<< Пред.           стр. 5 (из 8)           След. >>

Список литературы по разделу

 
 
 
  Сетка Томаса — Килменна
 
 Мера, в которой Вы стараетесь удовлетворить собственные интересы Стиль конкуренции Стиль сотрудничества Активное действие Стиль компромисса Стиль уклонения Стиль приспособления Пассивное действие Индивидуальные действия Совместные действия
 
  Мера, в которой Вы стараетесь удовлетворить интересы другой стороны.
  Эта сетка поможет Вам определить собственный стиль или стиль любого другого человека. Начните со стороны, на которой отмечены активные и пассивные действия. Если Ваша реакция пассивна, то Вы будете стараться выйти из конфликта; если она активна, то Вы предпримете попытки разрешить его. Такие оценки Вы можете сделать для себя и для других участвующих в конфликте сторон.
  Верхняя часть сетки относится к совместным действиям. Если Вы предпочитаете совместные действия, то Вы будете пытаться разрешить конфликт вместе с другим человеком или группой людей, которые в нем участвуют. Если же предпочитаете действовать индивидуально, то Вы будете искать свой путь решения проблемы или путь уклонения от ее решения. Степень кооперативности в поведении также легко может быть оценена для Вас и для других людей.
  Когда Вы сложите вместе эти две части сетки, Вы получите матрицу из пяти стилей со стилем компромисса в середине. Он в равных мерах включает кооперативное и индивидуальное, а также пассивное и активное поведение. Если Вы внимательнее рассмотрите эти различные стили, то Вы можете узнать тот, к которому Вы обычно прибегаете в конфликтных ситуациях; Вы можете также определить и те стили, которыми обычно пользуются связанные с Вами люди. Однако в определенных условиях Вы можете отдать предпочтение другому стилю. Каждый человек может в какой-то степени использовать все эти стили, но обычно имеет приоритетные. Кроме того, некоторые стили могут быть наиболее эффективными для разрешения конфликтов определенного типа. Ниже кратко описан каждый из упомянутых стилей; в конце главы описаны способы применения каждого из них.
  Стиль конкуренции
  Как показывает сетка, человек, использующий стиль конкуренции, весьма активен и предпочитает идти к разрешению конфликта своим собственным путем. Он не очень заинтересован в сотрудничестве с другими людьми, но зато способен на волевые решения. Рационалист может сказать: «Меня не беспокоит то, что думают другие. Я собираюсь доказать им, что у меня есть свое решение проблемы». Или, согласно описанию динамики процесса Томасом и Килменном, Вы стараетесь в первую очередь удовлетворить собственные интересы в ущерб интересам других, вынуждая других людей принимать Ваше решение проблемы. Для достижения цели Вы используете свои волевые качества; и если воля Ваша достаточно сильна, то Вам это удается.
  Это может быть эффективным стилем в том случае, когда Вы обладаете определенной властью; Вы знаете, что Ваше решение или подход в данной ситуации правильны и Вы имеете возможность настаивать на них. Однако это, вероятно, не тот стиль, который Вы хотели бы использовать в личных отношениях: Вы хотите ладить с людьми, но стиль конкуренции может вызывать в них чувство отчуждения. А если Вы применяете такой стиль в ситуации, в которой Вы не обладаете достаточной властью, например, когда по какому-то вопросу Ваша точка зрения расходится с точкой зрения начальника, Вы можете обжечься.
 
 Вот примеры тех случаев, когда следует использовать этот стиль:
 — исход очень важен для Вас, и Вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы;
 — Вы обладаете достаточным авторитетом для принятия решения, и представляется очевидным, что предлагаемое Вами решение — наилучшее;
 — решение необходимо принять быстро, и у Вас есть достаточно власти для этого;
 — Вы чувствуете, что у Вас нет иного выбора, и что Вам нечего терять;
 — Вы находитесь в критической ситуации, которая требует мгновенного реагирования;
 — Вы не можете дать понять группе людей, что находитесь в тупике, тогда как кто-то должен повести их за собой;
 — Вы должны принять непопулярное решение, но сейчас Вам необходимо действовать, и у Вас достаточно полномочий для выбора этого шага.
  Когда Вы используете этот подход, Вы можете быть не очень популярным, но Вы завоюете сторонников, если он даст положительный результат. Но если Вашей основной целью является популярность и хорошие отношения со всеми, то этот стиль использовать не следует, он рекомендуется скорее в тех случаях, когда предложенное Вами решение проблемы имеет для Вас большое значение, когда Вы чувствуете, что для его реализации Вам необходимо действовать быстро, и когда Вы верите в победу, потому что обладаете для этого достаточной волей и властью.
  Стиль уклонения
 Второй из пяти основных подходов к конфликтной ситуации реализуется тогда, когда Вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения проблемы или просто уклоняетесь от разрешения конфликта. Вы можете использовать этот стиль, когда затрагиваемая проблема не столь важна для Вас, когда Вы не хотите тратить силы на ее решение или когда Вы чувствуете, что находитесь в безнадежном положении. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда Вы чувствуете себя неправым и предчувствуете правоту другого человека или когда этот человек обладает большей властью. Все это —серьезные основания для того, чтобы не отстаивать собственную позицию. Вы можете попытаться изменить тему, выйти из комнаты или сделать что-нибудь такое, что устранит или отсрочит конфликт. Вы можете подумать: «Я не собираюсь заниматься этим сейчас». Короче говоря, Вы не делаете попыток удовлетворить собственные интересы или интересы другого человека. Вместо этого Вы уходите от проблемы, игнорируя ее, перекладывая ответственность за ее решение на другого, добиваясь отсрочки решения или используя иные приемы.
  Стиль уклонения может оказаться подходящим в тех случаях, когда Вы вынуждены общаться со сложным человеком и когда нет серьезных оснований продолжать контакты с ним. Этот подход может быть полезным также, если Вы пытаетесь принять решение, но не знаете, что предпринять, и принимать это решение сейчас же нет необходимости. Вместо того, чтобы создавать напряженность, стараясь немедленно решить проблему, Вы можете позволить себе роскошь отсрочки и можете сознательно уклониться от выбора сегодня. Может быть, Вам потребуется создать впечатление, что Вы вернетесь к этому вопросу при удобном случае; иными словами, этот подход может выглядеть как промедление или уход от ответственности. Этот стиль подходит также для тех случаев, когда Вы чувствуете, что для решения конкретной проблемы Вы не располагаете достаточной информацией. Если Вы должны занять выжидательную позицию и ответ может дать само время, то лучше признать это и сказать себе: «Сейчас я не могу заниматься этим. Я подожду».
  Ниже приведены наиболее типичные ситуации, в которых рекомендуется применять стиль уклонения:
 — напряженность слишком велика, и Вы ощущаете необходимость ослабления накала;
 — исход не очень важен для Вас, и Вы считаете, что решение настолько тривиально, что не стоит тратить на него силы;
 — у Вас трудный день, а решение этой проблемы может принести дополнительные неприятности;
 — Вы знаете, что не можете или даже не хотите решить конфликт в свою пользу;
 — Вы хотите выиграть время, может быть, для того, чтобы получить дополнительную информацию или чтобы заручиться чьей-либо поддержкой;
 — ситуация очень сложна, и Вы чувствуете, что разрешение конфликта потребует слишком многого отТ^ас;
 — у Вас мало власти для решения проблемы или для ее решения желательным для Вас способом;
 — Вы чувствуете, что у других больше шансов решить эту проблему;
 — пытаться решить проблему немедленно опасно, поскольку вскрытие и открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию.
  Несмотря на то, что некоторые могут посчитать стиль уклонения «бегством» от проблем и от ответственности, а не эффективным подходом к разрешению конфликтов, в действительности уход или отсрочка могут быть вполне подходящей и конструктивной реакцией на конфликтную ситуацию. Вполне вероятно, что если Вы постараетесь игнорировать ее, не выражать к ней свое отношение, уйти от решения, сменить тему или перенести внимание на что-нибудь другое, то конфликт разрешится сам собой. Если нет, то Вы сможете заняться им позже, когда будете больше готовы к этому.
  Стиль приспособления
 Третьим стилем является стиль приспособления. Он означает то, что Вы действуете совместно с другим человеком, не пытаясь отстаивать собственные интересы. Вы можете использовать этот подход, когда исход дела чрезвычайно важен для другого человека и не очень существен для Вас. Этот стиль полезен также в тех ситуациях, в которых Вы не можете одержать верх, поскольку другой человек обладает большей властью; таким образом, Вы уступаете и смиряетесь с тем, чего хочет оппонент. Томас и Кил-менн говорят, что Вы действуете в таком стиле, когда жертвуете своими интересами в пользу другого человека, уступая ему и жалея его. Поскольку, используя этот подход, Вы откладываете свои интересы в сторону, то лучше поступать таким образом тогда, когда Ваш вклад в данном случае не слишком велик или когда Вы делаете не слишком большую ставку на положительное для Вас решение проблемы. Это позволяет Вам чувствовать себя комфортно по отношению к желаниям другого человека. Но Вы не захотите приспосабливаться к кому-то, если Вы будете чувствовать себя обиженным. Если Вы считаете, что уступаете в чем-то важном для Вас, и чувствуете в связи с этим неудовлетворенность, то стиль приспособления в этом случае, вероятно, неприемлем. Он может оказаться неприемлемым и в той ситуации, когда Вы чувствуете, что другой человек не собирается в свою очередь поступиться чем-то или что этот человек н& оценит сделанного Вами. Этот стиль следует использовать тогда, когда Вы чувствуете, что, немного уступая, Вы теряете мало. Или же Вы можете прибегнуть к такой стратегии, если в данный момент необходимо несколько смягчить ситуацию, а потом Вы предполагаете вернуться к этому вопросу и отстоять свою позицию.
  Стиль приспособления может немного напоминать стиль уклонения, поскольку Вы можете использовать его для получения отсрочки в решении проблемы. Однако основное отличие состоит в том, что Вы действуете вместе с другим человеком; Вы участвуете в ситуации и соглашаетесь делать то, чего хочет другой. Когда же Вы применяете стиль уклонения, Вы не делаете ничего для удовлетворения интересов другого человека. Вы просто отталкиваете от себя проблему.
  Вот наиболее характерные ситуации, в которых рекомендуется стиль приспособления:
 — Вас не особенно волнует случившееся;
 — Вы хотите сохранить мир и добрые отношения с другими людьми;
 — Вы чувствуете, что важнее сохранить с кем-то хорошие взаимоотношения, чем отстаивать свои интересы;
 — Вы понимаете, что итог намного важнее для другого человека, чем для Вас;
 — Вы понимаете, что правда не на Вашей стороне;
 — у Вас мало власти или мало шансов победить;
 — Вы полагаете, что другой человек может извлечь из этой ситуации полезный урок, если Вы уступите его желаниям, даже не соглашаясь с тем, что он делает, или считая, что он совершает ошибку.
  Уступая, соглашаясь или жертвуя своими интересами в пользу другого человека, Вы можете смягчить конфликтную ситуацию и восстановить гармонию. Вы можете и в
 дальнейшем довольствоваться итогом, если считаете его приемлемым для себя. Или же Вы можете использовать этот период затишья для того, чтобы выиграть время так, чтобы потом можно было добиться окончательного желательного для Вас решения.
  Стиль сотрудничества
  Четвертым является стиль сотрудничества. Следуя этому стилю, Вы активно участвуете в разрешении конфликта и отстаиваете свои интересы, но стараетесь при этом сотрудничать с другим человеком. Этот стиль требует более продолжительной работы по сравнению с большинством других подходов к конфликту, поскольку Вы сначала «выкладываете на стол» нужды, заботы и интересы обеих сторон, а затем обсуждаете их. Однако если у Вас есть время и решение проблемы имеет достаточно важное для Вас значение, то это хороший способ поиска обоюдовыгодного результата и удовлетворения интересов всех сторон.
  Этот стиль особенно эффективен, когда стороны имеют различные скрытые нужды. В таких случаях бывает затруднительным определение источника неудовлетворенности. Вначале может показаться, что оба хотят одного и того же или имеют противоположные цели на отдаленное будущее, что является непосредственным источником конфликта. Однако существует различие между внешними декларациями или позициями в споре и подспудными интересами или нуждами, которые служат истинными причинами конфликтной ситуации.
  Например, кажущейся причиной конфликта на работе может быть медлительность служащего. Но эта медлительность может скрывать более глубокий конфликт, причина которого — неудовлетворенность работой (недостаточное уважение, признание или недостаточная ответственность, что отчуждает человека от его работы). Если оказывать воздействие только на поверхностные проявления, то это будет подобно всего лишь внешнему косметическому ремонту, низкая эффективность которого проявится со временем, поскольку корни проблемы останутся. Человек может перестать быть медлительным, но тогда он будет прибегать к неосознанному саботажу, устраивая дополнительные перерывы в работе или используя в личных целях рабочее оборудование, убеждая самого себя в том, что он имеет на это право, поскольку его работа оценивается и оплачивается недостаточно. И это будет его способ получения некоторой компенсации. Стиль же сотрудничества побуждает каждого человека к открытому обсуждению его нужд и желаний. Служащий в описанной выше ситуации может прямо заявить о том, что он нуждается в признании, в более высокой оценке и ответственности. Если его начальник поймет это, то он пойдет этому человеку навстречу, а в результате служащий будет в большей степени посвящать себя работе, и, таким образом, проблема медлительности будет решена с дополнительными положительными эффектами.
  Иными словами, для успешного Использования стиля сотрудничества необходимо затратить некоторое время на поиск скрытых интересов и нужд для разработки способа удовлетворения истинных желаний обеих сторон. Раз Вы оба понимаете, в чем состоит причина конфликта, Вы имеете возможность вместе искать новые альтернативы или выработать приемлемые компромиссы.
  Такой подход рекомендуется использовать в описанных ниже ситуациях:
 — решение проблемы очень важно для обеих сторон, и никто не хочет полностью от него устраниться;
 — у Вас тесные, длительные и взаимозависимые отношения с другой стороной;
 — у Вас есть время поработать над возникшей проблемой (это хороший подход к разрешению конфликтов на почве долгосрочных проектов);
 — и Вы, и другой человек осведомлены в проблеме, и желания обеих сторон известны;
 — Вы и Ваш оппонент хотите поставить на обсуждение некоторые идеи и потрудиться над выработкой решения;
 — Вы оба способны изложить суть своих интересов и выслушать друг друга;
 — обе вовлеченные в конфликт стороны обладают равной властью или хотят игнорировать разницу в положении для того, чтобы на равных искать решение проблемы.
  Сотрудничество является дружеским, мудрым подходом к решению задачи определения и удовлетворения интересов обеих сторон. Однако это требует определенных
 усилий. Обе стороны должны выделить на это некоторое время, и они должны уметь объяснить свои желания, выразить свои нужды, выслушать друг друга и затем выработать альтернативные варианты и решения проблемы. Отсутствие одного их этих элементов делает такой подход неэффективным. Сотрудничество среди прочих стилей является самым трудным, однако оно позволяет выработать наиболее удовлетворяющее обе стороны решение в сложных и важных конфликтных ситуациях.
  Стиль компромисса
  В середине сетки находится стиль компромисса. Вы немного уступаете в своих интересах, чтобы удовлетворить их в оставшемся, другая сторона делает то же самое. Иными словами, Вы сходитесь на частичном удовлетворении своего желания и частичном выполнении желания другого человека. Вы делаете это, обмениваясь уступками и торгуясь для разработки компромиссного решения.
  Такие действия могут в некоторой мере напоминать сотрудничество. Однако компромисс достигается на более поверхностном уровне по сравнению с сотрудничеством; Вы уступаете в чем-то, другой человек также в чем-то уступает, и в результате Вы можете прийти к совместному решению. Вы не ищете скрытые нужды и интересы, как в случае применения стиля сотрудничества. Вы рассматриваете только то, что говорите друг другу о своих желаниях.
  Стиль компромисса наиболее эффективен в тех случаях, когда Вы и другой человек хотите одного и того же, но знаете, что одновременно это для Вас невыполнимо. Например, Вы оба хотите занять одну должность или, находясь в отпускеъдвоем, Вы хотите провести его по-разному. Следовательно, Вы вырабатываете некоторый компромисс, основанный на незначительных взаимных уступках. Например, в случае совместного отпуска Вы можете договориться следующим образом: «Хорошо, мы проведем часть отпуска в горах, а часть — на берегу моря».
  Стиль сотрудничества отличается тем, что, используя его, Вы бы старались найти скрытые интересы и выработать решение, исходя из них. Например, если Вы оба претендуете на выполнение какой-то функциональной обязанности, то, всесторонне обсудив этот вопрос, Вы можете прийти к выводу, что в действительности Ваш интерес не
 связан с какой-то конкретной функцией на службе; просто Вы хотите добиться признания, связанного с тем, что Вам доверяют ее выполнять; при этом Вы можете добиться его иным способом. Вы можете добиться большего обеспечения со стороны секретариата и большего рабочего помещения. При использовании стиля сотрудничества Вы сосредоточиваете внимание на удовлетворении скрытых нужд и желаний; применяя стиль компромисса, Вы рассматриваете конфликтную ситуацию как нечто данное и ищете способ повлиять на нее или изменить ее, уступая или обмениваясь уступками. Целью сотрудничества является выработка долгосрочного взаимовыгодного решения; в случае компромисса это может быть сиюминутный подходящий вариант. В результате удачного компромисса человек может выразить свое согласие следующим образом: «Я могу смириться с этим». Ударение делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте, который можно выразить словами: «Мы не можем оба выполнить полностью свои желания, следовательно, необходимо прийти к решению, с которым каждый из нас мог бы смириться».
  В таких ситуациях сотрудничество может оказаться даже невозможным. Возможно, что ни один из Вас не имеет ни времени, ни сил, необходимых для него, или Ваши интересы исключают друг друга. И тогда Вам может помочь только компромисс.
  Ниже перечислены типичные случаи, в которых стиль компромисса наиболее эффективен:
 — обе стороны обладают одинаковой властью и имеют взаимоисключающие интересы;
 — Вы хотите получить решение быстро, потому что у Вас нет времени или потому что это более экономичный и эффективный путь;
 — Вас может устроить временное решение;
 — Вы можете воспользоваться кратковременной выгодой;
 — другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;
 — удовлетворение Вашего желания имеет для Вас не слишком большое значение, и Вы можете несколько изменить поставленную вначале цель;
 — компромисс позволит Вам сохранить взаимоотношения, и Вы предпочитаете получить хоть что-то, чем все потерять.
  Компромисс часто является удачным отступлением или даже последней возможностью прийти к какому-то решению. Вы можете выбрать этот подход с самого начала, если Вы не обладаете достаточной властью для того, чтобы добиться желаемого, если сотрудничество невозможно и если никто не хочет односторонних уступок. Таким образом, Вы частично удовлетворяете свои.интересы, а другой человек — частично свои, при этом Вы всегда можете в будущем попытаться использовать иной подход к разрешению конфликта, если первичный компромисс, как Вам кажется, устраняет проблему ненадолго.
  Когда Вы стараетесь найти компромисс с кем-то, Вам следует начинать с прояснения интересов и желаний обеих сторон. После этого необходимо очертить область совпадения интересов. Вы должны выдвигать предложения, выслушивать предложения другой стороны, быть готовым к уступкам, обмену услугами и т. п. Продолжайте переговоры до тех пор, пока Вы способны выработать приемлемую для обеих сторон формулу взаимных уступок. В идеальном варианте компромисс устроит Вас обоих.
  Определение своего собственного стиля
  Важно понять, что каждый из этих стилей эффективен только в определенных условиях и ни один из них не может быть выделен как самый лучший. В принципе, Вы должны уметь эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства. Наилучший подход будет определяться конкретной ситуацией, а также складом Вашего характера. Предпочитать одни стили другим — естественно, но жесткое предпочтение может ограничить Ваши возможности. Таким образом, важно определить для себя свои приоритеты, а также возможные альтернативные варианты. Это позволит Вам быть более свободным в выборе при столкновении с конкретными конфликтными ситуациями.
  Если Вы отмечаете для себя, что предпочитаете не применять какой-то стиль или что чувствуете себя некомфортно при его использовании, то Вы можете развить способ-ность его применения. Например, если чувствуете, что стараетесь в большей мере приспосабливаться к другим, чем отстаивать свою собственную позицию, то Вам следует поработать над увеличением напористости и укреплением воли. Тогда в соответствующих ситуациях Вы сможете применять стиль конкуренции. Или если чувствуете, что слишком часто соглашаетесь на компромисс, будучи очень нетерпеливым человеком, то, может быть, Вы сможете научиться терпению в серьезных конфликтных ситуациях, после чего спокойное сотрудничество поможет Вам найти лучшее решение.
  Первым шагом является определение характерного для Вас стиля разрешения конфликта. Вполне вероятно, что чаще всего Вы используете один или два стиля, как исполнитель, который обычно имеет свой репертуар. В некоторых случаях Вы можете иметь один предпочтительный стиль (Ваш первичный подход к разрешению конфликтов) и другие стили, которые Вы используете не так часто (Ваши вторичные или третичные подходы). Или Вы можете иметь два равнозначных предпочтительных стиля, например приспособления и уклонения, — если Вы, скажем, ничего не делаете для предотвращения конфликта, и тогда Вас можно считать в этом отношении «бимодальным». Если Вы имеете три характерных стиля, например борьба, отступление и компромисс, — Вас можно отнести к «тримодальным» личностям.
  Томас и Килменн разработали тест, названный тестом на стиль разрешения конфликтов, который позволяет для каждого человека составить его оценочную характеристику в баллах, соответствующую его реакции на конфликтную ситуацию. Они создали этот тест, проводя опросы среди менеджеров. Их ответы были использованы для: определения некоторого уровня, по отношению к которому проводится оценка любого другого человека; когда Вы подвергнетесь этому тесту, Ваши ответы оцениваются в баллах, соответствующих степени близости к ответам менеджеров для каждого стиля или его разновидности.
  Этот тест может быть очень полезным для того, чтобы Вы могли лучше разобраться в самом себе. Может быть, Вы уже имеете представление о том, какие стили являются предпочтительными для Вас, но этот тест поможет Вам взглянуть на свой характерный подход объективно, анализируя вашу реакцию на широкий спектр конфликтных ситуаций.
  Когда я впервые проходила этот тест с группой менеджеров некоммерческого профиля, большинство экзаменуемых довольно точно определило свои предпочтительные стили в разрешении конфликтов. Результаты теста подтвердили эти первичные оценки и предоставили дополнительную информацию о характерной форме реакции. Полученные мною результаты показали, что я занимаю относительно высокий уровень в конкуренции, уклонении и компромиссе, но явно низкий — в сотрудничестве и приспособлении. Я подумала, что к этим выводам можно было бы прийти и без теста, поскольку мне нравится принимать решения быстро, концентрировать силы на том, чтобы получать действительно желаемое, и поскольку большинство конфликтов я не считаю настолько важными для себя, чтобы тратить силы на отстаивание своей позиции. Однако тест помог мне осознать, как много я могла бы выиграть, научившись сотрудничать и представлять свои интересы в дискуссии. Другие также получили подтверждение своим исходным самооценкам, но обнаружили, что тест помог им лучше понять формы реакций, которые проявляются в их каждодневной жизни. Когда позднее я подверглась этому тесту снова, чувствуя себя более агрессивной и напористой, то по уровню я даже оказалась выше для конкуренции и компромисса. Результаты теста отразили произошедшие во мне со временем изменения.
 Сейчас Вы можете сами пройти этот тест или быстро поставить самому себе оценку на основании вопросов и ответов в отношении применения каждого из упомянутых стилей. Затем Вы сможете определить для себя, какой из них Вы используете чаще всего, какой—лучше всего, какой — меньше всего, какой наиболее удобен для Вас. Таблица 1 поможет Вам упорядочить свои ответы.
  Когда Вы будете заниматься этим, записывайте первый ответ, который пришел Вам в голову; как правило, он более правилен, так как соответствует наиболее непосредственной и интуитивной реакции.
  Отвечая, не старайтесь припомнить свою реакцию на последний конфликт или на самый крупный конфликт, в котором Вы участвовали. Лучше представьте себе свое обычное поведение в конфликтных ситуациях за последние несколько лет. И не пытайтесь задумываться над тем, какой из подходов правильнее было бы применить — нет правильного или неправильного подхода, так как все зависит от конкретной ситуации.
 В будущем Вы всегда можете расширить репертуар стилей в зависимости от Вашего отношения к результатам теста. Но сейчас необходимо зафиксировать Вашу первичную реакцию на ту или иную конфликтную ситуацию. Таблица даст Вам общую картину того, что Вы предпочитаете в большей или меньшей степени и насколько комфортны для Вас те или иные стили.
  Проставьте в каждой колонке оценки стилям разрешения конфликта от 1 (высокая) до 5 (низкая) в зависимости от того, насколько этот стиль, по Вашему мнению, используется Вами в большинстве конфликтных ситуаций. Если Вы чувствуете неуверенность, ставьте равные оценки. Затем перескакивайте на следующее подходящее число для последующей оценки.
  Например, если два стиля равны по первому месту в категории, то третий стиль получит число 3 для третьей.
  Для примера того, как может выглядеть система оценок для категории «Используется чаще всего», можно привести следующий результат: конкуренция — 2, уклонение — 5, приспособление — 3, сотрудничество — 4, компромисс — 1.
  Как я обычно реагирую на конфликтные ситуации
  Метод использования и отношение к использованию
 Таблица 1
 Стиль разрешения конфликта Использую чаще всего Предпочитаю использовать Использую реже всего Чувствую себя при использовании наименее комфортно Конкуренция (я активно отстаиваю собственную позицию) Уклонение
 (я стараюсь уклониться от участия в конфликте) Приспособление
 (я стараюсь выработать решение, удовлетворяющее обе стороны) Сотрудничество
 (я ищу пути совместного решения проблемы, удовлетворяющего обе стороны)
  Оценка Вашего подхода к конфликту
 Теперь, когда Вы имеете более ясную картину того, как Вы обычно действуете в конфликтной ситуации, Вы можете определить, насколько комфортно Вы чувствуете себя, применяя предпочитаемый подход, и что Вы можете получить, развивая способность использования других стилей. С этой целью вспомните конкретные ситуации, в которых Вы участвовали, и те стили, которые Вы использовали. В некоторых случаях Вы могли применять различные подходы.
  Затем рассмотрите итоги для каждой из этих ситуаций. Был ли эффективен Ваш подход к разрешению конфликта? Достигли ли Вы желаемого? А другая сторона? Считаете ли Вы, что использованный Вами подход способствовал получению благоприятного результата? Или Вы считаете, что этот подход не оправдал себя? Если это так, то какой подход, по Вашему мнению, следовало бы использовать?
  Например, если в подходе к разрешению конфликта Вы предпочитаете конкуренцию, соперничество, то это означает, что обычно отстаиваете свою позицию и предпочитаете быстрое решение проблемы. Когда Вы обладаете для этого достаточной властью, этот подход может быть эффективным. Вы можете вынудить другого человека согласиться с Вами и сделать то, чего Вы хотите.
  Но иногда, даже добившись внешнего согласия, Вы можете заметить, что этот подход дает отрицательные результаты. Возможно, таким образом Вы обидели другого человека и он пытается отыграться иным способом, например за счет сплетен или саботажа.
  В некоторых случаях Вы можете обнаружить, что этот подход не действует с самого начала. Возможно, в конфликте участвуют другие напористые и волевые люди, которые сопротивляются Вашей воле и отстаивают собственную позицию, ч
  Аналогичным образом, если Вы предпочитаете стиль уклонения, оцените, насколько этот стиль подходит Вам. Чувствуете ли Вы себя более комфортно, когда конфликтные вопросы открыто обсуждаются или когда они игнорируются? Или сожалеете ли Вы о том, что не решили ту или иную проблему?
  Если же Вы предпочитаете стиль приспособления, то спросите самого себя, хорошо ли Вы чувствуете себя в общем случае, делая уступки? Хорошо ли Вы чувствуете себя в отношении поддержки того, что хочет делать другой человек? Или Вы ощущаете некоторое раздражение либо обиду, когда Ваши интересы остаются неудовлетворенными?
  Если Вы предпочитаете компромиссы или сотрудничество, то задайте себе аналогичные вопросы для того, чтобы установить, эффективен ли, как правило, выбранный Вами стиль или лучшие результаты мог бы дать иной подход.
  Цель этого упражнения состоит в том, чтобы уяснить, что имеется несколько подходов к разрешению конфликта, каждый из которых может оказаться полезным для Вас. Вы уже можете использовать все эти стили, даже если сознательно не планировать, где, когда и как лучше их применять. Во многих случаях Ваши обычные подходы могут давать положительные результаты. Однако в иных случаях может быть предпочтительным другой подход. Пересмотр прошлых конфликтов может помочь Вам установить, насколько эффективными были предпочитаемые Вами стили (а также стили окружающих Вас людей). Вы можете обнаружить, что Вам следует в большей мере использовать иные подходы. Если это так, то Вам необходимо развивать свою способность применять их, чтобы Вы могли в зависимости от характера конфликта, который может встретиться Вам в будущем, осознанно выбирать соответствующий стиль, который даст наилучшие результаты.
  Нижеследующая таблица поможет очертить те области, в которых Вам следует развивать свои способности. Кроме того, она поможет более осознанно делать выбор и реагировать на конфликтные ситуации, что позволит Вам в будущем легче справляться с конфликтами. Сознавая это, Вы сможете определить, действительно ли это тот ответ, который Вы хотите дать? К тому же Вы разовьете чувство объективности, так что сможете, находясь в конфликтной ситуации, справляться с самим собой и рационально выбирать то, что Вы хотите делать.
  Впишите в таблицу 2 некоторые самые важные для Вас конфликтные ситуации, с которыми Вам доводилось сталкиваться;
 — укажите стиль или стили, которые Вы при этом использовали;
 — оцените общую эффективность каждого стиля в конфликтной ситуации;
 — отметьте, каков, по Вашему мнению, был результат использования того или иного стиля — положительный или отрицательный.
 205
 Наконец, отметьте, какой другой стиль (или стили) Вы могли бы использовать с большим успехом.
 Логическая схема определения альтернативного подхода: что бы Вы могли сказать? Как бы реагировали на это другие и Вы сами? Какими бы могли быть сейчас Ваши взаимоотношения?
 Таблица 2
 Конфликтная ситуация
  Использованный стиль
  Общая эффективность (от-3 до+3)
  Результат применения этого стиля (описать положительный или отрицательный итог)
  Альтернативный подход
  Почему лучше было бы использовать альтернативный подход
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
  Н. Б. Гришина
  ОБУЧЕНИЕ ПСИХОЛОГИЧЕСКОМУ ПОСРЕДНИЧЕСТВУ В РАЗРЕШЕНИИ КОНФЛИКТОВ
  Статья одного из самых крупных специалистов России по психологии конфликта посвящена исследованию трудностей, с которыми сталкиваются психологи в процессе обучения посредничеству. Посредническая деятельность по разрешению конфликтов — новая психологическая реальность нашей жизни, требующая отдельного изучения и подготовки специалистов в этой области. Н. В. Гришина предлагает свой вариант обучения посредничеству и рассматривает условия успешности обучения, которые связаны с уяснением специфической природы посредничества и возможностями посредника выйти за привычные рамки своего профессионального опыта.
 
 Печатается по изданию:Социальная психология в трудах отечественных психологов. — СПб. 2000.
 
  Интерес к обсуждению и внедрению в практику такой непривычной для нас формы работы с людьми, как посредническая деятельность, в частности психологическое посредничество в разрешении конфликтных ситуаций, проявляется в нашей литературе и практике лишь в самое последнее время. Сегодня проблемы конфликта актуализированы и в реалиях общественной жизни, и в сознании общества, которое постепенно переходит от неприятия и подавления конфликтов к сознанию необходимости «работы» с ними, к поиску возможностей их регулирования. Обращение к одной из этих возможностей — психологическому посредничеству в разрешении конфликтов — произошло под определенным влиянием западного опыта, где разнообразные формы посреднической деятельности, институционально оформленные, существуют уже много десятилетий.
  Использование психологического посредничества основано на хорошо известном специалистам факте: участие в переговорном процессе третьих, нейтральных, лиц положительно сказывается на его эффективности. В отечественной практике — из-за отсутствия у нас соответствующих организационных оформлений и специально подготовленных работников — к «естественным» посредникам могут быть отнесены люди, которые в силу своей должностной позиции или профессиональной деятельности периодически вынуждены в той или иной форме брать на себя функции регулирования отношений между людьми. В первую очередь это руководители и учителя, а также социологи и психологи, занятые практической деятельностью. В предлагаемой вашему вниманию статье мы хотели бы обсудить опыт работы по обучению психологическому посредничеству. Первые попытки практической работы в этом направлении, судя по упоминаниям в литературе, связаны с обучением руководителей. Моя работа также начиналась в рамках программ социально-психологической подготовки руководителей. И первый же опыт работы с ними показал, что руководители как естественные посредники испытывают значительные трудности, которые, как оказалось, связаны не столько с отсутствием конкретных навыков деятельности такого рода, сколько с выбором принципиальной позиции относительно своего участия, своей роли в данной проблемной ситуации.
  Сущность посредничества в конфликтах состоит, как известно, в организации процесса урегулирования взаимоотношений, разрешения сложной ситуации между сторонами. Наш опыт работы с руководителями показывает, что типичной моделью, используемой ими при разрешении конфликтов, является модель арбитража, при которой руководитель выступает в роли третейского судьи: выслушивает стороны, собирает необходимую информацию, а затем либо признает правоту одной из сторон, либо принимает «третье» решение. Такая стратегия типична для процесса принятия организационных или технических решений: формулируется проблема, ищутся варианты решения и выбирается «правильное», лучшее из них. Ту же логику руководители используют и при решении проблем человеческих взаимоотношений, однако здесь подобная стратегия редко приводит к успеху. Чем в большей степени конфликтная ситуация затрагивает взаимоотношения сторон во всей их неизбежности «закрытости» для окружающих, тем труднее установить «истину», тем сомнительнее возможность решения в пользу одной из сторон. При этом, поскольку каждый из участников конфликта убежден в своей правоте, такое решение не может быть принято без ущерба для отношений самого посредника, по крайней мере с одной из сторон. Само же решение типа «вы правы, а вы нет» создает лишь видимость выхода из проблемной ситуации, но, в сущности, совсем не является разрешением конфликта. Кроме того, подобная стратегия со стороны руководителя невольйо закрепляет негативный опыт взаимодействия между участниками конфликта: они не справились с проблемой сами и вынуждены были обратиться за помощью к третьему лицу, которое и решило их проблему. Немаловажны и этические аспекты: присвоение себе права или просто необходимость быть судьей в человеческих отношениях этически сомнительны и тягостны. Многие руководители говорят о том, что они часто не могут избавиться от ощущения вины, если принятое ими когда-то решение оказалось (или кажется им теперь) неверным.
  При сопоставлении модели арбитража с моделью посредничества становятся очевидными психологические преимущества последнего: выступая в роли посредника, руководитель организует диалог, но, если его посредничество эффективно, решение принимается самими участниками конфликта, они несут за него ответственность и приобретают позитивный опыт совместного решения сложных ситуаций. Постоянно сталкиваясь в своей работе с проблемами человеческих взаимоотношений, руководители относительно легко трансформируют этот опыт в навыки посреднической деятельности. Наиболее трудный момент в процессе их обучения, пожалуй, связан с созданием альтернативы усвоенной ими парадигме работы с конфликтами — отказом от позиции судьи и переходом в позицию посредника. Важно При этом не просто заменять одну модель на другую, а создать понимание того, что первый шаг руководителя в разрешении конфликта — выбор на основе определенных критериев модели, в соответствии с которой он будет действовать.
  Другая категория «естественных» посредников, на опыте обучения которых мне и хотелось бы остановиться подробнее, — это психологи-практики. Наиболее типичные профессиональные позиции работы психолога с конфликтами — это психотерапевт и консультант, принимающий сторону клиента, действующий в его интересах, обсуждающий с ним проблему и оптимальные стратегии поведения. Мое обращение к работе с психологами было связано с тем, что мне на основании имевшегося у меня
 опыта работы с конфликтной проблематикой казалось, что профессиональному репертуару психолога зачастую недостает навыков именно посреднической деятельности.
  Однако обучение психологов новым для них формам профессиональной деятельности оказалось сопряженным с рядом трудностей. Прежде всего, приходится сталкиваться с тем, что практические психологи далеко не всегда осознают необходимость выбора определенной позиции в «работе с клиентом (позиции психотерапевта, консультанта или посредника), нечетко осознают критерии, по которым выбирается та или иная позиция, неосознанно совершают переход из одной позиции в другую. Речь не идет о невозможности, так сказать, «синтетического» жанра в работе психолога. Более того, понятно, что в ряде случаев психолог вынужденно оказывается перед необходимостью перехода из одной ситуации в другую. Например, невозможность психологического посредничества в конфликте (скажем, в силу категорического отказа одной из сторон участвовать в диалоге) позволяет ему перейти в позицию консультанта обратившегося к нему лица и действовать исключительно в его интересах. Позиция консультанта, в свою очередь, может успешно сочетаться с психотерапевтической помощью. Принципиально важно, однако, чтобы психолог в каждый конкретный момент работы с клиентом, семейной парой, конфликтующими группами в коллективе четко осознавал свою позицию, жанр, в котором он работает, и причины, по которым он считает нужным занять ту или иную позицию или выйти из нее.
  Участники тренинга посредничества, прошедшие ранее курс обучения партнерскому общению (видимо, наиболее распространенному в отечественной практике виду тренинга), испытывают, по нашему мнению, довольно большие трудности. Язык так называемого «партнерского» общения (в той парадигме, которая распространена среди психологов, занимающихся соответствующим видом тренинга), на мой взгляд, более близок языку естественного человеческого общения, он опирается на нормативно одобряемые человеческие чувства и очевидно ценные навыки общения: «правильное» слушание, понимание, эмоциональное принятие, сочувствие, помощь и т.д. Этот язык близок профессиональной деятельности психологов и легко ими принимается (что, конечно, не означает легкости усвоения, и это делает работу тренера, занимающе-
 гося партнерским общением, объективно ничуть не более легкой). Язык же посредника более «искусствен», он ограничивает возможности проявления спонтанных человеческих чувств, вынуждая «держать» нейтральную позицию, не переходить на позицию партнера, не формировать своего мнения относительно решения обсуждаемой проблемы и т.д. В отдельных аспектах стиль деятельности посредника не совпадает с привычными для психолога приемами профессионального поведения, в силу этого в процессе овладения навыками посредничества психологам в большей или меньшей степени приходится преодолевать закрепившиеся у них профессиональные поведенческие стереотипы.
  Подготовленная нами программа обучения психологов навыкам посреднической деятельности имеет среднюю продолжительность 40 часов, рассчитана на пятидневную работу в стандартной группе 12—14 человек с использованием видеотехнических средств. Начальный этап обучения, как и в большинстве программ социально-психологического тренинга, имеет своей основной целью подготовку участников группы к дальнейшей работе. В данном случае она осуществляется в виде своеобразного «погружения» в пространство конфликта, что позволяет актуализировать представления о конфликтах, чувства, переживаемые участниками конфликтной ситуации, их поведение. Для этого могут быть использованы самые разнообразные приемы: анализ ассоциаций, обсуждение собственного опыта, специальные упражнения и т.д.
  Участники группы поочередно рассказывают о конфликтах. Обычно они выбирают ситуации, в которых сами являлись одной из сторон конфликта (как правило пассивной), или те, где было необходимо их профессиональное участие. Так или иначе, их рассказы эмоциональны, производят впечатление на других членов группы и создают в ней специфическую атмосферу.
  Одна из участниц жалуется, что чувствует какую-то тяжесть и у нее начинает болеть голова. Другой участнице кажется, что в центре круга что-то Сгущается, какое-то невидимое облако, излучающее напряжение.
 Мы продолжаем говорить о конфликтах и начинаем передавать друг другу свои ощущения относительно цвета конфликта. Черный, темный, красный, коричневый, красно-черный, грязный, багровый...Одна из участниц группы говорит: «Почему-то конфликт кажется мне зеленым. Странно, я ведь люблю зеленый цвет (с недоумением). А он же ядовито-зеленый!». „
  Я прошу их представить, что они держат конфликт, о котором сейчас рассказали, в своих руках. Участники группы сидят с напряженно вытянутыми руками, раскрытыми вверх ладонями, почти у всех закрыты глаза. «Вот он. Он в Ваших руках, что вы сделаете с ним?» Я вижу, как ладони одних непроизвольно сжимаются, другие как бы отталкивают что-то от себя.
  Елена говорит: «Я почувствовала, как мои руки стали тяжелыми и что-то потащило их вниз».
  Алевтина: «Мне захотелось растопырить пальцы, и что-то липкое потекло между ними, мне хотелось, чтобы оно скорее вытекло» (брезгливо передергивает плечами).
  Тамара (ее руки были разведены в стороны): «Я чувствовала, что в моих руках сразу два конфликта и что моя левая рука непроизвольно сжимается, я хочу задушить этот конфликт. Неужели я такая жестокая?» (на ее глазах появляются слезы).
  На этом же первом этапе, поскольку каждый из участников группы рассказывает о какой-то конфликтной ситуации, собирается материал для последующей работы. Обучающая программа состоит в том, чтобы слушателям точно сформулировать основную проблему конфликта, его суть. Возможные трудности здесь связаны с тем, что они должны найти формулировку не в терминах поведения и взаимоотношений людей, но в виде констатации противоречия между системами, явлениями, интенциями и т.д., для чего необходимо увидеть то, что стоит за поведением людей, за их внешними поступками и действиями. «Поведенческое» видение конфликта неизбежно — в явной или неявной форме — содержит оценочный компонент, а именно этого и должен избегать посредник для сохранения своей позиции и реализации соответствующих функций.
  Дальнейший сценарий программы обучения построен но принципу последовательного прохождения различных стадий процесса посредничества.
  Первый этап — с которого фактически уже начинается или может начаться деятельность посредника — это обращение человека к психологу за помощью в разрешении проблемной или конфликтной ситуации. Именно эта первая встреча во многом определяет, как будет далее строиться работа психолога с конфликтом и в какой профессиональной роли — психотерапевта, консультанта или посредника — он выступит.
  Чтобы в дальнейшем психолог могэффективно реализовывать функции посредника, необходимо на первом этапе-работы с клиентом соблюсти определенные правила. Наша программа предполагает обсуждение и последовательную отработку различных аспектов этого первичного приема клиента, уточнение способов решения основных задач данного этапа. В ходе этого первого диалога с участником конфликта важно выяснить несколько ключевых для понимания конфликтной ситуации моментов:
 — в чем, собственно, суть конфликта, предмет разногласий и «борьбы» его участников;
 — кто является конфликтующими сторонами;
 — каковы позиции участников конфликта и цели, которые они преследуют;
 — каковы их установки относительно друг друга, имеет их прошлый коммуникативный опыт скорее позитивный или скорее негативный характер.
  Часто в общем виде ответы на эти вопросы можно получить из монолога обратившегося за помощью человека, иногда для точного понимания важно задать «проверочные» вопросы. Получив необходимую информацию, можно перейти к решению других задач первого типа. Прежде всего необходимо четко определить круг проблем, подлежащих обсуждению и решению в ходе совместной дискуссии всех участников конфликта. Для этого психолог должен специально уточнить, предполагает ли клиент последующее обсуждение каждой из упомянутых им проблем; тем самым как бы заключается контракт с клиентом. Далее важно понять, какой выход из сложившейся ситуации, какое решение возникшей проблемы для человека является желательным. И наконец, психолог уточняет с клиентом план дальнейших действий — нам нужно встретиться с другим участником конфликта. Эта часть работы психологически сложна: нужно не просто вступить в определенные договоренности с клиентом, но и создать ситуацию его ответственности за происходящие события и их развитие.
  В чем возможные трудности этого первого этапа работы? В целом и идеи, и основную схему работы с клиентом психологи принимают легко.
  Одна из участниц группы, имеющая опыт работы в консультации по проблемам семьи и брака, сказала, что она чувствует большое об-
 легчение от того, что у нее появилась какая-то точка опоры: «Раньше я часто испытывала трудности из-за того, что не знала, когда закончить разговор, достаточно ли мы говорили или надо еще что-то выяснить, успешен ли был наш разговор или нет. Сейчас я лучше понимаю, что мне нужно сформулировать для себя ряд задач или какую-то общую схему, которая у меня должна быть для первой встречи с клиентом. Теперь я знаю, что мне делать».
  Самое трудное, пожалуй, — это провести беседу таким образом, чтобы сохранить (и внешне, и внутренне) определенную нейтральность по отношению к позиции участника конфликта, не стать его «адвокатом», что исключит возможность посредничества и превратит психолога в лучшем случае в консультанта. Возникающая в силу сопереживания готовность встать на сторону клиента может привести психолога к прямой ошибке — принятию на себя обязательств, которые он не сможет выполнить. Особенно важно помнить об этом психологам или социологам, работающим в организациях, где их работа с конфликтом часто выходит за рамки чисто психологической и предполагает определенные действия, переговоры со значимыми лицами и т. д.
  Мне хотелось бы привести довольно показательный пример из практики обучения психологическому посредничеству.
  Одна из участниц группы, выступая на занятиях в роли «клиента», воспроизвела ситуацию из своего собственного опыта, когда к ней как к психологу обратилась за помощью сотрудница ее предприятия. В роли этой сотрудницы она и поведала «психологу», что работала в одном из отделов предприятия, однако стала болеть, а потом и вовсе по состоянию здоровья была вынуждена временно оставить свою работу. Теперь врачи разрешили ей вернуться на работу, однако, как ей кажется, в коллективе, который поначалу очень сердечно отнесся к ее проблемам, не хотят ее возвращения, так как ее пустующая ставка дает остальным сотрудникам возможность дополнительного заработка. Ее рассказ был очень эмоционален, вызывал сочувствие. Она не жаловалась, но просила о помощи, говорила о том, как для нее важно вернуться в свой коллектив, какая это для нее психологическая опора в жизни и т. д.
  Участник группы, выступающий в роли психолога, отбросив только что обсуждавшиеся и принятые группой идеи и принципы посредничества, начал утешать своего клиента, обещал помощь, подбадривал, говоря, что, скорее всего, как-то удастся договориться и решить эту проблему.
  При обсуждении разыгранного эпизода участница группы, сыгравшая роль клиентки, сказала нам, что она, будучи психологом, в реальной ситуации поступила точно так же.
  А потом выяснилось, что у той женщины в силу некоторых ее личностных черт не сложились отношения в' коллективе, законность
 получения ею продолжительных больничных листков была весьма сомнительной и ее возвращение в коллектив никак не было связано с материальными проблемами, а просто было неприемлемо для коллектива.
  Как теперь поступить псицрлогу? Держаться своей первоначальной позиции и действовать в интересах своей клиентки и вопреки не только интересам коллектива, но, возможно, и своим собственным этическим позициям? Либо сказать клиентке, что произошла ошибка и мы теперь ей помочь не сможем?
  Положение явно затруднительное и этически сомнительное. Этот и другие аналогичные случаи — результат поспешного принятия психологом позиции одной из конфликтующих сторон.
  Далее отрабатывается следующий этап посреднической деятельности — проведение переговоров со второй стороной конфликта — от установления контакта до согласования плана дальнейших действий. Основные психологические сложности этой стадии связаны с установлением контакта с этим участником ситуации, так как здесь инициатива контакта принадлежит не ему, а посреднику. Поэтому особое значение приобретает начальный момент диалога посредника с участником конфликта и то, как посредник ставит перед ним проблему.
  Вот пример из работы тренинговой группы.
  Школьный психолог. Спасибо, что зашли. Ко мне приходила мама Пети Иванова из 5 «А». Она считает, что его отметки по Вашему предмету не всегда справедливы.
 Учитель. А, она уже и к Вам приходила жаловаться! Лучше бы позанималась со своим ребенком.
  Избранная психологом формулировка проблемы неудачна: она имеет оценочный характер, «обвиняет» собеседника и, соответственно, вызывает у него агрессивно-оборонительную реакцию.
  На этом же этапе посредник должен сформировать у второго участника конфликта позитивное отношение к своему участию в решении проблемы, склонить его к осознанию необходимости и возможности диалога по поводу сложившейся ситуации.
  Одна из проблем для посредника — удержаться в рамках психологически равного, сбалансированного отношения к обоим участникам конфликтной ситуации. Их поведение изначально может быть различным и даже диаметрально противоположным: один приходит к посреднику за помощью, а другой может отказаться от участия в совместной работе, от диалога не только со своим оппонентом, но и с посредником. Это требует и разной стратегии действий психолога. Опыт работы в тренинговой группе показывает, что психолог нередко нарушает принцип равного отношения к участникам конфликта.
  Например, столкнувшись с негативным отношением второго участника конфликта к самому факту обращения его «противника» к третьему лицу или с нежеланием вести диалог, психолог невольно начинает защищать интересы своего первого клиента, вызывая тем самым еще большую оппозицию второго по отношению к самой ситуации посредничества, поскольку тот чувствует себя в роли «ответчика». Либо, помня, что он должен склонить своего второго клиента к диалогу, договориться с ним о совместном обсуждении проблемы и, пытаясь ослабить его сопротивление, поневоле начинает «сдавать» своего первого клиента и подыгрывать его оппоненту: «С ним, конечно, трудно разговаривать...», «Вы же понимаете, если с ним как-то не договориться, он же не успокоится и пойдет дальше жаловаться» и т. п.
  Любой неудачный шаг посредника или просто неудачно сказанная фраза, нарушающие или хотя бы создающие видимость нарушения принципа равного отношения к обеим конфликтующим сторонам, негативно скажутся на возможности эффективного проведения диалога.
  И, наконец, третий этап посреднической деятельности — центральный момент всей ситуации посредничества — это сам диалог, проведение совместных встреч и обсуждений со всеми участниками конфликтной ситуации, прерываемых в случае необходимости для раздельной работы с каждой из сторон, вплоть до достижения согласия, выработки какого-то решения участниками конфликта. Поведение посредника здесь наиболее специфично. Западная практика накопила значительный арсенал приемов и техник поведения посредника на этапе совместного обсуждения проблемы участниками конфликтной ситуации. Многие из них построены на основе методики принципиальных переговоров Р. Фишера и У. Юри и хорошо знакомой отечественным психологам технике активного слушания. Бесспорно, это наиболее трудный этап в работе посредника, и для эффективного посредничества требуется прежде всего накопление опыта реальной практической работы. Подготовка к этой работе в рамках учебной программы предполагает знакомство участников группы тренинга с приемами и техниками работы посредника, обсуждение и отработку различных вариантов его реакций и действий в зависимости от складывающейся в диалоге ситуации, от тех или иных шагов его участников.
  В сущности, смысл совместного обсуждения проблемы, диалога, организуемого посредником, состоит в том, чтобы обеспечить переход участников конфликта от конфронтации, борьбы друг с другом за утверждение своих позиций к осознанию общности их интересов в решении возникшей проблемы и необходимости объединения их усилий для поисков этого решения. Посредник и нужен, в сущности, для того, чтобы направить энергию их противостояния на «борьбу» с их общей проблемой. Так как в задачи посредника не входит решение проблемы и своими усилиями он лишь оптимизирует процесс решения проблемы самими участниками конфликта, то приемы и техники работы посредника имеют организующий характер: создание и сохранение атмосферы доверия, установление и выполнение договоренностей о принципах достижения результата и порядке обсуждения, поддержка позитивных шагов и ограничение деструктивных действий и т. д. Роль посредника, который особенно активен в начале диалога, по мере эффективного развития обсуждения все более сводится лишь к коррекции его направления: поддержке конструктивных и пресечению деструктивных шагов диалога.
  Возьмем пример из работы группы тренинга.
  На кафедре обсуждается вопрос о работе преподавателя института в летнем учебном лагере. «Зав. кафедрой» относится к этому отрицательно, это личная инициатива «преподавательницы», едет она уже не первый год, и это вызывает некоторые сложности в учебной работе кафедры. Идут довольно бесплодные дебаты о том, является ли эта поездка личным делом преподавателя или нет. И тут наступает момент «прорыва».
  Зав. кафедрой.Ну,хорошо, на этот раз вы могли бы поехать, если бы нашли себе замену в учебном процессе.
  Преподаватель (без паузы, на той же конфронтационной ноте). Вам же, как заведующей кафедрой, легче решить этот вопрос. Почему я должна этим заниматься?
  Зав. кафедрой (резко меняет позу, поворачиваясь к преподавательнице боком). Кроме того, Ваша поездка будет оформлена за счет отпуска!
  Преподаватель. Как за счет отпуска?
 Начинается новый виток. Что произошло? Одна из участниц переговоров — «заведующая кафедрой» — сделала важную уступку: предложила условие, при котором она могла бы изменить свое первоначальное решение и пойти «преподавателю» навстречу. Посредник пропустил момент, не отреагировал на столь важную позитивную инициативу, создающую новые возможности поиска решения проблемы, а «преподаватель», эмоционально вовлеченный в конфронтацию, не оценил этот шаг. Руководитель фактически сделал одностороннюю уступку и не получил поддержки, отсюда и агрессивная реакция.
  В целом тренинг психологического посредничества основан на общих методологических и методических принципах работы тренинговых групп — обсуждение различных элементов и приемов деятельности посредника, их отработка в разного рода упражнениях, проигрывание отдельных этапов деятельности посредника в различных вариантах ситуаций, воспроизведение реальных ситуаций из актуального или прошлого опыта участников группы, по отношению к которым у них существует или существовала в прошлом необходимость осуществления посреднических функций, и т.д. Как и руководители, психологи обычно обладают достаточным личным и профессиональным опытом, позволяющим им усваивать навыки посредничества. Общая же успешность обучения определяется двумя главными условиями: во-первых, уяснением специфической природы посредничества, принципов поведения посредника и, во-вторых, возможностями психолога выйти за привычные рамки своего профессионального опыта.
  Одна из задач, которую должен решить психолог, выступающий в роли посредника, состоит в установлении особого типа отношений с участниками конфликта. В эмоциональном аспекте, безусловно, это должно быть доброжелательное, заинтересованное, вызывающее доверие, но нейтральное отношение. Чувство эмоционального контакта, понимания не должно сопровождаться у клиента впечатлением, что психолог «принял» на себя его проблему или что он смотрит на ситуацию его глазами. Важно дать почувствовать клиентам, что посредник хотя и заинтересован в них, но не склоняется в пользу какой-либо из сторон. Это требование к посреднику закреплено в принципе сбалансированного, «одинакового» поведения по отношению ко всем участникам конфликта и ведущихся переговоров, что накладывает специфический отпечаток на рисунок его взаимодействия с ними.
  Для поддержания сбалансированной нейтральной позиции посредник использует специальные приемы поведения и взаимодействия с участниками переговоров: поочередное обращение к обеим конфликтующим сторонам, специфическую формулировку вопросов, выравнивание объема времени работы с каждым из участников переговоров и т. д.; достегаемый при этом баланс, однако, весьма хрупок и может нарушиться от любого неверно сделанного шага.
  Например, в совместном обсуждении проблемы наступает перерыв. Заканчивая работу, посредник обращается к одному из участников диалога: «Я попрошу Вас, подумайте, пожалуйста, что Вы могли бы сделать в этом отношении?» .«Участник конфликта», к которому обращены эти слова, признается впоследствии, что у него «возникает чувство, будто они заодно, они оба «давят» на меня, вроде бы это из-за меня мы не можем договориться». Это чувство возникло лишь потому, что посредник обратился только к одному участнику переговоров, только ему «дал поручение».
  Еще одной особенностью работы посредника является необходимость постоянно поддерживать на должном уровне чувство ответственности участников переговоров за процесс урегулирования сложившейся ситуации. В отличие от консультанта и психотерапевта, которые могут оставить за собой право определять пространство работы, изменять его в зависимости от динамики ситуации, посредник таким"правом не обладает. Круг проблем, подлежащих обсуждению и разрешению, определяет обратившийся к посреднику участник конфликта. Другое дело, что сами участники переговоров в процессе совместного обсуждения проблемы могут выйти за пределы обозначенного ими круга тем, но этого не может сделать посредник. На наш взгляд, посредник не может работать с проблемами, которые он видит, но на обсуждение которых он не получил «санкции» клиента. Посредник не должен также «подсказывать» проблему клиентам. В ситуации посредничества право профессионала не в том, чтобы самому решать, с чем работать, а в том, что он может не браться за ситуацию, в эффективное разрешение которой он не верит или которая вызывает у него сомнения, например, по этическим или другим соображениям. Таким образом, из-за традиционных профессиональных стереотипов деятельности психолог может испытывать трудности, связанные с необходимостью ограничить свои действия рамками запроса клиентов или одного из них, хотя сам при этом может «чувствовать», что главная проблема в другом.
 Говоря о наиболее существенных трудностях, с которыми сталкиваются психологи в процессе обучения посредничеству, необходимо упомянуть также об особенностях языка общения с клиентами. Практические психологи и особенно психотерапевты традиционно большое внимание уделяют нюансам речи клиента — столь важным для понимания его проблем. При этом, однако, психологи далеко не всегда приучены к необходимости точной нюансировки своей собственной речи. И когда позиция посредника требует нейтральности и безоценочности высказываний, то поиск точных формулировок нередко вызывает затруднения у психологов.
  В заключение мы хотели бы коснуться вопроса, традиционного для такого рода активной социально-психологической подготовки: в какой степени полученные участниками тренинговой группы представления и навыки позволяют им эффективно заниматься деятельностью в этой сфере? Вопрос, безусловно, не праздный, когда речь идет о работе с людьми. В данном случае традиционные сведения подобного рода могут быть сняты или смягчены утверждением, что речь здесь не идет о приобщении специалистов к какому-то принципиально новому для них виду деятельности. Мы исходим из того, что любой психолог, занимающийся практической деятельностью, хотя бы изредка оказывается в ситуации потенциальной необходимости посредничества. Множество психологов так или иначе повседневно в той или иной форме уже заняты этими проблемами (а, по прогнозам специалистов, удельный вес конфликтной проблематики в практической психологии будет увеличиваться), и знакомство с их возможностями посредничества в разрешении конфликтных ситуаций, на наш взгляд, может обогатить их профессиональный репертуар.
 
  Д.Дэна 4-ШАГОВЫЙ МЕТОД1
  Краткий обзор 4-шагового метода улучшения взаимоотношений
  Даниэль Дэна является одним из пионеров в области разрешения конфликтов. Он получил международное признание как основоположник посредничества в сфере менеджмента. Предлагаемый 4-шаговый метод придуман для людей, которые не стремятся стать посредниками и которые не обращаются за помощью к посреднику для преодоления их разногласий. Он для людей, которые понимают, что для поддержания отношений с другими требуются определенные усилия, и для тех, кто хочет предотвратить перерастание разногласий в конфликт.
 
 В следующих главах детально описывается каждый шаг 4-шагового метода. Прежде чем углубиться в чащу, может быть полезно оглядеть лес целиком.
  Шаг1. НАЙДИТЕ ВРЕМЯ ДЛЯ БЕСЕДЫ.
  Шаг 2. ПОДГОТОВЬТЕ УСЛОВИЯ.
  ШагЗ. ОБСУДИТЕ ПРОБЛЕМУ. Вступительная часть:
 — выразите признательность;
 — выразите оптимизм;
 — напомните (кардинальные правила);
 — сформулируйте проблему. Приглашение к разговору. Диалог.
  Задача № 1. Придерживайтесь Основного процесса.
  Задача № 2. Поддерживайте Жесты примирения.
  Прорыв. Шаг 4. ЗАКЛЮЧИТЕ ДОГОВОР (если это необходимо):
 — сбалансированный;
 — поведенчески-специфичный;
 — в письменной форме.
  Кардинальные правила
  В основе 4-шагового метода лежат Кардинальные правила, объявляющие Ложные рефлексы вне закона. Эффективность этого пути к достижению согласия между людьми
 и к их плодотворному сотрудничеству вытекает именно из запрещения этих импульсов. Кардинальные правила — это как бы межличностный эквивалент «правил морского боя», в которых утверждаются права и одновременно предупреждается эскалация враждебных действий.
  1. НЕ ПРЕРЫВАЙТЕ ОБЩЕНИЯ ни из-за фрустрации или чувства безнадежности, ни в качестве ответного тактического шага против Другого.
  2. НЕ ПРИМЕНЯЙТЕ СИЛОВЫХ ИГР, чтобы «выиграть» в борьбе за власть с помощью принуждения, угроз, ультиматумов или физической силы.
  Если эти Кардинальные правила станут правилами Вашего поведения при использовании 4-шагового метода, а также в повседневном общении дома и на работе, они помогут Вам преодолевать разногласия и поддерживать хорошие отношения во всех сферах жизни.
  ШАГ 1. Найдите время для беседы
  Вспомните, что один из наших Ложных рефлексов — это Уход от общения. Мы слишком легко разрываем отношения с Другим, спасаясь за неприступной стеной.
  Избегание контакта подтверждает, что конфликт остался неразрешенным. Один мудрец как-то сказал: «Суть конфликта в отказе от общения». Разумеется, без общения нельзя прийти ни к какому соглашению. Поэтому первым и наиболее важным требованием является определение времени для разговора.
  Вам повезло, если Другой прочел эту книгу и знаком с 4-шаговым методом. Этот метод действует гораздо эффективнее, если оба участника знакомы с ним. Но гораздо чаще Вам одному придется быть инициатором разговора и активно управлять его процессом. Поэтому мы предположим, что вся ответственность лежит только на Вас.
  Продажа
  Другой часто совсем неохотно соглашается обсуждать с Вами имеющиеся разногласия. Его Ложный рефлекс избегать неприятных контактов может быть очень силен. Поэтому может возникнуть необходимость уговорить его (продать ему идею) принять участие в Диалоге, который, на первый взгляд, касается проблем, которые Вас разделяют.
  Как же Вам его уговорить? Давайте опишем метод, известный в торговле как «исследование перспективы покупательского спроса». Вы можете задать следующие вопросы:
 — «Задеты ли каким-то образом Ваши интересы из-за возникшего конфликта?»
 — «Если наши разногласия будут как-то улажены (даже если Вы уверены в том, что это невозможно), как Вы к этому отнесетесь?»
 — «Изменится ли что-нибудь для Вас, если мы решим проблему?»
 Эти вопросы помогут Другому осознать, что ему выгодно уладить конфликт.
 В конце лучше всего прямо попросить о встрече (то есть предложить «купить товар»): «Я хотел бы встретиться с Вами и подробно обсудить этот вопрос в любое удобное для Вас время и там, где Вы захотите. Согласны ли Вы?»
  Таким образом, Вы поможете Другому осознать, какие из его интересов затронуты конфликтом, и подадите надежду на то, что они могут быть удовлетворены. Но при этом очень важно так задавать вопросы, чтобы не создалось впечатление, что Вы манипулируете Другим с целью добиться чего-то для себя и навредить ему. Это не самообман. Вы просто предполагаете, что взаимовыгодное решение возможно, и приглашаете его согласиться с этим предположением. При этом тревожные сомнения могут быть и у Вас, но Вы выбираете оптимизм.
  Некоторые обязательства
 Убедите Другого, что не требуется никаких обязательств, кроме следующих:
 — рассказать Вам о том, ка? он видит ситуацию;
 — во время этого Диалога воздерживаться от запугиваний, угроз или давления, чтобы не прийти к результату выигрыш-проигрыш;
 — физически присутствовать и быть внимательным в течение условленного периода времени. Любопытно, что Другой вовсе не должен быть уверен, что встреча будет успешной и даже что возможно решение, отличное от его первоначальных требований. Он вообще может считать, что проблема как таковая отсутствует. Вы только просите его поговорить с Вами, чтобы прийти к соглашению по определенному вопросу. В любом случае потеряет он немного, а приобрести может немало.
  Позаботьтесь, чтобы Другой дал Вам обещание НЕ УХОДИТЬ, пока не кончится условленное время, даже если продолжение беседы будет казаться ему бесполезным. ЭТО ОЧЕНЬ ВАЖНОЕ ПРЕДВАРИТЕЛЬНОЕ УСЛОВИЕ. Если один из Вас уйдет до наступления Прорыва, эта встреча просто в очередной раз станет причиной раздражения. Обязательство не уходить является существенным. Окончание встречи должно происходить только по обоюдному согласию. До тех пор, пока Вы не уверены, что это фундаментальное требование принято, рискованно начинать Диалог.
  Вторым чрезвычайно важным правилом является отказ от применения физической силы. Если Вы знаете, что Другой склонен к подобным действиям, Вы можете и не захотеть рисковать.

<< Пред.           стр. 5 (из 8)           След. >>

Список литературы по разделу