналом. Обучение может осуществляться по специальным учебным программам внутри фирмы, а также на базе университетов, обучающих коммерческих фирм, профессиональных обществ и самостоятельно.
В настоящее время ряд ученых предлагают создать интегральную обобщающую систему социальной мотивации работника, в которой собраны все ее основные компоненты и работнику предоставляется право выбрать для себя те формы стимулов (из общего перечня), которые представляют для него наибольший интерес. Профессор Р. Марр* из Мюнхенского университета назвал эту систему системой Кафетерия и предложил следующий набор факторов мотивации в данной системе:
выплата наличными (помесячно/ежегодно);
вознаграждение путем предоставления свободного времени:
долгосрочное пенсионирование;
удлиненный отпуск/долгосрочный отпуск;
сокращенная продолжительность рабочей недели;
сокращенная продолжительность рабочего года;
страховые услуги:
при болезни/инвалидности;
страхование жизни;
более высокие пенсионные выплаты;
услуги в вещественной форме:
заводские квартиры; дома;
возможности для занятий спортом;
служебная машина (в том числе лизинг);
участие в прибылях; участие в имуществе;
льготные ссуды сотрудникам.
Данный набор предлагаемых услуг и стимулов, безусловно, может быть значительно дополнен, расширен в зависимости от финансовых возможностей предприятия. Это может быть и оплата членства в различных клубах, обеспечение бесплатного консультирования по личным вопросам у юриста, предоставление личных телохранителей, специальные премии и т.п.
Наибольший интерес для работников, как показывает практика, представляет оплата его расходов и членов его семьи по медицинскому обслуживанию, что связано с устойчивым увеличением стоимости услуг здравоохранения и непредвиденным характеров подобных расходов. "Медицинская программа" предприятия предполагает покрытие 80-90% расходов от первоначально оговоренной суммы (например, с первых 5000 долл.) и всех последующих если работник внес в корпоративный фонд определенный минимум (например, 500 долл.). Расходы предприятия на работника по данным планам ограничены определенным максимумом, скажем, он не должны превышать 500 000 долл. в течение трудовой жизни работника на предприятии.
Формы и размеры выплат по временной нетрудоспособности координируются с программами правительства по данному вопросу. При кратковременной (до 2-3 месяцев) потере трудоспособности выплат производятся по нормам, определяемым предприятием на основе федеральных законов; при долговременной потере трудоспособности выплаты составляют 60% от зарплаты вплоть до достижения пенсионного возраста.
В число приоритетных программ входят также программы страхования жизни, причем направления их реализации многообразны.
Уверенность в будущем, в своем обеспеченном существовании после выхода на пенсию придают работникам пенсионные программы, которые гарантируют им обеспеченную старость и выплату корпоративной пенсии в полном или ограниченном размере в зависимости от возраста, трудового стажа и количества лет работы в данной корпорации (а с 65 лет корпоративная пенсия дополняется федеральной). Развитие пенсионных фондов предприятий начинается и в нашей стране.
Важным направлением социальной мотивации работников, позволяющим повысить их заинтересованность в успешной работе своего предприятия, является разработка планов участия в акционерном капитале. Согласно этому плану работникам предоставляется возможность на определенных условиях (скажем, при определенном проценте доходов, вложенных в эту программу) покупать акции по цене ниже их рыночной стоимости, становясь как бы совладельцами своего предприятия. Кроме того, часть акций может передаваться работникам бесплатно в качестве поощрения за продолжительную работу, высокое качество или иные достигнутые успехи.
В компании также может быть предусмотрена "гибкая" часть социальных выплат, позволяющая лучше учесть индивидуальные особенности и потребности работника путем перевода части "гибких долларов" в те программы, в которых он наиболее заинтересован.
Все больше внимания в последнее время уделяется программам помощи работникам, имеющим пристрастие к алкоголю, наркотикам, курению, носителям вируса СПИДа, а также столкнувшимся с иными проблемами: семейными неурядицами, психическими отклонениями, проблемами общения на работе, стрессами, физической неполноценностью и т.п. Впервые такая помощь была оказана в 1947 г. фирмой "Du Pount", организовавшей систему помощи алкоголикам. Затем и другие фирмы, осознавая все увеличивающуюся ценность человеческих ресурсов, стали вкладывать средства в этом направлении. По оценкам Национального института по алкоголизму (США), каждый доллар, вложенный в программу помощи работникам, дает отдачу в 5,38 долл. Серьезную опасность для предприятий, особенно со сложными технологическими процессами, представляет употребление работниками наркотиков. Именно поэтому, несмотря на достаточно высокие затраты (на проведение одного теста требуется 40-50 долл.), большинство фирм при приеме на работу обязательно проводят медицинское тестирование на употребление наркотиков. Каждая из программ целенаправленно решает одну из проблем работника, но многообразие программ позволяет выработать дифференцированную относительно каждого гибкую социальную политику стимулирования и мотивации. Интегрирование различных программ в общую систему управления человеческими ресурсами направлено на достижение стратегических целей предприятия путем глубокого изучения потребностей работников и предоставления возможности решить их проблемы с помощью самого предприятия. На реализацию социальных программ в рамках рынка труда во многих западных странах ежегодно выделяются средства в объеме 2-3% от ВНП.
Ведущее место по этому показателю занимает Швеция, в которой за счет государства и частного капитала финансируются: дошкольное, школьное, среднее специальное, высшее и научное образование - на 80-90%, пожизненная подготовка и переподготовка кадров - на 90%, пособия по безработице и различные виды социального вспомоществования - на 75-80%, пенсионное обеспечение - на 90-100%, расходы на восстановление, укрепление здоровья и культурное развитие - на 70-80%. Политика активной социальной защиты населения на рынке труда, включающая переподготовку безработных, иммигрантов, молодежи, женщин-домохозяек, оплату рабочих мест инвалидов, поощрение мелкого и семейного предпринимательства, предоставление полной информации о вакансиях и т.п., позволяет Швеции удерживать самый высокий уровень занятости населения: даже для возрастной группы 60-65 лет он у мужчин превышает 60%, а у женщин - 50%*.
Основным социальным условием успешной мотивации труда и. развития трудовых ресурсов является не минутно-потребительское отношение к человеку, а многократно проверенный международной практикой и поощряемый во всех странах ведущими корпорациями принцип: прежде чем с человека спрашивать, ему нужно многое дать. Именно с этой целью необходимо глубоко изучать систему потребностей человека, мотивов его деятельности, а также развивать и совершенствовать организационные структуры в экономике, позволяющие проводить политику успешного развития трудовых ресурсов.

РЕЗЮМЕ
Исследования показали, что кроме удовлетворения его собственных потребностей не существует какой-либо иной движущей силы, которая заставляла и побуждала бы действовать человека так, а не иначе. Потребности побуждают людей выбирать способ их удовлетворения в соответствии с критерием эффективности (максимальное удовлетворение при минимальных затратах). С этих позиций работник подходит к выбору сферы своей трудовой деятельности, того предприятия, на котором ему предстоит трудиться. Он соизмеряет свои первоочередные потребности по степени насущности и сопоставляет их с позицией предприятия по удовлетворению материальных, социальных и духовных потребностей своих работников. Происходит сопряжение целей предприятия и целей самого работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, т.е. мотивация. Под мотивацией понимается желание людей проявлять усилия для достижения целей организации, что позволяет удовлетворять их собственные индивидуальные потребности. Именно поэтому при приеме на работу нового сотрудника первым шагом в рамках мотивационной работы должно быть его ознакомление с компанией, историей ее создания, основными сферами деятельности, структурами, целями и задачами, принципами существования, кодексом поведения и организационной культурой предприятия. Кроме того, каждый сотрудник должен регулярно получать информацию о ситуации на предприятии и всех происходящих изменениях. Это служит удовлетворению таких важнейших потребностей человека, как потребности в безопасности, сопричастности, информации и соучастии.
Плавный ввод сотрудника в организационную культуру предприятия - первый шаг в работе мотивационного механизма. Дальнейшая работа по мотивации персонала осуществляется в соответствии с целями и финансовыми возможностями предприятия, а также исходя из ценности данного работника для организации и его рейтинга по результатам труда. На основе глубокого изучения потребностей работника выявляются мотивы его трудовой деятельности как осознанные внутренние побуждения к действию. В соответствии с ними работнику предоставляются внешние побуждения - стимулы. Взаимодействие и взаимозависимость мотивов и стимулов включают механизм личной заинтересованности работника в результатах труда. Условиями успешного воздействия на работника материальных стимулов являются: четкие и ясные критерии оценки его труда, прямая связь вознаграждения с достижениями работника, индивидуальный подход в выборе материальной мотивации, обучение руководителей технике проведения оценки персонала. В систему индивидуальной материальной мотивации могут быть включены: выбранная форма оплаты труда (сдельная, повременная, процент от трудового вклада и др.), индивидуальные премии по результатам ежегодной оценки, за выполнение задач, достижение цели, а также индивидуальный процент от сделки (для торговых агентов). Групповое материальное стимулирование предусматривается в тех случаях, когда отделить результаты работы одного работника от результатов другого невозможно. Это могут быть премии по результатам работы отдела, распределяемые руководителем отдела в зависимости от трудового вклада каждого в общий успех. Отдел может получить премию в виде поездки за рубеж, дополнительного отпуска, дополнительных средств на внеслужебные мероприятия и т.п. Премия выплачивается также и по результатам работы компании за год. При этом руководство получает, как правило, процент с прибыли компании, а все сотрудники - дополнительный оклад (или фиксированную сумму). Система материальной мотивации должна предусматривать также разовые выплаты вознаграждений, например за крупный вклад в дело предприятия, за преданность фирме (10-20 лет с предприятием), за победу в конкурсе "Лучший по профессии", за ценное рационализаторское предложение и т.п.
Весьма ощутимым средством материальной мотивации может стать предоставление сотрудникам беспроцентных кредитов на приобретение жилья, дачи, автомобиля, обучение детей и др. Фирма может также бесплатно обучать самого сотрудника либо возмещать его расходы на обучение. Можно предоставлять работникам скидки на услуги или товары, производимые предприятием, скидки по корпоративным договорам компании (гостиницы, туристические агентства, услуги юристов и т.п.), предоставлять право покупать собственность фирмы по остаточной стоимости (автомобиль, компьютер), организовывать распродажи товаров по сниженным ценам, предоставлять бесплатное или льготное питание в столовой предприятия и т.п.
Хорошим мотивационным фактором является забота предприятия о здоровье сотрудников, оплата путевок в санатории и дома отдыха, абонементов в спортивные центры, распространение этих и других льгот на членов семьи сотрудника, оплата расходов на лечение, обучение, а также содержание детей, оплата транспортных расходов для сотрудников, возмещение расходов на бензин и амортизацию сотрудникам, использующим личный автомобиль в служебных целях. Укреплению организационной культуры предприятия способствуют совместные мероприятия: банкеты, праздники для сотрудников и членов их семей, выезды на пикник, в дом отдыха, за рубеж, подарки к праздникам и по особым поводам (день рождения, свадьба, уход на пенсию и т.п.). За особые успехи отдельным сотрудникам можно предоставлять дополнительные оплачиваемые выходные дни, прибавлять отпускные дни, например за выслугу лет, за большой; объем работы, выполненной в сверхурочное время. В зависимости от) финансовых возможностей фирмы и ее кадровой политики список материальных мотиваций может быть еще более расширен, в частности, в направлении предоставления отдельным работникам служебных льгот (автомобиля, служебной квартиры), возмещения представительских расходов (предоставление корпоративной кредитной карточки, выдача представительских сумм), оплаты экипировки, служебной одежды, обеспечения сотрудников канцелярским,) оборудованием (органайзеры, папки для бумаг, компьютеры, ручки, календари, записные книжки и т.п.). Особым разделом являются гарантированные прибавки к заработной плате сотрудников. К ним относятся выплаты по компенсированию инфляции, прибавки за выслугу лет, увеличение зарплаты по результатам ежегодной оценки работы сотрудника, оплаты переработок и работы в выходные дни.
Основными условиями воздействия нематериальной мотивации на работу персонала являются ее последовательность, непротиворечивость, повторяемость, значимость для работника и поддержка материальными стимулами. Одним из важнейших нематериальных; стимулов является предоставление работнику возможности развития карьеры, что достигается посредством обеспечения прозрачности организационной структуры предприятия, предоставления возможности обучения и профессионального роста, овладения смежной профессией и развития неспециализированной карьеры, а также обеспечения сотрудников всей необходимой информацией по вопросам развития карьеры.
Мотивации работника способствует создание в коллективе климата кооперации и взаимопомощи, соблюдение сотрудниками принципов взаимного уважения и доверия. Уважение руководителя по отношению к подчиненному наблюдается не только при выполнении ими общих правил поведения. Оно проявляется и в объективной оценке работы подчиненного, обсуждении с ним процесса выполнения задания, возникающих проблем и путей их решения, обмене информацией и идеями. Признание любого вклада сотрудника в общее дело должно быть позитивным, своевременным, понятным, честным и искренним, публичным и открытым, соответствующим мотивам его трудовой деятельности.
Залогом успешной мотивационной работы является планомерный подход к ее осуществлению: начиная от составления планов и программ на уровне всего предприятия, отдельного его подразделения и заканчивая мотивационными картами каждого работника.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
1. Сущность политики материального вознаграждения на предприятии.
2. Мотивационные основы определения границ и структуры заработной платы работника.
3. Мотивация работников на этапах трудовой карьеры.
4. Программы социальной мотивации, направления их развития.

СИТУАЦИИ ДЛЯ АНАЛИЗА
1. В книге "Секреты управления" Р. Таусенд высказал следующие положения.
а) Мне известен только один метод профессиональной подготовки - на рабочем месте.
б) Описание должностных обязанностей - это смирительная рубашка.
в) "Он в наших руках, поэтому не следует особенно беспокоиться о нем и выслушивать его мнение" - таков смысл трудового соглашения для руководства компании.
Что вы думаете об этих высказываниях, согласны ли вы с ними?
2. Каков набор факторов мотивации в системе "Кафетерия" для работников вашего предприятия?
3. Какие моральные издержки, искажающие мотивационную сферу личности, присутствуют сегодня в деятельности бизнесменов и менеджеров?
4. Проанализируйте систему социального страхования на фирме "ЗМ"*. Какие потребности работников удовлетворяет использование таких систем? В чем их мотивационный эффект?
5. Что такое холистический подход к работникам и как он развивается на фирме IBM в программах "Говори!", "Открытые двери", "Через голову руководителя", "Опросы"?**
6. Проанализируйте представленные далее ситуации с позиций менеджера по управлению персоналом. Какие мотивационные требования нарушены? Что следует предпринять, чтобы разрешить создавшиеся конфликты? Как можно предупредить появление подобных ситуаций на предприятии?

Ситуация 6.1
По итогам работы за год предприятие выделило для материального стимулирования бригады наладчиков 1 млн. руб. В бригаде 5 человек, бригадир распределил средства поровну (по 200 тыс. руб. на каждого), чем вызвал большое недовольство работников и конфликтную ситуацию в бригаде. Далее представлена характеристика членов бригады.
а) Самый молодой работник, 20 лет. Не женат, увлекается спортом, музыкой. В отношении карьеры не определился. Профессию выбрал случайно. Полученную работу старается выполнить хорошо, но безынициативен, оценка работы средняя.
б) Молодой рабочий, 25 лет. Работает по призванию (рабочая династия). Семья, маленький ребенок. Очень сильны мотивы удачной карьеры, достижения цели. Инициативен, полностью отдает себя работе, оценка работы высокая. Имеет большое желание учиться, повышать квалификацию. Его цель - стать вице-президентом, управляющим корпорацией, а в ближайшей перспективе - бригадиром.
в) Рабочий, 40 лет. Семья, двое детей-студентов. Работает стабильно хорошо, оценка работы высокая. К моральным стимулам равнодушен, так же как и к карьере. Преимущество отдает материальным стимулам, так как оплачивает учебу детей и частное лечение жены, страдающей хроническим заболеванием. Свободное время проводит на даче, увлекается садоводством.
г) Бригадир, 43 года. Тщеславен, своей карьерой не доволен, должность бригадира считает не соответствующей своим способностям. Активно участвует в общественной жизни предприятия, работе клубов, движений, комитетов, активно самоутверждается. Это отнимает много времени, поэтому результаты работы средние. Разведен, не испытывает особых материальных затруднений. Регулярно и с большим желанием повышает квалификацию на курсах. Увлекается туризмом.
д) Пожилой работник (3 года до пенсии). Большой профессиональный опыт, знания, навыки, неснижающаяся физическая активность. Незаменим при консультировании в сложных ситуациях, но сам физически не всегда может справиться с их решением. Дети, внуки, жена на пенсии. Главная задача работника - спокойно доработать до пенсии. Показатели работы средние. Является наставником самого молодого работника. Увлекается историей, мемуарами.

Ситуация 6.2
Руководство некоего коммерческого банка в связи с рядом объективных и необъективных причин (причем последние преобладали) решило изменить систему и форму оплаты труда работников фондового управления: если раньше его сотрудники получали оклад в размере 500 долл. плюс 10% от суммы комиссии за проведенную сделку, то теперь оклад ликвидировался, а "сдельщина" увеличилась до 40% от комиссии за операцию. В связи с этим новшеством большинство ведущих специалистов (без которых работа фондового управления будет парализована сразу, а всего банка - со временем, так как это управление являлось ведущим в данном банке и самым рентабельным) подали заявление об уходе. Опрос, проведенный менеджером по управлению персоналом, выявил следующие причины такого поступка: неуверенность в получении справедливой оплаты при неблагоприятной ситуации на рынке, восприятие поступка руководства как незаслуженного наказания, отсутствие учета мнения самих работников.
По рекомендации менеджера руководство предложило сначала провести эксперимент по внедрению новой формы оплаты на заинтересованных работниках. Однако эти меры позволили вернуть лишь часть сотрудников фондового управления: остальные предпочли уволиться.

Ситуация 6.3
Руководителю торговой фирмы потребовалось провести специальное мероприятие, чтобы стимулировать продажу товаров. Лучшему продавцу выделялась премия в виде бесплатной поездки на Бермуды вместе с супругой (или с супругом), где они смогли бы поиграть в гольф на лучших площадках мира. Прошло почти 3 месяца, а увеличения объема продаж почему-то не наблюдалось. Руководитель объяснял это себе тем, что продавцы "не тянут". Тогда он пригласил специалиста со стороны, чтобы тот развил у продавцов умение хорошо торговать и разработал программу, стимулирующую побудительные мотивы. Цель - "дать толчок" продажам.
Приглашенный специалист отправился в торговые отделы и базы фирмы и увидел на стоянках автомобили с подставками для ружей. Всюду в подсобках находились охотничьи и рыболовные принадлежности. По всем имеющимся признакам было видно, что тут работают люди, увлекающиеся охотой и рыбалкой. И ни один человек из всей команды продавцов не интересовался гольфом.
Продавцы посчитали, что предлагаемое вознаграждение не соответствует требуемым усилиям. Было ясно, что шеф не знает своих подчиненных. Нетрудно было догадаться, кто именно в этой фирме увлекается игрой в гольф.
Никаких занятий с продавцами не потребовалось, они превосходно умели торговать. На следующий день было объявлено, что премией за увеличение объема продаж будет недельный отдых в охотничьих угодьях за счет фирмы. Количество проданных товаров сразу же резко увеличилось.

Ситуация 6.4
На крупной текстильной фирме дела шли успешно до тех пор, пока конкуренты не стали вытеснять с рынка эту некогда процветающую компанию. У нее поубавилось заказов даже от постоянных клиентов, появились перебои с поступлением наличных денег, а когда возникают подобные затруднения, обычная мера - сокращение штатов. На совещании совета директоров было принято решение: отгрузить недопоставленный товар, а затем произвести увольнения.
Однако эта информация стала известна работникам данной фирмы. Через некоторое время по "непонятным" причинам машины перестали работать, красители - красить, темп работы крайне снизился, появилось много больных и просто не являвшихся на работу. Производительность труда резко упала. Администрации пришлось обратиться к консультанту.
Консультант задал только один вопрос: "Вы заменили оборудование или изменили технологический процесс?" Имелось в виду, что такие перемены требуют от рабочих усвоения новых навыков. "Нет", - ответили ему. "В таком случае, - заметил консультант, - дело не в .квалификации рабочих. Их нечему обучать".
И консультант начал искать причину, вызвавшую "поломку" механизма. Он побеседовал с текстильщиками дружески-, с глазу на глаз, расспрашивая, что же на самом деле у них происходит. И один из рабочих проговорился: "Понимаете, мы знаем, что как только отправим оставшиеся заказы, нас отправят за ворота. Вот мы и стараемся вовсю, чтобы этих заказов нам на подольше хватило. Играем в игру: "Никаких отгрузок, отгружать, нечего"".
Вернувшись в директорат, консультант выяснил, что увольнение, тщательно скрываемое от работников, должно стать временной мерой. Появившаяся на текстильном рынке ниша позволит привлечь новых инвесторов и вернуть уволенных рабочих.
"Но почему не сказать рабочим правду, - удивился консультант. - Объясните, что их производственный вклад на этой фазе - фазе упадка - берется вами на заметку и что первыми к своим рабочим местам вернутся те, кто покажет сейчас лучшие результаты".
Дирекция последовала совету консультанта. Словно по волшебству машины стали работать, красители - красить. Несмотря на грядущие увольнения, производительность рекордно выросла.

Ситуация 6.5
Представительство американской фирмы "Jersi" в Москве решило провести Организационную перестройку и выделить отдел персональных компьютеров в особую группу с координационным центром в Париже. Предложение, правда, пока неофициальное (перевод в новый офис должно еще одобрить руководство московского представительства), о работе в компьютерном центре было сделано Игорю Шевцову, одному из лучших работников отдела администрирования. Игорь очень обрадовался, получив подобное предложение, поскольку такого рода продвижение по службе предполагало не только повышение зарплаты, но и новый уровень ответственности, общения, выход на международный рынок труда с его неограниченными возможностями. Он был уверен в своих силах, и его поддерживало доверие к нему со стороны работников отдела персональных компьютеров, которые выдвинули его кандидатуру на эту должность. Переход Игоря на новую работу был малоприятным событием для начальника отдела администрирования Сергея Кукушкина, так как дела у Игоря шли успешно, а на подготовку нового сотрудника требовалось время. Однако чисто по-человечески Сергей был рад за своего сотрудника, видя, что его творческий потенциал намного превышает выполняемую им работу, поэтому он решил одобрить этот переход.
Неожиданно руководство московского представительства отказало Игорю в переводе, пытаясь вставить "палку в колеса" новому структурному образованию, так как увидело в нем возможного конкурента. Начальнику отдела администрирования было предложено изыскать возможности для повышения Игоря внутри отдела. Поскольку отдел был сформирован и работа шла по отлаженной схеме, новая позиция для Игоря была заведомо надуманной, а не продиктованной необходимостью. В новые обязанности Игоря на должности менеджера по клиентским услугам входил разбор конфликтных ситуаций, возникавших при выполнении контрактов. Такое повышение вызвало негативную реакцию в отделе, поскольку с его новыми полномочиями ранее справлялись, и весьма успешно, простые администраторы. Сам Игорь испытывал неловкость и дискомфорт от сознания ненужности своей работы; он не видел перспектив, его энтузиазм угас. Через 4 месяца он уволился, найдя работу с меньшим окладом, но более творческую и с большим кругом полномочий.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Акио Морита. Сделано в Японии. - М.: Прогресс, 1995.
Грачев М. Суперкадры. - М., Дело лтд, 1993.
Мерсер Д. ИБМ: управление в самой преуспевающей корпорации мира. - М.: Прогресс, 1991.
Оучи У. Методы организации производства. Японский и американский подходы. - М.: Экономика, 1984.
Рождерс Ф. Дж. ИБМ. Взгляд изнутри: человек - фирма - маркетинг. - М.: Прогресс, 1990.
Соломанидина Т.О. Управление мотивацией персонала. - М.: Изд-во РЭА, 1996.
Таусенд Роберт. Секреты управления. - М.: Республика, 1993.
Управление - это наука и искусство. - М.: Республика, 1993.
Alderfer С., "Existence, Relatedness and Growth: Human Needs in Organizational Settings" (The Free Press, 1972).
Herzberg F., Maysher B. and Snuderman В., "The Motivation to Work" (N.Y.: Wiley, 1959).
Maslow A.N., "Motivation and Personality" (Harper and Row, 1970).
McClelland P., "The Inner, Experience" (Irvington, 1975).

Глава III ГРУППА

§ 1. ФОРМИРОВАНИЕ ГРУПП И ИХ СТРУКТУРА
Группа - это союз двух и более людей, объединившихся вместе, чтобы достичь конкретные цели.
Группы могут быть формальными или неформальными.
Формальные группы - это те, которые предусмотрены в структуре организации для выполнения конкретных, задач. Среди формальных групп можно выделить группы, функционирующие на относительно постоянной основе, например менеджер и те, кто ему непосредственно подчиняются, и временные группы, сформированные на время выполнения тех или иных задач. Примером временной группы может служить группа студентов, объединившихся для совместной работы на время подготовки коллективного доклада и его презентации.
Неформальные группы создаются для удовлетворения социальных потребностей и общения людей, например группа сотрудников, окончивших одно и то же учебное заведение, группа коллег, объединившихся для совместного проведения отпуска, для участия в спортивных соревнованиях и т.п. Такого рода группы нельзя недооценивать, так как они оказывают существенное влияние на поведение людей в организации и эффективность ее работы, подчас не менее важное, чем группы, формально предусмотренные в организационной структуре.
Почему люди объединяются в группы? Наиболее частыми причинами, которые заставляют людей объединяться в группы, являются следующие их потребности:
в достижении целей;
усилении власти;
обеспечении безопасности;
самоуважении;
общении;
получении определенного статуса.
Объединяясь в группы, люди чувствуют себя сильнее и увереннее перед лицом трудностей и препятствий. Кроме того, принадлежность к определенной группе, например к профессиональной ассоциации, может обеспечивать ее члену престижное положение в обществе, в коллективе, среди друзей и родственников. При этом одновременно будет удовлетворяться и потребность в самоуважении. Объединение в группы может также увеличивать власть ее членов: то, чего подчас трудно добиться одному, вместе, оказывается, добиться намного проще. Именно поэтому люди объединяются в союзы, коалиции с тем, чтобы усилить свою власть для достижения поставленных целей. Обычно, объединяясь в группы, люди удовлетворяют не одну, а сразу несколько насущных потребностей. Например, объединяясь в профессиональные союзы, работники одновременно могут удовлетворять свои потребности в защите прав и социальных гарантий, усилении своей власти для достижения конкретных целей, таких, как улучшение условий труда на предприятии, а также потребности в самоуважении и общении.
Стадии развития группы. Каждая группа формируется и развивается по-своему. Вместе с тем в развитии различных групп могут быть выявлены некоторые общие закономерности.
Любая группа в своем развитии проходит через следующие этапы, которые формируют 5-ступенчатую модель развития группы: начальная стадия формирования; внутригрупповой конфликт; обеспечение сплоченности членов группы; стадия наивысшей работоспособности и производительности; заключительная стадия (для временных групп).
Начальная стадия формирования. Эта стадия, как правило, характеризуется неопределенностью относительно структуры группы, ее целей. Зачастую неясно, кто является лидером этой группы и какой тип поведения в ней наиболее приемлем. Эта стадия завершается, когда члены группы начинают отчетливо понимать, что они являются частью данной группы.
Внутригрупповой конфликт. Вторая стадия развития группы обычно характеризуется развитием внутри группового конфликта. Идет борьба за лидерство и распределение ролей между членами группы. После того как эта стадия будет завершена, становится ясно, кто лидер в данной группе (если это формальная группа, то речь идет о неформальном лидере).
Обеспечение сплоченности членов группы. На этой стадии отношения между членами группы становятся более тесными и сплоченными. Одновременно появляется ясность относительно неформальных норм поведения и распределения ролей в данной группе.
Стадия наивысшей работоспособности и производительности. На данной стадии группа полностью функциональна. Энергия ее членов направлена уже не на распределение ролей и борьбу за власть, а непосредственно на обеспечение эффективной работы и достижение высоких результатов.
Заключительная стадия. Для временных групп, например групп, созданных на время осуществления конкретных задач, выполнение этих задач становится заключительной стадией их существования. Чем ближе к завершению работы над проектом или чем ближе выполнение поставленной перед группой задачи, тем больше ее члены начинают думать о том, что данная группа скоро прекратит свое существование, а также о новых перспективах своей работы в другом коллективе. Производительность работы группы в этот период может заметно снижаться.
Безусловно, что рассмотренные стадии развития группы дают лишь упрощенное представление о достаточно сложных процессах, протекающих в реальной жизни. В действительности бывает достаточно трудно отделить одну стадию развития группы от другой; иногда несколько стадий проходят одновременно. Возможен переход с более высокой стадии на более низкую (например, конфликт по поводу лидерства и распределения ролей в группе может возникнуть на любой стадии ее развития, в том числе и на заключительной).
Специалисты, анализировавшие стадии функционирования групп, выявили еще одну интересную закономерность развития временных групп. Было установлено, что производительность работы группы колеблется в разные периоды, существенно увеличиваясь во второй половине периода ее деятельности. Первая фаза деятельности группы по решению какой-либо задачи характеризуется относительной инерцией. Существенные изменения происходят лишь в конце этой фазы, после того, как истекает примерно половина времени, отпущенного на решение данной задачи. В этот период часто становится ясно, что время, которое отпущено на решение стоящей перед группой задачи, ограничено и, чтобы успешно прийти к финишу, необходимо сконцентрировать усилия и ускорить работу. На второй фазе производительность группы обычно увеличивается, что в конечном счете позволяет успешно достичь намеченной цели. Практика работы над различными проектами и групповыми докладами во многих случаях является убедительным тому подтверждением.

УСЛОВИЯ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАБОТЫ ГРУПП
Почему одни группы работают более эффективно, чем другие? На рисунке представлены основные компоненты, определяющие эффективность работы групп.
Внешние условия. Для того чтобы проанализировать поведение людей в группе, важно прежде всего охарактеризовать организацию, частью которой эта группа является. Группа как подсистема более общей системы - организации - определяется следующими ее условиями:
стратегией развития организации;
организационной структурой;
формально установленными в организации нормами и правилами;
имеющимися в распоряжении организации ресурсами;
принятой системой подбора персонала;
выработанной в организации системой оценки работников и их поощрения;
организационной культурой.

Стратегией развития организации определяются ее цели и средства их достижения. Среди них могут быть такие, как снижение затрат на производство продукции, улучшение ее качества, расширение сферы сбыта продукции на рынке или, напротив, реорганизация и сокращение производства. Естественно, что стратегия развития организации определяет стратегию функционирования каждой конкретной группы, входящей в ее состав. Так, например, в условиях предполагаемой реорганизации производства в подразделениях, которых она может коснуться, создаются потенциальные источники для возникновения и развития конфликта, увеличивается беспокойство работников по поводу предстоящего высвобождения и перераспределения рабочей силы внутри предприятия.
Каждая организация имеет свою организационную структуру, которая определяет, кто и на каком уровне принимает решения, кто кому докладывает о ходе их выполнения, кроме того, существует индивидуальная или коллективная ответственность за реализацию поставленных задач. Организационной структурой обычно определяется место конкретного подразделения в организационной иерархии, формальный лидер этого подразделения и его взаимоотношения с другими структурными единицами организации.
Организации вырабатывают также формально установленные правила (например, правила внутреннего трудового распорядка), различного рода положения и предписания с тем, чтобы стандартизировать поведение работников в организации. Чем больше существует формально установленных в организации норм и правил, тем с большей уверенностью можно считать, что поведение членов группы, являющейся частью данной организации, будет предопределено этими нормами, т.е. будет являться относительно постоянным и предсказуемым.
Имеющиеся в распоряжении организации ресурсы (работники, деньги, сырье и материалы, оборудование и др.): их достаточность или ограниченность оказывают существенное влияние на специфику работы организации и всех ее подразделений. Так, например, избыток рабочей силы, как правило, сопровождается нерациональным ее использованием и снижением эффективности работы, в то время как дефицит рабочей силы может сопровождаться чрезмерным повышением интенсивности труда, браком в работе и преждевременным "износом" рабочей силы. Недостаток других ресурсов - денег, современного оборудования и сырья - нередко может сопровождаться созданием конфликтной ситуации внутри организации (как между ее подразделениями, так и внутри их), усилением борьбы за распределение и перераспределение имеющихся ограниченных ресурсов.
Принятая в организации система подбора персонала также существенно влияет на состав всей организации и каждой труппы в отдельности. Другой фактор, определяющий эффективность работы группы, - выработанная в организации система оценки работников и их поощрения. Так, те организации, которые придают особое значение коллективной работе, учитывают этот фактор при подборе персонала. Предпочтение при отборе претендента на вакантное место отдается тому, кто умеет работать в команде, владеет навыками группового принятия решений, искусством ведения переговоров и разрешения конфликтов. Данные качества могут быть также положены в основу системы оценки персонала, его продвижения и поощрения.
Поведение людей в группе во многом будет определяться и неписаными нормами и правилами, сложившимися в организации, т.е. организационной культурой организации, к которой эта группа принадлежит. Обычно работники постигают организационную культуру своей организации спустя несколько месяцев работы в ней. Они начинают понимать, как вести себя в данной организации, чтобы достичь успеха и избежать излишних неприятностей, насколько честно и искренне следует вести себя в той или иной ситуации, где и какие вопросы можно задавать, а где лучше воздержаться от неуместных вопросов, как принято одеваться в данной организации, иногда даже на каких автомобилях принято ездить. Каждая группа, являясь субкультурой в общей организационной культуре, руководствуется ее законами; вместе с тем она может вырабатывать на их основе свои собственные неписаные нормы и правила, присущие исключительно данной группе.
Возможности членов группы. Эффективность работы группы в значительной степени будет зависеть от возможностей ее членов. Мы рассмотрим их основные характеристики:
способности;
личностные качества.
Способности. Успех группы будет существенно определяться способностями ее членов. Возможности работы коллектива нельзя рассматривать как простую сумму возможностей каждого из его членов. Вместе с тем эффективность работы группы будет зависеть от того, что может делать каждый ее член в отдельности и насколько успешно он будет это делать в группе. При этом могут быть отмечены следующие закономерности. Индивиды, располагающие особыми, выдающимися способностями, которые необходимы для решения стоящих перед группой задач, как правило, более активно вовлечены в работу и вносят наибольший вклад в решение этих задач; они чаще становятся лидерами данной группы (формальными или неформальными) и получают наибольшее удовлетворение, если их способности эффективно реализуются в группе. Данная зависимость подтверждается также результатами корреляционного анализа: чем выше уровень интеллектуальных возможностей членов групп и их способностей, которые имеют непосредственное отношение к решению стоящих перед группой задач, тем лучше результаты работы в целом.
Личностные качества членов группы также позволяют прогнозировать успех или, напротив, неудачи в ее работе. Такие качества членов группы, как коммуникабельность в сочетании с независимостью и самостоятельностью в работе, как правило, приводят к высоким результатам деятельности группы в целом, в то время как властолюбие, стремление доминировать в коллективе, забота исключительно о собственном успехе и выгоде Отдельных членов группы парализуют работу других и негативно сказывается на результатах работы всего коллектива.
Структура группы. Под структурой группы мы понимаем следующие ее компоненты:
формальное лидерство;
роли;
нормы;
статус;
размер;
состав.
Формальное лидерство. Почти каждая группа имеет своего формального лидера. Типичные формальные лидеры группы: начальник подразделения, руководитель проекта, председатель комитета, президент ассоциации. Значение лидера для успеха работы группы крайне велико. Лидеры во многом определяют моральный климат, взаимоотношения в коллективе и в конечном счете эффективность его работы. Чему руководитель должен отдать предпочтение: авторитарным или демократическим формам работы? Когда следует делегировать полномочия, а в каких случаях следует от этого воздержаться? Лидерами рождаются или становятся? Эти и многие другие вопросы будут подробно рассмотрены в следующем параграфе.
Роли. За каждым членом группы обычно закрепляются определенные роли, т.е. модели поведения, ожидаемые от членов групп в соответствии с тем местом в группе, которое они занимают. При этом не возникает проблем, если каждый постоянно играет только одну роль. В действительности же все намного сложнее. Каждому из нас приходится играть не одну, а несколько ролей. Например, менеджер по персоналу одновременно может являться председателем комиссии по разрешению трудовых споров, членом комиссии по высвобождению рабочей силы с предприятия, вице-президентом Ассоциации специалистов кадровых служб. К тому же он может выполнять еще целый ряд социальных ролей: мужа, отца, сына, брата, а также председателя садового товарищества или капитана футбольной команды. В ряде случаев эти роли могут оказаться несовместимыми и противоречить одна другой. Там, где поведение работника приходит в противоречие с тем, чего от него ожидают окружающие, возникает ролевой конфликт. Типичный пример: работающая женщина, которой с трудом удается совмещать успешное выполнение своей роли на производстве с теми стереотипами, которые существуют в обществе и семье относительно ее роли жены и матери.
Нормы. Для того чтобы успешно трудиться, все группы вырабатывают определенные нормы поведения, т.е. принятые образцы поведения внутри группы, которые должны выполняться всеми ее членами. Нормы могут быть формализованы в определенных документах: стандартах, положениях и процедурах. Однако большинство норм, которыми руководствуются группы, носят неформальный характер. Вместе с тем именно они могут оказывать наиболее существенное влияние на взаимоотношения в коллективе и эффективность его работы. Условно может быть выделено три совокупности норм.
Первая совокупность норм касается непосредственно выполнения работы и ее качества (какова интенсивность работы, насколько терпимо группа относится к браку и просчетам в работе, нарушению сроков выполнения заданий и т.п.).
Вторая совокупность норм касается таких внешних факторов, как форма одежды (некоторые коллективы для поддержания определенного имиджа достаточно жестко регламентируют форму одежды сотрудников и ее цвет), отношение к сверхурочной работе (в ряде случаев она поощряется, но может рассматриваться и как неумение организовать на должном уровне собственную работу и работу подчиненных) и др.
Третью совокупность образуют нормы, регламентирующие распределение ресурсов внутри группы. В одних группах, например, все ее члены имеют одинаковый доступ к компьютерам и другому офисному оборудованию, в других этот доступ зависит от продолжительности работы в данном коллективе и занимаемого положения.
Для того чтобы быть принятым в группу и чувствовать ее поддержку, необходимо уметь приспосабливаться к ее нормам. Обычно сама группа оказывает определенное давление и пытается скорректировать поведение тех своих членов, которые поступают вопреки нормам и. правилам, существующим в ней.
Статус. Под статусом в группе мы понимаем положение или ранг, который присваивается тому или иному члену этой группы другими ее членами. Статус также может быть формальным (например, победитель конкурса "Лучший по профессии") и неформальным (уважение, соответствующее заслугам, знаниям и т.п.).
Размер группы. Эффективность работы группы наряду с другими факторами определяется ее размером. Результаты исследований показывают, что при выполнении конкретной задачи малые группы (примерно 7 человек) оказываются наиболее продуктивными, в то время как при обсуждении и коллективном принятии решения лучшие результаты показывают группы, в которые входят 12 человек и более.
Распространенное мнение состоит в том, что дух коллективизма и состязательность в группе приводят к повышению производительности ее членов и группы в целом. Вместе с тем специалистами была выявлена и тенденция другого рода: стремление работников делать в группе меньше, нежели индивидуально (имеется в виду решение той же самой задачи). В связи с этим коллективная работа в сочетании с учетом трудового вклада каждого и его ответственностью за результаты работы позволит устранить возможные проблемы и противоречия. Исследования показали, что группы, состоящие из 5-7 человек, как правило, наиболее эффективны. С одной стороны, они являются достаточно большими, чтобы принимать разносторонние решения, учитывающие опыт и мнения коллектива, а с другой - в такого рода группах хорошо виден вклад каждого. К тому же в таких группах обычно не возникает субгрупп и на выработку коллективного решения требуется не так много времени. Специалисты также считают оптимальным, если такие группы включают в себя нечетное количество членов, что облегчает групповое принятие решений.
Состав группы. Работа, выполняемая в группах, как правило, требует различных знаний, умений, навыков и личностных качеств. В этой связи принято считать, что разнородные по составу группы (по полу, возрасту, стажу работы в организации) работают более эффективно, чем группы относительно однородные по своему составу. Вместе с тем в разнородных по составу группах могут возникать такого рода проблемы, как конфликты из-за недопонимания среди их членов, борьба за власть, более высокая текучесть кадров. Однако при умелом управлении эти проблемы весьма успешно преодолеваются.
Групповой процесс. Известно, что когда речь идет о группах, то "один плюс один плюс один" в группе не всегда дает в сумме три. Эффективность работы группы во многом будет зависеть от того, как организован групповой процесс; как осуществляются обмен информацией внутри группы, групповое принятие решений, управление конфликтом. Для лучшего понимания этого процесса может быть использовано понятие синергетического эффекта. Он может быть как отрицательным (т.е. целое будет меньше составных его частей, например: 2 + 2 = 3), так и положительным (т.е. целое будет больше составных его частей, например: 2 + 2 = 5), если групповой процесс будет организован таким образом, что преимущества коллективной организации работы будут превосходить такие возможные потери, как снижение личной ответственности за принимаемые решения и их осуществление, конфликты и т.п.
Эффективность группового процесса можно представить в следующем виде:

Потенциальная эффективность работы группы
+ Преимущества коллективной работы
- Потери и просчеты в работе
= Эффективность работы группы.

Задачи, стоящие перед группой. Существенным фактором, определяющим специфику работы группы и организацию группового процесса, является специфика тех задач, которые приходится решать этой группе. При этом особое место занимают такие характеристики, как взаимосвязь и сложность этих задач. Так, например, при решении сложных нестандартных задач наибольший выигрыш будет достигнут в результате обсуждения различных подходов к решению проблемы и использования эффективных методов группового принятия решений. Если же требуется решение простых рутинных задач, то необходимость обсуждения альтернативных решений отпадает, при этом упор должен быть сделан, как правило, на стандартизацию и формализацию процесса работы. Кроме того, если выполнение задач, поставленных перед группой, требует тесной взаимосвязи и взаимозависимости участников группового процесса, то хорошо налаженный обмен информацией и результатами работы явится необходимым условием для успешного выполнения задания.
Сплоченность группы и эффективность ее работы. Под сплоченностью группы мы понимаем то, насколько члены этой группы удовлетворены совместной работой и насколько их привлекает перспектива продолжать работать вместе.
Какие факторы определяют сплоченность группы? Среди них в первую очередь можно назвать следующие:
время, проведенное вместе;
трудность вступления в группу;
размер группы;
ее состав;
внешние условия;
прежние успехи или неудачи.
Замечено, что чем больше времени люди проводят вместе, тем более сплоченными они становятся: расширяются возможности для установления дружеских контактов, растет взаимопонимание, выявляются общие интересы и потребности. Возможность для членов группы вместе проводить время зависит от целого ряда обстоятельств, и в первую очередь от характера выполняемой работы, взаимосвязи решаемых ими задач и даже от расположения их рабочего места (в одной комнате или разных).
Трудность вступления в группу также влияет на сплоченность ее членов. Чем труднее вступить в ту или иную группу (например, поступить в престижное высшее учебное заведение, перейти на работу в преуспевающее перспективное подразделение внутри организации), тем, как правило, более сплоченными становятся ее члены.
Размер группы. По мере того как количество членов в группе увеличивается, возможности для взаимодействия каждого члена группы друг с другом уменьшаются. К тому же появление подгрупп внутри больших групп может негативно сказываться на сплоченности больших коллективов.
Состав группы. Недавние исследования показали, что сплоченность женщин в группах, как правило, выше, чем сплоченность мужчин. Предполагаемое объяснение этого явления состоит в том, что женщины обычно меньше склонны конкурировать друг с другом, у них более развита потребность в групповом принятии решений и сотрудничестве друг с другом.
Внешние факторы. Большинство исследований показывают, что под угрозой неблагоприятных внешних факторов сплоченность людей в группах обычно увеличивается. Особенно часто это происходит, когда группа оказывает поддержку, обеспечивает ощущение безопасности и помогает преодолевать трудности.
Прежние успехи или неудачи, достигнутые группой, также будут влиять на сплоченность ее членов. Так, например, успешное трудоустройство и продвижение по службе выпускников того или иного высшего учебного заведения могут послужить достаточно сильным притягательным фактором для привлечения значительного количества абитуриентов для поступления в данное учебное заведение.
Принято считать, что чем более сплоченной является группа, тем выше эффективность ее работы. Однако далеко не всегда данная закономерность является универсальной. Зависимость между сплоченностью группы и производительностью ее членов будет определяться также тем, насколько нормы поведения, принятые в группе, нацелены на достижение высоких результатов ее работы. Например, если неформальные нормы и правила, сложившиеся в коллективе (ранее мы отмечали, что эти нормы могут даже в большей мере определять поведение людей, чем формально установленные нормы и правила работы), допускают нерациональное использование рабочего времени, брак в работе, присвоение коллективной собственности в личных целях и если при этом такие нормы устраивают большинство членов коллектива, то усиление сплоченности членов подобной группы вряд ли будет сопровождаться повышением эффективности работы. Таким образом, менеджеры должны позаботиться не только о сплоченности групп, но и о выработке таких норм поведения, которые в максимальной степени способствовали бы обеспечению их эффективной работы.

РЕЗЮМЕ
Группа - это союз двух и более людей, объединившихся вместе, чтобы достичь конкретных целей.
Наиболее часто люди объединяются в группы, чтобы удовлетворить свои потребности в усилении власти, обеспечении безопасности, самоуважении, общении, получении определенного статуса.
Группы могут быть формальными или неформальными. Формальные группы - это те, которые предусмотрены в структуре организации для выполнения конкретных задач. Неформальные группы создаются для удовлетворения социальных потребностей и общения людей. Они оказывают существенное влияние на поведение людей в организации и эффективность ее работы, подчас не менее важное, чем группы, формально предусмотренные в организационной структуре.
Каждая группа формируется и развивается по-своему. Вместе с тем в развитии различных групп могут быть выявлены некоторые общие закономерности. Группа как подсистема более общей системы - организации - определяется ее особенностями: стратегией развития организации, организационной структурой, формально установленными в организации нормами и правилами, имеющимися в распоряжении организации ресурсами, принятой системой подбора персонала, организационной культурой.
Эффективность работы группы зависит от возможностей ее членов - их способностей и личностных качеств. Осуществляя анализ и прогнозирование эффективности работы в группе, необходимо учитывать ее структуру (формальное лидерство, роли, нормы, статус, размер группы и ее состав), а также специфику задач, которые приходится решать данной группе.
Принято считать, что чем более сплоченной является группа, тем выше эффективность ее работы. Кроме того, зависимость между сплоченностью группы и производительностью ее членов определяется тем, насколько принятые нормы поведения в группе нацелены на достижение высоких результатов ее работы. Таким образом, менеджеры должны позаботиться не только о сплоченности групп, но и о выработке таких норм поведения, которые в максимальной степени способствовали бы обеспечению их эффективной работы.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
1. Почему люди объединяются в группы?
2. Опишите 5-ступенчатую модель развития группы.
3. Какова взаимосвязь между группой и организацией, частью которой эта группа является?
4. Что следует понимать под структурой группы? Опишите ее основные компоненты.
5. Какие факторы определяют сплоченность группы?
6. Какая взаимосвязь существует между сплоченностью в группах и производительностью ее членов?
7. Опишите пять ролей, которые вам в настоящее время приходится выполнять. Имеются ли такие, которые находятся в конфликте друг с другом? Каким образом вам удается разрешать эти конфликты?

§ 2. ЛИДЕРСТВО И ВЛАСТЬ

ЛИДЕРСТВО
Лидерство - это способность вести за собой людей для достижения конкретных целей.
Лидер может быть формальным (например, назначенным для осуществления руководства конкретным участком работы, подразделением). Наряду с формальным лидером в организации может быть неформальный (несанкционированный организационной структурой) лидер - человек, который в силу своих способностей и личностных качеств способен увлечь и повести за собой людей. Влияние неформального лидера на результаты работы организации нередко может быть даже более значимым, чем влияние формального лидера, не располагающего качествами, необходимыми для успешного управления людьми.

ЛИДЕРСТВО: РАЗЛИЧНЫЕ ТЕОРИИ И ПОДХОДЫ
Проблеме лидерства посвящено значительное количество исследований в нашей стране и за рубежом. Различные подходы к этой проблеме могут быть условно разделены на следующие основные группы:
теории личностных качеств лидера;
поведенческие теории лидерства;
теории лидерства, основанные на ситуационном подходе;
теории харизматических качеств лидеров.
Теории личностных качеств лидера. Наиболее известные ранние теории лидерства были сконцентрированы на том, какие личностные качества и характеристики отличают лидера от того, кто не является им. На основе анализа результатов 20 исследований, посвященных данной проблеме, было выявлено свыше 80 таких характеристик. При этом наиболее общими чертами, которые отличают эффективного лидера от тех, кого они ведут за собой, являются:
честолюбие;
энергичность;
желание вести за собой других;
честность и прямота;
уверенность в себе;
способности и знания.
Особенно очевидно эти качества проявляются у известных выдающихся лидеров. Отмечено также, что люди, которые обладают достаточной гибкостью и умением вести себя в зависимости от условий конкретной ситуации, более часто становятся лидерами по сравнению с теми, кто такими качествами не обладает.
Теории личностных качеств имели практическое применение в работе с персоналом. При этом главный практический вывод состоял в следующем: если для того, чтобы успешно вести за собой людей, лидер должен обладать определенными качествами, то следует посредством методов отбора найти такого человека, который успешно справился бы с выполнением этой роли. Тем самым был сделан первый шаг и подведена научная база под осуществление процессов отбора (например, тестирование руководителей) и продвижения руководящих кадров.
Поведенческие теории лидерства. Если теории личностных качеств лидера делали акцент на необходимости распознавания и подбора будущих лидеров на основе выявления соответствующих личностных качеств и характеристик, то поведенческие теории лидерства способствовали усилению внимания к вопросам обучения эффективным формам поведения.
Несмотря на многообразие теорий, относящихся к этой группе, все они могут быть сведены к тому, что определяют поведение лидера на основе двух основных характеристик:
поведение, ориентированное, главным образом, на создание удовлетворенности трудом у подчиненных и их развитие (интерес к потребностям работников, уважение к их идеям, делегирование полномочий нижестоящим работникам, забота об их продвижении);
поведение, ориентированное исключительно на выполнение производственных задач любой ценой (при этом зачастую недооценивается необходимость развития подчиненных, игнорируются их интересы и потребности).
Основной вывод представителей поведенческих теорий лидерства сводился к следующему. Поведение, ориентированное на успешное решение производственных задач, при одновременном создании удовлетворенности трудом у подчиненных и их развитии, как правило, сопровождается более высокими показателями работы, дисциплиной и невысокой текучестью, по сравнению с теми подразделениями, которыми руководят лидеры, игнорирующие эти вопросы. Таким образом, задача организации заключается не только в том, чтобы распознать эффективного лидера в процессе отбора персонала, но и в том, чтобы научить его навыкам успешного управления людьми.
Вместе с тем поведенческие теории лидерства, привлекавшие в 40-50-е гг. большой интерес, в начале 60-х гг. стали рассматриваться как ограниченные, так как они не учитывали целого ряда других важных факторов, определяющих эффективность управленческой деятельности в той или иной производственной ситуации.

<< Пред. стр. 6 (из 9) След. >>

Список литературы по разделу