КАРТАШОВА Л В ОРГАНИЗАЦИОННОE ПОВEДEНИE М 2001 166 С 5

30. Вы предпочитаете работать в одиночку или в коллективе? _______________
31. Укажите пять стимулов, в наибольшей степени мотивирующих Ваших коллег_____________________________________________________________________
32. Справедлива ли материальная оценка Вашего труда?____________________
33. Ваше хобби? ______________________________________________________
34. Назовите Ваши сильные и слабые стороны_____________________________
35. Ваша система "Кафетерия"?*________________________________________
36. Как Вы считаете, чего Вам недостает для достижения поставленных целей?_____________________________________________________________________
37. Какими своими достижениями Вы гордитесь больше всего?______________
38. Дружный ли у Вас коллектив?________________________________________
39. Вам выделили премию в 3000 долл. Ваши действия?_____________________

Мотивация преследует цель создания необходимых условий и стимулов для наиболее полной реализации трудового потенциала каждым работником на конкретном рабочем месте. Особую важность приобретает осознание людьми высоких и общественно значимых мотивов, таких, как цель в жизни, призвание, служение нравственному и честному делу и т.п. Правильный выбор мотивов является одной из основных целей человека, определяющей его удовлетворенность жизнью и развитие как личности. Именно поэтому мотивацию трудовой деятельности следует начинать с формирования профессиональных мотивов, причем желательно в более раннем возрасте, еще у детей и подростков, в соответствии с их склонностями и особенностями. Путем трудовой мотивации происходит осознание каждым индивидом необходимости и важности включения в какую-либо из сфер общественного производства; дальнейший поиск профессии, соответствующей его жизненным планам, целевым установкам и функциональным возможностям; выбор места работы в соответствии с ожидаемыми последствиями данного действия и дальнейшая реализация своих способностей, трудового потенциала, развитие трудовой карьеры.
Успех продвижения человека по этапам трудовой карьеры зависит от ряда объективных и субъективных факторов:
времени начала, силы и устойчивости трудовой профессиональной мотивации;
личных энергетических, интеллектуальных возможностей и функциональных способностей человека по адаптации и включению в данный вид трудовой деятельности, зависящих от временных фаз его жизненного, трудового и семейного циклов;
степени социальной зрелости работника, направленности его жизненных и трудовых интересов, трудового и жизненного опыта, определяющего приоритеты поведения в соответствии с его потребностями и ценностными установками;
характера микросреды в производственном коллективе, определяемого его функциональной структурой, стилем и методами взаимоотношений подчиненных и руководства, содержанием труда, приведением в соответствие содержания работы с личными потребностями и интересами работника;
условий и перспектив должностного и квалификационного роста, определяющих не только возможности увеличения материального благосостояния, но и удовлетворение потребностей человека в самовыражении, признании, самоутверждении;
устойчивости, стабильности и демократичности функционирования государственных и социально-правовых институтов, нормализующих миграционную, экологическую и демографическую ситуацию в стране, создающих уверенность работника в завтрашнем дне и рождающих чувство стабильности и безопасности;
ситуативных, случайных обстоятельств, вносящих элемент вероятности в развитие трудовой деятельности человека.
В наиболее обобщенном виде можно выделить четыре основных этапа развития трудовой карьеры работника в зависимости от его возраста, уровня социальной зрелости и стажа работы (табл.). Каждый этап характеризуется своими целями и особенностями трудовой деятельности, отличается от других имеющимся у работника трудовым потенциалом, требованиями к перспективам трудовой карьеры, мотивами трудовой деятельности. Представленная таблица носит достаточно обобщенный характер. Трудовой путь работника в пределах каждого этапа может существенно варьироваться в зависимости от различных производственных, социальных и иных факторов. Однако вместе с тем прямая зависимость закономерностей развития трудовой деятельности работников от образа жизни той возрастной группы, к которой они принадлежат, является реальностью, что определяет необходимость серьезного учета данного фактора в мотивационной работе менеджера.
Работа по мотивации персонала пронизывает практически все системы управленческого жизнеобеспечения, присутствующие в любой компании: систему аттестации и оценки труда работника, систему оплаты и вознаграждений, систему продвижения кадров и планирования трудовой карьеры, систему профессиональной подготовки и обучения, систему социальных выплат и льгот. Конечной целью работы всех этих систем является обеспечение эффективного взаимодействия персонала всех служб, а также этапов процесса производства и реализации продукции предприятия, создание условий личной заинтересованности каждого в результатах труда путем умелой мотивационной работы.

Таблица
Мотивация работников на различных этапах трудовой карьеры

Этап
Цели трудовой деятельности

Характеристики и особенности трудового потенциала Требования к перспективам профессиональной карьеры
Мотивация трудовой активности Результат завершения карьеры До 25 лет Поиск устойчивых ориентиров и
жизненных критериев,
определение
направления
трудовой
деятельности с учетом собственного
опыта, интересов
профессиональной
ориентации Формирование ценностных ориентаций в
семье дополняется нормами коллективного общения.
Психофизические
особенности
получают четкую определенность. Начинается
профессиональная подготовка,
приобретаются
навыки трудового
поведения, осознается личная
ответственность за дело, формируется
установка на
достижение цели Чаще всего неадекватны имеющимся возможностям.
В ряде случаев уже имеются четкая цель и основные представления о развитии
карьеры 1 . Создание приятной рабочей обстановки: эргономика рабочего места, дизайн, формирование позитивного представления о работе
2. Безопасность как физическая,
так и социальная (одобрение,
уважение, причастность)
3. Справедливая оценка труда, вознаграждение
1 . Анализ апробации своих возможностей
2. Соотнесение жизненных
планов с целями
конкретного
предприятия
3. Окончательный выбор сферы
трудовой специализации
4. Начало
формирования
позитивной
трудовой
мотивации

Продолжение таблицы

Этап
Цели трудовой деятельности

Характеристики и особенности трудового потенциала Требования к перспективам профессиональной карьеры
Мотивация трудовой активности Результат завершения карьеры От 25 до 35 лет Формирование
устойчивого и стабильного жизненного,
семейного,
профессионального и социального существования Устойчивая
ориентация поведенческих установок на
конкретную
трудовую деятельность. Навык оптимума энергетических затрат в труде. Формируются алгоритм трудового поведения,
четкая ориентация
на групповые
нормы профессионального
общения.
Увеличивается
уровень профессиональной
подготовки Происходит осознание конкретного временного масштаба, поэтапно определяется профессиональная перспектива, в соответствии с ней регулируется использование энергетических и интеллектуальных ресурсов 1 . Личное развитие, новый опыт,
экспериментирование, широкие возможности для обучения, информация работников
2. Личное участие в принятии
решений, определение целей работ своего участка
3. Увеличение материальной заинтересованности
4. Использование микросреды, коллективных ценностей, приобщение к внутрифирменной
культуре
5. Гибкий график работы
6. Кружки качества, автономные
рабочие группы 1 . Жизненный и
трудовой опыт становятся однозначной
реальностью
2. Установлено физическое и энергетическое соответствие возможностей работника и требований
производства
3. Произошло
вступление в коллективную
микросреду,
осваивается
корпоративная
культура
Продолжение таблицы
Этап Цели трудовой деятельности

Характеристики и особенности трудового потенциала Требования к перспективам профессиональной карьеры Мотивация трудовой активности Результат завершения карьеры От 35 до 50 лет Гармоничное
развитие всех
сторон жизнедеятельности работника Вершина социальной, профессиональной
зрелости. Наиболее
высокая дееспособность и
самооценка. Оптимум всех способностей и
возможностей.
Ориентация на
самые значимые и трудоемкие задачи. Богатый профессиональный опыт, высокий деловой потенциал. Высокие
требования к
использованию
своих способностей и вознаграждению Формируются
предельные, реально
обоснованные
требования. Оценивается достигнутый
результат 1 . Высокая ориентация на
содержание труда, творчество
2. Участие в управлении,
принятии решений, распределении, капитале
3. Карьера, успех, престиж, признание
4. Максимальные возможности для повышения квалификации
5. Разнообразные формы
основного и социального
стимулирования
6. "Job"-факторы (содержание, обогащение труда, ротация, гибкий график работы, научная организация труда) 1 . Полнота жизни
и удовлетворенность работой
реально в коллективе
2. Осмысление своего жизненного пути, подведение определенных
итогов
3. Высокая
требовательность к себе при объективной самооценке
Окончание таблицы
Этап Цели трудовой деятельности

Характеристики и особенности трудового потенциала Требования к перспективам профессиональной карьеры Мотивация трудовой активности Результат завершения карьеры От 50 до 60 лет и старше Сохранение
рабочего
места либо минимизация усилий и выход на пенсию Противоречие между высоким уровнем мастерства и снижающейся физической активностью, смена рода занятий на менее интенсивный. Выделяется группа, сохранившая
высокую работоспособность, стремящаяся сохранить и упрочить свои
профессиональные
позиции. Использование представителей этой группы на
руководящих
административных
должностях наиболее эффективно Либо минимизация и завершение
трудовой деятельности, либо апогей карьеры и занятие должности, избранной в
качестве цели карьеры 1 . Сохранение и передача опыта
молодежи - наставничество
2. Предоставление работы, не требующей значительных физических усилий (педагогическая, научная, административная, надомная работа)
3. Авторитет, уважение, признание заслуг
4. Высокая пенсия, досрочный
выход на пенсию
5. Престиж, карьера, достижение
цели
6. Кабинеты психологической
помощи, разгрузки
7. Условия для отдыха и лечения 1 . Выход на
пенсию
2. Смена деятельности на менее физически интенсивную и напряженную
3. Достижение высот трудовой
карьеры

Помочь в этом может составление "Мотивационной карты работника" (см. далее).
Максимального успеха можно добиться мотивацией на основе наиболее насущных потребностей работника. Их удовлетворение может носить характер разового мероприятия (предоставление кредита) либо иметь форму долговременных воздействий. Наибольшую сложность вызывает определение предполагаемого результата удовлетворения данной потребности, так как требует достаточно глубокого знания самого работника, его психологии. Ожидаемые результаты могут отличаться от реальных, это в обязательном порядке должно быть зафиксировано и обсуждено в беседах с данным работником. Отсутствие возможностей по удовлетворению потребностей работника в текущий период не снимает эту необходимость с повестки дня. Работник должен быть уверен, что при высоком рейтинге по результатам его труда фирма или предприятие изыщет возможности расширить круг его удовлетворяемых потребностей. Именно такая политика предприятия будет в максимальной степени способствовать сопряжению целей предприятия и целей работника, поощрять инициативу, развивать новаторство и творчество.
Универсальным и наиболее очевидным средством вознаграждения работников за их труд являются денежные выплаты. Функция всеобщего платежа и накопления позволяет деньгам уже не одно столетие удерживать "пальму первенства" в ряде наиболее желаемых и фетишизируемых ценностей общества. Сколько же нужно человеку денег? Это риторический вопрос. Вероятно, столько, чтобы о них не думать. Как же определить эту границу и, более того, добиться совпадения потребностей в деньгах с возможностями их получения (насколько это действительно возможно)?
В решении этого вопроса участвуют две противоположно заинтересованные стороны - работодатель и работник, - правда, под контролем соответствующего законодательства. В большинстве стран мира основой для решения этого вопроса являются коллективные либо индивидуальные договора, содержащие конкретную шкалу или сумму вознаграждения. Пол работника не может служить обоснованием для дискриминации в области вознаграждения в соответствии с большинством национальных законодательств, а также в соответствии с принципами, установленными конвенциями МОТ (Конвенция 110). Тарифы, которые носят детальный характер, могут применяться непосредственно или составлять минимальный уровень, более или менее близкий к реальной заработной плате. В результате работник получает заработную плату, определяемую не его индивидуальным поведением, а его местом, размером в рамках определенной классификации. Более высокие показатели работы могут служить основанием для продвижения в более высокую категорию, а не повышения зарплаты в рамках данной категории при фиксированных тарифах. Эта система удовлетворяет и профсоюзы, так как препятствует конкуренции между работниками, и предпринимателя, рассматривающего вознаграждение лишь в качестве издержек. Однако она абсолютно не способствует развитию трудовой мотивации работника, поскольку для него потребность не является величиной постоянной, а колеблется в определенных границах, устанавливаемых не законодательством и не договором, а уровнем развития его личных потребностей и возможностей.
Существуют три уровня развития личных потребностей: удовлетворяемые, действительные и абсолютные. Удовлетворяемые потребности - это те, которые материализовались на данном этапе, осознались человеком в качестве необходимости и реально являются или могут стать предметом его потребления. Наряду с удовлетворяемой частью в системе потребностей присутствует доля полностью либо частично неудовлетворяемых потребностей (НУ1). Они также осознались в качестве необходимости, но не могут быть удовлетворены обществом и выступают как дополнительные запросы, сформировавшиеся на базе перспективных, а не текущих возможностей производства. У наиболее активных в трудовом процессе работников неудовлетворяемая часть в общей системе потребностей относительно меньше той, которая формируется у менее активных представителей трудового коллектива. Совокупность удовлетворяемых и неудовлетворяемых потребностей образует действительные потребности работника. Они находятся в постоянном движении, видоизменении, связанном с прогрессом общественного производства. Движение это имеет направленный характер и идет в сторону развития абсолютных потребностей, которые являются высшей ступенью в системе уровней развития потребностей человека. Они составляют совокупность действительных потребностей работника и неудовлетворяемой части (2) тех неудовлетворяемых потребностей, которые осознаются и формируются на основе лучших мировых образцов и могут стать, реальным предметом потребления при одном из следующих условий: либо уровень развития национальной экономики позволит производить данный образец, либо развитие межнациональных связей и торговли будет способствовать продвижению его на рынок данной страны. Абсолютные потребности являются вечным ориентиром в жизни человека, так как постоянно существует временной шаг их перевода в действительные, в течение которого мировое производство рождает новые модели и образцы товара, удовлетворяющего данную потребность на более высоком уровне.

МОТИВАЦИОННАЯ КАРТА

______________________________________________________________________
(Ф. И.О.)

______________________________________________________________________
(Отдел, должность)

______________________________________________________________________
(Рейтинг по результатам труда)

Потребности
и мотивы трудовой деятельности работника

Степень насущности данных потребностей

Мотивационные мероприятия, уже проводимые по удовлетворению данной потребности, их результаты

Имеются ли у
предприятия возможности для удовлетворения данной потребности Предполагаемый результат
удовлетворения данной потребности (рост эффективности, качества, профессионального уровня)

Сопоставление результата
с затратами и вывод об эффективности мотивации по данной потребности

Необходимость удовлетворения
потребности в будущем

ближайшем

отдаленном

Для каждого человека предельная максимальная величина потребности в деньгах определяется уровнем развития его действительных потребностей. Минимальная величина потребности в деньгах определяется способностью человека к труду в сфере общественного производства. Именно эта минимальная величина и должна лежать в основе существующих систем оплаты. В этом случае она будет отражать естественные различия в производительности труда у различных работников и выполнять важнейшую функцию стимулирования труда. Для того чтобы стимулы действовали и производство развивалось эффективно, дифференциация заработной платы (основного компонента доходов) должна быть не больше, но и не меньше существующих различий в труде. Дефицитность кадров и непривлекательность ряда профессий, особенно с применением малоквалифицированного физического труда, порой ведет к необоснованному повышению заработной платы данной категории работников для их закрепления на рабочем месте. Однако анализ показывает, что такое нарушение, с одной стороны, незначительно улучшает положение с кадрами в этих сферах (меньше ожидаемого) и, с другой стороны, имеет значительные негативные последствия: снижается заинтересованность в повышении производительности труда у работников более высокой квалификации, получающих меньшее вознаграждение.
Всегда ли выполняется функция стимулирования, т.е. растет ли с увеличением заработной платы и производительность труда? Отложим по оси ординат выработку Р, а по оси абсцисс - размер соответствующего удельного вознаграждения С. Зависимость между ними будет иметь вид участка синусоиды, который называется кривой стимулирования (рис. 1).

Рис. 1. Кривая стимулирования
Практика показывает, что при определенном диапазоне удельного вознаграждения (С1, С2) в ответ на его повышение работник увеличивает трудовые показатели, т.е. существует прямая зависимость между ними. При значительном повышении вознаграждения наступает момент (правее С2), когда сотрудник предпочитает снижение интенсивности труда дальнейшему увеличению заработной платы. Этот предел (точка В) - уровень действительных потребностей работника. Значительное снижение удельного вознаграждения (левее С1) вынуждает работников увеличивать выработку ради обеспечения минимального размера заработка. Однако такое снижение ведет к существенному увеличению текучести кадров. Точка А - пороговый уровень, кадровый минимум заработной платы. Если работник не получает достаточно средств, чтобы в разумных пределах обеспечить себя и свою семью, то он либо бросает работу, либо начинает отвлекаться от порученного дела, искать вторую, третью работу и в результате плохо работать везде. Именно поэтому следует добиться того, чтобы заработная плата давала достаточно средств для оплаты разумных жизненных потребностей работника на уровне его действительных потребностей и вместе с тем соответствовала его реальному вкладу в рост производства.
Наиболее эффективный путь, используемый с этой целью рядом предприятий, - сделать заработок величиной переменной и тесно связанной с конечным результатом. Заработная плата работника может быть разделена на три части. Первая часть выплачивается гарантированно в соответствии с тарифно-квалификационной сеткой, которая определяет оклад работника, выполняющего определенные должностные обязанности. Это величина постоянная. Вторая часть также является гарантированной, но ежегодно автоматически регулируется, так как включает надбавки за выслугу лет, непрерывный стаж работы на предприятии, инфляционные компенсации и т.п. Третья же часть - переменный компонент заработной платы, выплата которого отнюдь не гарантирована. Это реально заслуженная часть заработка, которая может резко колебаться в зависимости от того, насколько результативным был труд работника. При этом ее размер должен быть существенным для реального выполнения стимулирующей функции. Если результаты труда работника уменьшаются, то снижается и заработная плата путем уменьшения ее переменной части. Эта часть может выплачиваться ежемесячно, а может - и один раз в год в форме премии. Ежемесячные выплаты являются более действенным контролирующим и стимулирующим средством, однако требуют и больших затрат по учету и расчету предназначаемых к оплате сумм. Если переменная часть заработной платы выплачивается один раз в год, то очень важно, чтобы она не принимала форму просто тринадцатой зарплаты или премии, получаемой независимо от результатов работы. Подобная система оплаты труда гораздо хуже полного отсутствия материального стимулирования вообще, так как создает его видимость при полном отсутствии такового.
Система переменной части заработной платы получила широкое распространение в странах, в которых коллективные договора позволяют обеспечивать определенную гибкость в этой области (к таким странам относятся Франция и Великобритания; в Германии, напротив, система коллективных договоров является более жесткой и индивидуализация заработной платы носит менее выраженный характер). Например, в Великобритании непостоянная доля вознаграждения составляет от 5 до 10% для самой низкооплачиваемой категории работников и может достигать 100% для некоторых руководящих работников. Эта система распространена в большей степени в тех видах деятельности, в которых индивидуальные показатели играют значительную роль.
Стимулирующая функция может быть существенно усилена, если удается добиться справедливой оценки деятельности работника в соответствии с его трудовыми функциями, когда постоянная часть заработной платы приводится в зависимость от индивидуальной производительности работника. Это происходит тогда, когда описание трудовых функций приводится в соответствие с определенным показателем, не несущим отраслевой или профессиональной нагрузки, но позволяющим ранжировать различные виды работ в иерархии должностей. На его основе устанавливается уровень базовой оплаты, которая затем видоизменяется в вознаграждение в зависимости от индивидуальной продуктивности. Этот комплексный показатель складывается из суммы экспертных оценок по ряду факторов. Каждая оценка зависит от степени вовлеченности соответствующего фактора в реальное выполнение трудовых функций, которое выражено определенным коэффициентом (от 0 до 10). К подобным факторам могут быть отнесены: знания, профессиональный опыт, рассудительность, ручной труд, ответственность за использование комплектующих деталей и материалов, ответственность за инструменты и оборудование, психологическая нагрузка, физические усилия, условия труда и вредность, производство.
Для служащих агрегированная оценка включает знания и профессиональную подготовку, опыт, сложность должностных обязанностей, способность к независимым творческим решениям, ответственность за возможные ошибки, ответственность за сотрудничество и кооперацию с другими работниками, ответственность за сохранение конфиденциальной информации, условия труда. Для управляющих к ранее названным добавляются вид управленческой работы, масштабы управления и количество подчиненных.
Полученные суммарные коэффициенты могут меняться в зависимости от технологической и коммерческой конъюнктуры. Агрегированная оценка ставит данные трудовые функции на определенную ступень корпоративной иерархии с соответствующей базовой оплатой. Индивидуальная оплата складывается на основе базовой ставки в зависимости от результатов труда и соответствия трудовой деятельности должностным обязанностям. Она может колебаться от 80 до 120% от базовой ставки. Подобная процедура стимулирования характерна для многих предприятий, не охваченных профсоюзами.
Отдельные программы разрабатываются для временных, сезонных работников, работающих по индивидуальным контрактам, особо выдающихся специалистов, управляющих. Наиболее полный набор факторов результативности работы менеджера-управляющего при его оценке содержится в разработках фирмы "Control Dejta". Он включает планирование и координацию, управление в кризисных ситуациях, администрирование, обучение подчиненных, контроль за их деятельностью, мотивацию, обучение, обеспечение здорового морально-психологического климата, общение, координацию усилий и кооперацию в использовании организационных ресурсов, представительство вне организации, настойчивость в достижении цели, приверженность целям и политике корпорации, профессионализм и эффективность применения специальных знаний, отношение к нововведениям.
Базовая ставка определяется путем сканирования уровней оплаты труда у конкурентов и выведения средней величины, т.е. сугубо рыночным путем. Результатом оценки становится определение доли участия в прибылях, приходящейся на данного управляющего.
Участие в прибылях управляющего тесно увязывает его личные интересы с интересами корпорации в целом, результативностью ее деятельности и результатами работы отдельных подразделений, групп и отделов. По мере служебного продвижения доля участия в прибылях увеличивается, однако устанавливаются и ее пределы в материальном вознаграждении (обычно до 35%). Такая форма финансового участия работников в результатах деятельности предприятия представляет интерес и для предпринимателей, так как не обременяет их в трудные годы, когда прибыль минимальна либо вообще отсутствует. Еще одним преимуществом данной системы является то, что средства, выделяемые в результате финансового участия, как правило, переводятся в банк или инвестиционный фонд на имя работника и, таким образом, делают выгодным участие долгосрочного характера.
Для управляющих, особенно высшего звена, широко применяются дополнительные формы материального стимулирования. Особое значение имеют опционы на акции (т.е. на право покупки акций по твердой цене), приносящие управляющему доход за счет увеличения цены акционерного капитала, т.е. в той же форме, что и собственнику капитала. Вознаграждение в форме опциона избавляет управляющего от уплаты значительной части подоходного налога, так как переводит вознаграждение в категорию дохода на капитал, налог на который значительно меньше. К формам дополнительного материального стимулирования можно отнести также оплату медицинских расходов, членства в клубах, телохранителей, покупку дома, яхты
и т.п.
Однако, как показывает практика, даже самая тщательная проработка системы стимулирования не позволяет избежать таких проблем современного производства, как отчуждение труда и общая трудовая пассивность. В России, в частности, это объясняется следующими причинами:
размеры оплаты труда в общественном производстве и непроизводственной сфере таковы, что не позволяют удовлетворить научно обоснованные нормы потребления (четверть населения имеет доходы ниже прожиточного минимума);
кризис экономики и всеобщие неплатежи ведут к длительным задержкам по выплате заработной платы;
процветает уравнительная система распределения, сводящая к нулю мотивационные усилия менеджера и снижающая интерес к повышению квалификации и производительности у работников;
взаимосвязь между заработком и интенсивностью, качеством труда нарушается в результате политики, направленной на закрепление трудящихся на рабочих местах с непривлекательным трудом и вредными условиями; подобное закрепление поддерживается зависимостью от отработанного на предприятии срока размера премий, а также бытовых благ и, кроме того, режимом прописки;
премии используются не как стимул за результаты труда, а как инструмент наказания за невыполнение требований администрации;
нарушается соотношение рабочего и свободного времени трудящихся, игнорируются системы гибкого рабочего времени;
хозяйственный механизм стимулирования ориентирован в первую очередь на методы материального стимулирования интенсивности труда в ущерб стимулированию его содержательности и общественной полезности;
низкими возможностями социальной и профессиональной мобильности.
В этих условиях правильная научно обоснованная мотивация становится основной стратегией преодоления кризиса труда. Развиваться эта мотивация должна в двух основных направлениях:
реформа государственной и негосударственной систем регулирования оплаты труда в направлении гуманизации труда и укрепления взаимосвязи заработка с реальным трудовым вкладом работника и
переориентация служб социального развития отраслей и предприятий с узких бытовых проблем на разработку и внедрение комплексных программ повышения качества трудовой жизни работников, удовлетворение их разнообразных социальных и духовных потребностей.
Основные направления социальной мотивации Персонала могут быть представлены следующим образом (рис. 2).
В соответствии с этими направлениями на предприятиях разрабатывается целый комплекс программ и планов:
1) программы участия в успехе, прибылях;
2) программы участия в управлении;
3) программы страхования жизни;
4) медицинские, стоматологические программы;
5) пенсионные программы;
6) стипендиальные программы;
7) программы повышения квалификации;
8) программы выплат по нетрудоспособности;
9) программы развития карьеры;
10) программы обучения смежным профессиям;
11) программы гибких социальных выплат;
12) программы кредитования, субсидий и скидок;
13) программы спортивных, культурных и туристических
мероприятий;
14) программы помощи работникам, употребляющим алкоголь,
носителям вируса СПИДа;
15) программы гибкого рабочего времени.

<< Пред. стр. 5 (из 9) След. >>

Список литературы по разделу