КОРОЛEВ Ю Б И ДР МEНEДЖМEНТ В АПК М 2000 273 С 4

сбалансированность прав и ответственности на каждом уровне, что создает тождественность субъекта и объекта управления;
сбалансированность прав и ответственности между уровнями управления; при этом каждый промежуточный уровень должен быть в качестве передающего устройства, не создающего помех и перекосов в системе управления, При нарушении этих требований неизбежно начинают доминировать права в ущерб ответственности. Система превращается в автократическую или охлократическую, следствием чего становятся центра, парад суверенитетов, безответственность работников промежуточных уровней управления.
Организационно-распорядительные методы выражают в основ-ном прямое директивное воздействие органов власти на управляемой системы, вследствие чего их часто называют административными. Это не совсем верно. Ряд организационно-распорядительных методов имеет характер не прямого, а косвенного воздействия на подчиненных в виде рекомендаций, предложений, советов. Организационно-распорядительные методы управления разно-образны, однако их можно классифицировать по направлениям воздействия. Рычагами воздействия являются регламенты, нормы, инструкции, директивные требования, ответственность и полномочия приказы, распоряжения и т. д. Выделяют три группы организационно-распорядительных методов
распорядительные;
организационно-стабилизирующие;
дисциплинирующие.
Их используют комплексно, они тесно взаимосвязаны друг с другом(рис. 7).

Распорядительные и дисциплинирующие методы управления всегда используют вместе с организационно-стабилизирующими, обеспечивая регламентирование, нормирование и инструктирование. Направления их действия следующие:
обеспечение стабильности организационных структур социально-экономической системы и условий их функционирования;
подчинение каждого процесса, протекающего в социально-экономических системах, власти.
При этом все организационно-распорядительные методы должны применяться в комплексе, способствуя стабилизации системы. Вопрос о взаимозаменяемости методов управления неправомочен, поскольку они имеют различную природу и различный спектр действия и поэтому взаимодополняемы.
Регламентирование включает также методы управления: общеорганизационные, определяющие принципы устройства Предприятия и органов власти;
структурные, определяющие структуру органов власти, то есть набор звеньев и уровней управления;
должностные, определяющие должностной статус каждого лица, обладающего властью;
функциональные, определяющие порядок функционирования тех или иных властных структур и общественных организаций.
Проблема использования регламентирующих методов заключается в том, что во многих сферах направления регламентации слишком жестко зафиксированы, что сковывает подвижность отдельных звеньев системы. В других сферах регламентация расплывчата, а иногда вообще отсутствует.
Нормирование управления основано на использовании нормативов. Понятие норматива следует отличать от понятия нормы. Норма - это величина, характеризующая естественные условия протекания природных и антропогенных процессов. Норматив - это условное распределение (закрепление) чего-либо на единицу. К нормирующим методам управления относятся нормативы:
времени (затраты времени на единицу товара, на потребителя и др.);
численности (число медработников, приходящихся на 1 тыс. человек, и др.);
величины (предельно допустимая концентрация вредных веществ в 1 м3 производственных помещений и др.);
выработки (объем продукции, произведенной за единицу времени, и др.);
соотносительности (соотношение числа студентов и преподавателей в вузе и др.).
Использование норм и нормативов является исключительно важным, их недооценка может привести к тяжелым последствиям.
Инструктирование также образует широкую сферу действия организационно-распорядительных методов управления. Оно включает в себя различные виды информирования:
предостережение;
разъяснение; ознакомление;
советы и т. д.
Инструктирующие методы управления преследуют цель ознакомить работников с последствиями необдуманных, неоправданных и непрофессиональных действий, способных повлечь за собой Яркие последствия или судебную ответственность. Объективная необходимость в организационно-распорядительных методах управления не подлежит сомнению, поскольку они являются составной, органичной частью дисциплины в самом широком смысле. Четкое и безусловное соблюдение дисциплины является законом функционирования больших технико-экономических и социальных систем, безопасности и развития общества. Вместе с тем организационно-распорядительные методы требуют учета изменяющихся условий, несоблюдение этого требования приводит к возникновению и развитию разрушительных тенденций в системе. При использовании этих методов необходимо учитывать динамику, движение, многообразный, вероятностный характер причинно-наследственных связей, процессов и явлений в природе, обществе, мышлении. Поэтому и регламенты, нормы, инструкции должны со временем изменяться.

$ 4. СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ

В жизни общества и отдельной личности огромная роль принадлежит морально-этическим категориям, ценностям, представлениям о нормах этики, взаимоотношений между людьми. Целенаправленное формирование общественного мнения, его ориентация образуют необходимые условия для проявления социальной активности общества и личности. Методы формирования и использования общественного сознания, социальной активности, основывающиеся на общественно значимых морально-этических категориях и ценностях, образуют в совокупности социально-психологические, или воспитательные, методы управления.
Поскольку духовная жизнь общества отличается исключительным разнообразием, различны интересы, вкусы и взгляды отдельных групп людей, социально-психологические методы также весьма разнообразны. В связи с этим особую важность приобретает их классификация. Один из возможных способов классификации - составление иерархии социальных процессов по уровням: общество; коллектив; группа; личность
На уровне общества действуют методы управления социально-массовыми процессами. Это главным образом воздействие средств массовой информации, пропаганды на население страны, регионов, социальные слои с целью формирования представлений о текущем характере общественного развития и состоянии социально-массовых процессов (социальном состоянии общества, безработице, преступности, гражданских свободах). При этом ответственность (как моральную, так и юридическую) за объективность и своевременность информации несут не только средства массовой информации, но и органы государственной власти.
На следующем уровне действуют методы управления коллективами и группами, включающие:
оценку индивидуальных качеств работников;
выработку ориентиров, создающих условия для максимального проявления профессиональных качеств.
На этом уровне конкретизируются законы развития общества, формируется и проявляется личность каждого. Организующая сила коллективного общения формирует не только профессиональные качества, но и развивает личность. Тем самым социальная устремленность коллектива органично увязывается с морально-этическими нормами поведения отдельного работника. Уровень развития социально-психологических методов управления практически однозначно характеризует уровень развития коллектива как социальной целостности, систему его социальных ориентиров, сложившийся морально-психологический климат.
Методы управления на уровне коллектива наиболее адекватны правилам коллективного поведения, формирования коллективной этики.
Методы управления внутригрупповыми явлениями и процессами действуют на уровне взаимоотношений между членами коллектива или отдельной группы.
Чаще всего руководителю приходится решать задачи формирования трудового коллектива, определения путей и направлений его социального развития. Саморазвитие коллектива возможно лишь при тщательном выполнении процедур подбора, расстановки и закрепления кадров, определении перспектив удовлетворения потребностей в творческом труде, удовлетворенности личности (профессиональная учеба, самообразование, самовыражение, развитие творческих потенций и т. д.). При подборе кадров необходимо учитывать комплекс социально-демографических и профессиональных квалификационных качеств работника, в котором нет и не может быть второстепенного и малозначимого. Стабильность коллектива зависит от уровня взаимодействия (формального и неформального), интенсивности общения. Однако и интенсивность общения должна быть величиной регулируемой.
При управлении организацией коллективов выделяют три основные стадии, каждая из которых должна быть осмыслена и Доведена до логических выводов, предложений, рекомендаций и результатов.
Первая стадия -ориентация и адаптация - работники присматриваются друг к другу, к руководителю. Эта стадия должна
быть максимально информативной, причем основным источником информации должен быть руководитель. Он информирует новых сотрудников о целях, планах и условиях деятельности коллектива, задачах, подлежащих решению; расставляет людей, формирует требования к подчиненным, воспитывая у них ответственность за успешное выполнение поставленных задач и культуру исполнения.
Уже на этой стадии выделяется группа активных и инициативных исполнителей.
На второй стадии значительно усиливается процесс самоорганизации, саморегулирования и саморазвития. Эта стадия предполагает, что уровень административного вмешательства руководителя должен уменьшиться и на смену ему все в большей степени должны приходить взаимопонимание, взаимоуважение, лояльность друг к другу (на основе высокого профессионализма и общей культуры). Акцент делается на позитивные сдвиги, тенденции, проявления личностных свойств, поддержка и развитие которых - обязанность руководителя. Третья стадия - интеграция коллектива, когда формируется действительная общность работников как единого социального организма. Формируются коллективное мнение о нормах поведения, коллективная этика, отношения взаимопомощи и сотрудничества. Общая цель коллектива выступает как фактор интеграции частных целей каждой личности.
Методы управления индивидуально-личностным поведением представляют собой скорее искусство, чем науку. Субъектом управления выступает и общество в целом, и коллектив, и главным образом руководитель. В рамках методов управления индивидуально-личностным поведением основным является личный пример, когда
руководитель либо сам демонстрирует образцы нужного поведения, либо указывает на примерных работников. Важнейшее значение приобретает ориентация руководителя на личное достоинство людей, уважение их идейно-нравственных принципов и убеждений. Весьма важен метод ориентирующих воздействий - создание обстановки, условий, направляющих поведение личности к проявлению ее лучших созидательных качеств.
В решении задач морально-психологического воздействия на личность и коллектив особая роль принадлежит моральному стимулированию, которое позволяет работникам глубже осознать социальную значимость и необходимость своего труда как нравственного долга перед собой, коллективом и обществом. Методы морального стимулирования призваны обеспечить четкую дифференцированную связь между результатами труда и мерой морального поощрения. При этом моральное поощрение должно быть тесно связано с материальным. Здесь требуются тактичность, высокий профессионализм руководителя, талант воспитателя.
Моральное стимулирование включает поощрение как коллектива, так и личности. Коллективное поощрение активизирует процессы координации, кооперации и взаимопомощь. Поощрение может активизировать и процессы выделения некоторых работников, требует особо тщательных, взвешенных подходов к оценке индивидуального вклада поощряемого работника в общий итог работы, оценки сложившихся в коллективе взаимоотношений.
Необходимо учитывать, что моральное поощрение, не подкрепляемое материально, так же быстро теряет свою силу, как и материальное, не сопровождаемое уважением коллектива и общества.
Контрольные вопросы и задания
1. В чем сущность понятия методов управления?
2. Расскажите об экономических методах управления.
3. Что представляют собой организационно-распорядительные методы управления?
4. В чем заключаются социально-психологические методы управления?

Глава 8 ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ МЕНЕДЖМЕНТА
§ 1. ПОНЯТИЕ И КЛАССИФИКАЦИЯ ИНФОРМАЦИИ

Под управленческой информацией понимают сведения, являющиеся объектом хранения, передачи, преобразования.
Информация в процессе управления является и объектом, и продуктом труда. Она устраняет неопределенность, позволяет изучить состояние объекта, формы и методы деятельности. Без сведений о его состоянии и развитии не может быть выработано управленческое решение, в свою очередь, само это решение является определенной информацией для работников сферы производства.
Информация имеет две стороны: количественную и смысловую (семантическую). Единица измерения ее объема - бит (количество информации, содержащееся в сообщении об определенном исходе вероятного события с двумя равновероятными исходами).
Виды информации, используемые в управлении, классифицируют по следующим признакам:
содержанию - политическая, директивная, правовая, научно-техническая, экономическая, плановая, административная, производственная, бизнесная, нормативно-справочная, учетно-бухгалтерская, статистическая;
направлению движения - входящая, исходящая;
характеру фиксации - фиксированная, нефиксированная;
способу фиксации - документированная, звуковая, аудиовизуальная;
отношению к субъекту управления - внешняя, внутренняя;
степени обработки - первичная, производная, итоговая;
степени постоянства - постоянная, переменная; форме представления - буквенная, цифровая, кодированная; возможности обработки - поддающаяся и не поддающаяся об насыщенности - достаточная, недостаточная, избыточная; правдивости-достоверная, недостоверная. Для управленческой к бизнесной деятельности менеджеров наименьшее значение имеет содержание информации. Политическая информация отражает политику государства в области агробизнеса, социально-экономического развития, различных форм хозяйствования.
Директивную информацию вырабатывают вышестоящие органы. Она определяет стратегию хозяйственной деятельности менеджеров, является основой управления.
Правовая информация определяет статус каждого работника, его должностное положение. С ее помощью устанавливают нормы хозяйствования и административного права, добиваются соблюдения законности.
Научно-техническая информация представляет данные о достижении науки и техники. Для ознакомления работников с новейшими разработками и рекомендациями научно-исследовательских учреждений и опытом передовых предприятий в отдельных организации созданы бюро научно-технической информации. Экономическая информация используется для обоснования управленческих решений и управления экономическим развитием организации. Она включает расчеты экономических показателей, результатов хозяйственной деятельности и т. д.
Плановая информация представлена заданиями, технологическими картами, планами по периодам работ, планами-нарядами и т.д. Административная информация предназначена для оформления деловых взаимоотношений между организациями, гражданами и устранения сбоев, неполадок; оформляется в виде приказов, распоряжений указаний, положений.
Производственная информация содержит оперативные сведения о технике, технологии, выполнении планов производства и реализации продукции.
Бизнесная информация представляет собой сведения о ценах на рынке, их тенденциях, уровне конкуренции, сроках и объеме поступления продукции, сервисе и рекламе, возможностях коммерческих операций, предпринимательском, коммерческом риске и т. д.
Нормативно-справочная информация включает нормы выработки и обслуживания, тарифную систему оплаты труда, размеры должностных окладов, справочные данные о технике, технологии, организации труда.
Учетно-бухгалтерская информация позволяет проконтролировать ход производства и его результаты, расходование средств, получения прибыли.
Статистическая информация позволяет получить достоверные, научно обоснованные законы, позволяющие принять правильные решения.
Содержание информации определяется потребностями управ-ленческих звеньев и вырабатываемых управленческих решений. К информации предъявляют определенные требования: точность и достоверность правильный отбор первичных сведений, оптимальность систематизации; достаточность, удовлетворение потребностей управляющих; доступность; своевременность поступления.
Достоверность поступающей информации определяется правдивостью правильностью, однократностью регистрации, точностью. Если информация проходит три-четыре передаточных звена, ее правдивость снижается на 8-10% за счет того, что сведения стареют и искажаются.
Информация должна быть достаточной, то есть ее количество должно в полной мере отражать состояние дел. Следует учитывать, что дефицит сведений приводит к принятию некачественных решений а излишняя информация усложняет выработку решения и делает его более дорогостоящим. Необходимо точно установить, кто должен передавать и получать информацию, какую и когда.
Доступность информации состоит в том, что она поступает и на-капливается в таком виде , чтобы ее можно было быстро и легко воспринять и использовать в управлении. Язык сообщений должен быть принятым адресату, важное значение также имеет наглядная информация графики, планшеты, световые табло, слайды и т. д.
Информация должна поступать к менеджерам своевременно. Если она поступает с опозданием, это приводит к экономическому ущербу. Из-за неоперативно переданной информации простаивает техника, страдает организация производства.
2 УРОВНИ ИНФОРМАЦИОННОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ § МЕНЕДЖМЕНТА И ТИПЫ ИНФОРМАЦИИ

Чтобы понять, как менеджеры используют информацию, необходимо Sохарактеризовать информационные потребности в двух измерениях: уровень на котором используется информация в организации и тип используемой информации. Управленческая деятельность на различных уровнях иногда требует различных видов информации.
На стратегическом уровне менеджеры нуждаются в информации которая помогает планировать и принимать решения о долго-срочном направлении деятельности фирмы. Они должны внимательно анализировать внешнее окружение организации, чтобы найти и применить решения, которые помогут ей эффективно действовать в этом окружении через определенное время. Требуемая на том уровне информация - комплексная, нерутинная, ориентированная на перспективу.
Информация, необходимая на уровне менеджмента подразделений касается направляющих и контрольных действий в отношении подчиненных единиц внутри организации. Менеджеры на оперативном уровне следят за ежедневным выполнением различных задач в пределах их сфер ответственности, Они планируют, организуют и контролируют повседневную работу внутри организации.
Четвертый уровень - это совершение сделок и регистрация. Ре-гистрация сделок и операций является основой для генерирования информации внутри организации. Прежде такая регистрация проходилась в различного рода документах - в главных книгах, на специальных карточках, в формулярах и т. д. С появлением компьютеров объемы накопления информации резко возросли.
Существуют различные типы информации. Общая информация возникает случайно или в ответ на специфические запросы, поиски. Отвечает на вопросы типа: "Что вы хотите знать?" или "Есть ли что-нибудь интересующее вас?" Например, когда менеджеры исследуют окружающую среду, они делают это для получения общей информации.
Поскольку общая информация обширна, ее трудно накопить заранее и сложно поддерживать в компьютерных системах. Она больше используется на стратегическом уровне, чем на оперативном. Общая информация не используется на уровне совершения сделок. Совершение сделок всецело опирается на специфическую информацию то есть информацию, которая удовлетворяет особым требованиям. Специфическая информация может быть запрошена при проверке баланса на вашем контрольном счете в автоматизированной кассовой машине. Она может быть и не запрошена, например, когда вы получаете уведомление, что стоимость пользования вашим телефоном увеличилась.
Стимулирующая информация подобна специфической. Однако если специфическая информация только осведомляет получателя о чем-либо, то стимулирующая требует действий. Действие совершается почти автоматически, оно заранее запрограммировано. Стимулирующая информация может быть запрошенной и незапрошенной, стимулируемое действие может быть любого типа.
Исключительная информация подобна стимулирующей. Однако возникают сложности из-за того, что она стимулирует специфический тип действия и запрашивается общим требованием, поступает, когда событие уже произошло. Следует отметить, что ни стимулирующая, ни исключительная информации не требуют комплексного решения.
"Когда план принимается к исполнению, менеджеры осуществляют контроль, чтобы убедиться в его выполнении. Контрольная информация необходима для корректировки отклонений от плана, коррективы не были заранее предусмотрены. Это отличает контрольную информацию от стимулирующей.
Распределительная информация полезна для решений о распределении людей, времени, оборудования или Денег в соответствии с проектами. Менеджер должен решать, как распределять ресурсы, находящиеся в его распоряжении. Он нуждается в данных, позволяющих ему получить информацию об относительных затратах и доходах по отдельным проектам.
И наконец, когда менеджеры взвешивают плюсы и минусы вхождения в новый рынок, они обдумывают направляющую информацию, для того чтобы принять решение о районе экономического включения организации. Направляющая информация используется до распределительной, которая, в свою очередь, применяется до контрольной, используемой для корректировки отклонений от плана.

§ 3. ВНУТРЕННЯЯ СИСТЕМА ИНФОРМАЦИИ

Для современных организаций характерна высокоэффективная внутренняя система информации, основанная на использовании новейших технологических средств. Она состоит из компонентов обработки информации, внутренних и внешних каналов ее передачи (связей), собственно информации.
Управляющие информационные системы последовательно реализуют принципы единства производственного процесса информации и организации путем применения технических средств сбора, накопления, обработки и передачи информации в сочетании о использованием аналитических методов математической статистики и моделей прогнозо-аналитических расчетов.
В производственном подразделении организации обеспечивается обобщение информации "снизу вверх", а также ее конкретизация "сверху вниз".
Информационный процесс, направленный на получение научно-технической, плановой, контрольной, учетной и аналитической информации, в информационных системах унифицирован и базируется на использовании электронно-вычислительной техники.
Повышение эффективности информационных систем достигается путем сквозного их построения и совместного употребления, что позволяет устранить дублирование и обеспечить многократное и полное использование информации, установить определенные интеграционные связи, ограничить число показателей, уменьшить объем информационных потоков. Информационное обеспечение предполагает предоставление пользователям сведений, необходимых для решения научно-производственных задач; создание наиболее благоприятных условий для распространения информации - Поведение соответствующих административно-организационных, научно-исследовательских и производственных мероприятий.
Информация и особенно ее автоматизированная обработка - сложные факторы повышения эффективности производства. Большую роль в использовании информации играют способы ее регистрации, обработки, накопления и передачи; систематизированное хранение и выдача в требуемой форме; производство новой числовой, графической иной информации.
В 80-е годы был осуществлен переход от отдельных управленческих информационных систем к единой внутренней системе сбора, разработки, хранения и представления информации (ВСИ). Произошла переориентация деятельности в сфере обработки информации на обеспечение ее конечной цели: удовлетворение потребностей руководителей на всех уровнях внутрихозяйственного управления. В связи с этим главное внимание уделяется точному формулированию вопросов, возникающих в сфере оперативного управления и получению информации & кратчайшие сроки для принятия необходимых решений. В зависимости от характера и содержания требуемой информации определяются соответствующие технические средства и методы обработки.
Основные принципы и цели внутренней системы информации: определение требований к ее содержанию и характеру в зависимости от целей организации;
выработка системы хранения, использования, предоставления информации в условиях централизованного и децентрализованного управления;
определение потребностей в технических средствах (в том числе в компьютерной технике) организаций в целом и каждого производственного подразделения;
разработка программного обеспечения, создание и использование банков данных;
проведение многовариантных расчетов в процессе разработки программ маркетинга, в планировании, контроле, сборе и обработке цифровой информации;
автоматизированная обработка и выдача текстовой информации; обеспечение копировальными устройствами, телексами, всеми средствами связи и коммуникаций в рамках организации в целом и ее отдельных подразделений;
автоматизация административно-управленческого труда на основе использования компьютерной техники.
Важными задачами внутренней системы информации являются: Координация деятельности по сбору и обработке данных финансовых отчетов на высшем уровне управления и в производственных подразделениях в целях повышения качества и своевременности поступления финансовой информации по организации в целом;
Определение основных направлений системы сбора, обработки и ; хранения первичных данных; определение основных направлений развития технологии обработки информации.
Уровень потребности каждого руководителя в необходимой ему информации - трудная задача, решение которой зависит от опыта и функций руководителя, а также его полномочий в принятии управленческих решений.
Внутренняя система информации выполняет следующие функции:
определение потребностей каждого руководителя в характере и содержании необходимой ему информации для целей оперативного управления производственно-сбытовой деятельностью;
определение потребностей в технических средствах организации в целом и каждого менеджера для обеспечения необходимой информацией;
централизованное планирование затрат на приобретение, аренду технических средств для обеспечения бесперебойного функционирования системы информации;
определение уровня затрат на использование технических средств в системе информации;
обеспечение должного уровня сбора, хранения и предоставления информации;
разработка программных средств, прикладных программ.

§ 4. ТЕХНОЛОГИЯ ИНФОРМАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Технология информационной деятельности включает в себя такие понятия, как материально-техническая база, виды информационной технологии, система ведения записей, носители информации, информационные базы данных, создание пакетов прикладных программ.
Развитие материально-технической базы информационной деятельности можно разбить на несколько этапов.
Первый этап, 50-60-е годы, характеризуется созданием и использованием крупногабаритных ЭВМ, появлением и быстрым развитием техники, накапливающей, систематизирующей, обрабатывающей и выдающей информацию; созданием и совершенствованием техники, специализированных систем связи; формированием целевых информационных банков. ЭВМ стали базой информационных систем управления в так называемой макроэлектронной форме.
Второй этап- 70-е годы - характеризуется созданием и ис-пользованием микропроцессоров во все более разнообразных производственных, информационных, транспортных и других устройствах. Это направление развития электроники дало толчок созданию и быстрому распространению миниатюрных видов вычислительной техники - мини-, микро- и персональных ЭВМ, что обеспечило возможность накопления и выдачи информации в самых различных формах и разнообразного назначения. На этапе, охватывающем 80-е и начало 90-х годов, информационные технологии становятся более эффективными, все глубже охватывают как управляемые производственные процессы, так и сами процессы управления, обеспечивают формирование автономных и интегрированных компьютерных систем.
Электронная техника позволяет экономить управленческие и накладные расходы; значительно повышает эффективность проектно-конструкторских работ, обеспечивает эффективное внутрихозяйственное планирование; заменяет секретарей-машинисток, делопроизводителей; в бухгалтерском деле облегчает составление письменных финансовых документов, осуществление бескассовых связей с банками и финансовыми учреждениями. Во внутрихозяйственной системе информации используют следующие виды вычислительной техники: ЭВМ крупногабаритные и персональные;
микропроцессоры;
средства телекоммуникаций;
электронные пишущие машинки, терминальные устройства со устроенной микроЭВМ;
средства автоматизированной обработки текстовой информации.
В системе оперативного управления производством мини-ЭВМ используются:
для разработки оперативных планов производства и контроля за их выполнением;
контроля движения запасов материалов, необходимых для процесса производства; расчета заработной платы;
контроля за поступлением заказов;
анализа данных о сбыте продукции; регистрации поступления платежей; ведения учета и отчетности.
Виды информационной технологии. При организации сбора и регистрации данных по принципу последовательных решений могут Применяться различные виды информационной технологии: сбор и регистрация данных непосредственно в процессе производства в форме единого документа и использование центральной ЭВМ для их агрегирования; обработка данных в режиме диалога для расчета показателей на терминале;
получение свободного документа, использование машиносчитывающего носителя информации, обработка данных на компьютерах.
Решение вопросов внедрения новых технологий требует комплексного, разностороннего подхода. Важно не только исследовать технико-экономические организационные аспекты проблемы, но и учитывать влияние внедрения новых технологий на положение работника в производственном процессе, В частности, требуется анализ трудовых функций работника, его образа действия, навыков, способностей, условий труда. Представляет большую трудность оценка трудовых и социально-экономических факторов.
Система ведения записей разрабатывается на основе специальных программ, направленных на облегчение доступа к требуемой информации и использования ее.
К важнейшим видам записей относятся: технологическая документация, чертежи, инженерно-конструкторские расчеты;
научная документация, опытно-конструкторские разработки, патенты и другая интеллектуальная собственность;
данные учета и финансовой отчетности, финансовая документация;
расчеты заработной платы рабочих и служащих; тексты контрактов и сопроводительная документация; тексты годовых фирменных отчетов и протоколов собраний акционеров;
данные для осуществления многовариантных расчетов в рамках программ маркетинга по продукту и хозяйственному подразделению;
данные для разработки планов и показатели планов. Обычно записи первичных данных делят на две группы: статистические (финансовые) отчетные показатели, а также текстовая информация; доклады, сообщения, отчеты о текущей хозяйственной деятельности фирмы и перспективы развития;
составленные на основе информации первой группы предложения и рекомендации по вопросам совершенствования управления фирмой в целом и по отдельным подразделениям.
Носители информации. Необходимая информация заносится на определенные формы - носители информации. Формы могут содержать информацию по организации в целом и каждому подразделению в отдельности. Каждая форма имеет свой перечень статистических данных и фактологической информации, позволяющих произвести детальный экономический анализ состояния и развития хозяйственной деятельности фирмы, разработать и принять необходимые управленческие решения.
Различают следующие виды форм: для хранения информации; регистрации данных; статистической (финансовой) отчетности; обследований.
Поскольку потребности в получаемой информации и ее содержание меняются в зависимости от изменяющихся внутренних условий, возникает необходимость в постоянном уточнении и переработке форм, содержащих первичные данные.
Информационные базы данных включают весь комплекс статистических показателей, характеризующих хозяйственную деятельность организации в целом и ее производственно-сбытовых подразделений, а также фактологический материал относительно всех факторов, влияющих на состояние и тенденции развития фирмы.
Обычно при формировании базы данных решается вопрос и о системе их хранения и обновления, а также обоснованной увязки, взаимной согласованности, возможности проведения сравнений и сопоставления данных. Это имеет существенное значение при объединении первичных данных в укрупненные группы (файлы) со своими реквизитами. Базы данных непрерывно обновляются на определенной систематической основе с учетом требований менеджеров -основных пользователей.
Создание пакетов прикладных программ, разработка стандартных программных средств организациями, выпускающими персональные ЭВМ, получили в современных условиях существенное развитие.
Разработкой пакетов прикладных программ занимаются как крупные, так и небольшие специализированные организации. Одни ориентированы на разработку программ для персональных компьютеров одного вида, другие - на разработку пакетов программ для разных видов персональных ЭВМ.
Разработкой пакетов прикладных программ занимаются также специалисты государственных учреждений, университетов на основе конкретных заказов и контрактов.
Контрольные вопросы и задания
I. Понятие и классификация информации.
2. Какие требования Предъявляют к информации?
3. Какие вы знаете уровни информационного обеспечения?
4. Какие вы знаете типы информации?
5. Расскажите о внутрихозяйственной системе информации.
6. Каковы принципы и цели внутрихозяйственной системы информации?
7. Перечислите задачи И функции внутрихозяйственной системы информации.
8. Какова технология информационной деятельности?

Глава 9 КОММУНИКАЦИИ
§ 1. КОММУНИКАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС

Коммуникации - это передача информации от одного объекта к другому, причем субъектами могут быть отдельные личности, группы или организации.
Основная цель коммуникационного процесса - обеспечить понимание информации, являющейся предметом обмена, то есть coобщений. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует в эффективности общения участвующих в нем людей. Чтобы лучше понимать процесс обмена информацией и условия его эффективности, следует иметь представление о его стадиях, в которых участвуют двое или большее число людей.
В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента:
отправитель - лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее;
сообщение - собственно информация, закодированная с помощью символов;
канал - средство передачи информации;
получатель - лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.
При обмене информацией отправитель и получатель проходят через несколько взаимосвязанных этапов. Их задача - составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен. Взаимосвязанные этапы таковы:
зарождение идеи;
кодирование и выбор канала;
передача;
декодирование.
Эти этапы представлены на рисунке 8 в виде простой модели процесса коммуникаций.
Зарождение идеи. Обмен информацией начинается с ее формирования или отбора. Отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена. К сожалению, многие попытки обмена информацией обрываются на первом этапе, поскольку отправитель не затрачивает достаточно времени на обдумывание идеи.
Важно помнить, что идея еще не трансформирована в слова или не приобрела другой формы, в которой может послужить для обмена информацией. Отправитель решил только, какую именно концепцию он хочет сделать предметом обмена. Чтобы осуществить его эффективно, он должен принять в расчет множество факторов.

Но в том, чтобы сообщить подчиненным конкретные сведения об их сильных и слабых сторонах и о том, как можно улучшить результаты работы. Идея не может заключаться в общих похвалах или критике поведения подчиненных.
Кодирование и выбор канала. Прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, использовав этого слова, интонации и жесты.
Отправитель должен также выбрать канал, совместимый с типом символов, использованных для кодирования. К некоторым общеизвестным каналам относятся передача речи и письменных материалов, а также электронные средства связи, включая компьютерные электронную почту, видеоленты. Если канал непригоден для физического воплощения символов, передача невозможна. Если канал не слишком соответствует идее, зародившейся на первом этапе, обмен информацией будет менее эффективным.
Выбор средств сообщения не должен ограничиваться единственным каналом. Желательно использовать два или более средств коммунникации. Процесс усложняется, поскольку отправителю приходится устанавливать последовательность использования этих средств и определять временные интервалы в последовательности передачи информации. Тем не менее исследования показывают, что одновременное использование средств обмена устной и письменной информацией обычно эффективнее. Ориентация на оба канала заставляет тщательно готовиться и письменно регистрировать параметры ситуации. Однако каждый информационный обмен вовce не должен быть письменным. В этом случае потоки бумаг становятся неуправляемыми.
Передача. На этом этапе отправитель использует канал для доставки сообщения получателю. Речь идет о физической передаче сообщения, которую многие люди по ошибке и принимают за сам процесс коммуникации. В то же время передача является лишь одним из важнейших этапов, через которые необходимо пройти, что-бы довести идею до другого лица.
Декодирование. После передачи сообщения отправителем получатель декодирует его. Декодирование - это перевод символов отправки в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют такое же значение для получателя, последний будет знать, что имел в виду отправитель, когда формировалась его идея. Если реакции на идею не требуется, процесс обмена информацией на этом должен завершиться.
Значительному повышению эффективности обмена управленческой информацией способствует обратная связь, когда отправитель, и получатель меняются коммуникативными ролями. Согласно ряду исследований, двусторонний обмен информацией по сравнению с односторонним хотя и протекает медленнее, тем не менее эффективнее снимает напряжение, более точен и повышает уверенность в правильности интерпретации сообщений.

§ 2. ВИДЫ КОММУНИКАЦИЙ

Поскольку руководитель исполняет свои роли и осуществляет основные функции с тем, чтобы сформулировать цели организации достичь их, качество обмена информацией может прямо влиять на степень реализации целей. Это означает, что для успеха индивидов и организаций необходимы эффективные коммуникации.
Коммуникации между организацией и внешней средой. На деятельность организаций оказывают влияние факторы внешней среды. От этих факторов зависят ее коммуникационные потребности. Организация пользуется разнообразными средствами для коммуникаций с внешним окружением. С имеющимися и потенциальными потребителями она сообщается с помощью рекламы и других программ продвижения товаров на рынок. В сфере отношений с общественностью первостепенное внимание уделяется созданию определенного образа, имиджа организации на местном, общенациональном или международном уровнях. Организации приходится подчиняться государственному регулированию и заполнять в этой связи пространные письменные отчеты. Это лишь немногие примеры из всего разнообразия способов реагирования организации на события и факторы внешнего окружения: Очень часто обсуждения, собрания, телефонные переговоры, служебные записки, отчеты и т. д., циркулирующие внутри организации, являются реакцией на возможности или проблемы, создаваемые внешним окружением
Межуровневые коммуникации в организациях. Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, то есть с высших уровней на низшие. Таким путем подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т.д.
Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в коммуникациях по восходящей, то есть снизу вверх. Передача информации с низших уровней на высшие может заметно влиять на производительность.
На любом из вышестоящих уровней может быть принято решение об отклонении новой идеи. Если предположить, что идея действительно хорошая, сообщение менеджеру об отклонении его предложения фактически проинформировало его о том, что организация не стимулирует его к поиску новаторских предложений. В результате организация может лишиться серьезной возможности повысить производительность и получить экономию.
Коммуникации по восходящей также выполняют функции едовещения верха о том, что делается на низших уровнях. Таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел. Последняя управленческая инновация в коммуникациях по восходящей - это создание групп из рабочих, которые регулярно, обычно один час в неделю, собираются для обсуждения и решения про- производства или обслуживания потребителей. Обмен информацией по восходящей обычно происходит в форме отчетов, предположений и объяснительных записок.
Коммуникация между различными отделами (подразделениями). В выполнение к обмену информацией По нисходящей или восходящей организация нуждается в горизонтальных коммуникациях. Она состоит из множества подразделений; обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий. Поскольку организация - это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные элементы работали согласованно, продвигая организацию в нужном направлении. Например, в компаниях наукоемких отраслей руководители среднего звена из производственных, маркетинговых и проектно-исследовательских отделов встречаются для координации действий обновлению продукции. На основе базовой технологии компании могут выпускать разнообразные продукты, поэтому чрезвычайно важно через проектно-исследовательский отдел получать информацию о том, что востребовано на рынке. Это позволяет организации сохранять близость к потребителю и продолжать эффективно удовлетворять его запросы. В обмене информацией по горизонтали часто участвуют комитеты или специальные группы. Дополнительные выгоды от коммуникаций по горизонтали заключаются в формировании равноправных отношений. Доказано, что такие отношения являются важной составляющей удовлетворённости работников организации.
Коммуникации руководитель - подчиненный. Возможно, наиболееe очевидным компонентом коммуникаций в организации являются отношения между руководителем и подчиненным. Хотя они служат примером обмена информацией по вертикали, есть смысл рассматривать их отдельно, поскольку она представляет собой составную часть коммуникативной деятельности руководителя. Исследования показали, что две трети этой деятельности реализуется между управляющими и управляемыми.
Некоторые из разновидностей обмена информацией между руководителем и подчиненным связаны с прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов; обеспечением вовлеченности в решение задач отдела; обсуждением проблем эффективности работы, достижением признания и вознаграждения с целью мотивации; совершенствованием и развитием способности подчиненных; сбором информации о назревающей или реально существующей проблеме; оповещением подчиненного о грядущем изменении, а также получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложе- ниях.
Коммуникации между руководителем и рабочей группой. В дополнение к обмену информацией между руководителем и подчиненным имеет место обмен информацией между руководителем и его рабочей группой. Коммуникации с рабочей группой в целом позволяют руководителю повысить эффективность ее действий. Поскольку в обмене участвуют все члены группы, каждый имеет возможность поразмышлять о новых задачах и приоритетах отдела, о том, как следовало бы работать вместе, о предстоящих изменениях "и возможных их Последствиях для этого или других отделов, о недавних проблемах и достижениях, предложениях рационализаторского характера. Кроме того, рабочая группа собирается без руководителей для обсуждения проблем, усовершенствований или надвигающихся перемен. Отношения равенства могут способствовать повышению удовлетворенности сотрудников своей работой.
Неформальные коммуникации. Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов (прошедших по системе Тайного сообщения). Поскольку по каналам слухов информация передается много быстрее, чем по каналу формального сообщения, руководители пользуются первыми для запланированной утечки и распространения определенной информации.
Исследования показывают, что информация, передаваемая по каналам неформального сообщения, то есть слухи, часто оказывается точной, а не искаженной.

§ 3. ПРЕГРАДЫ В КОММУНИКАЦИЯХ ПРЕДПРИЯТИЯ

Искажение сообщений. Когда информация движется в организации вверх и вниз, смысл сообщении несколько искажается: Искажение может быть обусловлено рядом причин. Сообщения могут искажаться преднамеренно в силу затруднений в межличностных контактах. Сознательное искажение информации может иметь место, когда какой-либо менеджер не согласен с сообщением. В этом случае менеджер модифицирует сообщение так, чтобы изменение смысла было в его интересах.
Проблема искажения информации может возникать также вследствие фильтрации. Фильтрация происходит по мере движения сообщений вверх, вниз или с уровня на уровень. Существует потребность в фильтрации информации, чтобы с одного уровня на другой направлялись только те сообщения, которые его касаются. Для ускорения движения информации или придания сообщению большей ясности сведения можно администрировать и упрощать перед направлением в сегменты организации. Поскольку менеджеры определяют, какие сообщения направлять, межличностные контакты могут подталкивать их к отсеиванию одних и акцентрированию других сообщений. Это может стать причиной непередачи важной информации в другой сектор организации или поступления информации с существенным искажением содержаний.
Сообщения, отправляемые наверх, могут искажаться в силу несовпадения статусов уровней организации. Руководители высшего звена обладают более высоким статусом, поэтому возникает тенденция снабжать их только положительно воспринимаемой информацией. Это может приводить к тому, что подчиненный не информирует руководителя о потенциальной или существующей проблеме. Далее, поскольку подчиненные хотят получить одобрение руководителя, они могут говорить ему только то, что он хочет услышать. Дополнительной причиной ухудшения качества поступающей наверх информации может быть повышенное внимание руководители среднего звена к сообщениям с верхних этажей власти по сравнению с информацией от подчиненных. В числе других причин, решающих работникам передавать информацию наверх, могут быть страх перед наказанием и ощущение бесполезности этого действия.
Информационные перегрузки. Преграды на путях обмена информацией могут также быть следствием перегрузки каналов коммуникаций. Руководитель, поглощенный переработкой поступающей
Информации и необходимостью поддерживать информационный обмен, не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию. Он вынужден отсеивать менее важную информацию и оставлять только ту, которая кажется ему важной; то же относится и к обмену информацией. К сожалению, понимание руководителем важности информации может отличаться от понимания таковой другими работниками организации. Информационные перегрузки могут быть вызваны также элементарной нехваткой технических средств связи и обработки информации.
Нерациональная организационная структура - еще одна причина, способная вызвать проблемы в коммуникациях. Если структура организации продумана плохо, вызывает дублирование функций, задач и полномочий, это неизбежно приводит и к параллельным потокам информации, ее искажениям и замедлению движения. Кроме того, чем больше уровней руководства в организационной структуре, тем больше вероятность информационных искажений, так как каждый уровень фильтрует и корректирует передаваемую информацию. Нерациональная структура может вызывать конфликты между различными подразделениями и отдельными руководителями, что естественно создает серьезные проблемы при обмене информацией и принятии управленческих решений. Психологические различия в восприятии. Люди интерпретируют одну и ту же информацию по-разному в зависимости от образова-ния, жизненного опыта, круга интересов, потребностей, эмоционального состояния. Очень важен также характер взаимоотношения между руководителем и подчиненным. В атмосфере доверия расширяются информационные потоки и повышается точность ин- формации: если руководители честны и открыты, информируя своих подчиненных, последние отвечают им тем же. , Семантические барьеры проявляются в том, что слова-символы,
используемые для кодирования информации, могут иметь разные значения для разных людей в зависимости от профессии, социального статуса, национально-культурных различий, должности и т. д. Ситуация усложняется тем, что во многих организациях, а иногда даже и в структурных подразделениях, вырабатывается собственный жаргон, что также может служить источником смысловых искажений.
Невербальные преграды. В невербальной коммуникации используются любые символы, кроме слов, например, выражение лица, поза, жест, интонация, которые, как всем хорошо известно из собственного опыта, способны существенно изменить смысл произносимых слов. Согласно исследованиям психологов, значительная часть речевой информации (иногда до 90 %) воспринимается не через слова, а через язык жестов, поз и интонацию. Это значит, что во многих случаях то, как мы говорим, гораздо важнее слов, которые мы произносим. Невербальные символы (точнее их противоречие или несоответствие вербальным) способны существенно исказить смысл передаваемого сообщения и создать дополнительные проблемы в общении.

§ 4. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КОММУНИКАЦИЙ

Рассмотрим некоторые способы совершенствования информационного обмена в организации.
Регулирование информационных потоков. Руководитель должен научиться оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации. Он должен стараться определить минимум и максимум в информационных обменах. Информационные потребности в значительной мере зависят от целей руководителя, принимаемых им решений и характера показателей оценки результатов его работы, а также его отдела и подчиненных.
Управленческие действия. Планирование, реализация и контроль формируют дополнительные возможности управленческого действия в направлении совершенствования информационного обмена. Обсуждение и прояснение новых планов, вариантов стратегий" целей и назначений, необходимых для более эффективной реализации намеченного, контроль за ходом работ по плану-графику, отчеты по результатам такого контроля -вот дополнительные действия, подвластные руководителю.
Системы обратной связи. Обратная связь составляет часть контрольно-управленческой информационной системы в организации. Один из вариантов системы обратной связи - перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения определенных вопросов. Любой руководитель преодолевает разрыв между собой и своими подчиненными путем создания продуманной системы коммуникаций, которая гарантирует прохождение сообщений вниз и восприятие их там.
Вопросы работников - еще один вариант системы обратной связи. Их можно проводить для получения информации от руководителей и рабочих по различным вопросам: четкого доведения до них шли деятельности; с какими потенциальными и реальными проектами они сталкиваются или могут сталкиваться; получают ли точную и своевременную информацию, необходимую для работы открыт ли их руководитель для предложений; информировали о грядущих переменах, которые отразятся на их работе, и
Системы сбора предложений разработаны с целью облегчения поступления информации наверх. Все работники получают при этом возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности организации. Цель подобных систем - снижение остроты тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх.
Чаще всего такая система реализуется в виде анонимных предложений которые работники опускают в специальные ящики. К сожалению этот вариант не слишком эффективен, ибо часто отсутствует механизм подтверждения факта рассмотрения предложений, и стимулирование работников, чьи предложения пошли организации на пользу.
Систему сбора информации можно создать путем развертывания частичной телефонной сети, через которую работники получают возможность анонимно звонить и задавать вопросы. Ответы направляются либо непосредственно работникам либо печатаются в информационном бюллетене. В некоторых организациях создаются группы руководителей и рядовых работников, которые встречаются и обсуждают вопросы, представляющие взаимный интерес.
Информационные бюллетени, публикации. Относительно крупные организации, как правило, издают ежемесячные бюллетени, которые содержат информацию для всех работников. В подобные бюллетени могут входить статьи с обзором предложений по поводу управления на темы охраны здоровья работников, нового контракта нового вида продукции или услуг, которые намечено предложить потребителям в скором времени, подборка "работник месяца" ответы руководства на вопросы рядовых работников. Печатные материалы могут дополняться видеолентами о работе организации. Современная информационная технология. Последние достижения в области информационной технологии могут способствовать совершенствованию обмена информацией в организациях. Компьютер уже оказал огромное воздействие на информацию, которую руководители вспомогательный персонал и рабочие рассылают и получают Электронная почта дает возможность направлять письменные сообщения любому человеку в организации. Это должно
уменьшить поток телефонных разговоров. Кроме того, электронная почта - эффективное средство связи между людьми, находящимися в разных конторах, городах, областях и даже странах.
Контрольные вопросы и задания
1. Какие вы знаете элементы коммуникационного процесса?
2. Что представляет собой модель обмена информацией?
3. Назовите этапы коммуникационного процесса.
4. Какие существуют виды коммуникаций?
5. Что может послужить преградой в организационных и межличностных коммуникациях?
6. Каковы пути совершенствования коммуникаций в организациях?

Глава 10 УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ
§ 1. ПОНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

Управленческое решение - результат творческого целенаправленного анализа проблемной ситуации, выбора путей, методов и средств ее разрешения в соответствии с целью системы менеджмента.
Импульсом к управленческому решению является необходимость ликвидации проблемы, уменьшение ее актуальности или исчезновение, то есть приближение действительных параметров объекта к желаемым, прогнозным. Анализ позволяет выявить и подтвердить наиболее вероятные причины, которые вызвали к жизни проблему. Чаще всего речь идет о следующих факторах:
неверных принципах, на которых основывается деятельность организации;
ошибочных критериях оценки деятельности организации, подразделения, коллектива или отдельного работника (завышенные критерии покажут наличие проблемы там, где ее в действительности нет, заниженные, наоборот, приуменьшат ее реальное значение); н
нарушениях в процессе достижения поставленных целей по причине не только случайной, но и инспирированной, обусловленной стремлением нанести ущерб организации или отдельному лицу;
непредвиденных обстоятельствах, например, стихийных бедствиях, техногенных катастрофах типа чернобыльской, политических и экономических катаклизмах. Наибольший интерес представляет
процесс принятия и реализации решений как последовательная смена взаимосвязанных стадий, этапов различных действий руководителя.
К управленческому решению предъявляют ряд общих требований.
Всесторонняя обоснованность означает необходимость принятия решения на базе максимально полной и достоверной информации.
однако этого недостаточно. Решение должно охватывать весь
спектр вопросов, всю полноту потребностей управляемой системы. для этого необходимо знание особенностей, путей развития управляемой, управляющей систем и окружающей среды. Требуется тщательной анализ ресурсного обеспечения, научно-технических возможностей, целевых функций развития, экономических и социальных перспектив предприятия, региона, отрасли, национальной мировой экономики. Всесторонняя обоснованность решения требует поиска новых форм и путей обработки научно-технической социально-экономической информации, то есть формирования передового профессионального мышления, развития его аналитико-синтетических функций.
Своевременность предполагает, что принятое решение не должно отставать или опережать потребности и задачи социально-экономической системы. Преждевременно принятое решение не находит почвы для реализации и может дать импульс к развитию негативных тенденций. Не менее вредны запоздалые решения. Они лишь усугубляют и без того болезненные процессы.
Под необходимой полнотой содержания подразумевают, что решение должно охватывать весь управляемый объект, все сферы его деятельности, все направления развития. В наиболее общей форме Правленческое решение должно охватывать: цель (совокупность целей) функционирования и развития системы средства и ресурсы, используемые для достижения этой цели;
основные пути и способы достижения цели;
сроки достижения цели;
порядок взаимодействия между подразделениями и исполните-
организацию выполнения работ на всех этапах реализации решения.
Полномочность - строгое соблюдение субъектом управления тех прав и полномочий, которые ему предоставлены высшим уровнем Управления. Сбалансированность прав и ответственности каждого звена и уровня управления - постоянная проблема, связанная с неизбежным возникновением новых задач развития и отставанием от них системы регламентации и регулирования. Согласованность с принятыми ранее решениями означает преемственность, непротиворечивость развития. Она необходима для соблюдения законодательства, постановлений, распоряжений. На уровне отдельной организации согласованность необходима для осуществления последовательной научно-технической, рыночной и социальной политики, четкого функционирования производственного аппарата. Согласованность с принятыми ранее решениями означает также необходимость соблюдения четкой причинно-следственной связи с общественным развитием. Если необходимо, должны отменяться решения, вступившие в противоречие с новыми условиями функционирования системы. Появление противоречащих друг другу решений - следствие неправильного развития, низкого уровня управленческой культуры.
Принятие и реализация управленческих решений требуют высокого уровня профессионализма и определенных социально-психологических качеств личности, чем обладают на все специалисты, имеющие профессиональное образование.
Мощным фактором, активизирующим продолы принятия и реализации решений, выступают современные средства оргтехники, включая вычислительные системы и сети. Они требуют высокого уровня культуры в области математики и программирования, технологии использования технических средств. Однако процесс принятия решения, выбора варианта всегда будет иметь творческий характер и зависеть от конкретной личности.
Обычно в принятии решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность.
При принятии интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что выбор их правилен. Здесь присутствует "шестое чувство", своего рода озарение" Несмотря на то, что интуиция обостряется с приобретением опыта, менеджер, ориентирующийся исключительно на нее, становится заложником случайности, с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.
Решения, основанные на суждении, сходны с интуитивными, вероятно потому, что на первый взгляд логика в них слабо просматривается. Но в их основе лежат знания и осмысленный опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, выбирают тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации прежде. Однако данный способ принятия решения тоже не очень надежен, хотя и подкупает быстротой и дешевизной. Слабость его в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, поэтому опыта ее решения нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате рискует упустить хорошую возможность в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее.
Интуитивные решения и решения, основанные на суждении, принимают в основном в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления используют рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.
Поскольку решения принимаются людьми, их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.
Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезы их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею. Авторы импульсивных решений легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказывается недостаточно обоснованными и надежными. Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, не уверены в себе, не боятся опасностей.
Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. таких решениях контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в них нет оригинальности, лоска, новаторства.
Осторожные решения характеризуются тщательной оценкой менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

§ 2. КЛАССИФИКАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Решение проблем, составляющее суть процесса управления, представляет собой волевое воздействие субъекта управления на объект ради достижения стоящих перед ним целей.
Результаты управленческих решений, особенно в рамках крупных организаций, затрагивают интересы множества людей.
Управленческие решения можно рассматривать с разных точек решения. Классификация решений необходима для определения общих и специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить качество, эффективность и преемственность управления. Управленческие решения можно классифицировать по самым разным признакам.
По субъекту управления выделяют решения государственных, хозяйственных, предпринимательских органов и общественных организаций. Например, государственные органы реализуют решения путем издания законодательных, организационных, распорядительных документов и проведения организационной работы.
По степени влияния на будущее организации решения делят на стратегические и тактические. Первые определяют основные пути развития; вторые - конкретные способы продвижения по ним. Так, решение организации выйти на внешний рынок будет стратегическим, а решение о проведении необходимых мероприятий с целью повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции - тактическим. Обычно стратегические решения принимают на высшем уровне управления организацией, а тактические - на низших.
Стратегические решения чаще всего диктуют обстоятельства, под влиянием которых высшее руководство берет на себя инициативу их принятия, поэтому они являются инициативными; тактические решения, конкретизирующие поступающие сверху указания, имеют характер предписаний.
В соответствии с временными границами можно говорить о перспективных решениях, реализуемых в будущем, и текущих, ориентированных на нужды сегодняшнего дня. К разряду первых можно отнести решение об инвестировании средств в реконструкцию предприятия; ко вторым - о вложении временно свободных денег в краткосрочные ценные бумаги.
В зависимости от продолжительности реализации принято выделять долгосрочные (свыше 5 лет), среднесрочные (от I года до 5 лет) и краткосрочные (до 1 года) решения.
Долгосрочные решения обычно имеют прогнозный характер, что обусловлено видением будущего, исходящим из условий и потребностей настоящего. В результате эти решения могут остаться и нереализованными, если будущая ситуация окажется иной или если иными станут потребности.
Среднесрочные решения отражают в обязательных для исполнения планах и программах, в соответствии с которыми осуществляются конкретные практические мероприятия. Планы и программы, конечно, тоже могут корректироваться, но не так часто - обычно только в чрезвычайных ситуациях.
Краткосрочные решения отражаются не только и не столько в планах, сколько в устных или письменных приказах или распоряжениях. Обычно их принимают без предварительной подготовки.
Таким образом, чем длиннее срок, на который принимают решения, тем более вероятностный характер будет носить результат, и, наоборот, чем этот срок короче, тем более результат детерминирован (определен).
По степени обязательности исполнения решения подразделяются на директивные, рекомендательные и ориентирующие, что на практике зависит от целого ряда обстоятельств, например, уровня на котором принимается решение, сроков воздействия их важности для организации.
Директивные решения обычно разрабатываются высшими органами управления в стабильных условиях по наиболее важным текущим и перспективным проблемам организации и предназначены для обязательного исполнения на ее низших уровнях.
Рекомендательные решения готовятся совещательными органами - различного рода комитетами и комиссиями. Их исполнение желательно, но необязательно, поскольку те, к кому эти решения относятся, не подчиняются тем, кто их принимает.
Ориентирующие решения, как и директивные, предназначены низших уровней управления, но действующих в условиях значительной свободы от центра. Ориентирующими можно считать решения являющиеся как бы "маяками" для плановых. По функциональному назначению можно выделить организационныe, регулирующие, координирующие, активизирующие и кон-тролирующие решения. Примерами организационных решений являются решения об учреждении акционерного общества, распределение служебных обязанностей и т.д. Регулирующие решения всего предписывают способ осуществления в определенных ситуациях тех или иных действий и выражаются в различных правилах распорядках, графиках, нормах, нормативах и пр. Координирующие решения имеют в основном оперативный характер, напри-мер распределение текущей работы среди исполнителей. Активирующие решения направлены на дополнительную мотивацию и процессов управления. Контролирующие решения служат для оценки результата тех или иных действий подчиненных. По способу принятия можно выделить выборочные и систематические решения. Первые обычно касаются одного или нескольких аспектов рассматриваемой проблемы, а вторые охватывают в целом, во всем многообразии и взаимосвязях. В зависимости от числа участников в работе над решениями они делятся на единоличные и коллективные. По способу принятия последние бывают консультативными, совместными и парламентскими.
Консультативное решение предполагает, что лицо, которое его окончательно принимает, советуется с окружающими - подчиненными или экспертами, а затем с учетом высказанных рекомендаций составляет собственный выбор. Совместное решение принимают в результате согласования со всеми участниками на основе консенсуса, парламентское базируется на том, что большинство причастных к нему лиц выражает с ним согласие.
По широте охвата выделяются общие и специальные решения, общие касаются одинаковых проблем, относящихся к самым раз-личными подразделениям организации, например, начала и окончания рабочего дня, обеденных перерывов, сроков выплаты и т. д. Специальные решения относятся к узким проблемам, присущим только одному подразделению или группе работающих в нем людей. По предопределенности управленческие решения принято делить запрограммированные и незапрограммированные. К первым проводит логика развития ситуации, в связи с чем остается выбрать лишь момент начала действий, степень их интенсивности и другие параметры, оптимизирующие результат. Чаще всего такие решения принимают в стандартных, регулярно повторяющихся ситуациях. В Противоположность этому незапрограммированные решения принижают в неординарных обстоятельствах, они требуют индивидуального творческого подхода, интегрирующего разносторонний опыт, данные специальных исследований, искусство и чутье менеджера.
По сфере реализации решения могут быть связаны с производством, сбытом, научными исследованиями, кадрами и т. д.

<< Пред. стр. 4 (из 12) След. >>

Список литературы по разделу